Diplomdarbs: Komandas veidošana un ieguvumi, strādājot komandā. Komandas veidošanas tehnoloģijas izglītības procesā

Mūsdienās komanda ir viena no ļoti efektīvas organizācijas pazīmēm. Strādājot komandā, darbiniekos tiek attīstītas īpašības, kas veicina organizācijas progresīvu izaugsmi (sadarbības prasmes, savstarpējs atbalsts, katra potenciāla palielināšana utt.). Tāpēc komandas darba prasmju veidošana kļūst par galveno izaicinājumu organizācijās ar augstu veiktspēju.

Komanda nav cilvēku grupa, kuru var komandēt. Komanda ir speciālistu grupa, kas ir ieinteresēta kopīga rezultāta sasniegšanā. Komanda nekādā veidā nenomāc katra cilvēka individualitāti. Gluži pretēji, katrs ieņem savām spējām un iespējām atbilstošu vietu komandā. Komandā katrs dalībnieks jūtas nozīmīgs un neaizstājams, un tas, kā zināms, ir pats svarīgākais.

Ir apmācību uzņēmumi, kas specializējas komandas saliedēšanas fiziskajās metodēs - dažāda veida virvju kursi, kas saistīti ar sporta aktivitātēm brīvā dabā, bieži vien ekstrēmos sporta veidos. Daži cilvēki brauc ar kajaku lejup pa kalnu upi, citi pārbauda savas komandas spēkus kalnos.

Ir klasiski komandas saliedēšanas apmācības semināri, kuros tiks apmācīts par dažādām lomām komandā un līderību. Šī ir laba iespēja iegūt zināšanas un izmēģināt sevi dažādās komandas lomās drošā “laboratorijas” vidē.

Bet par ko izglītības iestāde? Vai ir reālas iespējas un nepieciešamība no mācībspēkiem veidot īstu komandu, autonomu, pašpārvaldi, spējīgu ātri, efektīvi un produktīvi atrisināt tai uzticētos uzdevumus?

Runājot par komandu, ir svarīgi saprast tās specifiku Krievijā. Kā zināms, krievu cilvēka atšķirīgās spējas ir neapzināta nepieciešamība priekšplānā izvirzīt cilvēku attiecību kvalitāti. “Rietumu” (Amerikas, Eiropas) komandas balstās uz “likumu” vai “spēles noteikumiem”, kam piekrīt visi komandas dalībnieki. “Austrumu” komandā pamatā ir tradīcijas un hierarhijas likums, ko dziļi izjūt un saprot visi dalībnieki. Krievu mentalitāte ieņem starpposmu. Tāpēc, lai cik vadītāji censtos izveidot skaidrus spēles noteikumus (amatu aprakstus, mijiedarbības modeļus), bieži kaut kas noiet greizi. Problēma ir tā, ka spēlēšana pēc noteikumiem, lai arī rada stabilitātes sajūtu, krievu mentalitātei noteiktā brīdī kļūst garlaicīgi, un vispirms rodas neapzināta, bet pēc tam apzināta nepieciešamība šos noteikumus apiet vai mainīt.

Šī pārsteidzošā parādība satur atbildi uz jautājumu, ko vadītāji bieži sev uzdod: "Kāpēc darba apraksti darbojas slikti?" No otras puses, daudzi vadītāji pamanīja, ka, ja starp viņiem un viņu padotajiem ir labas cilvēciskas attiecības, tad bieži vien zūd nepieciešamība pēc skaidriem amatu aprakstiem.

Tāpēc Krievijas izlases galvenā iezīme ir tā, ka tās pamatā ir zināma iracionāla vienotības pieredze, ko mēdz dēvēt par komandas garu. Un spēles noteikumus krievu komandā nosaka nevis instrukcijas, bet gan komandas vērtības, un priekšplānā tiek izvirzītas komunikatīvās vērtības, kas raksturo starppersonu mijiedarbības kvalitāti, un tad jāstrādā pie kopējais rezultāts, radošums u.c. Šī īpašība tika ņemta vērā, veidojot mūsu iestādē mācībspēku komandu, kas turklāt pilnībā sastāv no sievietēm, kurām, kā zināms, komunikācija nebūt nav mazsvarīga darba procesa sastāvdaļa, no emocionālā apmierinājuma, kas galu galā būs atkarīgs arī darba rezultāts.

Arī intelektuālajām komandām (kurā ietilpst skolotāju komanda) ir savas īpatnības.

1. Komandas locekļiem ir jābūt līdzīgi domājošiem par trim galvenajiem mijiedarbības faktoriem:

• mērķu un tā sasniegšanas metožu vienotība;
• motivācijas stimulu vienotība:
• vērtību orientāciju vienotība.

2. Komandas dalībniekiem ir jābūt savstarpējai cieņai un jābūt augsts līmenis psiholoģiskā saderība, vismaz ar neformālo vadītāju.

Intelektuālās komandas vadītāja galvenais uzdevums ir uzturēt augstu motivācijas līmeni efektīvai komandas darbībai, kas tiek sasniegts ar:

• visu komandas dalībnieku savstarpējās sadarbības pozitīvā psiholoģiskā klimata stiprināšana;
• konsekventa motivācijas stimulu (dažāda veida) ieviešana atsevišķiem komandas locekļiem.

IN pēdējie gadi Izglītības sistēmu vadības teorijā un praksē liela uzmanība tiek pievērsta „komandu” izveidei un darbam ar mācībspēkiem. Viena no šīm “komandām” ir mūsu bērnunama mācībspēki.

2003. gadā mūsu iestādē veiktā problēmorientētā analīze ļāva analizēt sociālā pasūtījuma īstenošanas nosacījumus.

Tā kā sociālā pasūtījuma īstenošanas galvenie dalībnieki ir skolotāji, tieši mācībspēku komandas veidošanas kontekstā ir iespējams efektīvi īstenot visus sociālā pasūtījuma virzienus, jo:

• attīstīsies komandas dalībnieku iniciatīva un pašaktualizācija (spēja izcelt idejas, tās īstenot, uzņemties atbildību);
• katra darbinieka atbildība sasniegšanā kopīgs mērķis institūcijas (sociālās kārtības īstenošana), palielināsies produktivitāte;
• būs iespējams izveidot vienotu, izglītojošu telpu, kurā visi izpildīs vienādas prasības, kur personīgais piemērs būs izglītības vadlīnijas;
• komanda ļaus vispusīgi un efektīvi īstenot idejas, programmas u.c.;
• Iestādes ievērojamais kapitāls būs pieredzējušie darbinieki, kas ir iestādes ideju, tradīciju un tēla nesēji. Pastāvīgs kolektīvs būs psiholoģiskā komforta nosacījums studentiem, drošības sajūtai;
• izveidojot komandu, būs iespējams uzlabot mācībspēku kolektīva psiholoģisko klimatu, un tie savukārt ir nosacījumi studentiem labvēlīgam psiholoģiskajam klimatam.

Tāpēc iestādes attīstības programmas konceptuālā ideja bija domubiedru komandas veidošana, kur galvenā loma šīs idejas īstenošanā ir bērnunama psihologiem.

Veicot jebkuru darbu, viena cilvēka iespējas ir ierobežotas. Divi un jo īpaši darbinieku grupa var paveikt vairāk. Teorētiski, jo lielāka grupa, jo vairāk tā spēj. Bet, no otras puses, dalībniekiem lielās grupās ir grūtāk mijiedarboties, veicot uzticētos uzdevumus. Šeit rodas jautājums par grupas efektivitāti. Tāpēc, lai atrisinātu sarežģītas problēmas, tiek izveidotas komandas, tas ir, grupas, kas spēj strādāt efektīvi.

Taču, lai kāds būtu komandas darba efekts, tas rodas mijiedarbības procesā starp tā dalībniekiem. Tāpēc komandas locekļi apmācību laikā tiek mācīti mijiedarboties vienam ar otru.

Mūsu iestādes apstākļos T.D komandas veidošanas pieredze izrādījās vispieņemamākā. Zinkeviča-Jevstignejeva, kas prezentēta grāmatā “Komandas veidošanas teorija un prakse. Mūsdienīgas tehnoloģijas komandu veidošanai.” Piedāvātā gala tehnoloģija ir interesanta arī ar to, ka autors iesaka tos nevis veikt secīgi, bet gan samainīt vietām, izlaižot, atkarībā no uzdoto komandas veidošanas uzdevumu specifikas un iestādes īpatnībām.

Turklāt komandas funkcionēšanas attēlojums pēc riteņa principa, kas atspoguļo komandas organizatorisko struktūru, lieliski atbilst mūsu iestādes organizatoriskajai un vadības struktūrai: centrā ir vadītājs; aplī - komandas dalībnieki; riteņa spieķi simbolizē spēcīgās attiecības starp katru komandas dalībnieku un vadītāju; Riteņa pamatā ir spēcīgas attiecības starp komandas locekļiem.

Tā kā iestādes attīstības programmas mērķis ir domubiedru komandas izveide, atbildība par katra soļa konkrētu izpildi tika sadalīta šādi:

• 1.solis - 2003.gada (septembris - novembris) uz problēmu orientēta analīze, problēmu grupa - rezultāts: komandas filozofija, misija, politika (misijas īstenošanas veidi), principi, uz kuriem balstās idejas īstenošana, darba modelis. domubiedru komanda ir apņēmīga.
• 2., 3., 4. solis – psihologi īstenoja 2004.-2005.mācību gadā.
• 5. solis – vienota terminoloģiskā lauka izveide, kurā tika noteikti komandas kopējā darba mērķi un rezultāti:
• Pedagoģiskās padomes 2005.gada 10.februāra lēmums;
• bērnu nama tradīcijas: braucieni, vakari, kas rada vienotības enerģiju.
• 6. solis – (komandas vērtību veidošana) korporatīvās ētikas kodeksa pieņemšana, kuru izstrādāja iestādes padome un pieņēma viss kolektīvs 2005.-2006.mācību gadā.
• 7. solis – psihologi īstenojuši 2005.-2006.mācību gadā.
• 8., 9., 10. solis – 2006.-2007.mācību gads un iestādes darba perspektīvas.

Komandas veidošanas posms

Psihologa darba struktūra komandas saliedēšanas ietvaros notiek 3 posmos, ņemot vērā “riteņa” principu, prasības intelektuālajai komandai un mācībspēku jau skaitlisko spēku.

I posms 2004.-2005.mācību gads

Posma mērķi: attiecībā uz “riteņa” principu nekas vairāk kā spieķu vai organizatoriskās mijiedarbības stiprināšana iestādē. Efektīva mijiedarbība mazās “komandās”.

• Skolotāju individuālo personības īpašību izpēte, skolotāju psiholoģiskā saderība vienā grupā;
• Rekomendāciju izstrāde grupu skolotājiem, lai novērstu iespējamās mijiedarbības problēmas grupas iekšienē;
• Rekomendāciju izstrāde administrācijai, lai veicinātu mijiedarbību starp administrāciju un skolotājiem.
• Pētījums par apzinātiem un neapzinātiem mērķiem, kur īpašs uzsvars tika likts uz pamatvajadzību noteikšanu, attieksmi pret darbu un stresa avotu identificēšanu.
• Individuālu konsultāciju vadīšana ar katru skolotāju, pamatojoties uz pētījuma rezultātiem
• Grupu konsultāciju vadīšana efektīva mijiedarbība mazās "komandās"
• Starppersonu preferenču izpēte (sociometrija).
• Mijiedarbības uzlabošanas efektivitātes uzraudzība grupās un skolotāju un administrācijas līmenī.

T.D. Zinkeviča-Evstigneeva iesaka novērot 2. solī izlases kandidātu atlase, kurā tiek noteiktas kandidātu personiskās īpašības, jo komanda tiek veidota skaitliski, tad tika veikts skolotāju īpašību pētījums, lai paaugstinātu mijiedarbības efektivitāti.

Skolotāju personisko īpašību izpētei tika izmantota Cattell faktoriālā personības anketa un Tulūzas-Pjēra tests, lai noteiktu skolotāju spējas informācijas apstrādes precizitātē un ātrumā.

Bērnunama administrācija tika iepazīstināta ar visiem procentuālajiem datiem ar ieteikumiem mijiedarbības ar skolotājiem uzlabošanai, proti:

• administrācijas apstiprinājuma un atbalsta nepieciešamība;
• ņemot vērā informācijas apstrādes precizitāti un ātrumu, t.i., administratīvajiem rīkojumiem jābūt skaidriem un ar konkrētu izpildes termiņu;
• Tā kā skolotāji pārsvarā apmaldās neparedzētās situācijās, kas bērnunamā notiek diezgan bieži (bērnu bēgšana, bērnu emocionālās un motoriskās uzbudinājuma lēkmes u.c.), tika piedāvāts izstrādāt skaidrus norādījumus rīcībai šajās situācijās. Turklāt, vienojoties ar pedagogiem, bērnunama administrācija tika iepazīstināta arī ar Tulūzas-Pjēnas testa individuālajiem rezultātiem, lai individuāli noteiktu administratīvo pasūtījumu izpildes termiņus, radošo uzdevumu izpildi, metodisko izstrādi un personāla komplektāciju. dažādas darba grupas.

Visi šie pasākumi veicināja mijiedarbības stiprināšanu un uzlabošanu starp administrāciju – skolotājiem, vecāko izglītotāju – administrāciju un mazo mācībspēku – administrāciju. Lai paaugstinātu grupas iekšējās mijiedarbības efektivitāti starp skolotājiem, notika grupu konsultācijas. Uz konsultācijām tika aicināti skolotāji no vienas grupas kopā notika 8 konsultācijas (atbilstoši grupu skaitam).

Apzinātu un neapzinātu mērķu izpēte T.D. Zinkeviča-Jevstignejeva iesaka apsvērt šo soli ar mērķi pieņemt katra komandas biedra individualitāti, kā arī izpētīt savus neapzinātos mērķus, izmantojot projektīvās zīmēšanas metodi.

Metodes analogs mūsu iestādē bija krāsu metaforu projektīvās tehnikas izmantošana M.L. Salmi. Pētījuma mērķi: neapzināto un apzināto mērķu (pamatvajadzību) identificēšana, attieksme pret darbu, stresa avoti.

Balstoties uz individuālajiem diagnostikas rezultātiem, tika veiktas konsultācijas ar katru skolotāju, un 14 skolotāji vērsās pēc papildu psiholoģiskās palīdzības.

Radošā grupa, kas izstrādā mācībspēku motivācijas sistēmu, tika iepazīstināta ar pamatvajadzību procentuālajiem rezultātiem.

Pētījumi par starppersonu vēlmēm. Jebkura grupa mēdz sadalīties grupās. Iemesli tam ir dažādi: personīgais šarms, simpātijas, tieksmju līdzība, uzskati utt. Sociometrija ļauj redzēt, vai komandā ir “līderi” vai “nepiederīgie”, kas var palīdzēt pareizi sadalīt slodzi komandā , kā arī turpmākas izmaiņas starppersonu attiecības parādīs komandas iekšējo procesu dinamiku, attiecību struktūras attīstību komandā. Tāpēc sociometrija tika iekļauta komandas veidošanas uzraudzībā, un šajā solī ļāva redzēt starppersonu preferenču īpatnības komandā.

Pētījums tika veikts, izmantojot sociometriskās aptaujas anketas. Sarežģītu un svarīgu uzdevumu risināšanai skolotāji tika lūgti izveidot darba grupu. Pēc aptaujas rezultātiem atklājās, ka skolotāju kolektīvā līderu nav, 67% skolotāju pieņemti, 30% priekšroka, 3% izolēti (1 cilvēks).

Turklāt starp vēlamajiem bija vecāko grupu skolotāji, kas apliecina slodzes sadalījumu.

“Normālā”, “veselīgā” komandā nedrīkst būt acīmredzami “līderi” vai acīmredzami “autsaideri”, un nosacītie noraidījumi grupā ir sadalīti vienmērīgi. Dažādos laikos katram komandas loceklim ir jābūt gan “līderim”, gan “ārējam”, jo tas ir svarīgi viņa personīgajai izaugsmei un komandas izaugsmei.

II posms 2005.-2006.mācību gads

Posma mērķis: apmācības komandas darba tehnoloģijās.

• Korporatīvās komandas saliedēšanas apmācības – skolotāju apmācība komandas darba tehnoloģijās;
• Korporatīvās komandas saliedēšanas apmācība – administrācijas apmācība komandas darba tehnoloģijās.
• Komandas veidošanas efektivitātes uzraudzība.

