Symptomer på problemer

Hvilke enkelthendelser som kan tyde på problemer i styringssystemet og behov for restrukturering bør ledelsen ta hensyn til? toppnivå i en byråkratisk organisasjon? En slik faktor er arten og hyppigheten av problemer som linjeledere må løse. På grunn av mangelen på en mekanisme for å identifisere problemer i en byråkratisk organisasjon, er innføringen av problemer i styringssystemet helt avhengig av individuelle ledere. Dersom ledere ikke tar initiativ, vil antallet problemer være lite. Å ta opp et problem til ledere på lavere nivå er ikke en systematisk utført prosedyre, men avhenger i vesentlig grad av relasjonene som har utviklet seg mellom ledere på høyere og lavere nivå.

Få byråkratiske organisasjoner har sofistikerte sensorenheter for å skanne miljøet for å oppdage et problemområde eller et mulighetsområde. Selv om noen organisasjoner har i sine ledere spesialenheter, utfører økonomisk analyse og studerer markedsforholdene, er disse enhetene (som i å identifisere problemer) ikke organisk integrert i prosessen med å utvikle løsninger. De begynner ikke automatisk å utforske problemene som genereres av miljøet, og heller ikke å bruke programmerte løsninger.

I tilfeller hvor lederen er en av mange som ham, er han ofte isolert fra rundt organisasjonen ytre miljø. Bortsett fra de hendelsene som han direkte kan observere eller sanse, kan han være fullstendig uinformert om organisasjonens ytre miljø, og derfor la det være uten hensyn. Tilbakevendende problemer kan forbli uløst ganske enkelt fordi lederen ikke vet noe om dem, ignorerer dem eller ikke søker å oppdage dem. Selv om omstendighetene kan ha endret seg betydelig både i og utenfor organisasjonen, kan utdaterte svar fortsatt være i bruk.

Mange organisasjoner, som bruker datamaskiner, introduserer metoder for raskt å samle inn, registrere data og raskt utarbeide rapporter, slik at ledelsen i teorien kan ta alle nødvendige korrigerende tiltak. Vi finner imidlertid at i disse organisasjonene er problemidentifikasjon ganske primitiv, og selv om ledelsen mottar mye data, er det lite sannsynlig at informasjonen vil bidra til å identifisere problemer på riktig måte.

Det så vi tidligere viktige funksjoner informasjonsdivisjon er innsamling av data om hendelser utenfor og innenfor organisasjonen, som indikerer områder mulige problemer, og aktiverer en problemløsningsmekanisme. Selv om de nevnte organisasjonene har forbedret databehandlingsprosedyrer og data nå strømmer til ledere raskere, er det ingenting som tyder på at dette blir løst større antall problemer. Hvis lederen blir bombardert med rapporter, meldinger, rapporter, offisielle dokumenter og data, utvelgelsesprosess nødvendig informasjon kan bli uhåndterlig: han vil bli tvunget til å bruke tid på å søke etter problemer i datamassen, og det blir for lite tid til å løse dem.

I et byråkratisk styringssystem setter hver leder sin egen arbeidsmengde for å løse problemer. Hvis han er fornøyd med det eksisterende arbeidsoppsettet, er han kanskje ikke engasjert i å identifisere problemer, men i å forklare ansatte de eksisterende prosedyrene i organisasjonen, uten å være med på å løse problemer i det hele tatt. I slike tilfeller får ikke organisasjonen noe retur fra lederen. I et slikt styringssystem finner ikke andre medlemmer av organisasjonen (arbeidere og ansatte, forbrukere, leverandører, aksjonærer) støtte i å identifisere problemer som etter deres mening er viktige for dem personlig eller for gruppen som helhet. Problemidentifikasjon i dette tilfellet overlates vanligvis helt til individuelle lederes skjønn.

I tilfelle stabsledere, som bistår linjelederen, påpeker et problem, kan sistnevnte ignorere deres forslag. Dersom det ikke er allment akseptert enighet i organisasjonen om hva som er organisasjonens problemer, forblir også denne funksjonen hos den enkelte leder. Som et resultat kan en leder se en situasjon og tro at arbeidet utføres tilfredsstillende, mens en annen kan se på samme situasjon som å inneholde problemer og krever umiddelbar handling. Kontrasten i reaksjonen til de to lederne er derfor ikke bare en konsekvens av de forskjellige aktivitetene til hver av dem, men følger av forskjellen i oppfatningen av situasjonen. Hvis ledere tolker begrepet "organisasjonsproblem" annerledes, vil hver av dem identifisere seg annet nummer problemer. Noen vil kun reagere på situasjoner som truer effektiviteten til organisasjonen som helhet, noe som står i skarp kontrast til atferd der forbedringsområder søkes og omorganiseringer og endringer i arbeidsprosedyrer gjøres nå og da.

I et byråkratisk system er det følgelig en tendens til å identifisere som problemer hva ledere ønsker å vurdere problemer, snarere enn hva de er, enten det oppstår problemer i det ytre eller indre miljø organisasjoner. (I noen tilfeller fremmer ansatte ikke-eksisterende problemer kun for å rettferdiggjøre sin offisielle posisjon.) I mangel av en effektiv persepsjonsmekanisme er byråkratisk strukturerte organisasjoner preget av en langsom og ufullkommen reaksjon på endringer i miljøet utenfor og innenfor organisasjonen.

Hvis noen av de oppførte manglene i problemidentifikasjon oppdages, bør toppledelsen introdusere en problemoppfattende enhet i organisasjonen – informasjonsenheten.

Koordinering og ensretting av ledernes arbeid. Den neste mulige ulempen med det byråkratiske styringssystemet er mangelen på mekanismer for å koordinere ledernes aktiviteter. Derfor, hvis det viser seg at samarbeidet ledelsen ikke er god nok, bør dette problemet også tas opp av toppledelsen. I en organisasjon med 1000 ledere som ofte opptrer uavhengig av hverandre, er det mange svært alvorlige problemer.

La oss minne om at forvaltningsenheten i det foreslåtte systemet har hovedansvaret for å koordinere beslutningsprosessen. Etter avdekking sendes problemer til forvaltningsenheten som registrerer, klassifiserer i relevante og irrelevante, og avgjør om det finnes ferdige løsninger på de valgte problemene. Denne enheten betjener deretter problemløsningsmekanismen. Lokalisering av problemer i organisasjonen, deres prioriteringer bestemmes, ruten for deres passasje og ansvarlige personer er etablert, samt tidsplanen og nødvendige metoder for å løse dem (alle disse dataene er registrert). Deretter overvåker forvaltningsenheten fristene for å løse problemer, kontrollerer innholdet i vedtak og analyserer dem før godkjenningsprosedyren starter.

Selv om handlingene til ledere i et byråkratisk styringssystem koordineres gjennom en kommandokjede eller et hierarki av personer som har myndighet til å godkjenne beslutninger, brukes ingen dokumentasjon for å oppnå systemets integritet. Det er vanskelig å forestille seg hvordan systematisk lederatferd spontant kan oppstå fra en mengde underordningsrelasjoner. I en byråkratisk organisasjon er det verken en ledelsesenhet som forener ledernes handlinger i å utvikle beslutninger, eller en prosedyre for å overføre, distribuere problemer og sette tidsfrister for løsning av dem, eller prosedyrer for å sikre at nye problemer som kommer fra det ytre miljøet vil bli overført til riktig person for løsning.

