Lene seg. Introduksjonskurs

Merknad: Artikkelen diskuterer årsakene til 7 typer tap i produksjon og analyser mulige konsekvenser, som gjør det mulig ikke bare å unngå tap, men også å kontrollere den videre utviklingen av situasjonen med begrensede ressurser, og dermed optimalisere ledelsen. Det er utviklet en brukervennlig tabell for å identifisere og eliminere/minimere tap.

Liste søkeord: , tapsreduksjon, tapsidentifikasjon, optimalisering av produksjonsprosesser.

Å identifisere og redusere tap er en prioritert oppgave for evt moderne bedrift. Fordi dette er grunnlaget for vellykkede aktiviteter.

Først introdusert (1912-1990), administrerende direktør i Toyota - som den ivrigste fighter mot tap, etablerte han syv typer muda.

- dette er et av de japanske ordene, som betyr tap, avfall, det vil si enhver aktivitet som forbruker ressurser, men ikke skaper verdi. Dette er feil som må rettes opp. Dette er å utføre handlinger du kan klare deg helt uten.

Litteraturen vurderer først og fremst vurderingen av tap som et faktum av det som allerede har skjedd og som en elimineringsmetode. Noe som absolutt er viktig, men som ikke svarer på hvilke årsaker og konsekvenser som følger med de 7 typene tap.

Målet med lean manufacturing er forebygging. Det er nødvendig ikke bare å eliminere, men også for å forhindre ytterligere forekomst og/eller utvikling av tap.

Ledelsens oppgave er å optimalisere prosessen. Ved å vurdere konsekvensene av tap kan ledelsen, med begrensede ressurser, bestemme hvor de skal fokusere innsatsen først.

Typer tap, årsaker og konsekvenser Overproduksjon

– det farligste av tap, da det medfører andre typer tap. Men den enkleste måten å ekskludere og identifisere denne typen på er å følge mottoet: "Ikke produsere for mye!" Det er nødvendig å produsere kun det som er bestilt.

Årsakene til overproduksjon kan være store partier - som igjen kan være en konsekvens av at det ikke er mulig å raskt bytte. Forventende produksjon kan også forårsake overproduksjon. Overdreven utstyr og ustabil kvalitet er også årsaker til overproduksjon.

Mengden av uavhentede produkter og forsyninger i varehus og mellomoperasjoner er kostnaden for "Overproduksjon"-tapet. Fastsettes i løpet av måneden, kvartalet, året.

Et trekkforsyningssystem, samt utjevning av belastningen på produksjonslinjer, bidrar til å unngå overproduksjon.

Grunnen til overskuddslager er en lang omstilling, som igjen er forbundet med produksjon av produkter i store mengder. Samt ufullkommenhet i produksjonsplanlegging og materialforsyningssystem.

For å lagre inventar, trenger vi ekstra plass, varehus, ekstra arbeidsstyrke. Disse reservene må også søkes etter senere, noe som betyr at man bruker tid og energi igjen. Alle disse anstrengelsene er unødvendige kostnader, og varelageret i seg selv er den frosne kapitalen til bedriften.

Som med overproduksjon, bidrar forbedring av planleggingssystemet til å redusere beholdningen. I kjernen produksjonsstrømmer Det bør være et trekksystem med om mulig små partier, som tilrettelegges ved å jevne ut produksjonen.

Den neste typen tap er transport - er en konsekvens av irrasjonell plassering av utstyr og store avstander mellom produksjonsområdene. Et verdistrømkart kan bidra til å identifisere ineffektivitet i produksjonsflytorganisasjonen. Ved å vise materialstrømmer og deres retning, ser vi avstanden et arbeidsstykke eller materiale tilbakelegger før det blir ferdig produkt. Økte transportkostnader fører til høyere priser på produktene.

Optimalisering av plassering av utstyr, lagringsanlegg og retningen på materialstrømmene generelt bidrar til å redusere antall transporter.

Et tap " Bevegelser» er assosiert med bevegelse av arbeidere under et arbeidsskift. Bidrar til nedgang i arbeidsproduktivitet, økt personelltretthet og økning i skader. Timing av arbeiderens bevegelser – Spaghetti-diagrammet – hjelper til med å identifisere dette skjulte tapet. Men det er også viktig å forstå den personlige rollen til arbeideren selv i å optimalisere sin arbeidsdag og sine handlinger. For å eliminere unødvendige bevegelser av arbeideren, er det først nødvendig å forbedre ferdighetene hans. Utfør optimalisering sammen med ham produksjonsprosess, og organisere arbeidsplasser effektivt. Personlig engasjement for personalet kan økes ved å implementere Kaizen-bevegelsen - gjør små forbedringer på egen hånd.

Av alle typer tap kommer relativt mindre skade fra " Forventning" Dette er tiden utstyr eller personell bruker inaktivt, det vil si uten å skape verdi. Når du optimerer produksjonsstrømmene, er det nødvendig, om ikke å utelukke alle andre tap, så i det minste å strebe etter å omsette dem til forventninger. Tidspunktet for arbeidet med personell og utstyr lar deg bestemme ventetiden. Totalt antall nedetider per skift, måned og år vil gi oss ventetiden. For å redusere mengden av personalet ventetid, under nedetid anbefales det å henvise dem til rengjøring, implementering av 5S, TPM, SMED, Kaizen-systemer.

Optimalisering av plassering av utstyr og reduksjon av byttetid kan redusere ventetiden.

Det kan også øke produksjonskostnadene overbehandling. Det oppstår som et resultat av mangelen på en standard blant arbeideren og ufullkommenhet i teknologi. Før du legger inn en bestilling, må du tydelig forstå hvilke egenskaper ved produktet som er viktige for forbrukeren. Denne forståelsen må gjenspeiles i arbeiderens standard. For eksempel i et standard operasjonskart, hvor alle trinnene og handlingene til operatøren vil være tydelig oppgitt.

Defekter i produksjon medfører ekstra kostnader for omarbeiding, kontroll og organisering av et sted for å eliminere defekter. De oppstår som et resultat av teknologibrudd, lave kvalifikasjoner for arbeidere, upassende verktøy, utstyr og materialer. Kostnaden for defekter bestemmes av kostnadene for defekte produkter og kostnadene for etterarbeid. Implementering av kvalitetssløyfesystemer og TPM bidrar til å redusere defekter. Også viktig her er arbeidernes personlige interesse for å produsere kvalitetsprodukter.