Runājot par riteņa principu, II posms ir loģisks turpinājums mijiedarbības “spieķu” jeb riteņa pamatnes nostiprināšanai, kas simbolizē attiecības starp visiem mācībspēkiem, kā arī komandas gara veidošanos. Mērķa sasniegšanai kopā ar skolotājiem tika veikta korporatīvās komandas veidošanas apmācības adaptēta versija, ko ierosināja T.D. Zinkevičs - Evstignejeva. (1.pielikums)

Mācību gada laikā skolotāji apmeklēja 7 apmācības, kurās bija iespēja “izspēlēt” dažādas komandas iekšējās mijiedarbības situācijas, apguva tehnoloģijas veiksmīgam komandas darbam, kā arī nepārtraukti strādāja pie komandas gara veidošanas un stiprināšanas. (1. attēls)

2005.-2006.mācību gadā. gadā paralēli skolotājiem tika veiktas arī komandas saliedēšanas apmācības ar administrāciju (direktors un 6 direktora vietnieki), kuru mērķis bija ne tikai iemācīt komandas darba tehnoloģijas, bet vispirms iziet 10 administratīvās komandas veidošanas soļus. .

III posms 2006/07-2007/08 akadēmisk

Posma mērķis: atbalstīt komandas darbību.

2006.-2007.mācību gads

• Pedagogu individuālo attīstības maršrutu izstrāde (kopā ar metodisko dienestu)
• Apmācība “Konstruktīva konfliktu risināšana”
• Jaunpienācēju skolotāju individuālo un personisko īpašību izpēte.
• Individuāls atbalsts jaunpienācējiem skolotājiem.
• Neformāli korporatīvie pasākumi – vienotības enerģijas stiprināšana.
• Apmācības “Pedagogu profesionālās izdegšanas novēršana”

2007-2008 akadēmiskais gads

• Radošuma apmācība
• Tolerances apmācība
• VTO ​​pasniedzēju darbības atbalstīšana izglītības darba jomās.
• Komandas tēla veidošana un uzlabošana.

Komandas veidošanas efektivitātes uzraudzība 1. posmā (2. pielikums)

• “Mazo” komandu efektivitāte
• Apmierinātība ar darbu
• Psiholoģiskais klimats

Komandas veidošanas II posma efektivitātes uzraudzība (3. pielikums)

• Komandas efektivitāte
• Psiholoģiskais klimats
• Starppersonu attiecības

Pamatojoties uz monitoringa rezultātiem, secināts, ka 1. un 2.posmā pedagogu komandas izveidošana noritēja veiksmīgi.

Komandai ir augsts potenciāls sasniegt efektivitāti un produktivitāti.

Es gribētu atzīmēt, ka šādus rezultātus nav iespējams sasniegt bez darba sistēmas ieviešanas. Tā saukto “mazo” komandu veidošana, proti, “mazo” skolotāju kolektīvu mijiedarbības uzlabošana, ir kļuvusi par pamatu visa mācībspēku komandas veidošanai.

Komandas organizatoriskās struktūras stiprināšana pēc “riteņa” principa - tas ir mijiedarbības spieķu stiprināšana, kas veicināja ne tikai psiholoģiskā klimata uzlabošanos, jo skolotāji piedzīvoja ar administratīviem rīkojumiem saistīto stresa situāciju skaita samazināšanos. , attiecības ar vadību, bet arī vispārējo darba produktivitāti. Tieši administrācijas interese ļāva paaugstināt mijiedarbības ar skolotājiem efektivitāti.

Iemācījušies sadarboties “mazās” komandās, skolotāji veiksmīgi pabeidza korporatīvās apmācības komandas saliedēšanā.

Izgājis 1 - veidošanās posmu un 2 - veiksmīgu funkcionēšanu un attīstību. Tad ir 2 varianti: komandas izjukšana vai tās izaugsme, kad komanda veiksmīgi tiek galā ar jauniem uzdevumiem. Tāpēc tālāk Šis brīdis komanda ir savas attīstības 3.posmā, t.i., komandas darbības atbalsta, komandas gara uzturēšanas posmā, kur skolotājiem vēlreiz tiks lūgts piedzīvot un izprast 5 komandas darba principus:

• kopības sajūta un uzticēšanās;
• sadarbība;
• strādāt kopējam rezultātam;
• radošums stereotipisku darbību vietā;
• konstruktīva pašrealizācija, ar obligātu komandas efektivitātes uzraudzību.

Nobeigumā vēlos atzīmēt, ka “riteņa” princips atbalsta ne tikai skolotāju mijiedarbības efektivitāti, bet arī administrācijas komandas veidošanos.

Domubiedru komandas izveides īstenošanas panākumi ir atkarīgi no iestādes administrācijas atbalsta.

Literatūra

1. Ivanova N.V., Golubeva E.V. Psihoterapija personiskajai labklājībai kā viena no psiholoģiskā atbalsta jomām pirmsskolas skolotāja darbībai.
2. Zinkeviča-Evstigneeva T.D. Komandas veidošanas teorija un prakse.
3. Zinkeviča-Evstigneeva T.D. “Komanda tirgū: stratēģija un metodes” (ceļvedis efektīvām komandām).
4. Narušaks V.B., L.A. Stepanova “Skolas iekšējās vadības psiholoģija”.
5. Meskons M. M. Alberts, F. Khodouri “Vadības pamati”.
6. Psiholoģiskās grupas. Klauss Fonels.
7. Psiholoģiskā konsultācija. R.S. Ņemovs.
8. Menedžmenta psiholoģija. T.P. Avdulova.
9. Psiholoģija apmācībā / Red. N.Yu. Skrimšļveida.
10. Semenovs A.K. E.L. Maslova. Vadības un biznesa psiholoģija un ētika”: Mācību grāmata – 2.izdevums.
11. Dzīves prasmju apmācība / Red. A.F. Šadurijs.
12. Fonel A.. Komandu izveide.
13. Persona un personāls vadībā. V.N. Černiševs, A.P. Dvinin.

Komandas veidošanas tehnoloģijas (angļu valodā - team building) tiek izmantotas galvenokārt sporta un kolektīvās radošās aktivitātēs. “Virvju” kursu prakse apvieno sportu, psiholoģiskā apmācība grupu mijiedarbība un kopīgs radošais darbs.

“Virvju kursa” tehnika ir pierādījusi savu efektivitāti un kļuvusi diezgan izplatīta. “Virvju kurss” ir treniņu vingrinājumu sērija, kas vērsta uz grupas paštreniņu. Tiek radītas dažādas objektīvi sarežģītas situācijas, kurās grupas dalībniekiem, vadoties tikai pēc savas pieredzes, ir jārod risinājumi problēmām, ar kurām saskaras. Konkurencei nav vietas, taču svarīga ir veiksme un pieredze, kas iegūta, kopīgi sasniedzot mērķi (problēmas risināšanu).

Parasti “virvju kurss” tiek vadīts vienlaikus vairākām grupām, taču ir iespēja strādāt arī ar vienu grupu. Šāda kursa mērķis ir saliedēt grupu grūtību pārvarēšanas procesā, radot komandā savstarpējas uzticēšanās un atbalsta gaisotni.

Optimālais dalībnieku skaits grupā ir 15 cilvēki. Dalībnieku vecums ir no 13-14 gadiem. Vingrinājumu izpildes laiks nav regulēts. Grupa patstāvīgi izlemj, vai turpināt pildīt šo vingrinājumu vai sākt pildīt nākamo. Ja vēlas, grupa vienmēr var atgriezties pie nepabeigta vingrinājuma.

“Virvju trase” notiek plašā atklātā teritorijā, iekļaujot meža laukumus un sporta laukumu. Izmantotais aprīkojums ir koki, virves, bumbiņas, horizontālie stieņi, stabi, karabīnes utt. Sniegsim klasisku "virvju trases" aprakstu.

Piemērs

Katra vingrinājuma sākumā vadītājs grupai nolasa uzdevumu un noteikumus. Ja dalībniekiem ir jautājumi, uzdevums un noteikumi tiek lasīti vēlreiz bez papildu paskaidrojumiem. Veicot uzdevumu, tiek ievērots princips: "viss, kas nav aizliegts, ir atļauts", bet dalībniekiem tas ir jāizdomā pašiem. Vingrinājumu laikā vadītājs grupai nepalīdz un nekavē: grupai viss jāsasniedz pašai, viss jāapgūst no savas pieredzes. Prezentētājs atbalsta labs garastāvoklis grupā, nodrošina apdrošināšanu, organizējot to ar pašu dalībnieku palīdzību.

Pašanalīzes organizēšanas iespējas:

• 1) pēc katra vingrinājuma: šī iespēja ir vispiemērotākā, ja kā treniņu izmanto “virvju kursu”, kad lielākā uzmanība tiek pievērsta attiecību psiholoģiskajiem aspektiem grupā. Diskusijas laikā grupas dalībnieki dalās savos iespaidos, atzīmē grūtības, kas radušās, izpildot vingrinājumu;
• 2) “virvju trases” vidū un pēc tās: šī iespēja ir visizplatītākā un tiek izmantota, lai saliedētu komandu, kas atrodas sākuma stadijā. Diskusijas laikā grupas dalībnieki dalās savos iespaidos, identificē un analizē grūtības, ar kurām grupa saskārās, veicot vingrinājumus, un nosaka veidus, kā tās pārvarēt, veicot turpmākos vingrinājumus. Pēc "virvju kursa" grupas dalībnieki apkopo tā rezultātus un atzīmē izmaiņas, kas notika ar grupu tās pārejas laikā;
• 3) pēc visa kursa pabeigšanas: šo iespēju ieteicams izmantot tikai tad, ja laiks apmācībai ir ļoti ierobežots. Diskusijas laikā grupas dalībnieki dalās savos iespaidos, atzīmē grūtības, kas viņiem radušās, veicot vingrinājumus, un norāda, kas grupas darbībās liedza viņiem tās ātri pārvarēt. Lai šī pašanalīzes versija būtu efektīva, ir svarīgi dot grupai iespēju tuvākajā nākotnē izmantot izdarītos secinājumus citās kolektīvajās aktivitātēs.

Aptuvenā vadītāja ziņa dalībniekiem pirms kursa sākuma:

"Dārgie draugi! Tagad jums ir jāiziet virkne testu, ko sauc par "virvju kursu". Pārbaudījumi ir diezgan grūti, un, lai jūsu grupa tos veiksmīgi pārvarētu, katram no jums būs jāpieliek visas pūles.

Dažas problēmas rada nobrāzumu un nopietnāku traumu risku, tāpēc jums vienmēr ir jāievēro drošības pasākumi, jāaizsargā un jāatbalsta vienam otru.

Katra testa sākumā es jums izlasīšu uzdevumu un noteikumus. Ja jums ir jautājumi, uzdodiet tos. Atbilstoši “virvju kursa” noteikumiem man atkal ir tiesības tikai nolasīt uzdevumu un noteikumus bez papildus paskaidrojumiem.

Ja ilgu laiku nevarat pabeigt testu, varat pāriet uz nākamo. Ja vēlaties, vienmēr varat atgriezties pie nesekmīga testa.

Jums ir jācenšas nokārtot pēc iespējas vairāk pārbaudījumu noteiktajā laikā. Tas nebūs viegli, bet ļoti aizraujoši.

Atcerieties, ka grupas panākumi ir atkarīgi no katra ieguldījuma kopīga mērķa sasniegšanā. Jūs varat to izdarīt, ja esat viena komanda. Veiksmi!"

Klasiskie vingrinājumi no “virvju kursa”:

1." Tīmeklis"

Nosacījumi: starp kokiem izstieptas virves tīkla veidā. Attālums starp kokiem ir 2,5 metri. Augšējā virve ir 1,5 metru augstumā virs zemes, apakšējā virve ir 0,3 metru augstumā. “Tīmekļa” šūnas ir tādas, ka tajās var kaut kā ielīst. Šūnu skaits 2-3 mazāks skaitlis dalībniekiem. Grupa atrodas vienā “tīmekļa” pusē.

Vingrinājums: kāpt cauri “tīmeklim” visai grupai.

Ierobežojumi: tikai viena persona var iekļūt vienā šūnā; divi dalībnieki var rāpot virs un zem “tīmekļa”; jūs nevarat pārvietoties pa “tīmekli” nevienā virzienā; jūs nevarat pieskarties “tīmeklim” (virvei); Kad kāds dalībnieks pieskaras “tīmeklim”, vingrinājumu no paša sākuma veic visa grupa.

Piezīme vadītājam: Otro reizi atļauts izmantot “tīmekļa” šūnas, ja dalībnieku ir vairāk nekā šūnu, un tikai pēc tam, kad visas šūnas ir izmantotas vienu reizi.

2." Nu» (« Trīsstūris»)

Nosacījumi: Starp trim kokiem 1,5 metru augstumā virs zemes ir izstiepta virve. Attālums starp kokiem ir 2 metri. “Akas” iekšpusē ir 1,5 metrus gara spēcīga nūja, kas spēj atbalstīt pieaugušo. Grupa atrodas "akā".

Vingrinājums: visa grupa izkļūst no “akas” caur “augšu”, virs virvēm.

Ierobežojumi: Jūs nedrīkstat pieskarties virvei vai rāpot zem tās; Kad kāds dalībnieks pieskaras virvei, vingrinājumu no sākuma izpilda visa grupa.

3." Log" ("klints")

Nosacījumi: visa grupa stāv rindā uz baļķa, soliņa vai apmales (20 centimetrus plata un 7-8 metrus gara).

Vingrinājums: grupas dalībniekiem jāapmainās vietām, lai pirmais no viena rindas gala kļūtu pirmais no otra gala sākuma, otrais no beigām kļūtu par otro no sākuma utt.

Ierobežojumi", Kad kāds dalībnieks pieskaras zemei, vingrinājumu vispirms veic visa grupa.

4." Šķērsojums»

Nosacījumi: starp diviem kokiem 3,5-4 metru augstumā virs zemes ir izstiepta spēcīga virve. Attālums starp kokiem ir 2,5 metri. Virves vidū ir piestiprināta vēl viena virve, kas karājas vertikāli ar mezgliem apakšā. Piekāršanas virves apakšējais gals atrodas 0,5 metru augstumā virs zemes. Paralēli starp kokiem nostieptajai virvei uz zemes novilktas divas līnijas 1,5 metru attālumā no kokiem. Attālums starp līnijām ir 3 metri. Grupa atrodas aiz vienas no līnijām.

Vingrinājums",

Ierobežojumi", jūs nevarat pieskarties zemei ​​starp līnijām; jūs nevarat iet apkārt kokiem; jūs nevarat pārlēkt; Kad kāds dalībnieks pieskaras zemei ​​starp līnijām, vingrinājumu vispirms veic visa grupa.

5. "Styopa"

Nosacījumi: vertikāla siena 2,5 metrus augsta un vismaz 3 metrus plata. Grupa atrodas vienā sienas pusē.

Vingrinājums", visa grupa, lai tiktu pāri sienai.

Ierobežojumi", jūs nevarat apiet sienu; Vairāki dalībnieki nevar pieskarties sienai vienlaikus.

6. "Krokodils"

Nosacījumi", dalībnieki sēž uz zemes (grīdas) cieši viens aiz otra, kājas izstieptas uz sāniem. Dalībnieku rokas ir paceltas virs galvas un saliektas elkoņos. Pirmais dalībnieks pieceļas un guļ ar muguru uz aizmugurē sēdošo rokām, sakrusto rokas uz krūtīm. Dalībnieki to nodod grupas “astei”.

Vingrinājums: šādā veidā transportējiet visus dalībniekus.

Ierobežojumi: prāmju dalībnieki nedrīkst piecelties kājās; pārvadājamais dalībnieks nedrīkst pieskarties zemei ​​(grīdai); ja pārvedamā persona nokrīt vai pieskaras zemei ​​(grīdai), vingrinājumu no sākuma veic visa grupa.

7. "Šūpojošs baļķis"

Nosacījumi: 2,5 - 3 metrus garš un 0,4 metrus diametrā baļķis ar stiprām virvēm ir piekārts 0,2 metru augstumā virs zemes. Troses ir piestiprinātas pie kokiem, kuru attālums ir 3,5-4 metri. Spēcīga nūja 1,5 metru garumā ir atspiedusies pret koku, pie kura atrodas grupa.

Vingrinājums: visa grupa šķērso baļķi uz citu koku.

Ierobežojumi: varat izmantot 1,5 metrus garu nūju; jūs nevarat pieskarties zemei ​​starp kokiem; jūs varat pārvietoties no koka uz koku tikai gar baļķi; Kad kāds dalībnieks pieskaras zemei ​​starp kokiem, vingrinājumu vispirms veic visa grupa.

8. "Gūt"

Nosacījumi: Uz zemes ir novilktas divas paralēlas līnijas, attālums starp tām ir 25 metri. Pa vienu līniju atrodas trīs stabi, katrs 4,5 metrus garš un 10-15 centimetru diametrā. Šīs rindas priekšā ir grupa.

Vingrinājums: visa grupa šķērso otru līniju.

Ierobežojumi: var izmantot trīs stabus; Kad kāds dalībnieks pieskaras zemei ​​starp līnijām, vingrinājumu vispirms veic visa grupa.

9. "Slīpums"

Nosacījumi: dalībnieki stāv kolonnā tuvu viens otram. Vadītājs, izmantojot vienu virvi, pievelk katra dalībnieka labās kājas cilpas (potītes līmenī). Virves garums ir 10 metri.