Hvis for eksempel en forbruker (i salgssfæren) tar opp et produksjonsproblem, hvordan kan dette problemet nå produksjonen? I beste fall vil det gå langt til toppen av organisasjonen: Forbrukeren vil ta opp problemet med selgeren, som på sin side vil bringe det til sin nærmeste leders oppmerksomhet, og så videre oppover i kommandokjeden opp til seniorfunksjonæren som er ansvarlig for produksjonen, som tilsynelatende vil gi det videre til ledere på lavere nivå. Før et problem begynner å bli løst, vil det måtte gå gjennom en rekke nivåer i organisasjonen, og hver gang dets videre bevegelse vil avhenge av hver enkelt leders personlige skjønn.

Under slike forhold vil problemer gå tapt, glemt eller utsatt. Dessuten, i tilfeller der en avdeling (for eksempel produksjon) reiser spørsmål om arbeidet til en annen avdeling, kan det forventes usunn kritikk fra sistnevnte. Denne enheten kan bli defensiv eller bare ignorere problemet. Noen ganger vil problemer bevege seg i horisontal retning, for eksempel fra salgsavdelingen til lederen produksjonsavdelingen, men det er ingen sikkerhet for at produksjonen vil reagere riktig. I tillegg vet ofte ikke ledere hvem de skal henvise problemet til.

Som vi allerede har sagt, i et planlagt styringssystem blir ledere presentert for problemer som de forventes å jobbe med; I et byråkratisk system tar lederen selv valget av problemer. Som et resultat kan sistnevnte bare velge de problemene han er interessert i, eller de som han etter hans mening er i stand til å løse. Han kan ignorere eller utelukke fra vurdering alle andre problemer. For eksempel kan en produksjonsleder bruke all sin tid på problemer som er relatert til utstyr, mens han ignorerer de som er relatert til personell, kostnader osv. Og hvis hans personlig erfaring og interesseområdet ligger i utstyrsfeltet, så kan denne oppførselen betraktes som en naturlig reaksjon. Studier av ledere bekrefter faktisk at de først og fremst er opptatt av visse typer problemer.

Videre tar toppledelse, ved å delegere for mange oppgaver til individets skjønn, en viss risiko, siden ledere vil velge få viktige saker og ikke ta hensyn til viktigere oppgaver. Selv om vi ikke vurderer spørsmålet om disse utvalgte problemene vil bli vellykket løst, er det åpenbart at den samlede velferden i organisasjonen ikke vil øke mye dersom saken legges opp på denne måten.

Fordi det byråkratiske styringssystemet ikke har en problemvurderingsmekanisme der saker kan rangeres etter deres relative betydning, mangler det et prioritert system for å lede ledere til de problemene som betyr mest for organisasjonen. Hvis toppledelsen reserverer problemløsningsfunksjonen og hvis tiden som kreves for å løse dem overskrider tiden som er tilgjengelig for dem, vil antallet uløste problemer vil øke. I en slik organisasjon kan man observere få overbelastede ledere på toppnivå og samtidig ubrukte ledere på lavere nivå, et uforholdsmessig stort forbruk av ledernes totale tid, som lett oppstår når det ikke er en konstant opprettholdt tidsplan for å løse problemer.

Til slutt, i en byråkratisk organisasjon er det ingen sentralisert registrering av problemløsningsinnsats. Selv i tilfeller der ledere på høyere nivå distribuerer problemer til lavere nivåer, gjøres dette vanligvis verbalt. Hvis ledere får flere problemer eller er opptatt med å håndtere andre problemer, kan problemet de først fikk bli glemt. Derfor er det første skrittet som toppledelsen bør ta ved restrukturering av det byråkratiske styringssystemet, å opprette en ledelsesenhet i organisasjonen.

Kvalitet på lederes beslutninger. Hvis en leders kompetanse blir stilt spørsmål ved, kan toppledelsen ønske å kjenne til beslutningsprosessen. Den byråkratiske modellen mangler imidlertid strengt etablerte stadier, orden og nødvendige metoder for å løse problemer. Som metoder kan en leder bruke intuisjon, personlig erfaring eller råd fra ledere eller ledere. Ved å gjøre det, kan han savne noen veldig viktige stadier eller vil komme til den konklusjon at problemet ikke trenger å studeres, fordi han, som han tror, ​​vet årsakene som forårsaket det. På samme måte kan han bruke ufullkomne metoder for å identifisere årsaksvariabler eller kanskje ikke vurdere alle relevante faktorer.

For eksempel, når han studerer problemet med å redusere salgsvolum, vil lederen konsentrere oppmerksomheten fullstendig om de psykologiske aspektene og ignorere økonomiske krefter, som kan være kritisk i denne situasjonen. Eller han vil fokusere på det indre miljøet og ignorere påvirkningen fra det ytre miljøet, som kan inneholde bestemmende faktorer. En leders analyse og resultater kan også være påvirket av skjevheter og resulterende skjevheter, slik at han ender opp med å jobbe med bare to eller tre relevante faktorer fordi det er praktisk for ham eller fordi han ikke er kvalifisert til å isolere disse faktorene. Han er kanskje ikke engang overbevist om at disse variablene er signifikante, og i stedet for å utforske dem, vil han stole helt på sin egen erfaring og personlige mening.

Annen typisk feil i en byråkratisk organisasjon er at ledere bare kan utføre et delvis søk etter en løsning på et problem, ikke fremheve alle alternativene. Ofte (i spesialisert litteratur eller inn teknisk dokumentasjon) det er "svar", dvs. de beste løsningene på visse problemer, men ledere overser noen ganger disse informasjonskildene og er mer sannsynlig å stole på sin egen begrensede kunnskap og erfaring.

I et byråkratisk styringssystem kreves det ikke alltid at beslutninger tas basert kun på organisasjonens mål. Når beslutningsprosessen er utformet, beregnes gevinsten for hvert alternativ, og det eneste kriteriet som brukes er organisasjonens mål. Dette gjør at ledere kan sammenligne løsninger ved hjelp av spesialdesignede skjemaer, og forvaltningsenheten kan enkelt kontrollere riktigheten av sine beregninger.

I et byråkratisk system har ledere bevisst eller ubevisst muligheten til å velge beslutningsalternativer som tjener deres personlige mål fremfor organisasjonens mål. Selv i tilfeller hvor en leder forsøker å være upartisk ved valg av alternativer, kan grunnen til å velge en eller annen handling være personalets oppfatning. I tillegg kan lederen unnlate å beregne utbetalingene for hvert av disse alternativene og glemme å etablere kostnader (eller input) og resultater (eller output). I noen tilfeller kan utbetalingen av hvert alternativ ikke forutsies på forhånd, og selv om det er betydelig risiko, må lederen ta valget kun på grunnlag av sitt personlige skjønn. (Men dette er ganske forskjellig fra ledelsen gjør ingen innsats for å evaluere kjente alternativer i forhold til organisasjonens mål.)

For å oppsummere kan vi si at i en byråkratisk organisasjon er det ingen midler som gjør det mulig å fastslå at lederen bruker målene som er foreskrevet for ham som et kriterium for å velge en beslutning. For å forbedre beslutningsprosessen må toppledelsen sette mål på forhånd og spesifisere metodene som ledere vil bruke for å løse disse problemene.

