Test ved disiplin

"Ledelse".

Tema 15. Formelle og uformelle grupper.

1. Introduksjon………………………………………………………………………………………………………..side 2

2. Formelle grupper………………………………………………………………………………...side 2

3. Uformelle grupper………………………………………………………………………..side 4

4. Ledelse av formelle og uformelle grupper…………………………………..side 7

5. Konklusjon……………………………………………………………………………………………… side 18

6. Liste over referanser………………………………………………………..side 19

Introduksjon

En organisasjon er en sosial kategori og samtidig et middel til å nå mål. Det er et sted hvor folk bygger relasjoner og samhandler. Derfor er det i enhver formell organisasjon en kompleks sammenveving av uformelle grupper og organisasjoner som ble dannet uten ledelsens innblanding. Disse uformelle foreningene har ofte en sterk innvirkning på kvaliteten på driften og organisatorisk effektivitet.

Selv om uformelle organisasjoner ikke skapes av ledelsens vilje, er de en faktor som enhver leder må vurdere fordi slike organisasjoner og andre grupper kan ha sterk innflytelse på individuell atferd og på arbeidsatferden til ansatte. Dessuten, uansett hvor godt en leder utfører sine funksjoner, er det umulig å bestemme hvilke handlinger og holdninger som vil kreves for å nå mål i en organisasjon fremover. Leder og underordnet må ofte samhandle med personer utenfor organisasjonen og med avdelinger utenfor deres underordnede. Mennesker vil ikke være i stand til å utføre oppgavene sine med suksess hvis de ikke oppnår effektivt samarbeid mellom individene og gruppene som deres aktiviteter er avhengige av. For å takle slike situasjoner må lederen forstå hvilken rolle denne eller den gruppen spiller i en bestemt situasjon, og hvilken plass lederprosessen har i den.

En av nødvendige forhold Effektiviteten til ledelse er evnen til å jobbe i små grupper, for eksempel komiteer eller kommisjoner opprettet av lederne selv, og evnen til å bygge relasjoner med sine direkte underordnede.

Formelle grupper.

Basert på Marvin Shaws definisjon: «en gruppe er to eller flere individer som samhandler med hverandre på en slik måte at hver person påvirker og samtidig påvirkes av andre individer», kan en organisasjon av enhver størrelse anses å bestå av flere grupper. Ledelsen skaper grupper av egen fri vilje når den deler arbeidskraft horisontalt (divisjoner) og vertikalt (ledelsesnivåer). I hver av de mange avdelingene i en stor organisasjon kan det være et dusin ledelsesnivåer. For eksempel kan produksjonen på en fabrikk deles inn i mindre enheter - maskinering, maling, montering. Disse produksjonene kan på sin side deles ytterligere. For eksempel kan produksjonspersonell involvert i maskinering deles inn i 3 forskjellige team på 10–16 personer, inkludert en arbeidsleder. Dermed kan en stor organisasjon bestå av bokstavelig talt hundrevis eller til og med tusenvis av små grupper.

Disse gruppene, opprettet etter ønske fra ledelsen for organisasjonen produksjonsprosess, kalles formelle grupper. Hvor små de enn er, er de formelle organisasjoner hvis primære funksjon i forhold til organisasjonen som helhet er å utføre spesifikke oppgaver og oppnå spesifikke, spesifikke mål.

Det er tre hovedtyper av formelle grupper i en organisasjon: ledergrupper; produksjon grupper; komiteer.

Kommando (underordnet) gruppe Lederen består av lederen og hans direkte underordnede, som på sin side også kan være ledere. Selskapets president og senior visepresidenter er en typisk teamgruppe. Et annet eksempel på en underordnet kommandogruppe er flysjefen, andrepiloten og flyingeniøren.

Den andre typen formell gruppe er arbeids(mål)gruppe . Det består vanligvis av enkeltpersoner som jobber sammen om samme oppgave. Selv om de har daglig leder, skiller disse gruppene seg fra kommandogruppen ved at de har mye mer selvstendighet i planlegging og gjennomføring av sitt arbeid. Arbeids(mål)grupper er sammensatt av slike kjente selskaper som Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments og General Motors. Mer enn to tredjedeler av totalt antall ansatte i Texas Instruments-selskapet (mer enn 89 tusen mennesker) er medlemmer av målgrupper. For å øke den totale effektiviteten til selskapet kan de motta en bonus på 15 prosent til budsjettet. I dette selskapet mener ledelsen at arbeidsstyrker bryter ned barrierer for mistillit mellom ledere og arbeidere. I tillegg, ved å gi arbeidere mulighet til å tenke på og løse sine egne produksjonsproblemer, kan de møte behovene til arbeidere på høyere nivå.

Den tredje typen formell gruppe er komité . Dette er en gruppe i en organisasjon som har fått delegert myndighet til å utføre en oppgave eller et sett med oppgaver. Utvalg kalles noen ganger råd, arbeidsgrupper, kommisjoner eller team.

Alle team og arbeidsgrupper, så vel som komiteer, må fungere effektivt som et enkelt, godt koordinert team. Det er ikke lenger behov for å bevise at effektiv styring av hver formell gruppe innad i organisasjonen er kritisk. Disse gjensidig avhengige gruppene er blokkene som danner organisasjonen som et system. Organisasjonen som helhet vil være i stand til å effektivt oppfylle sine globale mål bare hvis oppgavene til hver av dens strukturelle avdelinger er definert på en slik måte at de støtter hverandres aktiviteter. I tillegg påvirker gruppen som helhet atferden til individet. Jo bedre en leder forstår hva en gruppe er og faktorene bak dens effektivitet, og jo bedre han mestrer kunsten å effektivt lede en gruppe, jo mer sannsynlig er det at han forbedrer produktiviteten til den enheten og organisasjonen som helhet.

Uformelle grupper.

Til tross for at uformelle organisasjoner ikke opprettes etter ledelsens vilje, er de det kraftig kraft, som under visse forutsetninger faktisk kan bli dominerende i organisasjonen og oppheve ledelsens innsats. Dessuten har uformelle organisasjoner en tendens til å trenge inn i hverandre. Noen ledere innser ofte ikke at de selv tilhører en eller flere av disse uformelle organisasjonene.

I produksjonsforhold kreves det ofte beskyttelse mot for eksempel skadelige produksjonsforhold, lønnsreduksjoner og permitteringer. Denne beskyttelsen kan finnes i en uformell organisert gruppe.

Ofte bruker uformelle organisasjoner uformell informasjon, såkalte rykter, som er et gjenstand for tilfredsstillelse for enkeltpersoners forfengelighet. I en gruppe kan du også uttrykke dine sympatier og oppnå tilfredshet ved å kommunisere med andre ansatte. Uformelle grupper utvikler sine egne atferdsnormer og krever at medlemmene følger disse normene.