Vingrinājums: neatraujot cilpas, noejiet 100 metrus.

10. "Kvadrāts"

Nosacījumi: Uz zemes tiek uzzīmēts kvadrāts, kura mala ir 1 metrs.

Vingrinājums: ietilpiniet visu grupu laukumā.

Ierobežojumi: nekāpiet tālāk par laukuma malām; turiet šajā pozīcijā vismaz 10 sekundes.

11. "Kārtslēkšana»

Nosacījumi: bedre (grāvis) 1 metru dziļa un 2,5 metrus plata. Gar bedres malām ir novilktas divas paralēlas līnijas, kuru attālums ir 3 metri. Grupa atrodas aiz līnijas, kuras tuvumā atrodas koka stabs 2,5 metru garumā un 10 centimetru diametrā.

Vingrinājums:šķērsojiet caurumu ar visu grupu aiz pretējās līnijas, izmantojot testu.

Ierobežojumi: jūs nevarat lēkt pāri bedrei; Kad kāds dalībnieks pieskaras zemei ​​starp līnijām, vingrinājumu vispirms veic visa grupa.

12." Kāpurs"

Nosacījumi: dalībnieki stāv kolonnā viens pēc otra. Katrs dalībnieks novieto kājas plecu platumā un starp kājām sniedz labo roku aizmugurē stāvošajam, bet ar kreiso roku satver priekšā stāvošā labo roku.

Vingrinājums: visa grupa apsēžas uz grīdas un tad pieceļas, neatlaižot rokas.

Ierobežojumi: Kad jebkura dalībnieka rokas ir atlaistas, vingrinājumu vispirms veic visa grupa.

13." Elektriskā ķēde»

Nosacījumi: dalībnieki sēž aplī uz zemes (grīdas), pieskaroties blakus sēdošajiem ar kājām un sadevušies rokās.

Vingrinājums: visai grupai vienlaicīgi (sinhroni) jāceļas kājās, neatlaižot rokas vai nemainot kāju stāvokli.

Ierobežojumi: kad rokas ir atvienotas vai visi dalībnieki paceļas asinhroni, vingrinājumu vispirms veic visa grupa.

14. "Sods"

Nosacījumi: Futbola bumba tiek novietota 10 metrus 3 metrus platu futbola vārtu priekšā.

Vingrinājums/, grupai 15 reizes pēc kārtas iesist bumbu vārtos no 10 metru attāluma.

Ierobežojumi: Netrāpīšanas gadījumā gūto vārtu skaitīšana sākas no sākuma.

15." Basketbols»

Nosacījumi: Grupa atrodas basketbola laukumā.

Vingrinājums/ katrs dalībnieks divreiz iemet bumbu basketbola grozā no soda metienu līnijas.

16." Uzvilkt»

Nosacījumi: grupa atrodas horizontālās joslas priekšā.

Vingrinājums: veiciet 100 pievilkšanos visai grupai, katram dalībniekam cenšoties veikt pievilkšanos.

17." Volejbols»

Nosacījumi: dalībnieki veido apli viens pret otru. Saimnieks pasniedz viņiem volejbolu.

Vingrinājums/ izdarīt 25 pieskārienus pēc volejbola noteikumiem.

Ierobežojumi", dalībnieks nevar pieskarties bumbiņai divas reizes pēc kārtas; katram dalībniekam jāpieskaras bumbiņai; Ja bumba nokrīt vai tiek pārkāpti uzdevuma noteikumi, vispirms tiek skaitīti pieskārieni.

Komandas veidošanas procesā ir jāņem vērā arī komandas specifika, tās veids, jo komandas nav līdzīgas viena otrai, tās ļoti atšķiras pēc savas autonomijas pakāpes un organizācijas vadības veida, kā arī, attiecīgi to efektivitāti.

28. jautājums. Refleksija mācību darbībā.

Atspulgs - Psiholoģijā tā ir spēja saprast savas darbības. Augstāks pārdomu līmenis ļauj ieraudzīt jebkuru dzīves situāciju no malas sk.→

ZEMS ATSTAROJUMA LĪMENIS: Zemākajā atstarošanas līmenī (nulle). Cilvēks tieši ietekmē objektu: brauc ar automašīnu, gatavo maltīti vai pastaigājas ar suni. Parasti šādā pārdomu stāvoklī cilvēks uzvedas neapzināti un ir pilnībā atkarīgs no savas reakcijas, pozitīvas vai negatīvas.

VIDĒJAIS ATSTAROŠANAS LĪMENIS: Vidējais refleksijas līmenis atspoguļo apzinātāku stāvokli. Cilvēks apzinās, ka ar viņu notiek noteikta (negatīva/pozitīva) situācija, bet nevar to efektīvi ietekmēt. Šajā līmenī tiek aktivizēts iekšējais novērotājs, kas dod iespēju adekvātāk izteikties.

AUGSTS ATSTAROŠANAS LĪMENIS: Augsts refleksijas līmenis ļauj cilvēkam ne tikai novērot no ārpuses, bet arī kontrolēt situāciju, izlaižot to caur savu “dzīves attēlu” (idejām). Un, balstoties uz šīm idejām (dzīves attēliem), uztveriet situāciju apzinātāk, nevis vienkārši nekontrolējami reaģējiet uz ārēju stimulu.

29. jautājums. Mācību motīvi un to klasifikācija.

Motīvs - tas ir skolēna fokuss uz noteiktiem aspektiem akadēmiskais darbs, kas saistīts ar iekšējo attieksmi pret to

Mācību motīvu klasifikācija - Ir divas galvenās motīvu grupas, kas ir tieši saistītas ar izglītības aktivitātēm un nav saistītas.

I. Pašai izglītības darbībai raksturīgie motīvi: 1) motīvi, kas saistīti ar mācību saturu: skolēnu mācīties mudina vēlme uzzināt jaunus faktus, apgūt zināšanas, darbības metodes, iedziļināties parādību būtībā utt.; 2) motīvi, kas saistīti ar pašu mācību procesu: skolēnu mācīties motivē vēlme parādīt intelektuālo aktivitāti, saprātu un pārvarēt šķēršļus problēmu risināšanas procesā, tas ir, bērnu aizrauj pats risināšanas process, un ne tikai iegūtie rezultāti.

II. Motīvi, kas saistīti ar to, kas atrodas ārpus pašas izglītības aktivitātes: 1) plaši sociālie motīvi: a) pienākuma un atbildības motīvi pret sabiedrību, klasi, skolotāju, vecākiem u.c. b) pašnoteikšanās motīvi (izpratne par zināšanu nozīmi nākotnei, vēlme sagatavoties turpmākajam darbam; u.c.) un sevis pilnveidošanu (mācību rezultātā iegūt attīstību); 2) šauri personiski motīvi: a) vēlme iegūt atzinību, labas atzīmes (labsajūtas motivācija); b) vēlme būt pirmajam studentam, ieņemt cienīgu vietu biedru vidū (prestiža motivācija); 3) negatīvie motīvi: vēlme izvairīties no nepatikšanām no skolotāju, vecāku, klasesbiedru puses (motivācija izvairīties no nepatikšanām).

Nevalsts izglītības iestāde

augstākā profesionālā izglītība

Starptautiskā neatkarīgā ekoloģijas un politikas zinātnes universitāte

STARPTAUTISKA NEATKARĪGA VIDES UN POLITIKAS ZINĀTŅU UNIVERSITĀTE

BALSTU DARBS

Tēma "Komandas veidošana un komandas darba priekšrocības"

3.kursa studente mn-6.grupa

Podovinnikova E.A.

Darba vadītājs

Trofimova L.V.

Maskava 2009

IEVADS

1. KOMANDAS IZVEIDES TEORIJA

1.1. Komandu attīstība intelektuālajā jomā

1.2 Komandas veidošanas pamati

1.3 Komandas veidošanas principi dažādās darbības jomās

1.4. Pārvaldības formas

1.5. Lomu sadalījums komandā

1.6. Komandas dzīvotspējas diagnostika. "Smilšu terapijas" organizēšana

1.7 Komandas darba organizācija. Plānošana

1.9. Situācijas analīze

2. IEKŠZEMES UN ĀRVALSTU PIEREDZE KOMANDAS VEIDOTĀS JOMĀ

2.1 Ārvalstu pieredze komandas veidošanā

3. Darba organizācijas komandas formas pielietošana, izmantojot uzņēmuma KinoMetr LLC piemēru

3.1 Uzņēmuma īss apraksts

3.3. Komandas aktivitāšu analīze

SECINĀJUMS

Izmantotās literatūras saraksts

Komandas darba principi.

Principi veido komandas veidošanas pamatu un nosaka noteiktus “spēles noteikumus”, organizējot komandas.

1. tabula

Kā komanda strādā	Saturs
Brīvprātīga dalība komandā	Galvenais komandas veidošanas princips. Komandā var iekļaut tikai tos kandidātus, kuri brīvprātīgi izteikuši gatavību pievienoties kolektīvam, pamatojoties uz visu tās darbības nosacījumu apzināšanos un izpratni.
Kolektīva darbu izpilde	Katrs komandas dalībnieks veic šo daļu vispārējs uzdevums, ko viņam piešķīra komanda, nevis tas, ko viņš parasti veica pēc administratīvo iestāžu norādījumiem (pēdējā komanda komandā nav izslēgta)
Kolektīvā atbildība	Visa komanda zaudē uzticību, motivāciju un sociālo atzinību, ja uzdevums netiek izpildīts kāda komandas locekļa vainas dēļ
Atalgojuma orientācija uz komandas darba gala rezultātu	Visi komandas dalībnieki neatkarīgi no amata “iegūst”, ja komanda kopumā strādāja efektīvi, un “zaudē”, ja komanda nesasniedz rezultātus.
Pienācīgi svarīgi stimulēt komandu gala rezultātam	Vadībai ir jābūt informācijai par stimuliem, kas ir svarīgi kandidātiem komandas locekļiem. Pamatojoties uz šo informāciju, tiek izveidots “stimulēšanas fonds”. Ne tikai nauda, ​​bet arī citas stimulēšanas metodes, kas balstītas uz kandidātu hobijiem, ambīcijām un vēlmēm, var būt cienīgs stimuls. Bieži vien sabiedrības atzinība izrādās vērtīgāks stimuls par materiālu samaksu
Komandas autonoma pašpārvalde	Komandas dalībnieku darbību pārvalda tās vadītājs (līderis), nevis organizācijas administratīvās iestādes
Paaugstināta izpildes disciplīna	Katrs komandas dalībnieks ir atbildīgs par komandas gala rezultātu. Šo principu brīvprātīgi pieņem katrs komandas dalībnieks

Komandas lielums

Komandai jābūt mazai. Saskaņā ar Dienvidkalifornijas Universitātes Organizācijas efektivitātes pētījumu centra dibinātāja Edvarda Lolera teikto ideālajai komandai vajadzētu būt no pieciem līdz deviņiem cilvēkiem un nekad vairāk par 15 cilvēkiem. Lai gan dažiem uzdevumiem, piemēram, rūpnieciskajā ražošanā, var būt nepieciešams izveidot 25-30 cilvēku komandas.

Glens Pārkers, grāmatas Team Members and Group Work: The New Strategic Advantage in Business autors, apgalvo, ka produktivitāte, atbildība, iesaistīšanās un uzticēšanās samazinās, palielinoties komandas lielumam. G. Pārkers nonāk pie secinājuma: optimālais izmērs komandas ir no četriem līdz sešiem cilvēkiem, un 10-12 dalībnieki ir robeža, kad efektivitāte joprojām tiek saglabāta.

Īans R. Katzenbahs un Duglass K. Smits, grāmatas The Wisdom of Teams autori, saka, ka komandās vajadzētu būt no diviem līdz 25 cilvēkiem, "jo lielas grupas cilvēkiem – vienkārši sava lieluma dēļ – ir grūtības konstruktīvi mijiedarboties vienam ar otru. Viņi daudz mazāk vienojas par detaļām, kā paveikt darbu. Iespēja, ka 10 cilvēki veiksmīgi strādās pēc vienota plāna un nesīs kopīgu atbildību par sava darba rezultātiem, neskatoties uz individuālajām, funkcionālajām un darba atšķirībām, ir daudz lielāka nekā iespējamība, ka tikpat veiksmīgi strādās 50 cilvēki.

Komandas lielums ir atkarīgs no tā veicamā darba specifikas, tāpēc dalībnieku skaits tiek noteikts individuāli. Visprecīzākais šķiet komandas lieluma “zelta likums” “septiņi plus mīnus divi”.

1.3 Komandas veidošanas principi dažādās darbības jomās

Kā profesionālās darbības organizatoriskā forma tiek izmantotas speciālistu komandas dažādās ekonomikas, rūpniecības, sociālajās, intelektuālajās, kultūras un citās sabiedrības jomās. Katrai vietai ir savi specifiski nosacījumi un prasības komandu organizēšanai.

Vairākās nozarēs komandas darba organizācijas forma ir galvenais vai vienīgais tehnoloģiskā procesa un darba izpildes organizācijas veids, tāpēc tiek uzskatīta par dabisku parādību. Šādi organizētās komandās ietilpst Morflot kuģu komandas, ģeoloģiskās ekspedīcijas, Ārkārtas situāciju ministrijas komandas u.c.

Ir diezgan daudz sabiedriskās dzīves jomu, kur komandas darba organizēšanas forma ir tehnoloģiski racionālākā vai pat vienīgā iespējamā. Parasti tās ir jomas, kurās nepieciešams attālināts vai tehnoloģiski slēgts, vai dzīvībai bīstams autonomu speciālistu grupu darbs. Šajās jomās komandas organizācijas forma ir ierasta darba organizēšanas prakse. Tāpēc, ja visiem komandas dalībniekiem ir pietiekama motivācija palikt savās vietās un neaizbraukt uz citām darbības jomām, šeit nav nepieciešami nekādi izņēmuma pasākumi, lai papildus palielinātu motivāciju.

Komandas ir īpaša darba organizācijas forma tajās jomās, kur ierastā prakse ir stacionārs daudzfunkcionāls tehnoloģiskais process, ko apkalpo organizācijas, darbinieki un speciālisti, kuri pastāvīgi strādā noteiktā jomā. tehnoloģiskais process. Piemēram, jebkura rūpnieciskā ražošana, pētniecības darbība, tirdzniecība, pakalpojumu nozare, banku, izglītības un sociālās apdrošināšanas iestādes utt.

Ieteicams izcelt divas vispārīgākās un lielākās darbības jomas, kurās komandu nosacījumiem un aktivitātēm ir zināmas atšķirības:

A. Ražošanas sektors. Gala rezultāts ir standarta produkts (pakalpojums); izdevumus par komandu organizēšanu vēlams galvenokārt tehnoloģiski autonomās zonās vai nestandarta situācijās. Piemērs varētu būt avārijas brigādes, apkalpojot siltuma, ūdens un gāzes sakarus, ražotnes un brigādes ar līguma formu, būvnieku un pasūtītāju arteļi utt.

B. Intelektuālā sfēra. Galvenais elements ir radoša, radoša darbība, kas saistīta ar pētniecību, eksperimentēšanu, analīzi un racionālu risinājumu meklēšanu.

Ražošanas un intelektuālo komandu organizācijai ir savas īpatnības attiecībā uz šādiem rādītājiem:

· mērķa uzdevuma izvirzīšana;

stimulu formas;

· kvalifikācija;

· radošuma (radošuma) līmenis;

· produktīvās funkcionēšanas ilgums.

Mērķa uzdevuma iestatīšana

Mērķa mērķa noteikšanu ražošanas komandām vienmēr raksturo augsts gala rezultāta specifikācijas līmenis, darba nosacījumi un laiks, atbalsta veids un gala rezultāta apmaksas veids. Strādājošam cilvēkam visam jābūt ārkārtīgi skaidram, saprotamam, taustāmam un pārliecinošam. Ieteicams konkrēti un stingri formulēt mērķa uzdevumu. Tas uzlabo viņas sniegumu, disciplinējot komandas locekļus.

Ians R. Katzenbahs un Duglass K. Smits atzīmē, ka skaidras, pat stingras cerības "ir daudz svarīgākas komandas panākumiem nekā visi centieni izveidot komandu, īpaši stimuli vai ideāli vadītāji". Un tālāk: “Konkrēti, stingri mērķi vai uzdevumi (piemēram, jauna produkta ieviešana tirgū uz pusi īsākā laikā; vai atbilžu nosūtīšana visiem klientiem 24 stundu laikā; vai nulles defektu sasniegšana, vienlaikus samazinot izmaksas par 40 %), ir skaidrs. un taustāmas vadlīnijas komandas locekļiem. Skaidri uzdevumi nosaka visas komandas darbības rezultātu, kas atšķiras no organizācijas veiktās misijas kopumā un no atsevišķu darbinieku ražošanas uzdevumu summas.