For å analysere produksjonstap vil det være nyttig å vurdere tabellen (Tabell 1. Årsaker og konsekvenser av 7 typer produksjonstap), som samtidig vil presentere årsaker og konsekvenser av alle typer tap, samt metoder for å identifisere, telle og eliminere dem. Viktigheten av denne tabellen er at den hjelper til med å bestemme prioriteringene til ledelsens handlinger i kampen mot skjulte produksjonstap. Etter å ha en liste over problemer, er det viktig for ledelsen å forstå retningen og rekkefølgen av handlinger. Bare ved å bygge et tydelig program kan du oppnå bærekraftige resultater.

Tabell 1. Årsaker og konsekvenser av 7 typer industrielle tap

Tap	Fører til	Konsekvenser	Hvordan beregne tap?	Hvordan fikse det?
Gjengitt jordbruk	store partier; umulighet for rask overgang; foregripende produksjon; redundant utstyr, inkonsekvent kvalitet.	for tidlig forbruk av råvarer; anskaffelse av materialer; overflødig inventar, tap av kvalitet.	Mengden av uavhentede produkter og forsyninger i varehus og mellomoperasjoner. I løpet av en måned, et kvartal, et år.	trekke forsyningssystem; utjevning av belastningen på produksjonslinjer.
Overflødig ny aksjer	lang omstilling; produksjon av produkter i store mengder; ufullkommenhet i produksjonsplanlegging og materialforsyningssystem.	økning i areal; ekstra arbeidskraft; behovet for å søke; mulighet for skade; behovet for ekstra paller.	Bestem hvor mange materialer som er på lageret som ikke er nødvendige i neste uke (måned - avhengig av forsyningssyklusen)	trekke produksjonssystem; produksjon utjevning; reduksjon av batchstørrelse; forbedring av plansystemet.
Transportere kalibrering	irrasjonell plassering av utstyr; stor avstand mellom produksjonssteder; ineffektivt organisert produksjonsflyt; avstand til varehus.	økte reisekostnader; ekstra søkekostnader; skade på produkter under transport.	Kostnaden for å flytte arbeidsstykker fra en operasjon til en annen, og på lageret. Mulig defekt på grunn av feil transport. Verdistrømkart.	optimalisering av produksjonssteder; optimalisering av lagerplasseringer.
Bevege seg- nia	irrasjonell organisering av arbeidsområdet; irrasjonelt arrangement av utstyr og containere; inkonsekvens av operasjoner; mangel på standardiserte prosesser.	redusert arbeidsproduktivitet; ansatte tretthet; økning i skader og yrkessykdommer.	Timing av arbeiderbevegelser, fastsettelse av tid og avstand. Spaghetti diagram.	optimalisering av produksjonsprosessen; personalutvikling; optimalisering av utstyrsdistribusjon; effektivt organiserte arbeidsplasser.
Forventning	ubalanse i produksjonsprosesser; ufullkommen planlegging; produksjon av produkter i store mengder.	økning i tid for å produsere en produktenhet; redusert produktivitet; demotivering av ansatte.	Tidspunkt for arbeid av personell og utstyr. Total nedetid per skift, måned, år.	justering av produksjonsprosesser; optimalisering av utstyrsplassering; reduksjon av overgangstid.
Overbehandling	mangel på standard; mangel på forståelse av hva forbrukeren ønsker; ufullkommenhet av teknologi.	økning i produksjonskostnadene; økning i produksjonstid.	Finn ut av kunden hvilke egenskaper ved produktet han anser som nødvendige, og hvilke som er sekundære, eller ikke nødvendige i det hele tatt. Overbehandlingskostnader.	standardisering; nøye undersøkelse av forbrukernes krav.
Omarbeiding av mangler	brudd på teknologi; lav kvalifikasjon av den ansatte; upassende verktøy, utstyr, materialer.	tilleggskostnader oppstår: for revisjon, for kontroll; å organisere et sted for å eliminere defekter	Mengden av defekter er kostnadene, eller kostnadene ved omarbeiding.	organisere prosessen for å sikre utgivelsen av kvalitetsprodukter; implementering av et system for effektiv drift av utstyr.

Lean manufacturing, også kalt Lean Manufacturing, eller LIN, er en av de beste løsningene for organisasjoner som søker å øke produktiviteten og minimere kostnadene. Lean Manufacturing-konseptet lar en bedrift operere effektivt selv under alvorlige konkurranseforhold.

Tap i lean manufacturing forstyrrer oppnåelsen av hovedmålene til LIN-systemet. Samt implementering av hovedprinsippene for konseptet. Å kjenne til typene tap, forstå deres kilder og måter å eliminere dem på, gjør det mulig for produsenter å bringe nærmere ideelle forhold. Eller nesten perfekt.

Grunnleggende prinsipper for lean manufacturing

LIN-konseptet følger visse prinsipper, hvis implementering sikrer forbedring av kvaliteten på sluttproduktet og reduksjon av tap. Prinsippene for lean manufacturing inkluderer:

1. Bestemmelse av sluttverdien til det ferdige produktet.
2. Forstå strømmene som skaper verdi.
3. Sikre konsistens
4. Produkttrekk av forbrukeren.
5. Kontinuerlig forbedring.

Lean Manufacturing Verktøy og Teknikker

Metoder og verktøy for Lean Management-konseptet er presentert i tabellen.

Verktøy og teknikker	Handling etter søknad
5S	Optimal organisering av ansattes arbeidsplasser
"Og på"	Raskt informere om et problem som har oppstått i produksjonsprosessen for ytterligere å stoppe og eliminere det
Kaizen ("Kontinuerlig forbedring")	Kombinere innsatsen til organisasjonens ansatte for å oppnå en synergistisk effekt for å nå felles mål
("Akkurat i tide")	Materialstyringsverktøy for å optimalisere kontantstrømmen
Kanban ("Pull Manufacturing")	Regulering av strømmer av råvarer og ferdige produkter
SMED (Quick Changeover)	Øk tiden gunstig bruk produksjonskapasitet på grunn av rask omstilling av utstyr for små partier av produkter
TPM (Total Equipment Maintenance)	Alle ansatte i selskapet er involvert i vedlikehold av utstyr. Målet er å øke effektiviteten og levetiden til anlegg

Typer produksjonstap

Tap i enhver bedrift, både produksjon av produkter og tjenester, er en integrert del av arbeidsprosessen og krever minimering eller fullstendig eliminering. Typer avfall i mager produksjon inkluderer:

• tap fra overproduksjon;
• tap på grunn av overflødig beholdning;
• tap under transport av råvarer, halvfabrikata og sluttprodukter;
• tap på grunn av unødvendige bevegelser og manipulasjoner av ansatte;
• tap på grunn av ventetid og nedetid;
• tap på grunn av defekte produkter;
• tap fra overdreven behandling;
• tap på grunn av urealisert kreativt potensial til ansatte.