Koordinering av vedtak. En leder på toppnivå kan også bekjempe konflikter som gjør at ledere på mellomnivå som er underlagt ham, ikke klarer å oppnå effektivt samarbeid mellom enhetene de leder. Denne situasjonen er et symptom som indikerer behovet for å forbedre mekanismen for å oppnå enighet. I beslutningsmodellen vi foreslår sikrer prosessen med å komme til enighet i organisasjonen (6. trinn) det optimal løsning for hele organisasjonen. I et byråkratisk styringssystem er det ingen mekanisme for å avklare beslutninger for hele organisasjonen, som gjør det mulig å beregne avkastningen organisasjonen mottar; Hver beslutningsleder er ansvarlig for arbeidet til sin avdeling og kan ikke være involvert i arbeidet til andre avdelinger. Situasjonen er som om hver leder hadde sin egen virksomhet.

Kampen mot suboptimalisering er spesielt vanskelig i et byråkratisk styringssystem. Siden i dette systemet grunnlaget for å belønne en leder er resultatene av å oppnå lokale mål av enheten han leder, vil hver leder strebe med all makt for å nå nettopp disse målene. Imidlertid er de lokale målene til avdelinger ofte i strid med hverandre, så vel som målene til hele organisasjonen. Ledere er ikke pålagt å sammenligne sine beslutninger med beslutninger til andre ledere og er ikke pålagt å i fellesskap vurdere deres innvirkning på beslutninger til andre avdelinger. Selv om en leder mottar uoffisiell informasjon fra en annen leder om et vedtak han planlegger eller gjennomfører, har han ikke plikt til å endre vedtaket han har fått fullmakt til å iverksette for. Han må bare endre avgjørelsen når en overordnet tjenestemann gir ham passende instruksjoner. Samtidig beregner ikke forvaltningsenheten den nettoavkastningen organisasjonen mottar.

Mye av det som har blitt kalt begrepet «politikk i en organisasjon» genereres nettopp av disse omstendighetene. Det ser ut til at det byråkratiske styringssystemet fremmer konkurranse og konflikt mellom ledere i stedet for deres samarbeid for å oppnå felles mål for organisasjonen.

I den byråkratiske modellen er det ingen klar mekanisme for å koordinere og koordinere arbeidet til ledere, så vel som arbeidere og ansatte, og det er ingen måte å være sikker på at etter at en beslutning er tatt, vil personalet handle strengt i samsvar med den. . En av forutsetningene som legges til grunn i den byråkratiske modellen er at underordnede vil opptre i henhold til instrukser. Hvordan sikrer en byråkratisk organisasjon at menigheten er enig i en avgjørelse dersom, som ofte skjer, underordnede ikke følger instruksjoner? Ledere har alltid rett til å disiplinere eller belønne underordnede. Men i et byråkratisk system er belønning ikke knyttet til beslutningsprosessen: personell belønning avhenger ikke av graden av deres enighet med beslutninger, og de mottar ikke en andel av avkastningen gitt av en gitt beslutning.

Derfor vil organisasjonens personell bare bli veiledet av det nye vedtaket i den grad det er nødvendig for å sikre at tilstrekkelige oppsigelsesgrunner ikke oppstår. Og her er det igjen ansvar for at underordnede følger etter beslutninger tatt, ligger hos hver enkelt leder, og det ser ut til at hver leder må ha evnen til å «lede laget» for å sikre at beslutninger blir tatt. Dessverre blir dette talentet aldri identifisert eller vurdert for dets faktiske innflytelse på oppførselen til underordnede. Faktisk må lederen oppnå den nødvendige oppførselen til underordnede med alle tilgjengelige midler. På grunn av restriksjoner opprettet av fagforeninger eller på grunn av mangel på arbeidskraftressurser, kan det hende at sanksjonene som en leder kan ty til, ikke er effektive nok.

Personalet (som ikke har noen spesielle fullmakter) står også overfor problemet med å overbevise linjeledere om å akseptere beslutningene som foreslås dem. Igjen er denne aktiviteten basert på antakelsen om at linjeledere alltid oppfatter og handler på "gode" beslutninger fra hovedkvarteret. Praksis tilsier imidlertid at dette ikke alltid er tilfelle og stabsledere må også stole på det såkalte «organisasjonstalentet» for å «presse» løsningene de foreslår til linjeledere; men de, som linjeledere, har ikke fordelen av presise sanksjoner eller metoder som garanterer suksess.

Generelt, under betingelsene for en byråkratisk modell, er ordinært personell så ekskludert fra beslutningsprosessen at de ikke en gang rapporterer at de forstår (eller ikke forstår) de foreslåtte løsningene. Det er ingen permanent mekanisme for å avklare vedtak og tilbakemelding. Tvert i mot, i det beslutningssystemet vi beskrev, er det lagt til grunn at vedtaket allerede før iverksettelse skal avklares av de ordinære ansatte som skal delta i gjennomføringen. Dette vil sikre at personalet forstår beslutningen, forstår deres nye ansvar og endringene de må gjøre i den vanlige utførelsen av oppgaver.

Optimalisering av lokale mål, tilstedeværelsen av krangling i organisasjonen, motsetninger mellom linje- og stabspersonell, samt motstand fra vanlige arbeidere, synes å være de mest åpenbare og slående symptomene som indikerer behovet for å innføre effektive prosedyrer for avklaring, koordinering og tilbakemelding mekanismer. Ledelsesenheter kan sikkert gi betydelig bistand til å løse disse problemene i en byråkratisk organisasjon.

Setter løsningen ut i livet. Det neste problemområdet som toppledelsen må ta hensyn til er måten løsninger implementeres på. I en byråkratisk strukturert organisasjon, når empowerment gis, er det ikke alltid anerkjent at den resulterende løsningen på et problem må ha en konkret form, og det ser ikke ut til å være noen enighet om at sluttresultatet av å utvikle løsninger er å løse problemene i organisasjonen. . Så en leder kan stole helt på verbale instruksjoner, mens en annen kan gi lange instruksjoner (som kan gjøre det vanskelig å forstå nøyaktig hva de skal gjøre). Underordnede i en slik organisasjon vet ikke alltid om en beslutning er offisielt godkjent: de tror kanskje at lederen kan ha gitt uttrykk for egen mening eller rett og slett diskutert problemet med dem, eller etablert en formell policy. Derfor er det fortsatt uklart for underordnede om de kan stole på sin egen erfaring, handle som vanlig eller følge instruksjonene de mottar.

Siden mange instrukser gis muntlig og ledelsesbeslutninger som sendes til eksekutorer ikke alltid registreres, oppstår misforståelser om instruksens art og vedvarer uavhengig av om instruksen ble gitt eller ikke. Videre er lederen, etter all sannsynlighet, ikke i stand til å huske alle ordrene som ble gitt til ham over lang tid, spesielt hvis de ble gitt til mange underordnede. I tillegg, hvis bestillinger er lange eller svært tekniske, kan underordnede glemme eller misforstå innholdet, og dermed redusere effektiviteten til slike beslutninger.

Konflikter forårsaket av uklarheter i myndighetsfordelingen kan oppstå når ledere gir instruksjoner til ansatte som går utenom sine nærmeste ledere. Ansatte i hovedkvarteret kan også overskride sin myndighet ved å gi ordre direkte til eksekutører. Som et resultat kan organisasjonspersonell motta motstridende instruksjoner, være i en tilstand av usikkerhet og ikke vite hvem sine instrukser de skal følge, spesielt i tilfeller der de som gir ordre tjenestemenn kan direkte eller indirekte ilegge straff for manglende overholdelse av instruksjonene de gir. Vi kom til den konklusjonen at god forbindelse i en organisasjon kan ikke implementeres uten en skikkelig mekanisme for implementeringen.