Kā mērķi ir lietderīgi formulēt konkrētus un stingrus uzdevumus, lai uzlabotu darba efektivitāti. Tas, saskaņā ar Ian R. Katzenbach un Douglas C. Smith, "padara komunikāciju vieglāku, skaidrāku un konstruktīvus komandas konfliktus; ja šādi mērķi ir skaidri, komandas diskusijas var koncentrēties uz to, kā sasniegt mērķus vai jautājumu par to." to maiņa, konkrētu darbības mērķu sasniedzamība palīdz komandām koncentrēties uz rezultātu iegūšanu. Konkrētiem mērķiem ir nivelējoša ietekme, kas veicina komandas uzvedību. Ja neliela cilvēku grupa cenšas samazināt laika ciklu par 50%, tad tituli un citas zīmotnes zaudē nozīmi ņemt vērā darbinieka statusu vai personiskās īpašības vai konkrētus mērķus, ļaujot komandai sasniegt nelielas uzvaras lielu mērķu sasniegšanas procesā. ceļā uz jebkura ilgtermiņa mērķa sasniegšanu. Visbeidzot, īpaši uzdevumi, kuru mērķis ir uzlabot sniegumu, ir īpaši pievilcīgi. Viņi izaicina visus komandas locekļus un prasa no viņiem kopējas pūles. Situācijas dramatiskums, problēmu risināšanas steidzamība un veselīgas bailes no neveiksmes apvienojas, lai motivētu komandu rīkoties.

Intelektuālām komandām tādus uzdevumus kā uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde, racionālu dizaina risinājumu meklēšana, jauna likumprojekta pamatojuma izstrāde u.tml. var ieskicēt tikai vispārīgi, norādot nepieciešamās īpašības un parametrus. Pabeigšanas datumi tiek piešķirti aptuveni, ar starpposma kontroles pārbaudēm.

Stimulēšanas formas

Ražošanas komandām Galvenais stimulēšanas veids, kā likums, ir materiāls un monetārs ar sociālās atzīšanas un morālās stimulēšanas elementiem.

Gudrām komandām materiālā-monetārā forma bieži vien nav galvenā; Lielāka motivācija var būt prestiža karjeras stimuliem un sabiedrības atzinības morāles apliecinājumiem.

Kvalifikācija

Vispārējā prasība ir tāda, ka jebkurai komandai jābūt profesionāļu komandai.

Ražošanas komandās ar vadošajiem speciālistiem galvenā prasība ir paaugstināta izpildes disciplīna.

Intelektuālās komandās ar īstiem profesionāļiem galvenā prasība ir vienotība vērtīborientācijā un līdzīgi domājošu cilvēku atlase attīstības stratēģijā.

Komandas dalībnieku radošuma un komunikācijas kultūras līmenis

Ražošanas komandās šī prasība var nebūt būtiska, ja visu komandas locekļu finansiālo interešu līmenis ir pietiekami augsts.

Inteliģentās komandās šī prasība ir komandas veiksmīgas darbības pamatnosacījums, jo materiālie stimuli un konkrēti termiņi var būt ļoti neskaidri.

Produktīvās darbības ilgums

Kopējā situācija ir tāda, ka jo ilgāk komanda pastāv, jo augstāks ir komandas darba un profesionalitātes līmenis, jo veiksmīgāka un efektīvāka tā ir.

Tomēr ražošanas sektorā ir liels pagaidu vai pat vienreizēju komandu īpatsvars, kas ir saistīts ar lielāko daļu ražošanas uzdevumu lokālo un īslaicīgo raksturu. Tādējādi pēc liela būvprojekta pabeigšanas daudzas būvbrigādes beidz pastāvēt. Lauksaimniecības strādnieku un kombainu sezonas kooperatīvi bieži izjūk. Neatliekamās palīdzības komandas bieži tiek izveidotas nejauši, ārēju apstākļu ietekmē.

Intelektuālajā sfērā uzdevumi un problēmas, kā likums, ir ilgtermiņa un attiecīgi prasa komandu veidošanu ilgtermiņā.

Līdz ar to ir prasība pēc rūpīgākas un rūpīgākas intelektuālās komandas dalībnieku atlases. Svarīgi atzīmēt, ka šajā gadījumā komandas reti tiek veidotas vienam konkrētam uzdevumam. Tajā pašā laikā jēdziens “komanda” apzīmē komunikatīvu garu, “komandas” mijiedarbības stilu starp līdzīgi domājošiem darbiniekiem, nevis darba organizācijas formu. Šāda situācija rodas tāpēc, ka ir grūti noteikt precīzu problēmas risināšanas laiku, gala rezultāta uzrādīšanas veidu un maksājuma veidu. Turklāt intelektuālajā sfērā komandas tiek veidotas ne tik daudz konkrētas problēmas risināšanai, bet gan ilgstošai kopīgai sadarbībai, strādājot pie kopīgas problēmas, piemēram: dažādu zinātnisko skolu pastāvēšana; Ministru prezidenta izvēlētā līdzīgi domājošu politiķu komanda kabinetam; uzņēmuma (bankas) izpilddirektora domubiedru vadītāju komanda.

1.4. Pārvaldības formas

Vadības forma komandā ir viens no svarīgākajiem komandas efektivitātes nosacījumiem, un tas tiek īpaši pārrunāts ar katru komandas locekli pirms tās funkcionēšanas.

Komandas pieņemtā vadības forma nosaka pamatu augsta līmeņa izpildes disciplīnai komandas darbā.

Vadības formas komandā ir diezgan dažādas un specifiskas. Tie ir atkarīgi no tā, cik līdzsvaroti ir šādi rādītāji:

· komandas darbības jomas specifika;

· komandai uzdotā uzdevuma nosacījumi;

· komandas darba līmenis;

· komandas dalībnieku individuālās profesionalitātes līmenis;

· konstruktīva klātbūtne līdera īpašības no komandas vadītāja;

· starppersonu attiecību raksturs komandā;

· visu komandas dalībnieku vienlīdzīga motivācija;

· komandas lielums;

· lielākās daļas darba koncentrēšana uz komandas locekļiem ar noteiktu šauru specializāciju.

No vadības iespēju daudzveidības var izdalīt trīs galvenās formas, kuru modifikācijas ir plaši izplatītas visās ražošanas un komandu radošās darbības jomās.

"Viena aktiera teātris"

Izmanto komandās, kurās ir vispāratzīts talantīgs profesionāls vadītājs.

Komanda pilnībā uzticas vadītājam, ticot, ka neviens cits, izņemot viņu, nepiedāvās racionālākus un pārdomātākus risinājumus. Viņa rīkojumi nav pakļauti šaubām vai kritikai. Vadītājs-menedžeris īsteno vienpersonisku kontroli pār komandas darbību, periodiski konsultējoties ar komandas biedriem pēc saviem ieskatiem. Šāda komanda ir ārkārtīgi efektīva savā darbībā, kamēr vadītāja autoritāte ir neapstrīdama un gandrīz zemapziņas līmenī to pieņem visi komandas biedri.

Menedžmenta forma īpaši raksturīga intelektuālajai sfērai: dažādu zinātnisko autoritātes zinātniskās skolas, talantīgu režisoru teātra studijas u.c.

"Komandas piekrišana"

Vispiemērotākais mazām reālu profesionāļu komandām.

Katrs komandas loceklis “aizver” autonomu darba jomu, un viņa viedoklis ir ārkārtīgi svarīgs visai komandai. Visi svarīgie lēmumi tiek pieņemti kolektīvi, un tos īsteno komandas vadītājs vai kāds no komandas galvenajiem speciālistiem.

Šis organizācijas veids ir priekšroka radošajām komandām, vadības komandām, kaskadieru komandām, augsti specializētām ražošanas komandām, neatliekamās palīdzības komandām, medicīnas komandām, reklāmas komandām un vadītājiem.

" Padoms "

Ieņem starpposmu. IN Padomju laiki Plaši tika izmantots termins "brigādes padome".

Šī forma ir piemērota lielām komandām; kodols ir kvalificētāko, pieredzējušāko un autoritatīvāko speciālistu grupa, kuras viedoklis ir izšķirošs pārējam kolektīvam. Atbildīgie lēmumi tiek pieņemti pēc pārrunām ar vadošajiem komandas speciālistiem komandas padomē (plānošanas sapulce, operatīvā sapulce).

Šis komandas iekšējās vadības veids ir vispiemērotākais lielām ražošanas komandām, pētniecības un mācību komandām. Visu komandas locekļu sapulce šajos gadījumos vairāk atgādina sapulci, nevis ātru vadības lēmumu pieņemšanu.

1.5. Lomu sadalījums komandā

Notiek sadarbību(un neformālā saskarsmē), veiksmīgi izveidota vai spontāni izveidota speciālistu komanda, kas ciena viens otru, ātri pārvēršas saliedētā, dzīvotspējīgā komandā ar kopīgu mērķu izvirzīšanu, vienota sistēma vērtību orientācijas un, kā likums, ar augstu profesionālo līmeni. Darbā, atvaļinājumā un kopīgos neformālos pasākumos komandas dalībnieki labi iepazīst viens otru, iemācās cienīt un ņemt vērā katra stiprās un vājās puses.

Ir vispārzināms, ka nav divu pilnīgi vienādu cilvēku. Katram ir sava iekšējā enerģija, rakstura spēks, spējas un tieksmes uz dažādām neprofesionālām aktivitātēm, saskarsmi, mākslu utt.

Komanda pamazām atklājas kā izklaidētāji, amatnieki, domātāji u.c., kas saņēmuši atzinību no visa kolektīva. Komandas dalībnieku personīgās spējas galu galā kļūst par neformālu komandas resursu, ko var mērķtiecīgi izmantot dažādās situācijās.

Tādējādi komanda neformāli sadala dažādas lomu funkcijas starp komandas locekļiem, lai atrisinātu problēmas komandai labvēlīgā virzienā.

Komanda veido stereotipus par lomu sadalījumu tipiskās, bieži atkārtotās situācijās. Spontānās situācijās komanda ātri nosaka piemērotāko lomu sadalījumu pēc principa “tu darīsi vislabāk”.

Lomu sadalījums komandā ir diezgan delikāts jautājums. No vienas puses, ir ārkārtīgi svarīgi, lai katrs komandas dalībnieks spēlētu viņa spējām un iespējām atbilstošu lomu. No otras puses, ir arī svarīgi, lai komandas dzīvē katrs pēc iespējas vairāk lomu “izmēģinātu uz sevi”, jo, kā zināms, “šaurs speciālists ir kā gumija”. Tas nepieciešams, lai radītu apstākļus savstarpējai apdrošināšanai un savstarpējai savstarpējai komandas locekļu aizvietojamībai ārkārtas un ekstremālās situācijās.

Tomēr diezgan bieži komandas sastāv no cilvēkiem, kuri ieņem noteiktu amatu, kas patiesībā nosaka viņu lomas “robežas”. Šajā gadījumā lomu sadalījumu komandā ieteicams veikt “prāta vētras” laikā, nevis attiecināt uz faktiskajām ražošanas darbībām.

Rodas loģisks jautājums: kāpēc vispār ir vajadzīgs lomu sadalījums, ja ir profesionālas funkcijas? Elastīgs lomu sadalījums paaugstina komandas mobilitātes līmeni, kā arī tās pielāgošanās pakāpi slikti prognozējamos apstākļos (kas mūsu valstī ir īpaši raksturīgi tirgus ekonomikai).

Adekvāts un elastīgs lomu sadalījums ir efektīva metode, kā paaugstināt komandas konkurētspēju, tās pretestību negatīva ietekme dažādi ārējie un iekšējie faktori.

Vēl viens, smalkāks lomu piešķiršanas aspekts ir likt katram komandas loceklim justies svarīgam un iegūt iespēju augt. Tas ir ārkārtīgi svarīgi, jo komanda ir "vienlīdzīgu" kopiena. Tomēr aiz vienlīdzības dažkārt var zust katra indivīda individualitāte. Tā ir ierasta lieta. Kā ar individuālajām iemaksām? Un šajā gadījumā savas lomas apziņa “nodrošina” katra komandas biedra individuālo ieguldījumu kopējā lietā.

Galvenā komandas resurss slēpjas faktā, ka komandas dalībnieki var viens otru “apdrošināt”. grūta situācija. Iespēja “pielaikot” dažādas lomas komandas dalībniekiem rada papildus resursu savas “apdrošināšanas” funkcijas veikšanai. Lai apvienotu “spēles mirkli” ar individuālā ieguldījuma sajūtu kopīgā lietā, lomu nosaukumiem jāpieiet radoši, neskopot spilgti attēli, metaforas. Komanda var veltīt īpašu laiku lomu identificēšanai, nosaukšanai un sadalei. Šādas diskusijas ir jautras un rada papildu resursus, lai uzturētu “komandas garu”.

Faktori, kas nosaka komandas lomu:

· tiešā profesionālā darbība, darba pienākumi;

· komandas mijiedarbība ar ārējiem partneriem un klientiem;

· katra komandas dalībnieka “domāšanas veids” un konkrētās situācijas;

· kolektīva dzīves process un tās veiksmīgas attīstības dinamika.

Kā darbojas komandas lomas, risinot problēmas

Katram komandas loceklim ir noteiktas intelektuālās īpašības. Viens “izplūst” ar jaunām idejām, cits labāk orientējas starp gatavām instrukcijām, trešais sliecas visu redzēt “melnā”, ceturtajam patīk filozofēt.

Bieži vien šīs īpašības sāk kaitināt komandas locekļus. Taču, ja tos izmantos saprātīgi, risinot problēmas, tas nesīs taustāmu labumu komandai. Ir svarīgi pareizi sadalīt lomas.

Vispārīgākajā gadījumā, risinot sarežģītas problēmas, var izdalīt četras galvenās lomas:

Idejas ģenerators- komandas loceklis ar brīvāko, iztēles bagātāko domāšanas veidu, augstu izglītības sagatavotību un plašu redzesloku, ar labi attīstītu radošo domāšanu, iztēli un fantāziju;

Analītiķis- komandas loceklis ar spējām un pieredzi sistēmas analīze, plašs vispārinājums un ilgtermiņa redzējums; viņš zina, kā idejai dot gatavu formu, padarīt to pievilcīgu un saprotamu ne tikai autoram un viņa domubiedriem, bet arī parastie cilvēki. Viņam ir arī spēja un prasme noteikt kritērijus un veikt dažādu rīcības scenāriju salīdzinošus novērtējumus; prot saistīt ideju un prakses vajadzības, pārdomā idejas īstenošanas tehnoloģisko ciklu, novērtē riskus un sekas, sastāda kopīgās rīcības vispārīgo plānu;

Īstenotājs (pragmatiķis)- komandas biedrs ar pragmatisku un praktisku domāšanu ar prasmēm praktiskās darbības plānošanā un organizēšanā (iespējams, komandas vadītājs); prot praktiski īstenot ideju, organizēt visas kopīgās darbības un pareizi sadalīt lomas;

Konstruktīvs kritiķis- tas ir kāds, kurš prot uzmanīgi uzklausīt visus argumentus un nebaidās izteikt savus mīnusus. Kad komanda sāk pārliecināt kritiķi, tā atrod papildu argumentus savas pozīcijas aizstāvēšanai un var arī atklāt nepamanītus riskus. Kritiķis bieži vien izrādās komandas kairinātājs. Taču, ja visa komanda piekrita Kritiķa lomas esamībai, negatīvām emocijām nevajadzētu rasties. Kritiķa loma komandā ir provokatora loma, stimulējot visas komandas konstruktīvas aktivitātes izpausmi, pateicoties kurām jebkura ideja var tikt pilnveidota.

Svarīgi atzīmēt, ka šāds lomu sadalījums komandai ir pamats, savukārt citas iespējas ir tās modifikācijas atbilstoši pielietotajām darbības jomām.

1.6. Komandas dzīvotspējas diagnostika. "Smilšu terapijas" organizēšana

Tātad uzņēmums, pamatojoties uz intervijām un testēšanu, piedāvāja kandidātus jaunās komandas locekļiem. Visi atbilst prasībām – viņiem ir augsts intelekta līmenis, pietiekamas līderības un komunikācijas prasmes.

Bet cik saderīgi ir kandidāti savā starpā? Vai viņi varēs efektīvi strādāt ar šo sastāvu? Kā viņi viens otru ietekmē? Kā starp viņiem neapzināti var sadalīt lomas? Tikai psihologs var atbildēt uz šiem jautājumiem pēc tam, kad ir veicis vairākus kandidātu komandas locekļu novērojumus nestrukturētas radošās darbības kontekstā. kopīgas aktivitātes.

Viena no efektīvajām zinātniskajām metodēm komandas locekļu saderības noteikšanai ir smilšu terapijas metode . Zinātnisko pieeju spēlēšanai ar smiltīm pamatoja Karls Gustavs Jungs un viņa sekotāji. Mūsdienās smilšu terapija kļūst diezgan izplatīta praktiskie psihologi un mūsu valstī.