En uformell organisasjon er en spontant dannet gruppe mennesker som samhandler regelmessig for å oppnå et bestemt mål. Som formell organisering, disse målene er årsaken til eksistensen av en slik uformell organisasjon. Det er viktig å forstå at i en stor organisasjon er det mer enn én uformell organisasjon. De fleste av dem er fritt koblet til nettverk. Derfor mener noen at en uformell organisasjon i hovedsak er et nettverk av uformelle organisasjoner. Arbeidsmiljøet er spesielt gunstig for dannelsen av slike grupper. På grunn av den formelle strukturen til en organisasjon og dens oppdrag, har de samme menneskene en tendens til å komme sammen hver dag, noen ganger i mange år. Folk som ellers neppe ville møtes, blir ofte tvunget til å tilbringe mer tid med sine kolleger enn med sin egen familie. Dessuten tvinger arten av oppgavene de løser i mange tilfeller dem til å kommunisere og samhandle med hverandre ofte. Medlemmer av samme organisasjon er avhengige av hverandre på mange måter. Et naturlig resultat av denne intense sosiale interaksjonen er den spontane fremveksten av uformelle organisasjoner.

Uformelle organisasjoner har mye til felles med de formelle de er innebygd i. De er organisert på noen måter på samme måte som formelle organisasjoner – de har et hierarki, ledere og oppgaver. I spontant fremvoksende (emergent) organisasjoner er det også skrevet regler, kalt normer, som fungerer som standarder for atferd for medlemmer av organisasjonen. Disse normene forsterkes av et system med belønninger og sanksjoner. Spesifisiteten er at den formelle organisasjonen er skapt etter en på forhånd gjennomtenkt plan. Uformell organisering er mer sannsynlig en spontan reaksjon på udekkede individuelle behov.

Forskjellen i dannelsesmekanismen til formelle og uformelle organisasjoner er vist i figuren:

Uformelle grupper har en tendens til å motstå operasjonelle endringer som kan true gruppens eksistens. Truende faktorer kan omfatte utvidelse av produksjon, introduksjon ny teknologi, omorganisering. Konsekvensen av disse faktorene er at det kommer nye mennesker som kan gripe inn i etablerte relasjoner i en uformell organisasjon.

Ledelse av formelle og uformelle grupper.

Ledelsen har stor innflytelse på ledelsen som helhet. En leder er en person som som leder effektivt styrer sine underordnede for at de skal utføre vanlige oppgaver. En leder er en person som effektivt utøver formelt og uformelt lederskap.

Ledelse er basert på innflytelse. Påvirkning er "enhver atferd fra ett individ som fører til endringer i atferd, holdninger, følelser osv. en annen person."

En person kan også påvirke en annen med ideer alene. Karl Marx, som aldri hadde noen offisiell autoritet i noen politisk organisasjon og aldri personlig brukte slike midler som vold, hadde en utilsiktet innflytelse på hendelsesforløpet i det tjuende århundre. Ledere må utøve innflytelse på en måte som er lett å forutse og som ikke bare fører til aksept for en gitt idé, men til handling – det faktiske arbeidet som er nødvendig for å nå organisasjonens mål. For å gjøre ledelse og påvirkning effektiv, må en leder utvikle og utøve makt. Med andre ord brukes makt – evnen til å påvirke andres adferd. Å ha autoritet, men ikke ha makt, kan en leder ikke administrere effektivt.

Lederen har makt over sine underordnede som følge av deres avhengighet av ham for lønn, tilfredsstillelse av sosiale behov, presentasjon av arbeid osv. Men underordnede har også en viss grad av makt over lederen: innhenting av informasjon, uformelle kontakter, ønske om å gjøre arbeid.

En effektiv leder må bruke sin makt innenfor rimelighetens grenser slik at hans underordnede ikke har lyst til å utøve sin makt, noe som kan redusere effektiviteten til ledelsen, d.v.s. det er nødvendig å opprettholde en maktbalanse, oppnå oppfyllelsen av fastsatte mål og ikke forårsake ulydighet fra underordnede.

Lederne som mottak av informasjon, råvarer og utstyr er avhengig av har også en viss del av makt i forhold til andre ledere. Hvis en leder kontrollerer hva en underordnet er interessert i, har han makt over ham, noe som tvinger den underordnede til å handle i riktig retning. I hovedsak hviler makt på behovene til utøveren.

University of Michigan professor R. French og B. Raven foreslo følgende klassifisering autoriteter.

1. Makt basert på tvang. Den er basert på den underordnedes tro på at en leder med makt kan forstyrre tilfredsstillelsen av et behov eller utføre andre uønskede handlinger.

2. Kraft basert på belønning. Den underordnede mener at lederen har evnen til å tilfredsstille sine behov.

3. Ekspert makt. Det er den underordnede overbevist om spesialisert kunnskap lederen vil tillate ham å tilfredsstille sitt behov.

4. Referansekraft. Lederen har egenskaper som gjør at utøveren ønsker å etterligne ham.

5. Legitim myndighet. Den underordnede mener at lederen har rett til å bestille, siden han er på et høyere nivå i lederhierarkiet. Maktens legitimitet er basert på delegering av forvaltningsmyndigheter.

I formelt organiserte strukturer brukes først og fremst lovhjemmel. Tradisjonelt rapporterer folk til sjefer som har bestemte stillinger. Tradisjonen er upersonlig. Den underordnede reagerer ikke på personen, men på stillingen. I dette tilfellet er det underordning til systemet som helhet.

Ledelsesteori bruker tre tilnærminger for å bestemme effektiviteten av ledelse: fra perspektivet til personlige egenskaper, atferdsmessige og situasjonelle tilnærminger. De personlige egenskapene til en leder som bestemmer effektiv innflytelse på underordnede inkluderer: et høyt nivå av intelligens og kunnskap, ærlighet, sannferdighet, initiativ, juridisk og økonomisk utdanning og selvtillit. Imidlertid kan man ikke snakke om summen av spesifikke kvaliteter som definitivt vil gi effektivt resultat i ledelsen. Forskning har vist at i ulike situasjoner en leder trenger å bruke sine ulike egenskaper, og derfor påvirke sine underordnede på ulike måter. Dette lar oss snakke om ulik oppførsel leder i ulike forhold. Tilhengere av den atferdsmessige tilnærmingen mener at effektiviteten av innflytelse ikke bestemmes av lederens personlige egenskaper, men av lederens generaliserte atferdstyper i forhold til underordnede i prosessen med å oppnå fastsatte mål, dvs. lederstil.

Men vi må ikke glemme andre faktorer. De personlige egenskapene til en leder og hans oppførsel bestemmer suksess, tar hensyn til behovene og personlige egenskapene til underordnede, oppgavens art, virkningen miljø. En situasjonsbestemt tilnærming til å definere lederskap er nødvendig. Lederens personlige egenskaper og atferdsstil må samsvare med en spesifikk situasjon.

Det er viktig at ledere forstår at uformelle organisasjoner samhandler dynamisk med formelle. En av de første som tok hensyn til denne faktoren, så vel som dannelsen av uformelle organisasjoner, var George Homans, en teoretiker innen gruppestudier. I Homans-modellen refererer aktiviteter til oppgaver utført av mennesker. I prosessen med å utføre disse oppgavene samhandler folk, noe som igjen bidrar til fremveksten av følelser - positive og negative følelser overfor hverandre og deres overordnede. Disse følelsene påvirker hvordan folk vil utføre sine aktiviteter og samhandle i fremtiden.