Overproduksjon

En av de viktigste typene tap i lean manufacturing er overproduksjon av produkter og tjenester. Det refererer til produksjon av en slik mengde produkter eller levering av et slikt antall tjenester som overstiger kundens krav. Det er overproduksjon som provoserer fremveksten av andre typer tap: venting, transport, overflødig varelager, etc.

Overproduksjonstap hos bedrifter som produserer alle typer produkter kan representeres av akkumulering av uferdige produkter, samt produksjon av enheter som ikke kreves av kunden.

Overproduksjon i kontorarbeid kan representeres av følgende eksempler:

• utarbeide dokumenter, rapporter, presentasjoner og deres kopier som ikke påvirker selskapets aktiviteter og er unødvendige i arbeidsprosessen;
• behandling av unødvendig informasjon som ikke spiller en viktig rolle i virksomhetens arbeid.

For å redusere overproduksjonstap i en bedrift (organisasjon), er det tilrådelig å produsere produkter (levere tjenester) i små partier som tilfredsstiller etterspørselen til kunden (klienten), eller å produsere et antall enheter av produkter i samsvar med en bestemt ordre . Dessuten vil innføringen og driften av et system for rask overgang - SMED - bidra til å eliminere tap.

Overflødig beholdning

Overskytende produksjonslager inkluderer:

• råvarer kjøpt, men ikke nødvendig i produksjonen;
• produkter i prosess, mellomliggende enheter;
• et overutbud av ferdige produkter som overstiger forbrukernes etterspørsel og antall produkter kunden krever.

Overskuddslager regnes som en av de verste avfallstypene. Overskudd av råvarer og ferdige produkter krever lagring. Som også medfører andre produksjonskrafttap, brukes ytterligere ressurser til å flytte råvarer og halvfabrikata under produksjonsprosessen.

Som en måte å forbedre og eliminere tap av overflødig varelager, foreslås det å levere materialer, halvfabrikata og ferdige produktenheter i visse størrelser nøyaktig når produksjonsprosessen krever det - bruk av Just-In-Time-systemet.

Transport

Hvis det ikke er riktig organisert, kan systemet for transport av materialer og produkter under produksjonsprosessen føre til mange negative konsekvenser. De er forbundet med overdreven forbruk av transportkapasitet, drivstoff og elektrisitet, tap kompletteres med irrasjonell bruk av arbeidstid og muligheten for skade på produkter på lageret.

Men forutsatt at det ikke er noe negativ påvirkning på kvaliteten på elementer i produksjonsprosessen, er tap på grunn av transport tatt i betraktning sist.

Tiltak for å bekjempe tap som oppstår under transport inkluderer re-planlegging, følge rasjonelle baner og optimalisering av produksjonsprosessen.

Bevegelser

Tap på grunn av unødvendige bevegelser er direkte relatert til handlingene til arbeidere som er engasjert i produksjon. Ansattes handlinger som ikke gagner arbeidsprosessen, i henhold til prinsippene for lean manufacturing, må minimeres.

Tap på grunn av unødvendige bevegelser oppstår både i produksjon og i kontorarbeid. Eksempler på slike irrasjonelle bevegelser kan være:

• langvarig søk etter dokumenter eller data på grunn av deres irrasjonelle plassering;
• frigjøre arbeidsplassen fra unødvendige dokumenter, mapper og kontorrekvisita;
• irrasjonell plassering av kontorutstyr rundt kontorets omkrets, noe som tvinger ansatte til å foreta unødvendige bevegelser.

Tiltak som tar sikte på å forbedre produksjonsprosessen og minimere reisetap inkluderer å forbedre regelverket for utførelse av en bestemt type aktivitet, opplæring av ansatte i effektive arbeidsmetoder, regulering av arbeidsdisiplin, samt optimalisering av produksjonsprosessen eller levering av tjenester.

Forventning

Under produksjonsprosessen betyr venting inaktive produksjonsanlegg og tap av tid for arbeidere. Ventetiden kan være forårsaket av mange faktorer, inkludert utilstrekkelige mengder råvarer, utstyrsfeil, ufullkommenheter i den teknologiske prosessen, etc.

I produksjonen kan utstyret være inaktivt, i påvente av justering eller reparasjon, samt arbeidere som venter på komponenter og elementer som er nødvendige for å fortsette arbeidet.

Bedriftsansatte som jobber i kontorlokaler kan oppleve ventekostnader på grunn av at kolleger kommer for sent på jobb. viktige hendelser og møter, utidig levering av data, problemer med kontorutstyr.

For å redusere ventetap og deres innvirkning på arbeidet til en bedrift eller organisasjon, anbefales det å bruke et fleksibelt planleggingssystem og stoppe produksjonsprosessen i fravær av bestillinger.

Overbehandling

Tap ved overdreven bearbeiding av produkter er det vanskeligste å fastslå blant alle typer tap. Overprosessering refererer til operasjoner i en prosess som sløser en betydelig mengde ressurser uten å tilføre verdi til sluttproduktet. Overdreven prosessering fører til sløsing med tid og kapasitet, samt bortkastet energi på grunn av overdreven forbruk.

Tap fra overdreven bearbeiding skjer både i bedrifter som produserer produkter og i organisasjoner og deres deler som ikke er engasjert i produksjonsaktiviteter. I produksjon inkluderer eksempler på unødvendig behandling av produkter: stort antall produktsjekker og varetilgjengelighet ferdige produkter, som kunne gjøres uten (for eksempel flere emballasjelag).

I kontorarbeidsmiljøer kan overprosessering uttrykkes ved:

• duplisering av data i lignende dokumenter;
• et stort antall godkjenninger av ett dokument;
• tallrike kontroller, avstemminger og inspeksjoner.

Overbehandling kan skyldes overholdelse av industristandarder. I dette tilfellet er det en ekstremt vanskelig oppgave å minimere tap. Hvis denne typen tap er forårsaket av mangel på forståelse av kundens krav til produkter, er det fullt mulig å redusere virkningen av unødvendig behandling på de endelige resultatene av operasjoner. Alternativer som outsourcing og kjøp av råvarer som ikke krever bearbeiding kan vurderes som måter å forbedre situasjonen på.