Kandidātu novērošana smilšu gleznu kolektīvās veidošanas procesā sniedz bagātīgu diagnostisko informāciju par viņu savstarpējās mijiedarbības stilu un ļauj izteikt prognozes par komandas dzīvotspēju. Locītavu zīmējums ir arī informatīvs avots, taču prognozēšanas precizitāte ir zemāka par smilšu terapijas metodi.

Smilšu terapijas metode tiek plaši izmantota psiholoģiskās konsultācijas bērniem, pusaudžiem un pieaugušajiem. Lai analizētu kandidātu komandas dalībnieku saderību un prognozētu tās dzīvotspēju, tiek izmantota tikai smilšu terapijas metodes vide un diagnostikas instrumenti.

Skatos Co-op Play

Skatoties kopīgu spēli smilšu kastē, psihologs apkopo informāciju par trim rādītājiem:

· mijiedarbības raksturs starp spēles dalībniekiem;

· lomu sadalījums grupā;

· katra spēles dalībnieka uzvedības stils;

· vērtības, kas vieno spēles dalībniekus.

Šie rādītāji ir iekļauti koncepcijā "situācijas komunikācijas stils" (SSC). Situācijas komunikācijas stils atspoguļo kandidātu komandas dalībnieku mijiedarbības daudzveidību smilšu kompozīcijas vai citas kopīgas aktivitātes veidošanas, kā arī tās apspriešanas procesā.

Spēles dalībnieku mijiedarbības raksturs

Spēles dalībnieki var sadarboties savā starpā. Viņi var iepriekš vienoties par to, kas kādu teritoriju aizņem un ko viņi būvē. Tādējādi smilšu kastē katram ir sava teritorija, bet kopējo ainu veido autori kolektīvi un bez konfliktiem. Šo mijiedarbības veidu sauc par sadarbību .

Grupas dalībnieki var veidot attēlu, vienoti vispārēja ideja. Grupas dalībnieku teritorijas nav izceltas, izplūdušas; viss ir pakārtots vienai idejai, valda pilnīga savstarpēja sapratne. Šajā gadījumā var novērot asimilāciju.

Dažkārt smilšu kastē parādās vairākas autonomas valstis, kuras viena otrai netraucē (visi vai daži spēles dalībnieki būvē atsevišķi viens no otra). Dažreiz starp tiem ir saziņas līdzekļi (ceļi, tilti, ejas), bet gadās, ka tie pilnīgi nav. Gadās, ka divi grupas dalībnieki konfrontē viens ar otru, bet otrs (vai divi citi) mierīgi veido savu pasauli. Dažkārt kāds izveido savu “paralēlo valsti”, kamēr citi būvniecības dalībnieki demonstrē sadarbību. Šajā gadījumā varat ierakstīt “paralēlo spēli” .

Taču bieži vien smilšu kastē slēpts konflikts kļūst atklāts. Un tad mēs varam runāt par konfrontāciju starp spēles dalībniekiem vai atsevišķiem tās dalībniekiem. Ja grupā ir divi vai vairāki vadītāji, var rasties atklāta konfrontācija un pat konflikti. Šajā gadījumā grupa var spontāni sadalīties apakšgrupās. Šajā gadījumā tiek reģistrēta konfrontācija .

"Cīņa par teritoriju" var notikt dramatiski vai mierīgi. Piemēram, viens spēles dalībnieks novieto savas figūras visā smilšu kastē, sakot, ka viņš uzlabo šo pasauli. Bet, to darot, viņš faktiski "kontrolē teritoriju".

Spontāna lomu sadale

Skatoties spēli smilšu kastē, var noteikt lomu sadalījumu grupā.

Parasti uzreiz parādās vadītāji un sāk ierosināt, diktēt, standartizēt utt. Tādējādi tiek noskaidrots ne tikai vadītājs, bet arī viņa orientācija, radoša vai destruktīva, kā arī viņa vadības stils: demokrātisks vai autoritārs.

Vērojot spontānu lomu sadalījumu, speciālists identificē arī sakarības starp grupas dalībniekiem. Tiek vākts materiāls sociometrijai.

Grupā cilvēks var parādīt sevi negaidītos veidos. Šis rādītājs būs informatīvs tikai tad, ja psihologam būs iespēja individuāli komunicēt ar kandidātu.

1.7 Komandas darba organizācija. Plānošana

Lai komandas locekļi būtu produktīvi, viņiem jāspēj:

· organizēt un koordinēt visu darbu komandā;

· plānot savu darbību un uzraudzīt uzdevumu izpildi;

· veikt situācijas analīzi.

Darba organizēšana un koordinēšana

Pirmais nosacījums komandas produktīvai darbībai ir darba organizācija un koordinācija.

Lai izpildītu šo nosacījumu, ir nepieciešams:

· organizēt darbu komandai uzdevuma izpildei;

· koordinēt komandas dalībnieku darbu;

· nodrošināt mijiedarbību ar citām komandām, dienestiem vai ārējiem partneriem.

Komandas darba organizēšana ietver:

· Visu savu biedru darbības motivēšana;

· Racionāla darba sakārtošana un sadale starp komandas dalībniekiem;

· Nodrošinot nepārtrauktam kolektīva darbam nepieciešamos apstākļus, telpas, materiālus un resursus.

Šajā gadījumā īpašu nozīmi iegūst komandas vadītāja (līdera) darbība. Darba sadale un nepieciešamo apstākļu nodrošināšana ir vadītāja obligātas darbības, bet ne galvenās.

· draudzīgas, mierīgas darba atmosfēras izveide un uzturēšana kolektīvā;

· pietiekamu pierādījumu iegūšana, ka komandas dalībnieki pareizi saprata uzdevumu un bija uzņemti ar nepieciešamo atbildību par tā kvalitatīvu izpildi laikā;

· attīstīt vēlmi pēc patstāvīga darba draudzīgas mijiedarbības ar apkārtējiem vidē un nemitīgi vēršoties pie vadītāja par patstāvīgi risināmiem jautājumiem;

· komandas dalībnieku profesionālās izaugsmes organizēšana;

· paaugstinātas aktivitātes un atbildības veidošana neparedzētu apstākļu gadījumā, kas apdraud darba traucējumus.

Labs vadītājs ir tas, kura vadībā komanda strādā saskaņoti normāli apstākļi patstāvīgi un atbildīgi. Vadītāja galvenais uzdevums ir meklēt, organizēt un nodrošināt iespējas normālai komandas funkcionēšanai un attīstībai nākotnē.

Efektīvs darbs “proaktīvi” un preventīva jaunu traucējumu neitralizēšana ir jebkura līdera galvenais mērķis un vērtības kritērijs. Pretējā gadījumā viņš kļūst par parastu administratoru, iestrēgst ikdienas rūpju “rutīnā” un nolemj neveiksmei komandas un visas organizācijas attīstības stratēģisko mērķu sagatavošanu un īstenošanu.

Mijiedarbības organizēšana starp komandām vai ārējiem partneriem

Galvenās problēmas, organizējot mijiedarbību starp komandām, rodas situācijās, kad tās atrodas vienā vadības līmenī organizatoriskā struktūra un ir pakļauti dažādiem vadītājiem vai tieši visas organizācijas vadītājam.

Ja starp dažādu komandu vadītājiem nav draudzīgu attiecību, mijiedarbība starp viņiem var kļūt par pastāvīgu konfliktu avotu un izraisīt traucējumus visas organizācijas darbā. Konfliktsituācijas var veidoties arī starp vadītājiem, kuri ir draudzīgi savā starpā viedokļu atšķirību, kopīgā uzdevuma atšķirīgās interpretācijas, pārmērīgas principu ievērošanas un esošās situācijas saspringto apstākļu dēļ.

Mijiedarbojošo komandu vadītāju oficiālo vadītāja tiesību un pilnvaru vienlīdzība vienmēr būs “galvassāpes” organizācijas vadībai, īpaši, ja konfliktējošie vadītāji ir kvalificēti savas jomas speciālisti un ir vienlīdz nepieciešami un noderīgi visai organizācijai.

Triviālākais veids, kā organizēt mijiedarbību starp komandām, ir vecākajam menedžerim atrisināt radušās strīdīgas situācijas. . Šis praksē bieži sastopamais ceļš tiek uzskatīts par strupceļu šādu iemeslu dēļ:

· vadība zaudē dārgo laiku, risinot mazākus un lielākus konfliktus un veidojot attiecības;

· ja uz vietas nav vadības, visi darbi apstājas un neviens par to neatbild;

· pastāvīgi konflikti rada sacensību garu un stabilas negatīvas attiecības starp mijiedarbojošo komandu dalībniekiem;

· pastāvīgas konfrontācijas situācija paralizē visu organizācijas komandu, un domubiedru kolektīvs sadalās karojošās nometnēs.

Sistēmiskā ziņā racionāla izeja no jebkādām nestandarta situācijām ir atklāta un skaidra “spēles noteikumu” (konfliktsituāciju risināšanas mehānismi) noteikšana.

Pat ja sākotnēji tie būs nepilnīgi (vēlāk tiks slīpēti praksē), tie pildīs savu pozitīvo lomu: tiks likvidēts vadības “stupceļš”, tiks izskausta komandas ticība organizācijas efektīvai vadāmībai kopumā. nostiprināts.

Saistībā ar komandu mijiedarbības organizēšanu par pamatu tiek ņemts visas organizācijas interešu prioritātes princips:

1. Jebkuras komandas vadītājs ir personīgi atbildīgs par savu plānoto amatu savlaicīgu saskaņošanu ar mijiedarbojošām komandām un dienestiem;

2. Ja plānotā uzdevuma (vai neplānota darba) izpildē piedalās vairākas brigādes un dienesti, noteicošais ir tās komandas vai dienesta nostāja, kura ir atbildīga par gala rezultātu.

Veidojot kalendāros plānus (ilgtermiņa un operatīvo), katra komanda iesniedz vadības apstiprināšanai sava plāna projektu, ko parakstījuši mijiedarbojošo komandu vadītāji vai ārējie partneri. To neesamība bieži norāda uz konkrēta vadītāja nespēju izveidot normālu biznesa sadarbību ar radniecīgām komandām vai citiem ārējiem partneriem.

Attiecīgi, nosakot plānošanas mērķus, vadība informē visus komandu un dienestu vadītājus par organizācijas vispārējās plānošanas amatu struktūru kopumā un par visu vadītāju atbildību par visu amatu profesionālu koordināciju. Turpmāk vadība kopīgi risina tikai tos mijiedarbības organizēšanas jautājumus, kurus objektīvu apstākļu dēļ komandas nevar atrisināt pašas.

Komandas plānošana

Otrs nosacījums, lai komanda būtu produktīva, ir plānošana.

Plānošana ir koordinētu darbību kopuma izveides process, kas ļauj komandai īstenot savus uzdevumus un sasniegt savus mērķus.

Plānošana nav tikai komandas vadītāja vai organizācijas atbildība. Katrs komandas dalībnieks sastāda aktuālo sava darba laika sadales plānu, lai īstenotu viņam piešķirtās ģenerālplāna pozīcijas.

Plānošana ietver šādas procedūras (tiek veiktas vienlaicīgi vai laika gaitā):

1. Stratēģisko un darbības mērķu noteikšana (“Kur iet?”);

2. Attīstības stratēģijas definēšana (“Kā pārvietoties?”);

3. Stratēģisko mērķu sasniegšanas ilgtermiņa plāna sastādīšana (“Kā sasniegt rezultātus?”);

4. Darbības plānošana (“Kāds konkrēts problēmu risināšanas veids?”);

5. Atskaišu organizēšana par izveidotajām plānotajām pozīcijām (“Kā savaldīt sevi, lai neapmaldītos?”).

Plānošanas nepieciešamība mudina visus komandas locekļus pašiem detalizēti izstrādāt visu secīgo darbību shēmu plānoto pozīciju un saistīto iestatījumu īstenošanai.

Kā atlīdzību komanda saņem šādas priekšrocības:

· skaidrāks priekšstats par rezultātu, pēc kura sasniegšanas mērķis (plāns) tiek uzskatīts par izpildītu;

· paredzamā sastāvs un raksturs ievainojamības", par kuru iepriekš bija neskaidrs priekšstats;

· skaidrāks priekšstats par atsevišķu plānoto darbību iespējamības pakāpi;

· skaidra izpratne par pieejamo resursu stāvokli un kvalitāti (materiālo, finanšu, personāla, organizatorisko, būvniecības uc);

· problēmu saraksts, kuras netika atrisinātas plāna veidošanas stadijā informācijas trūkuma un situācijas nenoteiktības dēļ;

· racionāla rīcības plāna izvēle no vairākiem iespējamiem variantiem, pamatojoties uz iespējamo zaudējumu analīzi (riska novērtējumu), ja plānotais plāns tiek izjaukts;

· daudzu nenoteiktību rakstura novērtējums plāna veidošanas stadijā, kas prasa vēlāku tūlītēju plāna korekciju; pieejamās rezerves novērtējums neparedzētu apstākļu bloķēšanai.

Ja kāds no komandas dalībniekiem atsaucas uz apstākļu trūkumu plānošanai, tad tas parasti ir mēģinājums attaisnot savu nespēju plānot.

Viens no tirgus ekonomikas paradoksiem ir tas, ka tieši sabiedrības lielas nestabilitātes apstākļos lielāka uzmanība tiek pievērsta plānošanai: jo vairāk ārējā haosa, jo lielākai kārtībai jābūt komandas darbības iekšējā organizācijā (jums ir iemācīties pārvaldīt apstākļus).

Izstrādājot racionālu rīcības plānu, komanda izveido savu instrumentu, lai uzraudzītu un vadītu virzību uz savu mērķu sasniegšanu. Vienlaikus plāns ir efektīvas apmācības profesionālai pašmācībai, kuras laikā tiek apgūtas zināšanas, pieredze un profesionalitāte, ko var iegūt, tikai apgūstot efektīvu plānošanu.

1.8. Darbības plānošanas posmi

Mērķis- ir veidlapa rezultāta uzrādīšanai. Mērķa paziņojumam vajadzētu atklāt šo gaidāmo rezultātu. Kā konkrētāk mērķis, jo reālāks rezultāts un izredzes to sasniegt.

Lai formulētu mērķi, nepieciešams pierakstīt pirmo piemēroto mērķa formulējumu un izvērtēt, kādas parādības (rādītāji, parametri, efekti) liecinātu, ka mērķis ir sasniegts. Tas būs gaidītais rezultāts. Atrodot ērtāko (pārliecinošāko) parādību, kas apliecina mērķa izpildi, ir jāpielāgo tā formulējums.

Mērķa-rezultāta formulēšana- tas ir visvairāk svarīgs posms plānošana, jo mērķa-rezultāta formulēšanas procesā komandas dalībnieki izstrādā shēmu tā sasniegšanai, t.i., paša plāna būtiskā daļa.

Galvenais neizvirzīt pārāk abstraktus vai attālus mērķus. Jo tālāk mērķis ir laikā, jo mazāk precīza informācija šobrīd par iespējām to sasniegt . Turklāt mēs nedrīkstam aizmirst par pavadošo nosacījumu un apstākļu varbūtības raksturu.

Virzienu noteikšana iecerētā mērķa sasniegšanai (stratēģijas un taktikas izstrāde)

Atkarībā no tā, kādi rezultāti ir jāsasniedz, gala mērķi var iedalīt vairākos uzdevumos. Šīs plānošanas procedūras mērķis ir sastādīt dažādu variantu kopumu uzdoto uzdevumu izpildei. Lai izveidotu opciju kopu, jums ir jāanalizē:

1. Faktiskie un sagaidāmie komandas resursi;

2. Reālie sociāli ekonomiskie apstākļi un tirgus apstākļi;

3. Ārējo partneru un pārvaldes institūciju rīcība;

4. Komandas dalībnieku sagatavotības līmenis.

Pēc tam no visām esošajām opcijām tiek atlasīta viena vai divas racionālas iespējas, kas atbilst šādām prasībām:

1. Pietiekami komandas pašu resursi;

2. Pietiekama realizācijas realitāte plānotajā termiņā (ārējās un iekšējās situācijas prognozējamās attīstības līmenī);

3. Pieņemams zaudējumu līmenis, veicot izvēlēto darbības variantu (riska novērtējums).

Izvēlētie rīcības varianti veidos pamatu stratēģijai mērķa sasniegšanai. Galvenā rīcības virziena izvēle tiek veikta, pamatojoties uz attiecību "problēmu risināšanas svarīgums (neatliekamība) - pieņemams izmaksu un risku līmenis".

Ilgtermiņa plāna sastādīšana

Stratēģiskais plāns tiek izstrādāts paredzamam laika periodam no trim līdz pieciem gadiem.

Mūsdienu apstākļos ieteicams paļauties uz trīs gadu plāniem un vitāli svarīgu stratēģisko mērķu kopumu piecu gadu periodam. 5 gadu attīstības plānus vēlams sastādīt izveidojušos tirgus apstākļos pēc tam, kad valsts ekonomika ir sasniegusi stabilu attīstības līmeni.