I tillegg til at modellen demonstrerer hvordan fra ledelsesprosessen
(delegering av oppgaver som forårsaker samhandling) uformelle organisasjoner oppstår, det viser behovet for å styre en uformell organisasjon. Fordi gruppefølelser påvirker både oppgaver og interaksjoner, kan de også påvirke effektiviteten til den formelle organisasjonen. Avhengig av følelsene (gunstige eller ugunstige) kan de føre til enten en økning eller reduksjon i effektivitet, fravær, personalomskiftning, klager og andre fenomener som er viktige for å vurdere organisasjonens prestasjoner. Derfor, selv om en formell organisasjon ikke er opprettet etter ledelsens vilje og ikke er under dens fulle kontroll, må den alltid administreres effektivt slik at den kan nå sine mål.

En av de største og vanligste vanskelighetene som hindrer effektiv ledelse av grupper og uformelle organisasjoner, er ledernes i utgangspunktet lave oppfatning av dem. Noen ledere fortsetter hardnakket å tro at uformell organisering er et resultat av ineffektiv ledelse. I hovedsak er fremveksten av uformelle organisasjoner et naturlig og svært vanlig fenomen - de finnes i enhver organisasjon. Som mange andre faktorer som opererer innen ledelse, har de både negative og positive sider.

Noen uformelle grupper kan faktisk oppføre seg uproduktivt på måter som forstyrrer oppnåelsen av formelle mål. Falske rykter kan spres gjennom uformelle kanaler, noe som fører til negative holdninger til ledelsen. Normene vedtatt av gruppen kan føre til at organisasjonens produktivitet blir lavere enn det ledelsen har bestemt. Tendensen til å motstå enhver endring og tendensen til å bevare inngrodde stereotypier kan forsinke den nødvendige moderniseringen av produksjonen. Slik kontraproduktiv oppførsel er imidlertid ofte en reaksjon på holdningen til overordnede til denne gruppen. Med rette eller urett, mener gruppemedlemmer at de blir urettferdig behandlet og reagerer som enhver person ville reagere på noe som virker urettferdig for dem.

Slike tilfeller av tilbakeslag hindrer noen ganger ledere fra å se de mange potensielle fordelene med uformelle organisasjoner. Siden det å være medlem av en gruppe krever arbeid for organisasjonen, kan lojalitet til gruppen oversettes til lojalitet til organisasjonen. Mange nekter mer høyt betalte stillinger i andre selskaper fordi de ikke ønsker å bryte de sosiale forbindelsene de har skaffet seg i det selskapet. Målene til gruppen kan falle sammen med målene for den formelle organisasjonen, og ytelsesstandardene til den uformelle organisasjonen kan overstige normene til den formelle organisasjonen. For eksempel, sterk ånd kollektivisme, karakteristisk for noen organisasjoner og genererer et sterkt ønske om suksess, vokser ofte fra uformelle relasjoner og ufrivillige handlinger fra ledelsen. Selv uformelle kommunikasjonskanaler kan noen ganger hjelpe en formell organisasjon ved å utfylle det formelle kommunikasjonssystemet.

Ved å ikke finne måter å effektivt engasjere seg med uformelle organisasjoner på, eller ved å prøve å undertrykke dem, går ledere ofte glipp av disse potensielle fordelene. Uansett om den uformelle organisasjonen er skadelig eller nyttig, eksisterer den og må tas i betraktning. Selv om ledelsen ødelegger en gruppe, vil det helt sikkert oppstå en annen i stedet for, som kan utvikle en bevisst negativ holdning til ledelsen.

Tidligere forfattere trodde de visste hvordan de skulle håndtere uformell organisasjon - de måtte bare ødelegge den. Dagens teoretikere mener at uformell organisering kan hjelpe en formell organisasjon med å nå sine mål. Scott og Davis foreslår å løse dette problemet som følger:
1. Erkjenne eksistensen av en uformell organisasjon og innse at dens ødeleggelse vil medføre ødeleggelse av den formelle organisasjonen. Derfor bør ledelsen anerkjenne den uformelle organisasjonen, jobbe med den og ikke true dens eksistens.

2. Lytt til meningene til medlemmer og ledere av uformelle grupper. Davis utvikler denne ideen og skriver: «Enhver leder bør vite hvem lederne er i hver uformell gruppe og jobbe med dem, og oppmuntre de som ikke forstyrrer, men bidrar til å oppnå organisasjonens mål. Når en uformell leder motarbeider sin arbeidsgiver, kan hans utbredte innflytelse undergrave motivasjonen og arbeidstilfredsheten til ansatte i en formell organisasjon.»
3. Før du iverksetter noen handling, vurder den mulige negative innvirkningen på den uformelle organisasjonen.
4. For å redusere uformell motstand mot endring, la gruppen delta i beslutningsprosessen.
5. Gi nøyaktig informasjon raskt, og forhindrer derved spredning av rykter.

I tillegg til utfordringen med å administrere uformelle organisasjoner for å utnytte deres potensielle fordeler og redusere negative konsekvenser, må ledelsen også forbedre effektiviteten til kommandoteam og komiteer. Fordi disse gruppene er en bevisst opprettet komponent i den formelle organisasjonen, er mye av det som er sant for å administrere en organisasjon også sant for dem. Som hele organisasjonen krever grupper planlegging, organisering, motivasjon og kontroll for å fungere effektivt.

Gruppen vil være i stand til å nå sine mål mer eller mindre effektivt avhengig av påvirkningen av følgende faktorer: størrelse, sammensetning, gruppenormer, samhold, konflikt, status og funksjonell rolle til medlemmene.

Størrelse. Ledelsesteoretikere har viet mye tid til å definere den ideelle gruppestørrelsen. Forfattere av forvaltningslederskolen mente at den formelle gruppen burde være relativt liten. I følge Ralph K. Davis bør den ideelle gruppen bestå av 3-9 personer. Hans mening deles av Keith Davis, en moderne teoretiker som har brukt mange år på å studere grupper. Han mener at det foretrukne antallet gruppemedlemmer er 5 personer. Forskning viser at det faktisk er mellom 5 og 8 personer som deltar på gruppemøter.

Noen studier tyder på at grupper med mellom 5 og 11 medlemmer har en tendens til å ta mer nøyaktige beslutninger enn de som er større enn det. Forskning har også vist at grupper på 5 personer har en tendens til å oppleve større tilfredshet enn de i større eller mindre grupper. Forklaringen på dette ser ut til å være at i grupper på 2 eller 3 personer kan medlemmene være bekymret for at deres personlige ansvar for beslutninger er for åpenbart. På den annen side, i grupper på mer enn 5 personer, kan medlemmene oppleve vanskeligheter og sjenanse i å uttrykke sine meninger foran andre.
Generelt, ettersom en gruppe øker i størrelse, blir kommunikasjonen mellom medlemmene mer kompleks og det blir vanskeligere å komme til enighet om spørsmål knyttet til gruppens aktiviteter og oppgaver. Økende gruppestørrelse øker også tendensen til at grupper uformelt splitter seg i undergrupper, noe som kan føre til motstridende mål og dannelse av klikker.