Defekter

Tap på grunn av eliminering av defekter er ofte typiske for organisasjoner som streber etter å overholde produksjonsplanen. Foredling av produkter som ikke oppfyller kundenes krav på grunn av defekter medfører bruk av mer tid og ressurser. Økonomiske tap blir en alvorlig konsekvens.

Tiltak for å eliminere feil i produksjonen kan omfatte optimalisering av produksjonsprosessen, eliminering av muligheten for feil og iverksetting av tiltak for å motivere ansatte til å jobbe uten feil.

Urealisert medarbeiderpotensial

Jeffrey Liker kom opp med ideen om å redegjøre for en annen type tap, presentert i boken "The Tao of Toyota." Tap av kreativt potensial innebærer uoppmerksomhet fra selskapets side til ideer og forslag fra ansatte for å forbedre arbeidet.

Eksempler på tap av menneskelig potensial inkluderer:

• ytelse av en høyt kvalifisert ansatt av arbeid som ikke samsvarer med hans evner og ferdigheter;
• negativ holdning til proaktive ansatte i organisasjonen;
• ufullkommenhet eller fravær av et system der ansatte kan uttrykke sine ideer eller komme med forslag.

Filosofien om å organisere industrielle relasjoner, nå kjent som Lene seg, ligger erfaringen til lederen av den globale bilindustrien - Toyota. I produksjonsverkstedene til dette selskapet ble de grunnleggende prinsippene for produksjonssystemet, som nå har autoritet over hele verden, formulert og testet. Det var Toyotas produksjonssystem (TPS), beriket med erfaring fra en rekke selskaper og gjentatte ganger bekreftet av fenomenale praktiske resultater, som dannet grunnlaget slank produksjon. Artikkelen diskuterer generelle prinsipper organisasjoner slank produksjon, grunnleggende konsepter og verktøy. Artikkelen kan brukes som en forklaring (for dette formålet gjentar kapitteltitlene fullstendig overskriftene til presentasjonsarkene), samt som uavhengig materiale.

Produksjonsformel

Overgangen fra konvensjonell produksjon til mager produksjon markerer en fullstendig revisjon av grunnlaget for organiseringen av både industrielle relasjoner i bedriften og relasjoner med leverandører og forbrukere. Det er ingen hemmelighet at for produsenter (heretter betyr produsenter også tjenesteleverandører), er hovedoppgaven til bedriftsledelse oppgaven med å maksimere fortjenesten. Gunstige forhold fra den siste tiden - høy forbrukeretterspørsel med utilstrekkelig tilgang på varer og tjenester, bidro til at prisen på et produkt ble satt basert på bedriftens produksjonskostnader ved å legge til ofte uberettigede "påslag".

Men over tid har markedssituasjonen endret seg. Markedet for varer og tjenester går gradvis inn i metningsmodus. Tilbud fra ulike produsenter stimulerer til konkurranse mellom innenlandske og utenlandske leverandører. En situasjon der tilbudet overstiger etterspørselen fører til et tvungent fall i markedsprisen på varer og tjenester, og som en konsekvens til et fall i fortjenesten til foretaket. Den eneste måten å unngå fortjenestefall under slike forhold er å redusere produksjonskostnadene, siden prisene på råvarer og ressurser også bestemmes av markedssituasjonen.

Enkle konsepter

Muligheten til å redusere produksjonskostnadene er ikke alltid åpenbar for produsentene. Bedriften er i drift. Forbruksstandardene for råvarer og materialer er oppfylt, produktiviteten øker. Hvordan kan vi snakke om kostnadsreduksjon her? La staten bedre støtte innenlandske produsenter og igjen endre import-eksportavgifter... Det er imidlertid stadig vanskeligere å legge press på regjeringens medlidenhet i forbindelse med integrering i et enkelt økonomisk fellesskap. Og her presser våre hjemlige konkurrenter på. Hva å gjøre?

Det er bare én ting igjen å gjøre - å gå tilbake til analysen av strukturen til produksjonskostnadene. Først av alt bør utgifter klassifiseres i de som virkelig er nødvendige og de som kan elimineres. For å gjøre dette, la oss prøve å forestille oss hva forbrukeren betaler pengene sine for når han kjøper et produsert produkt. I lean manufacturing termer kalles et produkts evne til å møte forbrukernes forventninger verdi. Forbrukeren er villig til å betale bare hvis egenskapene til produktet oppfyller hans forventninger (for funksjonalitet, kvalitet, leveringstid, pris, etc.). Hvis det under produksjonsprosessen utføres en aktivitet som forbrukeren ikke har til hensikt å betale for, dvs. Ikke-verdiskapende aktiviteter kalles tap. På japansk har dette begrepet et veldig klangfullt navn - Muda.

Åtte typer tap

Lene seg identifiserer åtte typer tap.

1. Tap av overproduksjon (overdreven produksjon av produkter).

2. Transporttap (overdreven bevegelse av råvarer, produkter, materialer).

3. Ventetap (i arbeidstid ikke implementert produksjonsaktivitet).

4. Tap på grunn av varelager (for store mengder råvarer, materialer, halvfabrikata).

5. Tap på grunn av produksjon av produkter med mangler (defekter).

6. Sløsing med unødvendig prosessering (behandling som ikke tilfører verdi eller tilfører unødvendig funksjonalitet).

7. Tap på grunn av unødvendige bevegelser (ikke direkte knyttet til produksjonsaktiviteter).

8. Tap av kreativt potensial (ufullstendig bruk av menneskelige ressurser).

I påfølgende kapitler vil disse tapene bli nærmere omtalt.

Tap 1: Overproduksjon

En av de mest åpenbare måtene å øke fortjenesten på er å øke bedriftens produktivitet. Men i jakten på produktivitet glemmer toppledere ofte at mengden av et produkt som forbrukerne er villige til å kjøpe, bestemmes av markedets etterspørsel. Plutselig kommer et øyeblikk når et produkt som var så mangelvare i går akkumuleres på lageret (av en eller annen grunn kommer et slikt øyeblikk alltid plutselig, uansett om vi snakker om sesongmessige svingninger i etterspørselen eller endringer i markedsforhold :) ). Salgsledere blir tvunget til å bøye seg bakover for å selge foreldede eller skadede varer. For et overskudd! Kostnader ville bli kompensert eller verre - for å minimere tap! Det merkeligste i alt dette er at denne tilstanden anses som normal - forbrukeren, du kan ikke gjette ham! Og det anses som normalt å pådra seg visse tap på grunn av endringer i etterspørselen (men på etterspørselsbølgen tjente de stort).