Effektiviteten av løsninger kan reduseres på grunn av utilfredsstillende forberedelser til implementering. Uten en plan for å forberede implementeringen av løsningen, kan avdelingen ha ekstremt mangel på ressurser på det mest uleilige tidspunktet. Andre aspekter ved avgjørelsen kan også være inkonsekvente. Det er for eksempel kjøpt inn utstyr, men det er ikke utviklet planer for å lære opp personell i bruken. Tiden som kreves for å feilsøke dette utstyret kan ikke ha blitt tatt i betraktning, eller lederen kan ikke ha estimert kostnadene ved å implementere løsningen. Til slutt, hvis flere avdelinger (for eksempel teknologi-, salgs- og personalavdelinger) må implementere beslutningen, noe som skjer ganske ofte, så har det byråkratiske systemet sjelden en ferdig gruppe til å koordinere sin innsats.

Med tanke på styringen av anvendelsen av løsninger (trinn 9), ser vi det for å sikre effektiv prosess Ved beslutninger kreves det en tilførsel av skriftlige vedtak. Men fordi mange organisasjoner ikke oppretter en slik reserve, kan tilbakevendende problemer løses på nytt. I dette tilfellet er fasene med å forberede seg på å gå live med løsningen, administrere implementeringen og verifisere effektiviteten vanskeligere enn de kan være, og det er usannsynlig at lignende organisasjon vil raskt kunne tilpasse seg uforutsette omstendigheter. Mangelen på et arkiv med beslutninger gjør det vanskelig å oppdage feilaktige beslutninger, avklare dem og kontrollere ledernes aktiviteter. Organisasjoner registrerer ofte data hvis verdi er mye lavere enn verdien av beslutninger, så mangelen på et arkiv med beslutninger skyldes ikke kostnadene ved opprettelsen, men ganske enkelt det faktum at registrering av beslutninger fra ledere ikke er nødvendig. Uten et slikt reservoar av velformulerte beslutninger, blir lederen og hans underordnede fratatt en kilde til ferdige svar når miljøet de jobber i endres.

Å kontrollere effektiviteten av beslutninger (trinn 10) er ikke en integrert del av prosessen med å løse problemer i en byråkratisk organisasjon. Ledere i en slik organisasjon har rett til å kontrollere gjennomføringen av beslutningene de tar, men det oppstår et naturlig spørsmål om effektiviteten av slik verifisering, selv om den utføres regelmessig. Det kan ikke være sikkerhet for at disse forvalterne faktisk vil vurdere sine beslutninger ved å sammenligne forventet avkastning med den faktiske avkastningen på hver beslutning. I tillegg, når situasjonen endrer seg utenfor eller inne i organisasjonen, kan ineffektive løsninger brukes. I kontrast, som vi har sett, i et planlagt styringssystem, hjelper testing av effektiviteten til en løsning å identifisere nye problemer. Til slutt, hvis en organisasjon ikke krever periodisk gjennomgang av effektiviteten til alle iverksatte beslutninger, kan det ikke hevdes eller garanteres at underordnede er enige med dem.

Systematisk testing av effektiviteten av beslutninger berører et viktig aspekt ved relasjoner mellom mennesker i en organisasjon. Hvis det etter fullført inspeksjon er nødvendig å iverksette disiplinære tiltak, utføres de mer rimelig, uten å miste følelsen av proporsjoner. I en byråkratisk organisasjon er en leder bare i stand til å gjennomgå bestemte beslutninger eller bare oppførselen til visse underordnede, noe som kan føre til usunne forhold og anklager om partiskhet fra hans side. Hvis en leder ikke tar hensyn til noen tilfeller av krenkelser fra noen ansatte og samtidig hyller og overdriver andres fortjenester, vil dette føre til favorisering og diskriminering.

Dersom det avdekkes mangler under implementeringen av en løsning, må toppledelsen bestemme nøyaktig hvordan hver oppgave skal utføres. For å gi nødvendig kontroll og tilbakemelding spesiell betydning skaffer seg uavhengig verifisering av effektiviteten til løsninger.

Uforutsigbar oppførsel av ledere. Når toppledelsen vurderer å revidere sitt nåværende styringssystem, kan den oppleve at det er vanskelig å identifisere felles negative egenskaper i ledernes adferd, og dette hindrer valg av nødvendige tiltak. Hvis en organisasjon lar ledere bestemme hvordan de vil gjøre jobben sin og underordnede til å gjøre sin, er den første tingen å studere den uforutsigbare, tilfeldige oppførselen til ledere, siden organisasjonens effektivitet i dette tilfellet også vil være tilfeldig og uforutsigbar. Derfor, fordi personellet i en byråkratisk organisasjon ikke systematisk søker etter en enkelt optimal prosedyre for beslutningsprosessen, vil en organisasjon med hundre ledere ha en rekke individer som korrekt forstår sin rolle og utfører oppgavene sine effektivt, en relativt stor mellomgruppe av ledere som sannsynligvis vil utføre noen oppgaver godt og andre mindre effektivt, og et lite antall ledere som har en tendens til å misforstå sin rolle. Arten av denne fordelingen av lederskap kan være kritisk: Hvis en organisasjon har for mange ineffektive ledere, kan den lett gå konkurs.

Opprettholde effektiviteten til den byråkratiske organisasjonen isering innebærer vanligvis å bestemme antall ledere som trengs og ansvar for hver, og deretter velge passende ledere for den nye stillingen. Ledelsens bemanningsplaner sørger for utvelgelse, opplæring og evaluering av personell.

De fleste organisasjoner har en slags plan for å beholde og utvide ledergruppen. Disse planene er basert på en antagelse om at kilden til ledelsesproblemer er lederen selv. Følgelig mener toppledelsen det optimal måte plukke løgner gjennom attraksjon de beste lederne gjennom forbedrede seleksjons-, opplærings- og vurderingsmetoder. Seniorledelsen tar alvorlig feil hvis den ikke bruker den samme tilnærmingen til å løse ledelsesproblemer som den bruker for å løse ikke-ledelsesproblemer.

Hvis en organisasjon maser under vekten av ineffektive beslutninger, bør dens formelle beslutningsprosess vurderes, og identifisere retningslinjer, prosedyrer, praksiser, normer og mål som brukes til å formulere organisasjonens beslutninger. Det er også nødvendig å studere nøye hvordan den etablerte prosessen implementeres, enten den er bestilt nødvendig utstyr om riktig personell er involvert i oppbyggingen av styringssystemet og om implementeringen av løsninger styres. Til slutt er det nødvendig å kontrollere om ledere følger prosedyrene som formelt er etablert av beslutningsprosessen.

Kilden til problemene kan ligge i den opprinnelige utformingen av kontrollsystemet. Toppledelse fokuserer vanligvis oppmerksomheten på løsningens anvendelsesfase og på å tiltrekke kvalifiserte ledere til organisasjonen. Men hvis den første utformingen av systemet er ufullstendig eller dårlig forberedt, vil også implementeringen, styringen av applikasjonen og kontrollen av systemet være utilfredsstillende. Ganske ofte, men urettferdig, faller all skyld på den enkelte leder. Faktisk bør hele kontrollsystemets design være gjenstand for større gransking og evaluering.