Sammensatt . Sammensetning refererer her til graden av likhet mellom personligheter og synspunkter, tilnærminger som de viser når de løser problemer. En viktig grunn for å bringe en sak til en gruppevedtak er å bruke ulike posisjoner for å finne optimal løsning. Det er derfor ikke overraskende at forskning anbefaler at en gruppe består av ulike individer, da dette lover større effektivitet enn om gruppemedlemmer har lignende synspunkter. Noen legger mer vekt på de viktige detaljene i prosjekter og problemer, mens andre ønsker å se på det store bildet, noen ønsker å nærme seg problemet fra et systemisk perspektiv og se på sammenhengene mellom ulike aspekter. I følge Miner, når "grupper er valgt på en slik måte at de inneholder enten veldig like eller veldig forskjellige folk, da produserer grupper med ulike synspunkter mer høykvalitetsløsninger. Flere synspunkter og perspektiver gir utbytte.»

Gruppenormer . Som tidlige gruppeforskere oppdaget, i arbeidsgrupper, har normene vedtatt av gruppen en sterk innflytelse på atferden til individet og på retningen gruppen vil jobbe i: å oppnå målene til organisasjonen eller å motvirke dem. Normer er ment å fortelle gruppemedlemmene hva slags oppførsel og arbeid som forventes av dem. Normer har så sterk innflytelse fordi bare hvis handlingene deres er i samsvar med disse normene, kan et individ regne med å tilhøre en gruppe, dens anerkjennelse og støtte.
Dette gjelder både uformelle og formelle organisasjoner.

Samhold. Gruppesamhold er et mål på gruppemedlemmenes tiltrekning til hverandre og til gruppen. En svært sammensveiset gruppe er en gruppe hvis medlemmer føler seg sterkt tiltrukket av hverandre og anser seg som like.
Fordi en sammenhengende gruppe fungerer godt som et team, kan høye nivåer av samhold forbedre effektiviteten til hele organisasjonen hvis målene til begge er på linje. Svært sammenhengende grupper har en tendens til å ha færre kommunikasjonsproblemer, og de som oppstår er mindre alvorlige enn andre. De har mindre misforståelser, spenninger, fiendtlighet og mistillit, og deres produktivitet er høyere enn i usammenhengende grupper.
Men hvis målene for gruppen og hele organisasjonen ikke er på linje, vil en høy grad av samhørighet påvirke produktiviteten negativt i hele organisasjonen.

Ledelsen kan finne det mulig å øke de positive effektene av samhold ved å holde periodiske møter og legge vekt på de overordnede målene for gruppen, og ved å la hvert medlem se hans eller hennes bidrag til å nå disse målene. Ledelsen kan også styrke samholdet ved å la underordnede møtes med jevne mellomrom for å diskutere potensial eller aktuelle problemer, effekten av kommende endringer for produksjonsaktiviteter, samt nye prosjekter og prioriteringer i fremtiden.

Potensiell negativ konsekvens Den høyeste graden av samhørighet er gruppelikesinnede.

Gruppelikesinnede er en persons tendens til å undertrykke sine faktiske syn på et eller annet fenomen for ikke å forstyrre harmonien i gruppen. Gruppemedlemmer mener at uenighet undergraver deres følelse av tilhørighet og derfor bør uenighet unngås. For å bevare det som forstås som enighet og harmoni blant gruppemedlemmene, bestemmer et gruppemedlem at det er bedre å ikke si sin mening. I en atmosfære av likesinnede grupper er den primære oppgaven for den enkelte å holde seg til felles linje i diskusjonen, selv om han eller hun har annen informasjon eller tro. Denne tendensen er selvforsterkende Siden ingen uttrykker forskjellige meninger fra andre eller tilbyr annen, motsatt informasjon eller synspunkt, antar alle at alle andre tenker likt. Siden ingen sier ifra, er det ingen som vet at andre medlemmer også kan være skeptiske eller bekymret. Som et resultat er problemet løst med mindre effektivitet, siden hele nødvendig informasjon og alternative løsninger blir ikke diskutert eller evaluert. Når det er gruppekonsensus, øker sannsynligheten for en middelmådig beslutning som ikke vil påvirke noen.

Konflikt. Det ble nevnt tidligere at meningsforskjeller vanligvis fører til mer effektive gruppeprestasjoner. Men det øker også sannsynligheten for konflikt. Mens aktiv utveksling av ideer er fordelaktig, kan det også føre til interne argumenter og andre former for åpen konflikt, som alltid er skadelig.

Gruppemedlemsstatus . En persons status i en organisasjon eller gruppe kan bestemmes av en rekke faktorer, inkludert ansiennitet i stillingshierarkiet, stillingstittel, kontorsted, utdanning, sosiale talenter, bevissthet og erfaring. Disse faktorene kan føre til økning og reduksjon i status avhengig av verdiene og normene til gruppen. Forskning har vist at gruppemedlemmer med høy status er i stand til å utøve mer innflytelse over gruppebeslutninger enn gruppemedlemmer med lav status. Dette fører imidlertid ikke alltid til økt effektivitet.

En person som har jobbet for en bedrift i kort tid kan ha mer verdifulle ideer og bedre erfaring angående et prosjekt enn en person med høy status oppnådd gjennom mange års arbeid i ledelsen av det selskapet. Det samme gjelder leder for en avdeling, hvis status kan være lavere enn visepresidenten. Å akseptere effektive løsninger, all informasjon relevant for dette problemet, og veie alle ideer objektivt. For å fungere effektivt, kan en gruppe måtte gjøre en samlet innsats for å sikre at synspunktene til medlemmer med høyere status ikke dominerer gruppen.

Roller til gruppemedlemmer. En kritisk faktor som bestemmer effektiviteten til en gruppe er oppførselen til hvert av medlemmene. For at en gruppe skal fungere effektivt, må medlemmene oppføre seg på måter som fremmer gruppemål og sosial interaksjon. Det er to hovedtyper roller for å skape en velfungerende gruppe
- mål- og støtteroller.

Målroller er fordelt på en slik måte at man kan velge gruppeoppgaver og utføre dem. Ansatte som utfører målroller er preget av følgende funksjoner:

1. Igangsetting av aktivitet. Tilby løsninger, nye ideer, nye formuleringer av problemer, nye tilnærminger til å løse dem, eller ny organisering av materialet.
2. Søk etter informasjon. Be om avklaring av forslaget som er fremmet, Ytterligere informasjon eller fakta.

3. Innsamling av meninger. Be gruppemedlemmene om å uttrykke sine synspunkter på spørsmålene som diskuteres og å avklare deres verdier eller ideer.

4. Gi informasjon. Gi fakta eller generaliseringer til gruppen, bruk din egen erfaring til å løse gruppeproblemer eller illustrer poeng.

5. Å uttrykke meninger. Det er viktig å uttrykke meninger eller tro angående ethvert forslag med en evaluering av det, og ikke bare rapportere fakta.
6. Utdyping. Forklar, gi eksempler, utvikle ideer, prøv å forutsi den fremtidige skjebnen til forslaget hvis det blir akseptert.
7. Koordinering. Forklar relasjonene mellom ideer, prøv å oppsummere forslag, prøv å integrere aktivitetene til forskjellige undergrupper eller gruppemedlemmer.
8. Generalisering. List opp forslagene på nytt etter slutten av diskusjonen.