Er det mulig å utelukke slike tap helt? Kan. Og løsningen på problemet er på ingen måte så utopisk som det kan virke ved første øyekast. Hva trenger du:

Produser bare i tide og bare det kunden vil ha (jobber faktisk bare "på bestilling");

Produser varer i små partier som garantert selges (hvis etterspørselen faller, bytt raskt til en annen type produkt);

For å redusere tap under utstyrsbytte, reduser byttetiden til et minimum, noe som gjør produksjonen i små partier lønnsom.

Alt dette betyr at tiden er inne for å glemme lønnsomheten ved storskala produksjon. Dagens kunder er krevende. De trenger variasjon. Hva, ikke lønnsomt? Er det lønnsomt å lide tap på grunn av lagring av illikvide eiendeler, på grunn av overdreven forbruk av råvarer, eller på grunn av problemer med kunder?

Tap 2: Transport

Enhver mer eller mindre kompleks produksjon er en sekvens av operasjoner for å transformere råvarer eller halvfabrikata til sluttproduktet. Men alle disse materialene må flyttes mellom operasjoner. Prosedyrer for flytting av verdisaker finnes også i produksjon av transportbånd. Tross alt må du ta med råvarer til transportøren eller ta ferdige produkter til lageret. Selvfølgelig er transport en integrert del av produksjonen, men dessverre skaper den ikke verdi i det hele tatt, selv om det krever kostnader for drivstoff eller elektrisitet, for å vedlikeholde en transportflåte, for å organisere transportinfrastruktur (veier, garasjer, overganger, etc.) . I tillegg er transport tidkrevende og risikerer å skade produktet.

For å redusere transporttap bør du lage et rutekart Kjøretøy og gjennomføre en grundig analyse av gjennomførbarheten av et bestemt trekk. Etter dette bør du prøve å eliminere unødvendig transport gjennom ombygging, omfordeling av ansvar (slik at du ikke trenger å reise gjennom to verksteder for kontrollerens signatur), eliminere eksterne lagre (lager bør bli kvitt helt, men hvis de er, la dem være for hånden), osv. P. I tillegg vil et system ikke forstyrre transport: hver bevegelse av verdisaker må begrunnes med det aktuelle reguleringsdokumentet, og det er ingen amatøraktivitet.

Tap 3: Venter

Tap knyttet til venting på oppstart av bearbeiding av materiale (deler, halvfabrikata) indikerer at planleggingsprosessen og produksjonsprosessen ikke er koordinert med hverandre. Denne tilstanden er ikke uvanlig for innenlandske bedrifter. Selve planleggingsprosessen er ganske kompleks, da den krever analyser stor kvantitet faktorer. Slike faktorer inkluderer: strukturen til forbrukerbestillinger, tilstanden til markedet for råvarer, utstyrsytelse, skiftplan, etc. Virkelig optimal planlegging krever seriøs matematisk opplæring og raffinert samspill mellom salg, innkjøp og produksjonstjenester. Det er kanskje sjelden at noen foretak blir engasjert i planlegging av en vitenskapsmann som er i stand til å systematisere alle faktorene og finne den beste løsningen på problemet. Som regel er planleggingsprosessen pseudo-optimal i sin natur og er basert på den subjektive tilnærmingen til personer med en viss erfaring i produksjon. A priori kan vi anta at det alltid er en mulighet for å forbedre planprosessen.

I tillegg til suboptimal planlegging for tap knyttet til venting betydelig innflytelse har ujevn gjennomstrømning av utstyret. I dette tilfellet kan det oppstå et etterslep av produkter som venter på behandling foran operasjonen med lavest gjennomstrømning. Produktiviteten til slike operasjoner bør forbedres. Dersom dette ikke er mulig bør fleksibel planlegging av utstyr eller omfordeling av personell mellom operasjoner vurderes.

Tap 4: Inventar

Det er nok få som ikke kan svare på spørsmålet – hvorfor er aksjer dårlige? Varelager er frosne penger, dvs. penger tatt ut av sirkulasjon og mister sin verdi. Men av en eller annen grunn anses tilstedeværelsen av varelager i produksjonen som ganske vanlig, og viktigst av alt, akseptabel! Tross alt, takket være reserver, er det mulig å kompensere for økninger i forbrukernes etterspørsel. Varelagre gjør at selskapet kan produsere produkter under avbrudd i tilførselen av råvarer. Til slutt hjelper varelager med å jevne ut produksjonsflyten. Så er det mulig å klare seg uten forsyninger hvis de er så nyttige? For å svare på dette spørsmålet må vi se på inventarproblemet fra et annet synspunkt. Rekvisita ser ut til å være nødvendig, men:

Som allerede nevnt er varelager frosset arbeidskapital;

Inventar trenger vedlikehold (lagerplass, personell, logistikk, etc.);

Og viktigst av alt, varelager skjuler produksjonsproblemer: dårlig planlegging, anstrengte forhold til leverandører, ujevn produksjonsflyt osv.

Faktisk skjuler varelager tap av andre typer, og skaper inntrykk av et velstående produksjonsmiljø.

Tap 5: Defekter

Frigjøring av produkter som ikke oppfyller forbrukernes krav medfører åpenbare kostnader til råvarer, arbeidstid, arbeidskraft, prosesskostnader og avhending av mangler. Et tradisjonelt tiltak for å redusere tap knyttet til utgivelse av defekte produkter er organisering av ulike kontrollavdelinger og tjenester. Det antas at slike enheter må ta rettidige tiltak for å forhindre frigjøring av feil. Noen ganger faller dessuten alt ansvar for ekteskapet på de relevante tjenestene! Men det faktum at kvalitetskontrolltjenester ikke har den nødvendige innflytelsen over produksjonsenheter, tas vanligvis ikke i betraktning. Det viser seg at å spørre tilsynsmyndigheter er det samme som å behandle symptomene på en sykdom, og ikke årsakene til den.

Det anbefales å begynne å eliminere tap på grunn av defekt produksjon ved å analysere effektiviteten av funksjonen til kontrollenhetene. Dette handler ikke om å finne ut om kontrollørene savner mangler eller ikke (dette er selvfølgelig også viktig). Det viktigste er å forstå hvor mye kontrolltjenester bidrar til å eliminere årsakene til defekte produkter. Kontrollen utføres i alle fall vanligvis først etter at produktet er produsert. Kontrollørene har følgelig ikke mulighet til raskt å påvirke kvaliteten. Den eneste veien ut av denne situasjonen er å integrere kvalitetsstyringsprosedyrer i produksjonsprosessen.