Stratēģiskajā plānā jāiekļauj šāda informācija:

1. Stratēģisko vitālo mērķu kopums dažādām komandas darbības jomām, norādot sagaidāmos rezultātus;

2. Galvenie ceļi stratēģisko mērķu sasniegšanai, norādot galvenos starpposma gada rezultātu posmus;

3. Par dažādiem ilgtermiņa plāna sagatavošanas un īstenošanas posmiem atbildīgo komandas dalībnieku saraksts;

4. Sociālās perspektīvas stratēģiskā plāna īstenošanai visiem komandas dalībniekiem, kā pamatu tā īstenošanas motivēšanai;

5. Resursi un darba rezultāti, uz kuriem balstās stratēģiskā plāna izstrāde;

6. Stratēģiskā plāna maiņas iespējas prognozējamo negatīvo apstākļu gadījumā;

Parasti stratēģiskajā plānā ir nepieciešamas periodiskas korekcijas.

· Plāns nevar būt izsmeļošs un sākotnēji apstiprināts visam plānošanas periodam, jo ​​tā izstrāde vienmēr tiek veikta daļējas nenoteiktības apstākļos;

· Nepieciešams salīdzināt vairākus stratēģijas variantus. Turklāt racionālākais plāns ne vienmēr ir visrentablākais;

· Nepieciešams izveidot noteiktas rezerves (laiks, līdzekļi utt.), lai atrisinātu neparedzētas problēmas. Rezerves nozīmē arī iespēju piesaistīt jaunus komandas dalībniekus, jaunu sadarbību, partnerības un citas iepriekš sagatavotas un paredzētas neformālas darbības. Pretējā gadījumā plāns sabruks pirmajā sadursmē ar realitāti;

Jāņem vērā, ka jebkurā darbā ir neizbēgamas komandas dalībnieku organizatoriskās kļūdas, dažādu struktūru darba kavējumi un kavējumi (kas noved pie sākotnējās situācijas maiņas), ārēja un iekšēja iejaukšanās.

Un, protams, jāatceras, ka jebkura plāna, īpaši stratēģiskā, īstenošana balstās uz visu komandas locekļu personīgo atbildību.

Darbības plānošana

Operatīvās kalendāra plānošanā noteicošais ir komandas gada darba plāns, kas veidots, pamatojoties uz iepriekš izstrādātu stratēģiskās attīstības plānu.

Darbības plānošana ietver ceturkšņa un mēneša plānošanu.

Iknedēļas darba grafiki, kā likums, tiek sastādīti intensīva nepārtraukta darba periodos, kad dažādu apstākļu dēļ ir noteikti ārkārtīgi īsi termiņi.

Dienas un iknedēļas darba grafiki brigādei tiek sastādīti, kad nepieciešams panākt progresīvu plānoto termiņu izpildi, lai veidotu rezerves (laiks, materiāli utt.), kas nepieciešamas, lai neitralizētu paredzamos traucējumus.

Ir svarīgi atzīmēt, ka jebkurā plānošanas līmenī, tostarp nedēļas grafikos, ir skaidri jāreģistrē rezultātu prezentācijas forma un noteiktu darbu izpildes datums. Pretējā gadījumā plāns no darbības regulēšanas instrumenta pārvēršas par birokrātisku atskaiti, kas komandas darbā ir nepieņemama.

Plānojot savu darbu, komandas locekļiem jāatceras:

· galvenais darbs vienmēr tiek paveikts laikā, to sabojā “sīkumi” ar rezultātu sagatavošanu un uzrādīšanu laikā;

· V tirgus ekonomika svarīgs ir rezultāts, nevis atsauces uz neparedzētiem objektīviem apstākļiem;

· galvenā uzmanība tiek pievērsta apakšuzņēmējiem, tiem, kas neietilpst komandā, bet ir iesaistīti darbā.

Ziņošanas veidlapas tiek noteiktas pēc savstarpējas vienošanās, un tās pēc iespējas jāvienkāršo. Komandas dalībnieku pārskatos jāiekļauj nepabeigto amatu raksturojums, par kuru nozīmīgu rezultātu vajadzētu iegūt nākamajos kalendārajos periodos.

Darba progresa kontrole

Labi funkcionējošā mazā kolektīvā katrs kontrolē sevi savā darba jomā. Visa darba apjoma izpildes uzraudzības funkcija tiek uzticēta vadītājam.

Dažās organizācijās un iestādēs izpildes uzraudzības vadības funkcija bieži tiek uztverta kā administratora-pārrauga funkcija. Darbinieki bieži sāpīgi reaģē uz augstāko interesi par veicamo uzdevumu, uztverot to kā pārliecības trūkumu par savu kvalifikāciju un atbildību.

Komanda ir komanda, jo šāds lietu stāvoklis tajā ir nepieņemams.

Darba izpildes uzraudzības komandā būtība ir tāda, ka plāns ir statisks, bet dzīve nestāv uz vietas. Pamazām, darbu pabeidzot, kļūst skaidrākas tās grūtības un “šaurās vietas”, kas, veidojot kopējo plānu, tika pasniegtas savādāk; komandas dalībnieki uzkrāj idejas par veicamajiem darbiem; mainās iekšējie un ārējie apstākļi.

Līdz ar to kontrole pār darba izpildi komandā nodrošina:

· komandas vadītāja personīga prezentācija par esošo situāciju ar plānoto (un ne tikai plānoto) uzdevumu izpildi;

· vājo vietu un to pārvarēšanas iespēju apzināšana;

· paredzamo traucējumu noteikšana;

· mijiedarbības rakstura izvērtēšana ar citām komandām organizācijā un ārējiem partneriem;

· saņemt atsauksmes no komandas dalībniekiem;

· komandas dalībnieku noskaņojuma novērtēšana atbalstoša vai motivējoša darba veikšanas procesā;

Komandā iespējamas šādas darba izpildes kontroles formas:

· ikdienas (iknedēļas) tikšanās ar visu komandas locekļu ziņojumiem par darba stāvokli;

· periodiskas (pēc vajadzības) komandas atbildīgo vadītāju sanāksmes, kas saistītas ar “šaurajām vietām” komandas darbībā;

· ikdienas (selektīvais) vadītāja darbs ar kādu no komandas biedriem, lai “sekotu līdzi”;

· "automātiskā atbildētāja režīma" izmantošana, lai reģistrētu visus atgriezeniskās saites ziņojumus un trauksmes signālus par traucējumiem;

· kvalitatīva un savlaicīga prezentēto rezultātu analīze par paveiktajiem plānotajiem uzdevumiem;

· galīgais novērtējums par komandas sniegumu pārskata periodā kalendārais periods;

· atsevišķu komandas dalībnieku atskaites par tematiskajiem uzdevumiem.

Pamatojoties uz veiktspējas uzraudzības procesa laikā savākto informāciju, komandas vadītājam:

· veikt situācijas analīzi, prognozējot plānoto un neplānoto darbu turpmāko virzību;

· precizēt plānu un stratēģiju turpmākajām darbībām;

· palīdzēt komandas dalībniekiem sastrēgumos un noteikt papildu uzdevumus;

· noskaidrot un normalizēt mijiedarbību starp komandas locekļiem.

1.9. Situācijas analīze

Situācijas analīzi (vai pašreizējo situāciju analīzi) jebkura persona apzināti vai neapzināti veic katru dienu savas dzīves laikā - no zīdaiņa vecuma līdz sirmam vecumam. Bez tā cilvēks nevar spert nevienu soli.

Ikdienas līmenī tā ir esošās situācijas analīze, lai noteiktu tūlītēju, ilgtermiņa rīcību un uzvedības līniju. Situācijas analīzes procesu “iedarbina” ļoti dažādi notikumi: laika prognoze, attiecību pasliktināšanās darba grupā, situācijas maiņa valūtas tirgū, līgavaiņa izvēle utt. un tā tālāk.

Trešais nosacījums komandas produktīvai darbībai, situācijas analīze, ir tikpat svarīgs kā pirmie divi.

Situācijas analīze ir ārējo un iekšējo apstākļu novērtēšanas process pagātnē, tagadnē un nākotnē, lai noteiktu racionālāko uzvedības līniju.

Pagātnes notikumu situācijas analīze sniedz nenovērtējamu pieredzi, novērtējot argumentācijas un rīcības pareizības pakāpi. Ir nepieciešama pašreizējo notikumu situācijas analīze, lai izlemtu, kā rīkoties. Gaidāmo notikumu situācijas analīzi sauc par prognozēšanu .

Jēdziens " situāciju " ikdienā bieži izmanto, lai vienkārši norādītu galvenos ārējos (vai iekšējos) apstākļus un apstākļus, kādos mēs izvēlamies vienu vai otru uzvedības līniju.

Situācijas analīzē ar situāciju saprot to apstākļu, faktoru un apstākļu aprakstu, kuru mijiedarbības rezultāts ir analizējamā problēma.

Jēdziens "problēma" parasti nosaka nevis lokālas, bet gan fundamentālas izmaiņas uzvedības līnijā, līdz pat tās iepriekšējo stratēģisko darbības vadlīniju pielāgošanai.

Problēma nekad "nenokrīt no debesīm". Tas ir rezultāts:

· mainīts ārējiem apstākļiem;

· mainīti iekšējie apstākļi (stāvokļi);

· negaidīta šķēršļa parādīšanās;

· jaunu aspektu izpausmes, perspektīvas, kas mums pavērušās mūsu rīcības rezultātā;

· nodomi iesaistīties jaunā tēmā, ieiet jaunā attiecību (darbības, ražošanas) sfērā, tas ir, nodarboties ar kaut ko, kurā nav pieredzes.

Termins “problēma” tiek lietots arī, lai izpētītu jaunas “nišas”, kas konkrētai personai (organizācijai) iepriekš nebija zināmas ražošanā, pētniecībā, vadībā un personīgajā dzīvē.

Kļūdas situācijas analīzē

1. Nepietiekama “disciplinētas” domāšanas attīstība: haotiska spriešana, nemitīga lēkāšana no viena apstākļa pie cita, fiksēšanās detaļās, klaiņošana savās asociācijās; meklējot izeju no situācijas ar nepietiekami skaidru izpratni par tās būtību.

2. Viena, visredzamākā, darbības scenārija analīze (neiespējamība iedomāties lielāku skaitu scenāriju).

3. Nepietiekama uzmanība sekundārajiem apstākļiem (faktiem, apstākļiem, personas stāvokļiem), jo trūkst atbilstošas ​​informācijas par tiem, nevis to faktiskā nenozīmība.

4. Pārsteidzīga vēlme sasniegt analīzes gala rezultātu, atstājot novārtā acīmredzamus sīkumus.

5. Spēcīgs emocionālais fons, uz kura un kura iespaidā tiek veikta haotiska vai pat histēriska situācijas analīze.

6. Prombūtne iekšēja pārliecība un pārliecība par analīzes rezultātu ticamību.

Situācijas analīze- sistēmas analīze, ko izmanto dažādu iekšējo un ārējo faktoru kopuma izpētei, kas laika gaitā dinamiski mainās un savstarpēji ietekmē viens otru.

Šajā gadījumā pašus faktorus parasti sauc par apstākļiem (nosacījumiem), bet to analizēto kopumu sauc par situāciju. Situācijas izmaiņu temps un tās dinamika var atšķirties no gausa līdz saspringtam. Un, ja situācijas analīze ir sistēmas analīzes praktiskā pielietojuma veids, tad tiek izmantots tas pats izpētes aparāts (rīks). Attiecīgi klasiskā situācijas analīze ietver trīs secīgus autonomus posmus (procedūras).

1. Ideju, iespēju, scenāriju lauka veidošana. Ietver noformēšanu pilns saraksts iespējamie scenāriji analizējamās situācijas risināšanai, un tiek atlasīti tikai tie iespējamie scenāriji, kas interesē analizētāju.

Izpildes nosacījumi:

· nenovērsties no interesantāko, vienkāršāko vai vēlamāko scenāriju skaidras analīzes, kā arī to kritikas;

· iziet cauri visiem iespējamiem scenārijiem.

· situācijas analīzes pirmais posms (īpaši prasmju veidošanas sākumposmā) jāveic rakstiski, pat vienkāršas situācijas, jo:

· rakstveida prezentācija disciplinē domāšanu;

· visa iespējamo scenāriju kopuma redzamība ļauj tos pastāvīgi neglabāt atmiņā;

· kļūst iespējams atgriezties pie pārtrauktas analīzes (nākotnē - lai pārbaudītu savas analīzes kvalitāti).

Pirmais posms tiek pabeigts, kad komandas locekļiem (vai tās vadītājam) ir izsmeļošs scenāriju kopums situācijas risināšanai. Protams, komandai ir vieglāk izveidot pilnu scenāriju sarakstu nekā vienam speciālistam, kaut arī augsti kvalificētam.

2. Novērtēšana un atlase. Plānots veikt visu scenāriju tūlītēju analīzi, lai izvēlētos ticamāko (daudzsološāko, vēlamāko). Posma beigās jāatstāj vismaz divi, bet ne vairāk kā trīs vai četri racionālie scenāriji. To likvidēšana vai pārsūtīšana uz starpatmiņu tiek veikta, pamatojoties uz to izmešanas risku novērtējumu. Riska kritērijs mainās atkarībā no situācijas, jo tas vispārējs īpašums- vislielākā nozīme analizējam vai komandas locekļiem.

3. Darbības plāns.Šajā posmā tiek veiktas šādas darbības:

· atlasīto racionālo scenāriju salīdzināšana atbilstoši galvenie parametri to dinamiska attīstība;

· meklēt papildu informāciju par maznozīmīgiem faktoriem, ja pastāv iespēja, ka tie var kļūt par galvenajiem;

· atzīme iespējamās sekas katram variantam attīstības perspektīvā;

· galīgā rīcības scenārija izvēle un pamatojums atbilstoši kritērijiem:

· uzticamības līmenis;

· reālisms;

· Zemākais negatīvo seku risks.

· pastāvīgu citu scenāriju uzraudzību, lai tos ātri risinātu nelabvēlīgu notikumu gadījumā;

· saskaņota rīcības plāna sastādīšana ar mērķi īstenot racionālāko scenāriju.

Visi situācijas analīzes posmi ir jāreģistrē, lai attīstītu domāšanas “disciplīnu” un sekojošu kļūdu un atklājumu analīzi.

Situācijas analīze papildina plānošanas procesu. Reālā situācija ievieš korekcijas jebkurā plānā.

Situācijas analīzes uzdevums- izvērtēt pašreizējo situāciju un, ja nepieciešams, veikt korekcijas plānā.

Situācijas analīzi veic katrs komandas dalībnieks savā “darba zonā”.

Situācijas analīzi veic katrs komandas dalībnieks vai komanda kopumā šādos gadījumos:

· traucējumu rašanās;

· darba apstākļu maiņa;

· atsevišķa komandas dalībnieka izslēgšana;

· priekšlaicīga jebkādu resursu (materiālu, aprīkojuma, finansu, mācību stundu u.c.) izsmelšana;

· iepriekš neparedzētu problēmu rašanās u.c.

Veicot situācijas analīzi, komandas vadītājs un katrs komandas dalībnieks veic piecas pamatprocedūras:

1. Identificēt topošās vai topošās novirzes no plānotās notikumu gaitas;

2. Analizēt pašreizējos apstākļus, prognozēt un argumentēt reālāko situācijas attīstības scenāriju;

3. Noteikt racionālas iespējas, kā novērst (vai izmantot) radušos (paredzamo) situāciju;

4. Novērtēt riskus katram no racionālajiem variantiem (novērtēt iespējamos zaudējumus un izmaksas);

5. Norādiet iemeslus un izvēlieties komandai vispiemērotāko variantu problēmas risināšanai (un tam nav obligāti jābūt lētākajam).

Situācijas analīzes rezultāti kalpo par pamatu:

· operatīvā, gada vai stratēģiskā plāna korekcijas;

· spēku pārgrupēšana un komandas dalībnieku mijiedarbības maiņa;

· nepieciešamības gadījumā veikt izmaiņas komandas darbības struktūrā;

· komandas dalībnieku motivācijas noskaidrošana.

2.1 Ārvalstu pieredze komandas attīstībā

Par darba kolektīvu teorijas un prakses attīstības vēstures sākumpunktu daudzi vadības eksperti uzskata industriālās revolūcijas sākumu, kad nozares nepieciešamība izglītībā kļuva acīmredzama un nepieciešama. Tas ir tāpēc, ka izglītība ir viena no svarīgākajiem faktoriem, kas nosaka gan valstu kopumā, gan atsevišķu firmu konkurētspējas līmeni, kā arī to, ka izglītība ir viens no stūrakmeņiem piedāvātajā darba kolektīvu koncepcijā.