Støtteroller innebærer atferd som bidrar til å opprettholde og aktivere gruppens liv og aktiviteter. Ansatte i støtteroller utfører følgende funksjoner:

1. Oppmuntring. Vær vennlig, oppriktig, lydhør overfor andre.
Ros andre for ideene deres, enig med andre, og evaluer positivt deres bidrag til å løse et problem.

2. Sikre deltakelse. Prøv å skape et miljø der hvert medlem av gruppen kan komme med et forslag. Oppmuntre dette, for eksempel med følgende ord:
"Vi har ikke hørt noe fra Jim ennå," eller gi alle en spesifikk tidsfrist for å snakke slik at alle har mulighet til å snakke.
3. Etablere kriterier. Etabler kriterier for å veilede gruppen når de tar materielle eller prosedyrevalg eller evaluerer gruppens beslutning. Minn gruppen på å unngå beslutninger som er i strid med gruppens kriterier.

4. Utførelse. Følg beslutningene til gruppen, vær gjennomtenkt over ideene til andre mennesker som utgjør publikum under gruppediskusjoner.
5. Uttrykke følelsene til gruppen. Oppsummer det som dannes som en følelse av gruppen. Beskriv gruppemedlemmenes reaksjoner på ideer og løsninger på problemer.

Konklusjon.

Konsernledelsen er veldig veldig viktig i moderne ledelse. Siden organisasjoner av alle størrelser består av grupper, må ledere ha en god forståelse av fremveksten og utviklingen av formelle og uformelle grupper. En moderne leder må forstå viktigheten av at det finnes uformelle grupper. Han bør bestrebe seg på å sikre et nært samspill mellom formelle og uformelle organisasjoner, siden uformelle organisasjoner samhandler dynamisk med formelle organisasjoner, påvirker kvaliteten på arbeidet som utføres og folks holdninger til arbeid og overfor sine overordnede.

Problemer knyttet til uformelle organisasjoner inkluderer redusert effektivitet, spredning av falske rykter og en tendens til å motstå endringer. Potensielle fordeler inkluderer: Større forpliktelse til organisasjonen, høy lagånd og høyere jobbytelse observeres når gruppenormer overstiger formelle normer. Å takle potensielle problemer og for å fange opp de potensielle fordelene med uformell organisasjon, må ledelsen gjenkjenne og jobbe med uformell organisasjon, lytte til meningene til uformelle ledere og gruppemedlemmer, vurdere effektiviteten av uformelle organisasjonsbeslutninger, la uformelle grupper delta i beslutningstaking og undertrykke rykter. ved å gi offisiell informasjon umiddelbart.

Ved å kjenne gruppedynamikken godt, vil ledelsen være i stand til effektivt å administrere formelle grupper og bruke strukturer som komiteer på en fornuftig måte i virksomheten til virksomheten deres.

Bibliografi.

Gerchikova I.N. Ledelse: Lærebok. 3. utg., revidert. og tillegg – M.: Banks Exchange, UNIGI, 1999.

Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I., Fundamentals of Management: M.: Center, 2000.

Korotkov E.M. Ledelsesbegrep: Lærebok. godtgjørelse. – M., 1998

Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management: -M., 1997.

Vershigora E.E., Management: Lærebok. godtgjørelse. – 2. utgave, revidert. og tillegg – M.INFRA-M. 2001

Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V., Personalledelse: - M., 2000

Shepel V.M., Håndbok for forretningsmann og leder. – M., 2004

Gruppe representerer en sammenslutning av mennesker som konstant samhandler, gjensidig avhengige og gjensidig påvirker hverandre, utfører ulike oppgaver, koordinerer felles aktiviteter for å oppnå spesifikke felles mål og anser seg selv som en del av en helhet.

Gruppe– et samfunn av mennesker begrenset i antall, skilt fra den sosiale helheten på grunnlag av visse egenskaper ( felles aktiviteter, identitet av omstendigheter osv.).

I en organisasjon kan gruppearbeidsformer brukes på ulike områder av dens virksomhet, for å oppnå ulike mål, og kan opprettes basert på ulike perioder tid (tabell 11.1).

Tabell 11.1. Typer grupper i en organisasjon

Tegn på å identifisere en type gruppe	Typer grupper
Båndstørrelse
Område med felles aktiviteter	Ledelsesmessig Produksjon
	Høyt utviklet Underutviklet
Prinsippet om skapelse og natur av mellommenneskelige relasjoner	Formell Uformell
Hensikter med tilværelsen	Mål (prosjekt) Funksjonell Etter interesse Vennlig
Driftsperiode	Fast Midlertidig

Formelle og uformelle grupper i en organisasjon

Hver organisasjon har formelle grupper, opprettet av ledelsens beslutning om å utføre oppgaver rettet mot å nå organisasjonens mål. De opererer i samsvar med forhåndsetablerte, offisielt godkjente bestemmelser, instruksjoner og charter. Det er tre typer formelle grupper: ledergrupper (ledergruppe), arbeidsgrupper og utvalg.

Formell gruppe– en gruppe opprettet etter beslutning fra ledelsen innenfor organisasjonens struktur for å utføre visse oppgaver.

Ledergruppe for det første, det høyeste nivået, består av lederen og hans nærmeste underordnede (nestledere), som på sin side også kan være ledere. Dermed representerer lederen av organisasjonen og hans stedfortreder, som leder ulike funksjonsområder, en typisk kommandogruppe. På butikknivå utgjør også butikksjefen og hans stedfortreder en kommandounderordnet gruppe. Kommersiell direktør og avdelingsledere underlagt ham, for eksempel salg (salg) ferdige produkter, markedsføring, reklame danner også en kommandogruppe.

Arbeidsgrupper dannes og fungerer som separate strukturelle enheter, opprettet for å utføre spesialiserte funksjoner som dukket opp i prosessen med arbeidsdeling i produksjon og ledelse. Dette er funksjonelle arbeidsgrupper. Det kan også opprettes formelle grupper for å jobbe med spesifikt prosjekt eller et problem. Etter å ha fullført en oppgave, kan de bli oppløst, eller de kan bli satt til å jobbe med et annet prosjekt eller problem. Dette er målrettede arbeidsgrupper.

Både funksjonelle og målrettede arbeidsgrupper velger spesialister som har en viss faglig opplæring, kvalifikasjoner, erfaring og er klare til å utføre arbeid i et felles arbeidssystem.

komité– en formell gruppe som er delegert myndighet til å utføre en oppgave eller en rekke oppgaver. Varianter av utvalg kan være kommisjoner, råd. Det viktigste som skiller utvalg fra andre formelle grupper er gruppebeslutninger.

Dermed kan styret i ethvert stort selskap opprette komiteer for strategisk planlegging, personell og godtgjørelse og revisjon.

Sammen med formelle oppstår det og opererer i organisasjonen uformelle grupper, skapt av medlemmer av organisasjonen i samsvar med deres gjensidige sympatier, felles interesser, samme hobbyer, vaner for å tilfredsstille sosiale behov og kommunikasjon mellom mennesker (fig. 11.1).