Tap 6: Overbehandling

Som allerede nevnt, er forbrukeren villig til å betale bare for de egenskapene til produktet som er verdifulle for ham. Hvis en forbruker trenger for eksempel en TV, forventer han å motta et produkt av passende kvalitet, utstyrt med passende forbrukeregenskaper til en viss pris. Derfor, hvis du bygger for eksempel en holder for skistaver inn i en TV, samtidig som du dobler prisen, så er det ikke et faktum at TV-en finner sin forbruker. Det er fordi den ekstra funksjonaliteten ikke gir verdi til TV-en. Et annet eksempel. Hvis forbrukeren forventer at TV-dekselet skal være svart (hvitt, sølv osv.), men du kun har grønn plast og etter å ha laget etuiet maler du det på nytt i ønsket farge – er dette også bortkastet unødvendig behandling. Dette krever tross alt tid, mennesker, utstyr, maling, men kroppen, som virkelig har verdi for forbrukeren, er allerede produsert. Tapene ved unødvendig behandling bør også omfatte vedlikehold av automatisk utstyr. For eksempel beveger deler seg langs en transportør som regelmessig stopper på grunn av feiljustering. En spesialarbeider overvåker transportøren og korrigerer skjeve deler. Arbeidet til en slik arbeider er også unødvendig bearbeiding.

Tap 7: Bevegelse

Unødvendige bevegelser som fører til tap kan kalles enklere - forfengelighet, og dermed understreke deres urimelighet og kaos. Fra utsiden kan slike bevegelser virke som mye aktivitet, men ved nærmere ettersyn vil du legge merke til at i likhet med tapene som er omtalt tidligere, bidrar de ikke til verdiskaping for forbrukeren. Det er vanligvis bare én kilde til denne typen tap – dårlig organisering av arbeidet. Dette kan inkludere fravær nødvendige instruksjoner, dårlig opplæring av personalet eller lav arbeidsdisiplin. Denne typen tap utmerker seg ved det faktum at de kan oppdages ganske enkelt, og etter å ha funnet det, kan ganske åpenbare tiltak tas for å eliminere dem. Lene seg tilbyr en rekke verktøy for disse formålene: standard driftsprosedyrer, arbeidsplassorganisasjonssystem (5S).

Tap 8: Mistet kreativitet

Kjenner du tilstanden når du føler styrken til å gjøre mer, når du har vilje, kunnskap, kreativ impuls, men omstendighetene ikke tillater deg å uttrykke deg ordentlig? I dette tilfellet betyr omstendighetene som hindrer en ansatt i å uttrykke seg fullt ut: den urimelige viljen til hans overordnede, mangelen på tid og midler til å implementere ideer og den spente situasjonen i arbeidslaget. Alt dette fører til det faktum at en person føler seg som bare et vedlegg til produksjonssystemet, en del som lett kan erstattes av en annen. I en slik situasjon utfører den ansatte formelt sine plikter til det nødvendige minimum og skynder seg å forlate virksomheten som er fremmed for ham. I mellomtiden er alle mennesker utsatt for kreativitet i en eller annen grad, selv om behovet for å skape er generert av ønsket om å unngå unødvendig arbeid eller redusere byrden av rutinemessige aktiviteter. I tillegg kan hvem andre enn en ansatt, det vil si en person som er direkte knyttet til verdiskaping, ved å observere den samme aktiviteten hver dag, legge merke til mangler og måter å forbedre seg på. Derfor er en av de viktigste oppgavene som må løses under gjennomføringen slank produksjon består i den overordnede involveringen av personell i kontinuerlige forbedringsaktiviteter - Kaizen (Kaizen) for å fullt ut utnytte potensialet til hver ansatt.

Tapselimineringsmetode

Så hovedtypene av tap er identifisert. Hvordan bestemme deres tilstedeværelse i produksjonen og komme i nærheten av å eliminere dem? Tilnærmingen som er foreslått innenfor konseptet slank produksjon, er basert på en obligatorisk, omfattende og detaljert forståelse av mekanismen for å skape forbrukerverdi av produserte produkter. For dette formål bør det første trinnet være å utarbeide en detaljert beskrivelse av hele produksjonsprosessen. Hvis produksjonen er kompleks, kan hele prosessen deles inn i delprosesser, som beskrives og analyseres separat. For å beskrive produksjonsprosesser brukes en visuell skjematisk representasjon kalt verdistrømskart. Den komplette sekvensen av handlinger for å eliminere tap inkluderer følgende trinn.

1. Utvikling av prosess verdistrømskapingskart.

2. Utvikling av sjekklister for å hjelpe med å identifisere årsakene til tap i hvert trinn av prosessen.

3. Innsamling av statistisk informasjon om tidspunkt for verdiskaping og tidspunkt for tap, samt annen informasjon som indikerer tilstedeværelse av tap, ved hjelp av utviklede sjekklister.

4. Bygging fremtidig kart verdistrøm (ingen tap).

5. Analyse av årsakene til tap og eliminering av prosedyrer som ikke skaper verdi.

6. Standardisering av arbeidsprosedyrer og bruk i andre prosesser.

Prosessen kan deretter gjentas. I tillegg kan det gjøres målrettet innsats for å eliminere visse typer avfall ved å bruke passende slanke produksjonsverktøy (mer om dette senere).

Verdistrømkart

Et verdistrømkart er en detaljert beskrivelse av prosessen til en produksjonsaktivitet. Når du skal tegne et kart, bør du ikke gå glipp av selv små og tilsynelatende ubetydelige detaljer. Hvis bevegelsen av materielle eiendeler kontrolleres av et dokumentflytsystem, bør typene og banene til utførte dokumenter vises på kartet. Ofte er det irrasjonaliteten i dokumentflyten som forårsaker tap av tid eller akkumulering av inventar. For klarhet er det nødvendig å markere på kartet på en spesiell måte stedene der noen av tapene som er oppført ovenfor kan oppstå (lager, transport, køer, etc.). Flere detaljer om prosessen med å utvikle verdistrømkart finnes i tilgjengelig litteratur, for eksempel i boken til Mike Rother og John Shook.