Drift av kontrollsystemet. Det er all grunn til å tro det hovedårsaken Vanskelighetene og den ineffektive driften av det byråkratiske styringssystemet er at innsatsen til ledere ikke fordeles i samsvar med strømmen av problemer. De prøver å eliminere denne mangelen ved å la ledere velge oppgaver etter eget skjønn, men det kan vise seg at de ikke er oppgaver i beslutningsprosessen. Imidlertid aksepterte vi helt fra begynnelsen at lederens eneste funksjon er problemløsning, og at i en dynamisk situasjon kan enhver organisasjon bare overleve gjennom vellykket problemløsning. Når ledere utfører oppgaver som ikke løser problemer, vil mange viktige problemer forbli uløste (for eksempel hvis salgssjefen blir personlig involvert i salg, eller forskningssjefen gjør sine egne undersøkelser, eller lederen av personalavdelingen intervjuer nyansatte) . å jobbe).

I dette tilfellet er ikke lederen forskjellig fra en ansatt som ikke utvikler en løsning.

I en byråkratisk organisasjon er lederen ansvarlig for arbeidet til enheten som er betrodd ham, så han streber etter å løse de oppgavene som etter hans mening fører til oppnåelse av målene som er satt for enheten hans. For eksempel kan en salgssjef forsøke å redusere salgsnedgang ved å studere aktivitetene til salgsagenter og forstå faktisk salgsytelse. Kanskje han vil oppnå merkbar suksess med å nå målene som er satt for enheten hans, men han fullfører kanskje ikke hovedoppgaven sin: identifisere årsakene som forårsaker ugunstige situasjoner og finne beste handlinger, som kan utføres av hans enhet for å optimalisere situasjonen. Ledereffektiviteten reduseres også når toppledelsen tildeler ikke-beslutningsoppgaver til ledere på mellomnivå (for eksempel tidkrevende kontoroppgaver som lett kan utføres av mindre kvalifiserte personer).

Toppledelsen kan også ødelegge ethvert ønske om å løse problemer blant mellomledere dersom de tildeler seg selv denne funksjonen. I ulike organisasjoner forekommer dette fenomenet i varierende grad på grunn av at i en byråkratisk organisasjon har toppledelsen ulike syn på hva ledere bør gjøre. I ett tilfelle kan en leder på toppnivå styrke lederne som er underordnet ham og være enig i beslutningene de vil utvikle for sine avdelinger. Ellers er en slik leder ikke trygg på sine underordnede, og reduserer dermed deres ønske om å jobbe med å løse problemer. Da kan det oppstå en feilfordeling av ressursene til organisasjonens lederpersonell: noen ledere er overbelastet og kan ikke løse alle eksisterende problemer, mens andre er engasjert i å løse problemer som er uvanlige for dem.

Kontrollere aktivitetene til ledere i en byråkratiskskaya styringssystem er hovedsakelig begrenset til periodisk evaluering av ledere og kjennskap til arbeidet til deres avdelinger (spørsmålet om belønning av ledere på mellomnivå avgjøres på grunnlag av subjektive vurderinger fra toppledelsen.) Dessverre er det i et slikt system ingen mekanisme for kontroll antall beslutninger tatt av ledere, og deres kvaliteter. I så måte skiller det byråkratiske systemet seg kraftig fra det foreslåtte, som lar toppledelsen, divisjonsledelsen, veiledere og frontlinjemedarbeidere granske beslutninger før de implementeres.

Dette betyr imidlertid ikke at det ikke finnes kontrollpunkter i det byråkratiske systemet. En beslutning som krever betydelige utgifter eller budsjettendringer kan først vurderes av toppledelsen. Linjeledere gjennomgår og stiller spørsmål ved beslutningene til stabsledere. Men selv om det finnes muligheter for slike tester, kan de som vurderer disse avgjørelsene bruke svært personlige kriterier i sitt endelige valg.

I et byråkratisk styringssystem er det svært vanskelig å måle effektiviteten til beslutningstakingsfunksjoner, fordi beslutninger i det vanligvis vurderes ikke etter mengden av produksjonen til organisasjonen per enhet av produksjon (beslutning). Derfor er vurderingen av en beslutning tatt av et byråkratisk system vanligvis innhentet på grunnlag av skjønn. Et mål på en leders effektivitet er enhetens ytelse: Hvis ledere oppnår sine mål innenfor akseptable kostnader, antas de å jobbe effektivt. Imidlertid er det en forskjell mellom disse to målemetodene: for å bestemme effektiviteten til lederen av en enhet, må ikke bare resultatene av enhetens arbeid måles, men også de spesifikke handlingene eller beslutningene til hodet selv.

Utilstrekkelig målepresisjon og mangel på mekanismer for å overvåke enhetens ytelse gjør det ekstremt vanskelig å skille påvirkningen fra ledelsesbeslutninger fra påvirkningen fra andre faktorer. Ytelsesresultater kan være forårsaket enten av årsaker utenfor enheten, eller de kan gjenspeile beslutningene til en seniorleder, hovedkontoransatte eller ledende ansatte. Men hovedinnvendingen mot å bruke avdelingsprestasjoner som et mål på lederprestasjoner er at det ikke er sensitivt nok til å vurdere bidraget til en bestemt leder. Faktisk kan en enhet ha svært høy ytelse med svært dårlig leder: Hvis det er økt etterspørsel etter et produkt, kan salgsvolumet øke uten noen innsats fra salgssjefens side ( ytre årsak). Oppsummert kan det sies at måling av lederes ytelse utvilsomt representerer mer den rette veien måle deres aktiviteter enn å måle arbeidet til enhetene de leder.

På grunn av det faktum at det i en byråkratisk organisasjon ikke er noe system med insentiver for ledere som stimulerer effektive løsninger, er det mer sannsynlig at en slik organisasjon fremmer konkurranse enn samarbeid mellom ledere. Dessuten, hvis en leder blir belønnet basert på ytelsen til enheten han leder, kan det forventes at han streber etter å "rapportere godt", uansett hvor mye ytelsen hans kan hindre produktiviteten til andre ledere.

Dermed ser vi at dersom beslutningssystemet ikke er utformet som en helhet, så vil mange av kontrollsystemmanglene vi har diskutert oppstå. Overhaling av et byråkratisk styringssystem krever at ledelsen på toppnivå definerer atferden den forventer å oppnå etter overhalingen, identifiserer tilfeller der resultatene den forventer ikke oppnås, og iverksetter passende tiltak.

<< Назад |   Innhold |   Seksjoner:

Hovedmålet med arbeidet på dette stadiet er en fordypning av problem-symptomer, d.v.s. problemer-konsekvenser.

Dette kan vanligvis gjøres på grunnlag av markedssituasjonsovervåkingsdata, som er både formelle og uformelle.

I effektivt opererende selskaper overvåker markedssjefer konstant mulige årsaker til problemer. Hovedindikatorene på mulige problemer anses vanligvis å være dynamikken i salgsvolum, markedsandel, fortjeneste, samt antall bestillinger mottatt fra selskapets forhandlere, nivået på forbrukerklager og konkurransetilstanden.

4. Identifisering av de mistenkte årsakene til problemet (grunnproblemer).

For dette formål, for hvert problem-symptom, identifiseres problemene-årsakene til deres forekomst i henhold til et bestemt skjema. Avsnitt 4.4 er viet spørsmålet om å bruke en spesiell metode - logisk-semantisk modellering - når man løser disse problemene.