Interessen for uformelle grupper ble utløst av Elton Mayos berømte Hawthorne-eksperimenter på 1930-tallet, da forskere oppdaget at uformelle grupper dukket opp spontant som et resultat av interaksjoner mellom ansatte og ikke ble bestemt av den formelle organisasjonen. Folk er godt klar over hvem som er i deres uformelle gruppe og hvem som ikke er det. Uformelle grupper har vanligvis sine egne uskrevne regler og normer for atferd. I dem er det en viss fordeling av roller, og statusen til hvert medlem av gruppen bestemmes. I en uformell gruppe er det som regel en eksplisitt eller implisitt leder.

En uformell gruppe kan manifestere seg i to varianter. I det første har uformelle tjenesteforhold et funksjonelt innhold og eksisterer parallelt med den formelle organisasjonen, og utfyller den. Et eksempel er et system med forretningsforbindelser mellom ansatte som har utviklet seg spontant i tillegg til den eksisterende ledelsesstrukturen i disse tilfellene snakker vi om en uformell struktur.

I den andre oppstår mellommenneskelige forbindelser på grunn av gjensidig tiltrekning, sympatier, felles livssyn, vaner, hobbyer, etc. ut av sammenheng med funksjonell nødvendighet. Dette kan være partnerskap, interesseklubber osv.

Interessant opplevelse

Virtuelt team

Dette er en gruppe mennesker med felles mål, som oppfyller sine funksjonelle roller, som i samarbeidsprosessen sjelden møtes personlig eller ikke kjenner hverandre av synet, forent ved hjelp av moderne informasjon og telekommunikasjon

Ris. 11.1.

på teknologier. Virtuelle team kan bestå av mennesker adskilt av store avstander.

Virtuelle team er svært fleksible og dynamiske. Disse kan variere fra midlertidige tverrfunksjonelle team til langsiktige og til og med permanente selvstyrte team. Slike team opprettes for å utvikle prosjekter innen høyteknologi, men dersom bedriften trenger det, kan salgsavdelingen også være virtuell.

• Høyt utviklede grupper– grupper preget av enhet av mål og felles interesser, stabilitet i forholdet mellom medlemmene, høy samhørighet, etc. Underutviklede grupper– grupper preget av utilstrekkelig utvikling eller mangel på psykologisk fellesskap, etablert struktur, tydelig ansvarsfordeling og lavt samhold. Disse gruppene, som er i den innledende fasen av deres eksistens, kalles også diffuse.
• Elton Mayo er en amerikansk psykolog, grunnlegger av skolen for menneskelige relasjoner i ledelse.

Hver person tilhører mange grupper samtidig. En vi tilhører nok kortsiktig(ekskursjonsgruppe, hær, teknisk skole). Etter å ha oppnådd målet, går slike grupper i oppløsning. Andre, tvert imot, følger oss hele livet (familie, familie, venner) og har stor innflytelse på ham.

I ledelsesteori er grupper fordelt, som er grunnlaget for ethvert team, til formell og uformell.

Formelle grupper - dette er grupper som oppstår etter initiativ fra administrasjonen og inngår i en bestemt enhet i organisasjonsstrukturen og bemanningstabell bedrifter. Eksistere Forskjellige typer formelle grupper:

1. En gruppe ledere (team) - består av lederen av foretaket (dets avdeling) og direkte varamedlemmer og assisterende ledere.

2. Funksjonell gruppe - forener leder og spesialister for en funksjonell enhet (avdeling, byrå, tjeneste), som implementerer en felles lederfunksjon og har lignende faglige mål og interesser.

3. Produksjonsgruppe - består av en leder og arbeidere som er engasjert i å utføre en bestemt type arbeid på lavere ledelsesnivå (lenke, team, seksjon). Gruppemedlemmer jobber sammen om én oppgave, insentivet er sluttresultatet, og forskjellene mellom dem er knyttet til fordelingen av arbeidstyper mellom gruppemedlemmene avhengig av arbeidernes kvalifikasjoner.

4. En komité er en gruppe i et foretak som har delegert myndighet fra toppledelsen til å utføre ethvert prosjekt eller oppgave. Hovedforskjellen mellom et utvalg og andre formelle strukturer er gruppebeslutninger, som noen ganger er mest effektive midler løse komplekse problemer og nå mål.

Formelle grupper oppstår etter ledelsens vilje og er derfor konservative til en viss grad, siden de ofte avhenger av personligheten til lederen og menneskene som jobber i denne gruppen. Men så snart de oppstår, blir de umiddelbart et sosialt miljø der folk begynner å samhandle med hverandre i henhold til forskjellige lover, og skaper uformelle grupper.

Uformelle grupper – Dette er fritt dannede små sosiale grupper av mennesker som går i konstant samhandling for å nå personlige mål.

Uformelle grupper opprettes ikke av ledelsen gjennom ordre og formelle vedtak, men av medlemmer av organisasjonen, avhengig av deres gjensidige sympatier, felles interesser, identiske hengivenheter og så videre. Disse gruppene finnes i alle organisasjoner, selv om de ikke gjenspeiles i organisasjonskartene. Uformelle grupper har sine egne uskrevne regler og normer for atferd folk vet godt hvem som er i deres uformelle gruppe og hvem som ikke er det. I uformelle grupper utvikles en viss fordeling av roller og posisjoner disse gruppene har en eksplisitt eller implisitt uttrykt leder. I mange tilfeller kan en uformell gruppe ha medlemmenes innflytelse lik eller større enn den formelle strukturen.

Uformelle grupper dannes vanligvis spontant innenfor formelle grupper, som de har mye til felles med, nemlig:

De har en viss organisasjon – hierarki, leder og oppgaver;

De har visse uskrevne regler - normer;

De har en viss dannelsesprosess - stadier;

De har visse varianter - typer uformelle grupper i henhold til graden av modenhet.

Årsakene til dannelsen av uformelle grupper kan være forskjellige: ønsket om å tilhøre en viss sosial gruppe og har visse sosiale kontakter; muligheten til å få hjelp fra kolleger i teamet; ønsket om å vite om hva som skjer rundt omkring, å bruke uformelle kommunikasjonskanaler; ønsket om å være nærmere de du liker.

Det er betydelige forskjeller mellom formelle og uformelle grupper både i formålet de er opprettet for og i formene for påvirkning fra deres ledere på andre gruppemedlemmer (tabell 13.1).

Tabell 13.1

De viktigste forskjellene mellom en formell og uformell gruppe

Klassifisering skilt	Kjennetegn
	Formelle grupper	Uformelle grupper
	Bestemmes av organisasjonen etter gruppens plass i den formelle strukturen	Å tilfredsstille sosiale behov som ligger utenfor interessene til den formelle organisasjonen (hobbyer, vennskap, kjærlighet, etc.)
Betingelser for forekomst	I følge et forhåndsutviklet prosjekt for å bygge en organisasjon	Opprettet spontant
	Utnevnt av organisasjonen	Anerkjent av gruppen
Kommunikasjon	Formelle kanaler med andre strukturelle elementer og innad i gruppen	Hovedsakelig uformelle kanaler både i og utenfor gruppen
Samhandling mellom gruppemedlemmer	Basert på produksjonsoppgaver	Utvikle seg spontant
Former for påvirkning på gruppemedlemmer	Alle former, men dominerer i økonomisk og administrativ art	Hovedsakelig metoder for personlig psykologisk påvirkning

Eksperter deler prosessen med å danne uformelle grupper i fem stadier, som et resultat av disse fem forskjellige typer uformelle grupper som skiller seg fra hverandre i graden av modenhet av forhold:

/ Scene- spontane assosiasjoner av mennesker som ubevisst reagerer på hendelser;

Trinn II- fremveksten av mer bevisste følelser i tilfelle vellykkede tidligere handlinger;

Trinn III- en organisert forening for en felles kamp mot en ekstern trussel, fremveksten av en leder;

IV scene - i nærvær av positive faktorer - fremveksten av et ønske om å etablere seg i kampen og fortsette felles aktiviteter, fremveksten av hierarkier;

V scene - forening for å løse langsiktige mål, fremveksten av normer.