Sjekklister

Kontrollark fungerer som primære dokumentasjonsbevis som gjenspeiler resultatene av overvåking av ytelsen til en bestemt produksjonsoperasjon. Utfylling av sjekklister bør tildeles uavhengige observatører for å eliminere den subjektive komponenten av observasjoner. Videre bør tilsyn på de mest kritiske punktene tildeles flere uavhengige veiledere. Dette vil tillate oss å få et konsistent statistisk utvalg av observasjonsresultater. Under observasjonsprosessen må kontrollørene lage notater som karakteriserer spesifikasjonene til en bestemt operasjon, samt notater som indikerer mulig tilstedeværelse av en av typene tap. Basert på analyse av sjekklister tas det en beslutning om tilstedeværelse eller fravær av tap i driften og det utarbeides et verdistrømskart som tar hensyn til ønsket flyttilstand. Etter dette begynner en kompleks og langvarig prosess for å eliminere oppdagede tap ved hjelp av visse verktøy slank produksjon.

Lean Manufacturing Tools

Så verdistrømmen beskrives, tap identifiseres og ønsket tilstand beskrives. Hva blir det neste? Deretter kommer den vanskelige delen. Hvis du frem til dette punktet kunne løse problemer ved å stole på en smal krets av ganske bevisste mennesker rundt deg, må du bruke ressursene til hele bedriftens arbeidsstyrke for å starte en direkte kamp mot tap. Her vil jeg understreke det Lene seg Du kan ikke bare ta det og implementere det som nytt utstyr. Først av alt er det nødvendig å lære folk å tenke på nye måter. Det er nødvendig å formidle til bevisstheten til alt personell viktigheten av å analysere deres miljø og deres egne aktiviteter fra posisjonen til å søke etter rasjonelle begynnelser og tap. Dette er en egen og svært kompleks oppgave, hvis løsning i stor grad avhenger av hvor klar virksomhetsledelsen er for dette.

For å eliminere tap, samt for å forhindre at de oppstår innenfor slank produksjon mange teknikker er utviklet rasjonell organisering produksjonsaktiviteter. Det er ikke mulig å diskutere alle metoder innenfor rammen av denne artikkelen. La oss bare dvele ved de viktigste, hvis bruk er en forutsetning for vellykket implementering av implementeringsprogrammet slank produksjon.

Kontinuerlig forbedring - Kaizen

Konseptet Kaizen kommer fra Japan. Det er dannet av to ord: Kai (forandring) og Zen (til det bedre). Kontinuerlig endring i små trinn som ikke krever betydelige investeringer - dette er meningen som begrepet Kaizen innkapsler. For å demonstrere egenskapene til Kaizen-stien, står den vanligvis i kontrast til nyskapende utvikling.

Innovasjon
Store endringer.	Små forandringer.
En gang hvert 5...10 år.	Hver dag.
Laget av ledere.	Laget av arbeidere.
Krever høye kostnader.	Det kreves minimale eller ingen kostnader.
Effekten oppnås i fremtiden.	Forbedringene merkes umiddelbart.
Hovedfokus er på produksjonsmidlene (utstyr).	Fokus er på industrielle relasjoner (prosesser).

Organisering av arbeidsplasser - 5S

5S aer et veldig lettfattelig, men veldig effektivt verktøy for å forbedre arbeidsmiljøet. I en travel produksjonsplan slutter arbeidere å ta hensyn til slike "småting" som rot, skitt, unødvendige ting, etc. I mellomtiden gir dette ingen effektivitet til handlingene til personell eller sikkerhet til selve produksjonen. 5S-systemet definerer fem klare regler for å bringe orden på arbeidsplassen: sortere, holde orden, holde rent, standardisere, forbedre. Overholdelse av disse reglene forbedrer kvaliteten på arbeidet, nivået på produksjonskulturen betydelig og fører til en reduksjon i tap på grunn av uordnede bevegelser.

Standard operasjonsprosedyrer

På det daglige nivået, i vår omgangskrets, når vi veldig ofte et slikt nivå av gjensidig forståelse at vi ved hjelp av flere interjeksjoner kan formidle meningen til vår samtalepartner. En utenforstående som befinner seg i en slik omgangskrets vil absolutt ingenting forstå. Det hender også at samtalepartnerne selv, viklet inn i forviklingene i kommunikasjonsdialekten deres, slutter å forstå hverandre. Arbeidskollektivets interessefellesskap fører også til fremveksten av et slags spesifikt kommunikasjonsspråk. Men hvis det på det daglige nivået er usannsynlig at feil vil føre til alvorlige konsekvenser, fører misforståelser i produksjonen til betydelige tap av de mest varierte slag.

For å oppnå stabile resultater, må all produksjonsaktivitet utføres strengt på foreskrevet måte. Denne prosedyren må reguleres i en form som vil eliminere feil ved utførelse av arbeidsprosedyrer og være forståelig for nybegynnere. Et dokument som beskriver hvordan man utfører en bestemt operasjon i en klar og tilgjengelig form kalles en standard operasjonsprosedyre (SOP). Ideelt sett bør ansatte lage sine egne SOP-er. Hvis dette ikke er mulig, bør de i det minste være involvert i utviklingsprosessen, i hvert fall på teststadiet. På denne måten vil dokumentets fulle konsistens være garantert.

Totalt vedlikehold av produktivt utstyr

Tilstanden til produksjonsutstyr er en av hovedfaktorene for å oppnå planlagt produksjonsindikatorer: kvalitet, produktivitet, sikkerhet. I beste fall skal utstyret fungere problemfritt uten havari eller ulykker. Er dette mulig? Det er fullt mulig hvis du nærmer deg problemet med vedlikeholdet kompetent.

I en normal situasjon utføres driften av utstyr av teknologisk (operativt) personell, og forebyggende vedlikehold og reparasjoner utføres av reparasjonstjenester. Oppgavene disse tjenestene står overfor er forskjellige. For førstnevnte betyr dette å oppfylle produksjonsmål for sistnevnte, betyr det å opprettholde utstyr i god stand og rettidig reparasjon. Denne forskjellen i målene for tjenestene fører til det faktum at operatører ikke er interessert i problemene med reparasjonstjenester, og reparatører er ikke interessert i problemene produksjonsenheter. Naturligvis lider ytelsen til utstyret.

For å uløselig koble utstyrspleie og produksjonsprosessen, må tilnærmingen til utstyrsvedlikehold revurderes fullstendig. Et av verktøyene lar deg gjøre dette slank produksjon, som kalles Total Productive Maintenance (TPM). TPM-metodikken er basert på postulatet om at arbeid og vedlikehold er uatskillelige. Dette betyr at alt vedlikeholdsarbeid som ikke krever spesialkompetanse skal utføres direkte av operatørene av produksjonsutstyret. Alle vedlikeholdsprosedyrer må standardiseres. Under reparasjoner skal utstyret være fullstendig restaurert og modernisert for å forhindre gjentakelse av ulykker. Problemer må registreres og analyseres for å planlegge vedlikeholdsaktiviteter.