Identifisering av problem-årsaker kan utføres i følgende retninger:

• - handlinger fra konkurrenter;
• -- forbrukeratferd;
• - endringer i virksomheten til selskapet selv;
• -- endringer i det eksterne markedsføringsmiljøet.
• 5. Bestemme handlinger for å dempe problemet. På dette stadiet genererer lederen og forskeren, i fellesskap eller hver for seg, innenfor rammen av tilgjengelige ressurser, flere tilnærminger for å løse de identifiserte grunnleggende problemene, om innholdet som er oppnådd enighet om. Disse tilnærmingene er basert på tiltak for å forbedre bruken av individuelle elementer i markedsføringsmiksen.
• 6. Fastsettelse av forventede konsekvenser av disse handlingene. Hver markedsføringshandling analyseres ved å svare på "hva hvis?" Med andre ord, den mulige innvirkningen av beslutningene som tas, bestemmes ikke bare på problemet som skal løses, men også på markedsføringsprogrammet som helhet. I tillegg er det tilrådelig å avgjøre hvilke tilleggsproblemer som kan oppstå dersom vedtaket som er tatt ikke blir gjennomført.

Vanligvis er rekkevidden av konsekvenser av mulige markedsføringshandlinger ganske åpenbare. For eksempel, hvis du begynner å annonsere for produktene dine gjennom andre medier, kan antallet forbrukere som leser den annonsen forbli det samme, eller øke eller reduseres. I tillegg til forbrukere er det noen ganger lurt å studere reaksjonen på dine beslutninger også fra mellommenn og/eller leverandører.

7. Identifisere lederens forutsetninger om disse konsekvensene.

Når et problem identifiseres, gjøres det vanligvis visse antakelser som karakteriserer den mulige responsen, eller konsekvensene, til beslutningen som er tatt. For eksempel antas det at vi vil gjenopprette tidligere salgsvolum dersom vi reduserer prisen på produkter med 10 %. Slike forutsetninger må analyseres i størst mulig grad. I forhold med usikkerhet hjelper markedsundersøkelser vanligvis til å redusere de negative manifestasjonene av denne faktoren. I tillegg kan det være ulik oppfatning blant selskapsledere om sentrale forutsetninger. Oppgaven til studien i dette tilfellet er å finne ut hvilken av forutsetningene som er sanne.

8. Vurdere tilstrekkeligheten av tilgjengelig informasjon. En leder kan ha informasjon av varierende volum og kvalitet. Derfor må forskeren vurdere tilstanden til informasjonsstøtten til problemet som løses og fastslå hva det skal være. Forskjellen mellom eksisterende og nødvendige nivåer av informasjonsstøtte er grunnlaget for å bestemme målene for markedsundersøkelser.

Følgende er spørsmål som forskeren stilte markedsføringspersonell når de identifiserte markedsføringsproblemer.

Følgende er spørsmål som forskeren stilte markedsføringspersonell når de identifiserte markedsføringsproblemer.

Problemdefinisjonsområder	Eksempel på spørsmål
Symptomer	Hvilke endringer har du vært bekymret for?
Grunnleggende informasjon	Hvilken informasjon om produkter, markeder osv. er viktig?
Situasjon for beslutningstaker	Hvordan påvirker disse endringene dine mål? Hvilke ressurser har du? Hva er tidsrammen for å implementere de nødvendige aktivitetene?
Situasjonsinformasjon	Hva vet du om omstendighetene rundt disse endringene?
Antatte årsaker	Hva tenker du om årsakene til disse endringene?
Mulige løsninger	Hvilke alternativer har du for å løse problemet?
Forventede konsekvenser	Hvis du innser potensialet ditt, hva vil sannsynligvis resultatene være?
Forutsetninger	Hvorfor forventer du at disse spesielle resultatene fra handlingene dine skal løse problemet?

Når det gjelder formuleringen av problemer med markedsundersøkelser, kan vi anbefale å utføre dette arbeidet i tre stadier: 1) utvalg og klar definisjon av innholdet i parameterne som skal forskes på; 2) identifikasjon av relasjoner; 3) valg av modell.

Forskeren og markedsføringsspesialistene må snakke samme språk, og det må være tydelig hvordan man måler en bestemt parameter.

Som et eksempel på forskningsparametere og deres definisjoner kan følgende nevnes: «bevissthet» (andelen av respondentene som har hørt om produktet til et gitt merke); «holdning til produktet» (antall respondenter som har en positiv, nøytral eller negativ holdning til dette produktet).

Deretter er det nødvendig å vurdere forholdet mellom ulike parametere. For eksempel fører vanligvis en prisnedgang til en økning i salget og omvendt. Relasjoner etableres basert på kunnskap og forutsetninger til markedsmedarbeidere, samt spesialister som utfører markedsundersøkelser.

I hovedsak fører bestemmelse av parametrene og deres relasjoner, basert på den aksepterte logikken, til opprettelsen av en modell. Du kan bruke eksisterende modeller som en første tilnærming. Som et resultat utvikles en modell for mulige årsaker til problemet, fokusert på forbrukernes behov, beslutninger og deres konsekvenser. Disse modellene kan enten være komplekse eller enkle. For eksempel kan hovedbetingelsen for å kjøpe spesiell programvare være at den potensielle kjøperen har en personlig datamaskin med 486-prosessor.

Etter å ha utviklet modellen, formulerer forskeren sine formelle forslag for å gjennomføre markedsundersøkelser, inkludert formulering av markedsledelsesproblemer, definere mål og metode for å utføre markedsundersøkelser.

Problemer med markedsføringsledelse er formulert i en veldig kortfattet form (ikke mer enn noen få setninger), med hensyn til følgende:

bedriften (hvis forskeren er ekstern konsulent for bedriften), avdelingen av bedriften og lederne som bør delta i studien er angitt;

symptomer på problemer er skissert;

Mulige årsaker til disse symptomene er skissert;

de foreslåtte retningslinjene for bruk av markedsføringsinformasjon er formulert.

Globale problemer er problemer som er spesielle i sin betydning, for å overvinne som muligheten for å fortsette livet på jorden er avhengig av. Løsningen på globale problemer er mulig som et resultat av ikke bare å forene den økonomiske innsatsen til landene, men også ta politiske skritt, endringer i offentlig bevissthet, innen folkeretten, etc. De økonomiske forutsetningene og den globale økonomiske betydningen av å løse disse problemene ser imidlertid ut til å være de viktigste.

Tegn på globale problemer:
uten deres løsning er menneskehetens overlevelse umulig;
de er av universell karakter, dvs. påvirke alle land;
løsninger krever samlet innsats fra hele menneskeheten;
de er essensielle, dvs. deres beslutning kan ikke utsettes eller overføres til skuldrene til fremtidige generasjoner;
deres utseende og utvikling henger sammen. De oppførte skiltene krever litt forklaring.

Uten å løse globale problemer er menneskehetens overlevelse umulig. Dette betyr ikke bare at deres utvikling gradvis eller samtidig ødelegger eller er i stand til å ødelegge menneskeheten. For eksempel truer spredningen av atomvåpen over konfliktfylte land og regioner i verden potensielt alle jordens innbyggere med en atomkatastrofe og dens konsekvenser. Noen problemer i seg selv er ikke et problem i ordets negative betydning. Ganske enkelt, i fravær eller utilstrekkelighet av universell innsats i visse retninger (for eksempel i utforskning av verdensrommet eller verdenshavet), vil det ikke være mulig å skape det materielle grunnlaget for universell overlevelse.

Globale problemers universelle natur betyr at manifestasjoner av globale problemer kan sees i alle land. Samtidig er ikke alle problemer som er felles for alle land globale. For eksempel eksisterer arbeidsledighet i alle land, men vi kaller ikke dette problemet globalt fordi det er internt i land. I tillegg møter ikke problemet med arbeidsledighet andre kjennetegn som er karakteristiske for globale problemer. Globale problemer påvirker alle land, men de påvirker dem forskjellig. For eksempel har det demografiske problemet knyttet til menneskehetens eksponentielle vekst en ulik karakter i ulike grupper av land.