Det er uformelle grupper i hver organisasjon, og et alvorlig aspekt ved en leders aktivitet er behovet for å forstå viktigheten av eksistensen av disse gruppene og deres ledelse.

En av de første forskerne som tok hensyn til disse spørsmålene var gruppeteoretikeren George Homans, som laget en modell kalt Homans-modellen (fig. 13.1).

Ris. 13.1. Homans modell

Essensen av denne modellen er at i prosessen med felles aktivitet går folk inn i interaksjoner, som igjen bidrar til manifestasjonen av følelser - positive og negative følelser mot hverandre og mot lederen. Disse følelsene påvirker hvordan folk vil utføre sine aktiviteter og føre til en økning eller reduksjon i effektiviteten deres. Derfor bør du huske noen negative og positive fenomener som en organisasjon kan møte i prosessen med å administrere uformelle grupper (tabell 13.2).

Bord 13.2

Negative og positive sider ved eksistensen av uformelle grupper

Uformelle relasjoner mellom teammedlemmer er uunngåelige, siden deres aktiviteter og interesser ikke bare kan eksistere innenfor rammen av formelle (godkjente) strukturer, stillinger, funksjoner og prosedyrer. I tillegg er uformelle relasjoner nødvendig, for uten dem formell struktur, i en viss forstand, mister sin effektivitet.

Den optimale tilstanden til teamet er der formelle og uformelle grupper sammenfaller så mye som mulig. Dette sammentreffet av formelle og uformelle strukturer sikrer teamsamhold og øker produktiviteten.

På grunn av inkonsekvens i strukturer, når lederen ikke har autoritet i teamet, og gruppenormer og regler skiller seg fra kollektive, kan det oppstå en kamp mellom formelle og uformelle strukturer i organisasjonen, noe som hindrer effektiv aktivitet og prosessen med å oppnå organisatorisk mål.

Dagens teoretikere mener at uformelle grupper kan hjelpe en formell organisasjon med å nå sine mål. For dette er det ønskelig:

1. Anerkjenne eksistensen av uformelle grupper og arbeid med dem.

2. Lytt til meningene til medlemmer og ledere av uformelle grupper.

3. Før du starter noen handlinger, beregn deres mulige negative innvirkning på den uformelle organisasjonen.

4. La den uformelle gruppen delta i beslutningsprosessen.

5. Gi nøyaktig informasjon raskt, og forhindrer dermed spredning av rykter.

Så en av de viktigste oppgavene til en leder er å bringe sammen formelle og uformelle strukturer, positive orienteringer til uformelle grupper og kampen mot negative manifestasjoner et lag.

Det ligger i menneskets natur å kommunisere med andre mennesker. I mange tilfeller er slik kommunikasjon tilfeldig og kortsiktig. Men hvis to eller flere mennesker bruker nok tid på å kommunisere med hverandre, begynner de å bli psykologisk klar over hva andre tenker om dem, hva andre forventer av dem. Det lager mennesker på en bestemt måte endre atferden deres, og bekrefter dermed eksistensen av sosiale relasjoner basert på gruppekarakteristikker.

Hver av oss tilhører mange grupper på samme tid (familie, slektninger, venner, arbeidslag, idrettslag, etc.).

En gruppe er to eller flere individer som samhandler med hverandre på en slik måte at hvert individ påvirker de andre og samtidig påvirkes av de andre individene.

En organisasjon av enhver størrelse består av en rekke formelle og uformelle grupper.

Grupper opprettet etter ledelsens vilje for å organisere en produksjon, kommersiell eller annen prosess kalles formelle grupper.

Det er tre hovedtyper av formelle grupper i en organisasjon: ledergrupper, arbeidsgrupper (produksjon, oppgave) og utvalg (kommisjoner, råd).

Team gruppeleder består av en leder og hans direkte underordnede, som igjen også kan være ledere (president for selskapet, hans stedfortreder, avdelingsledere, etc.).

Arbeid (oppgavegruppe) består vanligvis av individer som jobber sammen om samme oppgave. Selv om de deler en felles leder, skiller disse gruppene seg fra en kommandogruppe ved at de har betydelig mer autonomi i planlegging og gjennomføring av arbeidet sitt.

komiteer er laget for å fylle hull organisasjonsstrukturerå løse problemer som ikke er innenfor noen avdelings kompetanse og å utføre spesielle funksjoner. Det er faste og spesielle (midlertidige) utvalg (politikkutvikling, planleggingsgruppe, klagevurdering av ansatte, lønnsgjennomgang, etc.).

Hovedfunksjonene til formelle grupper (team) er å utføre spesifikke oppgaver og oppnå bestemte mål.

Følgende faktorer påvirker effektiviteten til en formell gruppe:

Når en gruppe øker i størrelse, blir kommunikasjonen mellom medlemmene mer kompleks og det blir vanskeligere å komme til enighet om spørsmål knyttet til gruppens aktiviteter og gjennomføringen av dens oppgaver, og tendensen til at grupper uformelt deler seg i. undergrupper øker (en ideell gruppe bør bestå av 3-9 personer );

Gruppemedlemmer. Det er tilrådelig for en gruppe å være sammensatt av forskjellige individer, da dette lover større effektivitet enn om gruppemedlemmer har lignende synspunkter;

gruppenormer - designet for å fortelle gruppemedlemmene hva slags atferd og hva slags arbeid som forventes av dem. Gruppenormer inkluderer: stolthet over organisasjonen; oppnåelse av mål; lønnsomhet; kollektivt arbeid; planlegger; kontroll; profesjonell trening personale; innovasjoner; forhold til kunden; beskyttelse av integritet og så videre;

Samhold er et mål på gruppemedlemmenes tiltrekning til hverandre og til gruppen. Ledelsen kan finne muligheter for å øke de positive effektene av samhørighet ved jevnlig å holde møter for å diskutere aktuelle saker, nye prosjekter og prioriteringer for fremtiden. En potensiell negativ konsekvens av høy samhørighet er gruppelikesinnede;

gruppe likesinnede – Dette er tendensen til å undertrykke et individs syn på et eller annet fenomen for ikke å forstyrre harmonien i gruppen. Som et resultat løses problemet med mindre effektivitet, siden all nødvendig informasjon og alternative løsninger ikke blir diskutert og evaluert;

konflikt. Selv om aktiv utveksling av synspunkter er fordelaktig, kan det også føre til konflikter mellom grupper og andre manifestasjoner av åpen konflikt, som alltid er skadelig;

statusen til gruppemedlemmer kan bestemmes av en rekke faktorer (senioritet i det offisielle hierarkiet, stillingstittel, plassering av kontoret, utdanning, sosiale talenter, bevissthet og akkumulert erfaring). Gruppemedlemmer som har høy nok status er i stand til å utøve mer innflytelse på gruppebeslutninger enn gruppemedlemmer med lav status;

gruppens medlemmers roller. For at en gruppe skal fungere effektivt, må medlemmene oppføre seg på måter som fremmer gruppemål og sosial interaksjon. Det er to hovedtyper roller for å skape en velfungerende gruppe:

målroller innebærer evnen til å velge gruppeoppgaver og utføre dem (initiere aktiviteter, søke etter informasjon, samle meninger, gi informasjon, uttrykke meninger, utarbeide forslag, koordinere, oppsummere);