40. gadu beigās parādījās strādnieku grupas, kuras pēc vairākām pazīmēm varēja klasificēt kā mūsdienu koncepcija darba komanda. Tā 1949. gadā Dienvidjorkšīras raktuvēs tika izveidota pirmā pašpārvaldītā darba komanda. Šie fakti iebilst pret plaši izplatīto uzskatu, ka Japānas uzņēmumiem ir prioritāte šajā jomā, lai gan nav šaubu, ka daudzas idejas darba komandas teorijā, visticamāk, ir aizgūtas no Japānas vadības. Piemēram, ideja par darbinieku rotāciju grupās radās Japānā divdesmitā gadsimta piecdesmitajos gados dažās vadošajās tērauda rūpniecības rūpnīcās.

60. gados vadības speciālistu uzmanība sāka pievērsties darba dzīves kvalitātes sfērai, vajadzību apmierināšanas jautājumiem, izmantojot aktivitātes organizācijā. Acīmredzot šīs tendences rezultātā 1962. gadā tika izveidots pašpārvaldīts komandas darbs vienā no Procter & Gambel nodaļām. Sešdesmito gadu beigās Zviedrijā Volvo parādījās pirmās pašpārvaldes darba grupas.

Neskatoties uz dažiem agrīniem centieniem ieviest darba grupas un to panākumus, darba grupas nebija īpaši veiksmīgas daudzu uzņēmumu vidū līdz 1980. gadiem. Tajā pašā laikā jāatzīmē slikta pieredze darba kolektīvu īstenošana. Piemēram, DEC aktīvi veicināja savus panākumus, veidojot darba grupas vienā no savām iekārtām Konektikutā 1980. gadā, bet pēc dažiem gadiem iekārta tika slēgta. Darba kolektīvu neveiksmīgā darba analīzei veltīts diezgan liels darbs.

Par pagrieziena punktu darba kolektīvu ieviešanas procesā tiek uzskatīts 1987. gads, kad Centrs efektīvs darbs Dienvidkarolīnas Universitātes organizācijas (Center for Effective Organisations) prezentēja pirmo 500 vadošo uzņēmumu aptauju, kas, cita starpā, sniedz analīzi par darba grupu izmantošanu praksē.

Ir liels skaits piemēru veiksmīgai darba kolektīvu izmantošanai praksē:

18 Procter & Gamble ražotnēs, kurās tiek izmantotas darba grupas, produktivitāte ir gandrīz par 40% augstāka nekā uzņēmuma ražotnēs, kurās netiek izmantotas darba grupas.

Xerox uzņēmumi, kas izmanto darba grupas, ir par 30% produktīvāki nekā tradicionālie Xerox uzņēmumi. Vienā Kodak rūpnīcā augstas efektivitātes komandas tik ļoti palielināja produktivitāti, ka darbi, kas iepriekš tika veikti trīs maiņās, tagad tika pabeigti vienā maiņā.

Uzkrātā pieredze vadības teorijā un praksē, tās integrēšana darba kolektīvu teorijas ietvaros, ļauj šodien runāt par jauna virziena veidošanos vadības teorijā un praksē - investīcijas cilvēkresursos, pamats. no kuriem var būt organizācijas dinamiskā tīkla struktūra, kas sastāv no pašpārvaldītām darba komandām.

Ir arī vairāki piemēri citām organizācijām, kuras ir palielinājušas savu efektivitāti, izmantojot kolektīvo darbu:

· AT&T Credit Corporation izmantoja augstas veiktspējas starpfunkcionālas komandas, lai palielinātu produktivitāti un uzlabotu klientu apkalpošanu. Šīs komandas dubultoja dienā apstrādāto aizdevuma pieteikumu skaitu un uz pusi samazināja aizdevuma apstiprināšanas laiku.

· Kompānijā Federal Express augstas veiktspējas komandas gada laikā samazināja izmaksas par 2,1 miljonu ASV dolāru, samazinot pazaudēto sūtījumu un nepareizo rēķinu skaitu par 13%.

· Uzņēmumā GE Appliance ražošanas komandas samazināja cikla laiku par vairāk nekā 50%, palielināja produktu pieprasījumu apmierinātību par 6% un samazināja krājumu izmaksas par vairāk nekā 20% pirmajos astoņos mēnešos.

Eli Lilly izmantoja augstas veiktspējas komandas, lai tirgū laistu jaunus produktus zāles. Tas tika izdarīts rekordīsā laikā visā uzņēmuma vēsturē.

· Hewlett-Packard izveidoja nodaļu, kuras pamatā ir augstas veiktspējas organizācijas principi, kas kļuva par rentabilitātes čempionu starp visām tās nodaļām.

· Knight-Ridder Corporation vienā no saviem laikrakstiem piemēroja augstas veiktspējas organizācijas principus, kas kļuva par labāko no korporācijas laikrakstiem, saglabājot čempionātu trīs gadus pēc kārtas.

· Motorola izmantoja augstas veiktspējas komandas, lai izstrādātu savu piegādes vadības sistēmu. Šīs komandas uzlaboja kvalitāti par 50% un samazināja piegādes kavējumus par 70%.

· Weyerhauser izmantoja augstas veiktspējas komandas, lai uzlabotu klientu apkalpošanu. Tā rezultātā piegādes efektivitāte palielinājās no 85 līdz 95%, vienlaikus ievērojami palielinot kvalitāti un produktivitāti.

2.2. Darba organizācijas kolektīvās formas Krievijā

Ārvalstu uzņēmumu intensīvas konkurences apstākļos ir jāmeklē veidi, kā stiprināt Krievijas produktu konkurētspēju. Viens no šīs problēmas risināšanas variantiem ir ražošanas vadības pilnveidošana un jo īpaši adaptīvo vadības struktūru izmantošana, kas balstās uz kolektīvo darba organizācijas formu izmantošanu līdztekus organizācijas iekšējai uzņēmējdarbībai.

Kolektīvās darba organizācijas formas, protams, nav kaut kas principiāli jauns, pieprasīts tikai pašreizējā sociālās attīstības stadijā. Šīs parādības saknes sniedzas gadsimtiem senā pagātnē. Kolektīvās darba organizācijas formas radās no cilšu dzīves. Jāpatur prātā arī tas, ka Krievijā atšķirībā no Rietumeiropa, bagātību un privātīpašumu baznīca nekad nav veicinājusi. Tāpēc Krievijai vienmēr ir bijušas raksturīgas un dabiskas divas īpašuma formas: valsts (valsts) un komunālā (publiskā), un privātā bija it kā sekundāra.

Tirdzniecības partnerībām (“noliktavām”) un arteļiem bija daudz kopīga ar mūsdienu darba kolektīviem. Arteli mūsdienās var raksturot kā autonomu ražošanas organizāciju ar pilnu finansiālās saistības par kolektīvā darba un īpašuma gala rezultātiem, kolektīvi piederot ražošanas līdzekļiem.

Katra arteļa raksturlielumus noteica, pirmkārt, veiktā darba raksturs. Visiem arteļiem kopīga bija arteļa dalībnieku pilnīga atbildība par darba rezultātiem un īpašumu, plašs neatkarīgi atrisināto jautājumu loks, kā arī līguma augstā loma attiecību regulēšanā arteļa iekšienē un ar ārpasauli.

Veiksmīga darba aktivitāte, pašpārvalde, interese par darba gala rezultātu stimulēja racionalizācijas un tehniskās jaunrades procesus. Rezultātā tikai pirmajos trīs arteļa pastāvēšanas gados darba ražīgums palielinājās vairāk nekā 10 reizes.

Pirmās strādnieku arodbiedrības brigādēs parādījās 1920. gadā. Apvienojoties nelielās grupās, aktīvākie jaunie darbinieki centās kopīgi risināt individuālus ražošanas jautājumus. Šādas grupas uzņēmās pienākumu stiprināt disciplīnu, cīnīties par taupīgu materiālu izmantošanu, kā arī par tīrību un kārtību darba vietā. Šādas strādnieku grupas tika sauktas par "šoka brigādēm", jo to darbība balstījās uz darbinieku entuziasmu, kas tiecas maksimāli palielināt darba ražīgumu ar aktīvu, iedarbīgu darbu. Tādējādi viena no Zlatoustas metalurģijas rūpnīcas cehām šoka brigādes statūtos tika ierakstītas šādas prasības: brigādes dalībnieks godīgi un apzinīgi izturas pret ražošanu, cenšas ražot vairāk metāla. laba kvalitāte, cīnās ar darba kavējumiem un paviršību ražošanā; komandas biedrs visur un visur cenšas paaugstināt savu kvalifikāciju un politisko pratību, aktīvi piedalās ražošanas sanāksmēs; komandas biedram visur jābūt priekšgalā, jārāda piemērs ne tikai darbā, bet arī sabiedriskajā un personīgajā dzīvē. Pienākumu skaits nepārprotami pārsniedza tiesību un pilnvaru skaitu.

Sešdesmitajos gados Krievijas ekonomikā atklājās pretrunas starp ražošanas tehniskās attīstības līmeni un darba organizācijas formām, ievērojami kritās ražošanas rentabilitātes līmenis, kapitāla produktivitāte un citi ekonomiskie rādītāji. Lai labotu šo ekonomisko situāciju, tika nolemts īstenot ekonomisko reformu. Par galveno ierosinātās reformas instrumentu tika izvēlēta tam laikam principiāli jauna plānošanas un ekonomiskās stimulēšanas sistēma, uz kuru pāreja tika veikta, ieviešot pilnu ekonomisko uzskaiti (izmaksu uzskaiti) tautsaimniecībā. Pilnīga pašfinansēšanās nozīmēja visu tautsaimniecības struktūrvienību nodošanu tās darbības principiem - no ražošanas kolektīva līdz nozaru vadībai un Vissavienības industriālajai asociācijai (VPO).

Patstāvīgo brigāžu ideoloģiju var droši saukt par Padomju Savienības darba kolektīvu teorijas analogu, jo komandvadības apstākļos. politiskā sistēma pašpietiekamas komandas sniedza piemēru vislielākajai tiesību un pienākumu deleģēšanai darbinieku līmenī. Komandās, kas strādā ekonomiskā aprēķina apstākļos, līdztekus ražošanas apjoma un darba kvalitātes uzlabošanas plāniem tiek noteikti fonda plānotie mērķi. algas, izejvielu, materiālu, degvielas, enerģijas un citu resursu patēriņa standarti. Visvairāk šādu brigāžu bija rūpniecībā.

Mūsdienu apstākļos arvien pamanāmāka kļūst darbinieku pasivitāte attiecībā pret darbu, tā nodrošinātais sociālais statuss un profesionālā izaugsme. Mūsdienās to, pirmkārt, nosaka neproduktīvi faktori, tostarp sociālā vide (sabiedrība).

Būtisks ir arī fakts, ka PSRS darba brigāžu organizācija balstījās uz komunistisko ideoloģiju un partijas orgānu kontroli, kas vairs nav aktuāli sakarā ar Krievijas politiskajā un ekonomiskajā struktūrā notikušajām fundamentālajām izmaiņām.

Tomēr kolektīvā darba metožu attīstības vēsture Krievijā un jo īpaši tādu darba organizācijas un vadības formu kā arteļi, pašpietiekamas komandas utt. veiksmīgā darbība liecina, ka kolektīvā darba metožu potenciāls Krievijai ir. ir ārkārtīgi augsts. Tāpēc tirgus apstākļos darba kolektīvi var un vajadzētu atrast savu pielietojumu Krievijā.

3. DARBA ORGANIZĀCIJAS KOMANDAS FORMAS PIEMĒROŠANA UZ UZŅĒMUMA LLC PIEMĒRU " KINOMETRS "

3.1 Uzņēmuma īss apraksts

KinoMetr LLC ir ekskluzīvais Futureshorts īsfilmu festivāla pārstāvis Krievijā. Festivāla galvenā mītne atrodas Londonā, SIA KinoMetr ir noslēgusi franšīzes līgumu ar mātes uzņēmumu par autortiesību izmantošanu, filmu demonstrēšanu un zīmola izmantošanu, atskaitot fiksētas summas. Pārstāvniecības teritorijā, Krievijas pilsētās, uzņēmums noslēdza līgumus ar dažādiem kinoteātriem par īsfilmu festivālu rīkošanu ar nosacījumu, ka 50% no bruto ieņēmumiem par izrādīšanas tiesībām.

Uzņēmuma komanda ir četru dažādu speciālistu komanda, kas nodarbojas ar īsfilmu festivālu organizēšanu un norisi piecās Krievijas pilsētās. Festivāli notiek reizi ceturksnī, un vienas programmas sagatavošana aizņem ne vairāk kā trīs mēnešus.

Komandā ietilpst:

1. Mihails Sergejevičs Lokšins – režisors, ideju ģenerators

2. Ložkins Ņikita Aleksejevičs – grafiskais dizainers, analītiķis

3. Olga Viktorovna Safronova – projektu vadītāja, īstenotāja

4. Katerina Aleksandrovna Podovinnikova – finanšu vadītāja, konstruktīva kritiķe

3.2 Festivāla sagatavošanas tehnoloģija

Programmas izveide sākas ar video materiāla atlasi. Režisors izvēlas raidījuma tēmai piemērotākos videoklipus un nosūta galvenajam uzņēmumam pieprasījumus pārbaudīt autortiesības, pēc tam apkopoto materiālu saskaņo ar visiem komandas dalībniekiem. Kad video saraksts ir apkopots un apstiprināts, Mihails Lokšins dodas uz Londonu sarunām FutureShorts galvenajā mītnē, kur vienojas par festivāla rīkošanu un izveido DVD ar nepieciešamo video materiālu. Viņš jau vairākas dienas nav bijis Maskavā.

Režisoram atgriežoties no Londonas, notiek komandas sapulce, kurā tiek noteikts provizoriskais festivāla atklāšanas datums (07.24.09) un atzīmēta “Apstiprinātās festivāla programmas” kontrolpunkta caurbraukšana. Visi komandas dalībnieki veido atskaiti par paveikto darbu. Pārskats tiek sastādīts tabulas veidā, kurā norādīti darba posmi un to statuss (atskaite tiek ģenerēta pēc katra kontrolpunkta iziešanas):

Kontrolpunkta atskaite

"Apstiprināta festivāla programma"

Nākamais posms ir sarunas un līgumu parakstīšana ar kinoteātriem un sponsoriem. Parasti šo darbu veic projekta vadītāja, taču viņa tobrīd ir slima. Komanda pulcējas plkst steidzami un pieņem lēmumu:

1. Sarunas ar kinoteātriem paliek ar Olgu Safronovu, lai nekaitētu viņas veselībai, viņa sazināsies ar kinoteātru pārstāvjiem pa telefonu un visu pārrunās attālināti mājās.

2. Sarunas ar sponsoriem tiek uzticētas finanšu vadītājam. Sakarā ar to ir neliela līguma parakstīšanas aizkavēšanās, kas aizkavē naudas saņemšanu.

Ir izieti kontrolpunkti “Līgumu slēgšana ar kinoteātriem”, “Līgumu slēgšana ar sponsoriem” un “Naudas saņemšana no sponsoriem”, komanda sastāda atskaites un apstiprina festivāla atklāšanas datumu (24.07.2009.).

Režisors tulko video materiālu un veido subtitrus. Tā kā šis ir grūts un ilgstošs process, kas prasa papildu zināšanas un prasmes, Mihails Lokšins vēršas pie neatkarīgiem speciālistiem, lai paātrinātu darbu.

Tajā pašā laika posmā Ņikita Ložkins izstrādā baneru un skrejlapu dizainu, viņš nodrošina starpposma iespējas visiem komandas dalībniekiem. Kad maketi ir gatavi un apstiprināti, dizainers pasūta poligrāfijas nodaļā apdruku, bet sponsoru naudas saņemšanas kavēšanās dēļ jāvienojas par samaksu pa daļām. Dizainera nākamais uzdevums ir vietnes atjaunināšana.

Kontrolpunkts “No preses saņemto baneru un skrejlapu aprite” ir iziets, tiek sastādīts protokols.

Kad visu video materiālu tulkojums ir sagatavots un baneri un skrejlapas ir izdrukātas, projekta vadītājs atgriežas darbā un sāk gatavot DVD izplatīšanai kinoteātros un izplatīt skrejlapas. Pārējā komanda palīdz viņai darbā, un viņi pabeidz sagatavošanās posms laikā.

Kontrolpunkts - "DVD kopijas ar programmu ir gatavas." Komanda sastāda ziņojumu par sagatavošanās posma pabeigšanu.

Festivāla rīkošana.

Nedēļu pirms festivāla sākuma projekta vadītājs kinoteātros nogādā gatavos DVD un reklāmas banerus.

Festivāla sākums.

Projekta vadītājs ir klāt pirmizrādes seansā Maskavā. Pirms sesijas sākuma viņš sveic visus viesus un pateicas savai komandai par dalību projektā. Olga Safronova attālināti pārbauda, ​​kā notiek festivāls citās pilsētās, sazinoties ar kinoteātru pārstāvjiem. Festivāls ilgst četras dienas ar 3 seansiem.