Behovet for å forene innsatsen til hele menneskeheten i sammenheng med den nåværende ubalansen i den økonomiske utviklingen til landene i det utviklede nord og det tilbakestående sør, bestemmer de forskjellige bidragene fra individuelle nasjoner til prosessen med å løse globale problemer. I tillegg varierer alvorlighetsgraden av individuelle globale problemer for forskjellige land, og derfor varierer graden av interesse og deltakelse fra land i å løse individuelle globale problemer. Å løse problemet med fattigdom i de underutviklede landene i den afrikanske regionen er derfor nøkkelen til overlevelsen til flertallet av lokalbefolkningen. Deltakelsen fra landene til "den gyldne milliarden" i å løse dette problemet bestemmes kun av moralske motiver og kommer ofte til uttrykk i form av humanitær hjelp eller andre former for veldedighet.

Fremveksten og utviklingen av globale problemer er assosiert med menneskelig aktivitet, og ikke nødvendigvis negativ, rettet mot selvdestruksjon. Dessuten oppsto nesten alle globale problemer som et resultat av menneskers kreative aktivitet. De er en konsekvens av fremgang, som, som vi ser, har for dype negative konsekvenser.

Det finnes ingen enhetlige formuleringer eller lister over globale problemer i vitenskapelige publikasjoner eller internasjonale organisasjoner. Ofte er individuelle problemer gruppert i mer generelle. For eksempel snakker de ofte om naturressursproblemet, som inkluderer råvarer, energi og mat. Det vanligste synspunktet er som følger.

Globale problemer inkluderer:
miljømessige;
problemet med fred og nedrustning, forebygging av atomkrig;
overvinne fattigdom;
demografisk;
råvarer;
energi;
mat;
internasjonal terrorisme;
utforskning av verdensrommet og verdenshavene.

Listen og hierarkiet over globale problemer er ikke konstant. Til tross for at utviklingen av visse globale problemer nærmer seg det punktet de er irreversible (for eksempel miljømessige eller råvarer), har betydningen av visse problemer de siste årene redusert betydelig eller deres natur har endret seg betydelig (problemet med fred og nedrustning). Internasjonal terrorisme har blitt lagt til listen over slike problemer de siste årene.

Det mest presserende problemet i dag ser ut til å være det globale miljøproblemet. Det korte, men omfattende konseptet «miljøproblem» skjuler en lang rekke endringer i kvaliteten på det naturlige miljøet som er ugunstige for menneskers liv og helse. Det er ingen tilfeldighet at mange forskere snakker om utviklingen av flere globale miljøproblemer. De henger sammen og flyter fra hverandre. Som et resultat av atmosfærisk forurensning fra industrielle utslipp, reduseres jordens ozonlag og klimaet varmes opp, selv om forskerne ikke bare nevner menneskeskapte (som et resultat av menneskelig aktivitet), men også naturlige (naturlige) årsaker til utviklingen av global miljø. problemer. Antropogene faktorer inkluderer irrasjonell miljøforvaltning og en økning i mengden avfall som forurenser miljøet.

Negative endringer observeres i hver av de tre komponentene i miljøet i dag: i atmosfæren, på land og i vannmiljøet. Endringene som skjer påvirker fysiske (glasiale skift, endringer i luftsammensetning, etc.) og biologiske objekter (fauna og flora) i hvert av de navngitte elementene og har til syvende og sist en skadelig effekt på menneskers helse og liv (fig. 3.2). . Nylig har forskere begynt å snakke om potensielle trusler mot menneskeliv fra verdensrommet (asteroider, "romavfall", etc.).

I atmosfæren bør de viktigste negative manifestasjonene av globale miljøproblemer betraktes som forringelse av luftkvalitet, sur nedbør, utarming av ozonlaget i stratosfæren, samt temperatur og andre klimaendringer. Som et eksempel merker vi at luftforurensning alene er årsaken til 5 % av alle sykdommer i verdens befolkning, og det kompliserer konsekvensene av mange sykdommer. I landlige områder i utviklingsland dør ca. 2 millioner mennesker hvert år på grunn av høye konsentrasjoner av skadelige partikler i luften.

De begrensede og stort sett ikke-fornybare ressursene i landet er ikke mindre utsatt for rask og omfattende forringelse enn atmosfæren. Hovedproblemene her er jordforringelse, ørkenspredning, avskoging, reduksjon i biologisk mangfold (artsmangfold), etc. Bare problemet med ørkenspredning, d.v.s. Økningen i omfanget av ørkenland i verden påvirker de vitale interessene til hver tredje innbygger på jorden, siden denne prosessen involverer fra en tredjedel til halvparten av landoverflaten.

Miljøproblemer påvirker også vannmiljøet, noe som gjenspeiles i en akutt mangel
ferskvann (40 % av verdens befolkning er vannmangel), dets renhet og drikkebarhet (1,1 milliarder mennesker er avhengige av usikkert drikkevann), havforurensning, overutnyttelse av levende marine ressurser, tap av kysthabitater.

For første gang kom det globale problemet med å beskytte miljøet mot skadevirkningene av mennesker på internasjonalt nivå i 1972 på den første FN-konferansen om miljø, som fikk navnet Stockholm etter sammenkallingen. Allerede da ble det anerkjent at naturressurser må beskyttes, jordens evne til å regenerere fornybare ressurser må opprettholdes, og forurensning må ikke overstige miljøets evne til å rense seg selv. Samme år ble den internasjonale organisasjonen FNs miljøprogram (UNEP) opprettet. På 1970- og 1980-tallet vedtok det internasjonale samfunnet en rekke internasjonale konvensjoner innen økologi. Blant dem: Verdensarvkonvensjonen, 1972; "Om internasjonal handel med truede arter av vill fauna og flora (CITES)", 1973; "Om bevaring av trekkende arter av ville dyr", 1979; Montreal-protokollen om stoffer som bryter ned ozonlaget, 1987; Basel-konvensjonen om kontroll av grenseoverskridende bevegelser av farlig avfall og avhending av dem, 1989, etc.

De neste store milepælene i internasjonalt samarbeid på dette området var opprettelsen i 1983 av Verdenskommisjonen for miljø og utvikling og avholdelsen av FN-konferansen med samme navn i 1992 i Rio de Janeiro. Rio de Janeiro-toppmøtet avslørte ulik muligheter for land i nord og sør til å gå over til bærekraftig utvikling og støttet dokumentet «Agenda 21». I følge beregninger gjort under toppmøtet er det nødvendig å bevilge 625 milliarder dollar årlig for å implementere bestemmelsene i dokumentet i utviklingsland. Hovedideen i dette dokumentet er å finne en balanse mellom tre retninger for menneskelig utvikling på veien mot bærekraftig utvikling: sosial, økonomisk og miljømessig. Rammekonvensjonen om klimaendringer ble også undertegnet i Rio de Janeiro og prinsippet om delt og differensiert ansvar ble innført, noe som reflekterer det faktum at industrialiserte land gir det største bidraget til karbondioksidforurensning.

I 1997, på en internasjonal konferanse i Kyoto (Japan), dukket det opp et juridisk instrument i rammekonvensjonen - Kyoto-protokollen. I følge protokollen må underskrivere og ratifiserere redusere sine totale klimagassutslipp med minst 5 % i forhold til 1990-nivåene. Protokollen inneholder en ny, hittil ubrukt markedsmekanisme for å nå dette målet, inkludert:
muligheten for i fellesskap å oppfylle forpliktelser for å redusere utslipp;
handel med klimagassutslippskvoter. Et selgende land som overskrider sine utslippsreduksjonsforpliktelser kan selge visse enheter med allerede reduserte utslipp til en annen part;
muligheten for deltagelse av juridiske enheter-foretak i handlinger for å motta, overføre eller kjøpe utslippsreduksjonsenheter.