Støtteroller innebærer atferd som bidrar til opprettholdelse og aktivering av gruppens liv og aktiviteter (oppmuntring, sikring av deltakelse, etablering av kriterier, ytelse, uttrykk for gruppens følelser). De fleste amerikanske ledere utfører målroller, mens japanske ledere utfører mål- og støtteroller.

Den mest effektive gruppen anses å være en hvis størrelse tilsvarer dens oppgaver, som inkluderer mennesker med forskjellige karaktertrekk, hvis normer bidrar til å nå organisasjonens mål og skape en ånd av kollektivisme, der sunt nivå konflikt, presterer godt i både oppgave- og støtteroller, og der gruppemedlemmer med høy status ikke dominerer.

Effektiv ledelse av hver formell gruppe i en organisasjon er avgjørende for å nå organisasjonens mål.

Uformelle grupper– Dette er spontant fremvoksende grupper av mennesker som regelmessig samhandler for å oppnå et bestemt mål. Uformelle organisasjoner har mye til felles med formelle organisasjoner. De har sitt eget hierarki, ledere, normer og oppgaver.

Forskjellen er at en formell organisasjon skapes etter en på forhånd gjennomtenkt plan, mens en uformell organisasjon mest sannsynlig er en spontan reaksjon på utilfredsstillende individuelle behov.

Begrunnelsen for å melde seg inn i uformelle organisasjoner er at tilhørighet til uformelle grupper kan gi mennesker psykologiske fordeler som ikke er mindre viktige enn lønnen som mottas: følelse av tilhørighet, gjensidig hjelp, gjensidig beskyttelse, nær kommunikasjon og gjensidig interesse.

Uformelle organisasjoner skaper en rekke problemer:

reduksjon i effektiviteten til bedriften;

spre falske rykter og motsette seg progressive endringer.

På samme tid, hvis gruppenormer overstiger formelle normer, kan uformelle organisasjoner gi fordeler (forpliktelse til bedriften, høy lagånd og høyere produktivitet).

Folk vet vanligvis hvorfor de slutter seg til formelle organisasjoner (for å oppnå felles mål, belønninger, prestisje osv.). Folk har også grunner til å bli med i uformelle grupper, men de er ofte uvitende om dem. De viktigste grunnene bli med i en gruppe: følelse av tilhørighet, gjensidig bistand, beskyttelse av felles interesser, nær kommunikasjon (sympati) og interesse.

Hver uformell gruppe har sin egen leder. I dette tilfellet har hans alder, stilling, faglig kompetanse, lydhørhet, til og med plasseringen av arbeidsplassen, etc. vanligvis betydning.

Utviklingen av uformelle organisasjoner og årsakene til at folk slutter seg til dem bidrar til utviklingen av egenskaper i disse organisasjonene som gjør dem både like og forskjellige fra formelle organisasjoner. Det er viktig at ledere forstår at uformelle grupper samhandler med formelle grupper.

En av de største vanskelighetene med å forhindre effektiv ledelse av uformelle grupper er den i utgangspunktet lave oppfatningen fra ledere om dem. Noen ledere mener at selve fremveksten av en uformell organisasjon er et resultat av ineffektiv ledelse. Men det er ikke sant. Det er uformelle grupper i enhver organisasjon. Dette er like naturlig som vennenes ønske om å være venner, kommunisere og samhandle.

Effektiviteten til en formell organisasjon er sterkt påvirket av følgende egenskaper ved uformelle organisasjoner:

sosial kontroll - etablering og styrking av normer - gruppestandarder for akseptabel og uakseptabel atferd (klær, akseptable typer arbeid, atferd). Sosial kontroll, utført av en uformell organisasjon, kan påvirke og veilede oppnåelsen av målene til en formell organisasjon. Det kan også påvirke meninger om ledere og rettferdigheten i deres beslutninger;

motstand mot endring - vil oppstå når gruppemedlemmer ser på endring som en trussel mot gruppens fortsatte eksistens som sådan, deres felles erfaring, tilfredsstillelse av sosiale behov, felles interesser eller positive følelser. Ledelsen kan redusere denne motstanden ved å tillate og oppmuntre underordnede til å delta i beslutningstaking;

Uformelle ledere har to primære funksjoner: å hjelpe gruppen med å nå sine mål og å støtte og styrke dens eksistens. Noen ganger utføres disse funksjonene av forskjellige personer.

Noen uformelle grupper kan oppføre seg uproduktivt (spre falske rykter, holde tilbake nødvendig modernisering av produksjonen osv.). Derfor er en av de største og mest vanlige vanskelighetene som hindrer effektiv ledelse av uformelle grupper den i utgangspunktet lave oppfatningen av ledere om dem. Ved å ikke finne måter å effektivt engasjere seg med uformelle organisasjoner på, eller ved å prøve å undertrykke dem, går ledere ofte glipp av potensielle fordeler. Uansett om den uformelle organisasjonen er skadelig eller nyttig, eksisterer den og må tas i betraktning. Selv om ledelsen ødelegger en eller annen uformell gruppe, vil det helt sikkert oppstå en annen gruppe i stedet for, som kan ha en bevisst negativ holdning til ledelsen.

En uformell organisasjon kan hjelpe en formell organisasjon med å nå sine mål. For å gjøre dette må ledere:

1. Anerkjenne eksistensen av en uformell organisasjon, arbeid med den og ikke true dens eksistens;

2. Lytt til meningene til medlemmer og ledere av uformelle grupper. Vit hvem lederen av den uformelle gruppen er og samarbeid med ham, oppmuntre de som ikke blander seg, men bidrar til å nå organisasjonens mål; en leder er en person som blir "følt" (konsultert, lyttet til, vurdert) uten sammenheng med hans stilling i organisasjonen; lederen påvirker vanligvis kreativt, men det finnes også negative ledere (presser på for en nedgang i arbeidsproduktiviteten osv.).

3. Før du tar noen tiltak, er det nødvendig å beregne deres mulige negative innvirkning på den uformelle organisasjonen;

4. La den uformelle gruppen delta i beslutningsprosessen for å redusere motstanden mot endringer fra sin side;

5. Gi nøyaktig informasjon raskt, og forhindrer dermed spredning av rykter.

Dermed er lederens oppgave i dette aspektet ikke å bekjempe uformelle grupper, men å tilegne seg ferdighetene til å administrere dem for å dyktig styre innsatsen til ikke bare formelle, men også uformelle grupper for å nå organisasjonens mål.