Festivāla noslēgums.

Pārskati un aprēķini.

Pēc programmas pabeigšanas finanšu vadītājs apmeklē visus kinoteātrus un apkopo atskaites par festivālu, pēc tam ģenerē kopsavilkuma pārskatu. Samaksu par seansiem kinoteātri veic 10 dienu laikā uz KinoMetr LLC bankas kontu.

Pēdējais posms ir direktora kopsavilkuma ziņojuma iesniegšana FutureShorts galvenajam birojam un franšīzes apmaksa.

3.3. Komandas aktivitāšu analīze

Šis ir izveidotas komandas piemērs, kurā ir skaidri redzamas visas komandas darba priekšrocības, cilvēki ir labi pazīstami un jūtas ērti strādāt, ekstremālā situācijā viņi var aizstāt viens otru, jo labi pārzina katra komandas dalībnieka pienākumus. Šāda komanda strādā harmoniski un efektīvi. Lomas sadalītas pareizi, speciālistu vidū nav konkurences un katrs jūt savu nozīmi. Protams, šādas komandas izveide prasīs daudz laika un pūļu no visiem tās dalībniekiem, taču ieguldījums ir pamatots un organizācijai nesīs daudz labumu.

Tā kā KinoMetr LLC ir mazs uzņēmums un tā galvenā mītne ir ierobežota, ir jāpalielina darbinieku apmaiņas iespējas. Veikt atbilstošu apmācību un paplašināt komandas locekļu specializācijas. Jāalgo arī otršķirīgs darbinieks nekvalificētam darbam – braukšanai uz citām pilsētām un atskaišu vākšanai kinoteātros, reklāmas skrejlapu un ielūgumu izplatīšanai utt.

Kopumā komandas darbs šobrīd neprasa nekādas izmaiņas. Festivālu sagatavošanas un norises mehānisms ir labi izveidots, un katra programma neprasa lielus papildinājumus.

Ja nākotnē uzņēmums nolems palielināt festivālu teritoriju vai sadarbības kinoteātru skaitu, tad būtu jāpalielina organizācijas galvenā mītne un jādublē galvenie speciālisti.

SECINĀJUMS

Savā darbā varēju apsvērt svarīgākos aspektus efektīvas komandas izveidei un to uzturēšanai. Šobrīd strauji attīstās darba kolektīvu teorija un prakse, parādās jauni izmantošanas piemēri, metodes un organizatoriskās procedūras darba kolektīvu pamatošanai un īstenošanai. Ir parādījušies piemēri efektīvai darba kolektīvu izmantošanai Krievijā. Šodien vairs nav vajadzības pamatot šīs jomas attīstības nepieciešamību apsaimniekošanā. Tomēr tas nenozīmē, ka visas problēmas ir atrisinātas. Par to liecina arvien pieaugošais zinātnisko publikāciju skaits par šo tēmu gan tepat Krievijā, gan ārzemēs.

Īpaša uzmanība jāpievērš atsevišķu darba grupu teorijas noteikumu “piesaišanai” ar konkrētām pielietojuma jomām. Šis darbs piedāvāja dažādas risināšanas pieejas tipiskas problēmas kas rodas darba kolektīvu īstenošanas un funkcionēšanas laikā. Protams, tie nav universāli un neapstrīdami.

Mana darba mērķis bija pierādīt komandas darba organizācijas formas nozīmi. Mūsdienu apstākļos ir daudz efektīvāk strādāt ar kādu, nekā vienam, vienmēr var lūgt palīdzību vai vienkārši padomu. Bet ir svarīgi ņemt vērā, ka ne visi indivīdi spēj labi sadarboties ar citiem cilvēkiem, tāpēc ir ļoti svarīgi izvēlēties pareizos komandas dalībniekus un sadalīt lomas starp viņiem.

Par šo jautājumu ir nepieciešami turpmāki pētījumi, jo, kā man šķiet, darba grupas ir jebkuras organizācijas, kuras mērķis ir ātri reaģēt uz ārējām izmaiņām un uzturēt augstu produktu un pakalpojumu konkurētspēju, nepieciešama sastāvdaļa.

Izmantotās literatūras saraksts

1. Džozefs G. Boiets, Džimijs T. Boiets, "Ceļvedis Gudrības valstībā: labākās idejas menedžmenta maģistri", Olympus-Business, 2007.

2. Katzenbach Jan R., Smith Douglas K., “The Wisdom of Teams”, Maskava, 2004. gads.

3. T. D. Zinkevičs-Jevstignejeva, D. F. Frolovs, T. M. Grabenko, “Komandas izveides tehnoloģija”, Runa, 2004.

4. V.V. Isajevs, “Projekta komandas darba organizēšana”, Business Press, 2006.

5. Blērs Singers, “Uzvaroša biznesa komandas veidošanas ABC”, Popūrijs, 2007. gads.

6. Leigh Thompson, “Building a Team”, Vershina, 2007. gads.

7. Interneta resurss QUALITY - kvalitātes vadība un ISO 9000, http://quality.eup.ru

8. Metodiskie materiāli "Vadības komandas veidošana", GC "Institūts - Apmācība", 2007.g.

9. Ross Džejs, Stīvs Moriss, Greiems Vilkokss, Edijs Neisels, “Līderis un komanda”, Balance Business Books, 2007. gads.

10. Pīters Kapezio, “Komandas, kas uzvar”, Astrel, 2008. gads.

11. Allens R. Koens, rediģēts, "MBA Course in Management", Alpina Business Books, 2007. gads.

12. O. S. Vihanskis, A. I. Naumovs, “Vadība”, Ekonomists, 2006. g.

Komandas veidošana iekšā mūsdienu organizācijas- veids, kā palielināt darba ražīgumu, uzlabot klimatu komandā, samazināt laiku, kas nepieciešams uzdevumu veikšanai, kā arī izvairīties no kļūdām. Ne vienmēr ir iespējams ātri un nesāpīgi saliedēt komandu, tāpēc vadītājiem jābūt pacietīgiem un jāizvēlas apmācības, kas palīdz veidot komandas garu. Var izmantot dažādas metodes, koncentrējoties uz komandas reakciju, korporatīvo kultūru.

No raksta jūs uzzināsit:

Komandas veidošanas tehnoloģijas: mūsdienīga pieeja komandu veidošanā

Komandas veidošanas tehnoloģijas ļauj izveidot grupu, kuras mērķis ir tie paši mērķi. Starppersonu attiecību veidošana prasa laiku, tāpēc ar apmācību vien nepietiek. Spēļu laikā katram darbiniekam jāsaņem atbildes uz jautājumiem un jāsajūt atbalsts.

Ir jāsāk veidot komandas, ja komandā tiek pamanītas šādas problēmas:

• neierobežots līdera pārsvars;
• karojošās apakšgrupas;
• neefektīva resursu izmantošana;
• stingras grupas normas;
• radošuma trūkums;
• ierobežota komunikācija;
• nesaskaņas un iespējamie konflikti.

Tas samazina darba efektivitāti un negatīvi ietekmē organizāciju un pārdoto preču vai sniegto pakalpojumu kvalitāti. Atkarībā no situācijas grupu izveidei varat izmantot dažādas pieejas: uz mērķi orientētu, starppersonu, uz lomu un problēmu orientētu.

Pieeja	Īpatnības
Mērķu izvirzīšana	Ļauj labāk orientēties mērķu īstenošanas un atlases procesos. Var lietot trenera uzraudzībā.
Starppersonu	Mērķis ir uzlabot starppersonu attiecības komandā. Galvenais mērķis ir paaugstināt uzticības līmeni un komandas iekšējo komunikāciju.
	Komandas veidošana mūsdienu organizācijās ietver diskusijas un sarunas.
Uz problēmām orientēts	Metode ir balstīta uz problēmu risināšanu un komandas mērķa sasniegšanu.

Komandas veidošanas process organizācijā tiek veikts kouča vai menedžera kontrolē. Viss izpildīts spēles jābūt drošam un interesantam. Rezultāti jāreģistrē, lai vēlāk varētu analizēt visu grupas dalībnieku darbības.

Komandas veidošanas metodes organizācijā

Mūsdienu komandas veidošanas metodes organizācijā ļauj ātri izveidot vienotu darba grupu, kurā darbinieki ne tikai pacieš viens otru, bet arī efektīvi mijiedarbojas savā starpā. Sākotnēji ir jānosaka darbinieku mijiedarbības sistēma, jāidentificē esošās problēmas, un tam nepieciešama visaptveroša diagnostika.

Komandas veidošanas apmācības organizācijā tiek veiktas, ņemot vērā pašreizējo korporatīvo kultūru, darbinieku vecumu un vēlamo rezultātu. Tikai profesionāls treneris var izvēlēties veidus, kā apvienot komandu, kas ir ļoti efektīva. Ja personāla vadītājs nezina, kā vadīt šādus pasākumus, labāk ir sazināties ar speciālistiem, kuri izvēlas “komandas veidošanas” programmas.

Treniņu veidi	Īpatnības
Virvju kursi	Šāda veida apmācības radušās ASV, bet veiksmīgi tiek izmantotas arī citās pasaules valstīs. Šīs spēles mērķis ir izpildīt uzdevumu nevis pret pulksteni, bet ne rezultātu. Virvju kursi ļauj ne tikai saliedēt komandu, bet arī izklaidēties. Eksperti atzīmē augstu veiktspēju.
Komandu spēles	Apmācībās var iesaistīties dažāds cilvēku skaits, tāpēc tās ir piemērotas visiem uzņēmumiem. Komandas veidošanas metode organizācijā ir vērsta uz darbinieku saliedēšanu un mijiedarbības attīstīšanu nestandarta situācijās. Komandai tiek doti loģiski, interaktīvi, radoši uzdevumi, kurus var atrisināt tikai kopā, nevis vienatnē.
Ekskluzīvas spēles	Nestandarta pieeja organizēšanai padara spēles aizraujošākas un interesantākas. Darbiniekiem tiek doti uzdevumi, kurus var paveikt tikai grupa.

Komandas veidošana mūsdienu organizācijās var tikt veikta birojā, aktu zāle, sporta laukumi, parki u.c. Visiem darbiniekiem tās jāapmeklē tikai brīvprātīgi. Ja kāds nepiekrīt šādi pavadīt savu brīvo dienu vai brīvo laiku, ir aizliegts viņu piespiest, jo tas negatīvi ietekmēs lojalitāti un motivāciju. Lai izveidotu saliedētu komandu, nepieciešama individuāla pieeja katram dalībniekam.

Jums varētu būt interesanti uzzināt:

Komandas veidošanas process organizācijā: galvenie grupas mijiedarbības veidošanas posmi

Pirmais posms

Komandas veidošanas process organizācijā sākas ar adaptāciju, ko raksturo kā savstarpējās analīzes un informācijas pirmo posmu. Tiek meklēts optimālais problēmas risināšanas veids. Starppersonu mijiedarbība joprojām ir piesardzīga, taču tā pakāpeniski noved pie diāžu veidošanās.

Šajā laikā sākas viens otra pārbaudīšanas un atkarības posms. Grupā notiek aktīva abpusēji pieņemamas uzvedības meklēšana. Komanda jūt spriedzi, zināmu piespiešanu. Šajā posmā komandas sniegums ir zems, tāpēc no tā nevajadzētu gaidīt augstus rezultātus.

Otrā fāze

Komandas veidošana mūsdienu organizācijās virzās uz nākamo posmu – rodas grupēšanās un sadarbība. Sākas uz interesēm un simpātijām balstītu apakšgrupu veidošana. Komandas dalībnieki var apvienoties, lai protestētu pret prasībām un vadības sistēmām. Pārvaldniekam ir jāparedz šāds notikumu attīstības scenārijs, lai laikus apspiestu nemierniekus.

Grupējot tiek noteikta grupas identitāte un veidojas pirmās starpgrupu normas. Atsevišķas apakšgrupas izprot problēmas risināšanas neiespējamību bez komunikācijas un mijiedarbības ar citām esošajām apakšgrupām, kas noved pie nepieciešamības veidot komunikācijas modeļus un vispārpieņemtas normas. Pirmo reizi izveidota grupai ar izteiktu “mēs” sajūtu.

Trešais posms

Tiek izstrādāti grupu mijiedarbības principi: tiek normalizēta grupas iekšējās komunikācijas vai kolektīvās darbības joma. Šajā posmā mūsdienu organizācijās notiek komandas veidošana pilnās burās, taču joprojām nenotiek starpgrupu darbība. Notiek izolācijas process, tāpēc grupa bieži kļūst autonoma un koncentrējas uz saviem mērķiem.

Ceturtais posms

Rodas visu grupas dalībnieku vienotība, norimst nesaskaņas. Darbinieki atrod pieeju viens otram un mācās pieņemt kopīgus lēmumus. Šajā posmā grupa sasniedz briedumu un psiholoģisko vienotību. Minimālais laiks tiek pavadīts uzticēto uzdevumu izpildei.

Komandas veidošana mūsdienu organizācijās: subkultūru varianti

Jebkura grupa iziet vairākus attīstības posmus, taču to secība ir atkarīga no komandas, korporatīvās kultūras īpatnībām, vadības veida, kā arī citām niansēm. Subkultūras grupas dažādās organizācijās atšķiras dažādi veidi. Kā likums, to nav iespējams ietekmēt.

Subkultūras veids	Īpatnības
	Spēlē nozīmīgu lomu grupā emocionāls attiecības, kā arī labvēlīgs psiholoģiskais klimats. Veiksmīga problēmu risināšana ir pēdējā. Grupa pāriet uz aktīvu darbību, kad ir spēcīga vajadzība. Tikai pēc tam, kad komanda apzinās grupas vienotību, tā sāks kopīgi risināt uzdotos uzdevumus.
Apvienot	Komandas veidošana mūsdienu organizācijās var veidoties, veidojoties “kombinētai” subkultūrai. Darbiniekiem pirmajā vietā ir uzticēto uzdevumu precizitāte. Ja viņi par kaut ko šaubās, viņi nevar koncentrēties uz projekta pabeigšanu. Šāda komanda visu laiku ir jāvirza un jākoordinē. Grupas dalībnieki nav īpaši koncentrējušies uz psiholoģisko klimatu grupā, viņi mācās pielāgoties.
	Šādā grupā katrs darbinieks pats izlemj, kādu vietu ieņem. Neskatoties uz to, ir nepieciešams regulēt darbības un skaidrus norādījumus. Komanda uzreiz nepāriet uz attiecību dibināšanu, jo instrumentālā sfēra tai ir daudz svarīgāka. Daudziem darbiniekiem individualitāte ir pirmajā vietā, tāpēc atziņa, ka visi ir vienas komandas daļa, nāk vēlu.
	Komandas veidošana mūsdienu “komandas” tipa organizācijās var ietvert citu subkultūru elementus. Grupas dalībnieki labi mijiedarbojas viens ar otru un ātri risina uzticētos uzdevumus. Tie skaidri iezīmē vērtības.

Grūti uzminēt, pēc kāda principa tiks veidota komanda. Tajā pašā laikā ne vienmēr ir iespējams ietekmēt procesu, taču var vadīt komandu, izmantojot mūsdienīgas komandas saliedēšanas tehnoloģijas. Jūs varat izveidot saliedētu grupu pats vai vēršoties pie ārējiem ekspertiem.

Komandas veidošanas mērķi

Katrai organizācijai ir savi komandas veidošanas mērķi. Tā var būt vēlme uzlabot korporatīvo kultūru, attīstīt cilvēkresursus vai identificēt neformālu vadītāju. Grupas kopumā ātrāk izpilda uzdotos uzdevumus, līdz ar to paaugstinās darba ražīgums, kas pozitīvi ietekmē uzņēmumu, tā statusu un reputāciju.

Komandas veidošanas apmācības organizācijā ļauj izveidot labvēlīgi apstākļi, uzlabot attiecības. Paveiktā darba efektivitāti varat novērtēt pēc šādiem rādītājiem:

neformāla un atvērta atmosfēra;

uzdevumi ir labi pieņemti;

grupas dalībnieki cenšas viens otrā ieklausīties;

Visi darbinieki piedalās jautājumu apspriešanā;

konflikti koncentrējas uz idejām vai metodēm, nevis personībām;

komanda apzinās, ko dara, lēmums tiek pieņemts pēc savstarpējas vienošanās, nevis balsu vairākuma.

Mērķus var sasniegt, ja darbinieki uzklausa vadītāju, dalās viņa viedoklī un vadības metodēs. Kad kolektīvā valda naidīga vide, daudzi ir neapmierināti ar atalgojuma nosacījumiem, darba laiku, vispirms jālikvidē negatīvie faktori, tikai tad sāc veidot grupu. Komandas veidošana mūsdienu organizācijās ir ne tikai moderna tendence, bet arī veids, kā uzlabot komandas klimatu un sniegumu.