I desember 2001 hadde 84 land signert Kyoto-protokollen og ytterligere 46 hadde ratifisert eller sluttet seg til den. Protokollen trer i kraft bare 90 dager etter at den er ratifisert av minst 55 undertegnende land.

En partner er ikke bare en som vi deler seng eller et middagsbord med, det er en person som vi velger å bygge et liv og en familie med.

Når det oppstår problemer i et forhold, blir det ganske åpenbart. Imidlertid vil vi ofte ikke se eller innrømme at ting går galt eller at vi er ulykkelige. I denne artikkelen vil vi gi deg noen tips og tegn du bør se etter for å fortelle om forholdet ditt ikke er det du vil ha det til.

Viktige problemer i forhold

1. Mangel på kommunikasjon

Kommunikasjon er kanskje den viktigste nøkkelen til alle relasjoner. Vi trenger partnerens støtte, inkludert forståelse og oppmerksomhet.

Her er noen tegn på at forholdet vårt mangler kommunikasjon: ordene våre blir ikke hørt, partneren vår ser oss ikke i øynene, og vi klarer ikke å bygge en åpen og konstruktiv dialog. Og hvis vi snakker, er alt vi gjør å krangle og krangler. Dette er situasjonene som oftest driver par fra hverandre fordi det ikke lenger er den støtten som var der tidligere. I dette tilfellet kan følelsene våre blekne eller for mange klager hindre oppriktig dialog.

Vær oppmerksom på at mangel på kommunikasjon noen ganger også kan tilskrives perioder med høyt stress. Arbeid kan for eksempel ta så mye tid at det knapt er nok tid til en partner, noe som gjør kommunikasjonen vanskelig. Ha dette i bakhodet og overse aldri denne viktigste komponenten i forholdet vårt.

2. Mangel på entusiasme når det kommer til planlegging

Det kan komme en tid da vi merker mangel på entusiasme når det kommer til fritidsaktiviteter sammen: gå på restauranter, slappe av i helgene... Vi kan til og med merke en viss monotoni i hverdagen eller merke at partneren vår ikke ser på oss med samme tjeneste som før. Magien går tapt og vi vet ikke hvorfor.

Vi må være oppmerksomme på hvordan partneren vår reagerer når vi foreslår noe – noe for fremtiden som dere begge ønsker å gjøre. Hvis partneren vår reagerer kaldt og virker som han egentlig ikke er interessert i det vi snakker om, må vi spørre oss selv hva som er galt. Kanskje noe har endret seg. Et viktig tegn på dette er mangel på entusiasme.

3. Hvis det er flere tårer enn glede

Det skjer problemer i livet. Kjærlighet går noen ganger gjennom en vanskelig periode, og forhold krever innsats og ofre. Men vær forsiktig, hvis tiden kommer da du bare har grunner til å være trist og sjelden gleder deg, vil det litt etter litt påvirke din følelsesmessige helse. Dette er et negativt tegn.

Det er par som elsker hverandre veldig høyt, men som ikke klarer å gjøre hverandre lykkelige. Vi må ta vare på forholdet og gjøre alt vi kan for å gjøre det sunt og vellykket. Men hvis innsatsen din ikke er lik den til partneren din, kan du ende opp med å føle deg dårlig med deg selv. Du kan ikke bære denne byrden på dine egne skuldre og i ditt hjerte. Det er to personer i et forhold - begge trenger å jobbe.

4. Når tilliten forsvinner

5. Når vi ikke lenger er viktige

Forhold krever at begge partnere forstår viktigheten av hverandre, at problemene deres er vanlige problemer, at deres velvære er viktig for begge. Hvis dagen kommer da vi merker at vi ikke lenger er viktige i partnerens liv, følger lidelse og skuffelse.

I et forhold er faktorer som vårt arbeid, personlige rom og hobbyer også viktige, men personen vi elsker bør alltid komme først og være den vi bryr oss om først. Hvis det kommer en tid da vi setter andre mennesker eller arbeid foran partneren vår, vil vi få problemer i forholdet.

Husk at når du merker tegn på problemer i forholdet ditt, bør du snakke med partneren din om det. Noen ganger er det eksterne faktorer som må vurderes og løses. For eksempel kan vanskeligheter på jobben, samt økonomiske eller personlige problemer føre til ustabilitet i forhold. Men med tillit, kjærlighet og kommunikasjon kan du overvinne dem.

Hei, venner! Hver person har problemer i livet, absolutt alle mennesker har problemer i livet og sannheten er at de aldri vil forsvinne! Hvorfor? Fordi de har en viss betydning for en person og hans utvikling. Denne informasjonen vil hjelpe deg å lære å nærme deg problemer på en slik måte at du alltid vinner og aldri mister ditt høye humør og gode humør.

Alle mennesker har selvfølgelig helt forskjellige holdninger til problemene som oppstår i livet. Alene De flykter fra problemer hele livet, vender seg bort fra dem og vil ikke innrømme dem før problemene innhenter dem og gjør dem helt ferdige. Dette kalles og. Annen, behandle problemer som straff eller ren, med tyngde og negativitet, sier de "igjen disse problemene, vel, så mange som mulig, alt er nok ...", og en slik holdning introduserer selvfølgelig en anstendig mengde lidelse og negative følelser i en persons liv, noe som gjør det tyngre.

Atter andre, de klokeste og, som regel, mer vellykkede og lykkeligere enn den første og andre, har lært å behandle problemene sine positivt. Vi lærte å ikke flykte fra dem, men å løse dem, og samtidig bare bli sterkere, og alltid oppnå målet vårt.

Menneskelige problemer og hvordan håndtere dem

Problemer for mennesker dukker aldri opp fra ingensteds. Husk, hvis et problem dukker opp i livet ditt, så er det alltid en grunn, grunnårsaken til at det oppstår, og løsningen! Dette er Loven. Ethvert problem har oppstått i livet ditt for bare ett formål - å lære deg noe, for å gjøre deg sterkere, klokere og nærmere målet ditt. Når du løser et problem, overvinner en hindring, gir det deg dens kraft, og du stiger alltid høyere, til neste trinn i din utvikling og utvikling. Ved å løse problemer og utfordringer underveis vokser du!

I hovedsak trenger du bare å gjøre tre ting:

1. Forstå at problemer og hindringer er en klar fordel, dette er noe som bør gjøre deg sterkere og hjelpe deg å nå dine ønskede mål. Det vil si at du må slutte å være opprørt fordi nye problemer oppstår, og lære deg å løse dem frimodig og frimodig, og motta velfortjent utbytte.

2. Finn de mest effektive metodene for å løse problemer, de kraftigste løsningene. Faktisk ble siden opprettet slik at du her kan finne de beste svarene og metodene for å løse dine problemer og oppgaver som livet utgjør.

3. Erkjenne at alle årsakene til problemene og problemene som oppstår i livet ditt er i deg selv, i og (i feilaktige, negative følelser, motiver og handlinger). Det er et helt rettferdig ordtak - "Hvis du vil endre livet ditt, endre deg selv". Lær å løse dine psykologiske problemer, for eksempel overvinne dine negative følelser (osv.), utvikle positive personlige egenskaper (