TPM er omtalt mer detaljert i artikkelen "Total Productive Maintenance - TPM" og i.

Akkurat i tide

Et av tapene som ble vurdert ble tidligere kalt ventende. Ventende avfall oppstår når deler kommer ut av en tidligere operasjon, men ikke kan behandles i neste. Hvis den forrige operasjonen fortsetter å produsere deler, dannes et nytt tap - lager. Hvis varelageret øker for raskt, blir det nødvendig å frakte det til lageret (et annet avfall). Som du kan se, er det svært viktig å sende inn deler for etterfølgende drift bare når behovet oppstår. Denne arbeidsmetoden kalles just-in-time (JIT). Faktisk er JIT arbeid på bestilling for neste operasjon. Som ethvert "ordre" arbeid, krever JIT tydelig planlegging for å oppnå fleksibel utstyrslasting. Hovedfaktoren for vellykket planlegging er å redusere volumet av batcher som behandles og overføres til neste operasjon og bruk av produksjonsflytkontrollmetoder. Et av verktøyene for å overvåke gjennomstrømningen av produksjonsoperasjoner er Kanban-kort.

Kanban

Kanban er et kort eller etikett som kommuniserer egenskapene eller tilstanden til enhetene av produktet som behandles. Kanban kan brukes til å bestemme antall varer i en batch, for å bestemme behovet for å ta en batch for behandling, for å bestemme rekkefølgen som batcher behandles i, etc. Vanligvis har Kanban-kort et lyst, oppsiktsvekkende design. For eksempel er partier som må behandles først utstyrt med røde kort. Mindre hasteforsendelser er grønne. Bruk av kort bidrar til å eliminere sløsing på grunn av unødvendige bevegelser, jobbe akkurat i tide og forbedre den generelle produksjonskulturen.

Rask omstilling

Tradisjonelt antas det at batchproduksjon kun er lønnsomt for store volumer bearbeidede batcher. Men store batchstørrelser fører i sin tur til ventetap, økte varelager og unødvendige produktbevegelser. Konkurranse i forhold Markedsøkonomi førte til at bedrifter ikke burde fokusere på volumet av produserte produkter, men på deres utvalg. Et bredt sortiment er kun mulig hvis varene produseres i små partier med hyppige utstyrsbytter for et annet produktspekter.

Omstillinger er bortkastet tid. Derfor er det svært viktig å redusere tiden for én overgang til minst mulig verdi. For å gjøre dette bør du bruke en teknikk for å redusere overgangstiden. Innenfor denne metodikken er alle omstillingsoperasjoner klassifisert, hvoretter driftstiden reduseres til et minimum mulig. Dette oppnås ved å standardisere omstillingsprosessen, forbedre utstyret og utføre deler av omstillingsprosedyrene før stopp eller etter start av prosessen (for eksempel kan verktøy transporteres under drift uten skade på kvalitet og produktivitet).

Innebygd kvalitet

For prestasjon høy level produktkvalitet har de aller fleste foretak i sin organisasjonsstruktur divisjoner som er ansvarlige for kvalitetskontroll av produserte produkter (her er de tekniske kontrollavdelingene kjent fra sovjettiden - Kvalitetskontrollavdelingen og moderne kvalitetsstyringsavdelinger - OUK og lignende organisasjonsenheter). Produkter som ikke har bestått inspeksjon av slike avdelinger, er gjenstand for avvisning, avhending, omarbeiding, karakterreduksjon, avslag osv. Som et resultat av de oppførte prosedyrene oppstår enten omarbeidingstap (ytterligere bearbeiding, bearbeiding og lagring av feil) eller forbrukerverdien av produktene synker. Dette skjer fordi allerede utgitte produkter er underlagt kontroll.

For å redusere disse tapene, er det tilrådelig å flytte kvalitetskontrollen til tidligere stadier. Den beste løsningen vil utføre kvalitetskontroll direkte under produksjonsoperasjoner. Teknikken for å kombinere produksjonsoperasjoner og kvalitetskontrolloperasjoner kalles innebygd kvalitet. Metodikken er basert på standardprosedyrer som gjør det mulig å kontrollere samsvar med kvaliteten på produserte produkter og regulere prosedyren for handling ved påvisning av avvik. Ekteskap skal ikke gjennomføres - dette er en slags lov som må læres av alle arbeidere. Hvis dette krever stopp av transportbåndet, må dette gjøres. En omstart kan bare utføres etter at årsakene til inkonsekvensene er eliminert. En annen retning for å redusere sannsynligheten for feil er modernisering av produksjonsutstyr, eller snarere integrering i det av mekanismer for rettidig oppdagelse av uegnede produkter.

Hva som trengs for å lykkes

Lene seg det er ikke bare et sett med konsepter, verktøy og regler. Dette er for det første en filosofi som endrer etablerte syn på organiseringen av industrielle relasjoner, en filosofi som påvirker alle lag i organisasjonsstrukturen til en bedrift, en filosofi som krever tilstedeværelsen av dens orakler og tilhengere i bedriften. Grunnleggende slank produksjon er enkle, og implementeringen av dem krever ikke seriøse økonomiske investeringer, men hvor lett man kan ta veien til denne filosofien er ved siden av den kolossale vanskeligheten med å holde seg på denne banen.

To hovedkomponenter bestemmer mesteparten av suksessen til implementeringen av filosofien slank produksjon. For det første trenger bedriften ledere som er i stand til å "tenne" sine underordnede med nye ideer, innpode dem tilliten til behovet for endring og sammen med dem, trinn for trinn, tåle alle vanskelighetene forbundet med å løse langvarig- stående problemer. Og for det andre, et system for motivasjon og involvering av bedriftens personell i den felles sak for implementering av nye tilnærminger som er forståelig for alle. Snakker matematisk språk, er disse to komponentene nødvendig betingelse for vellykket implementering slank produksjon. Alt annet (verktøy, teknikker) er teknisk side spørsmål som utfyller nødvendig tilstand til tilstrekkelig.

Litteratur

1. Rother Mike, Shook John Lær å se forretningsprosesser. Praksisen med å konstruere verdistrømkart / Transl. fra engelsk, 2. utgave - M.: Alpina Business Books: CBSD, Center for the Development of Business Skills, 2006. - 144 s.

Taiichi Ohno (1912-1990), administrerende direktør i Toyota, etablerte en gang 8 typer muda. Det er ganske mulig at det finnes andre typer muda, men nøkkelen 8 er verdt spesiell oppmerksomhet:

• 1. Overproduksjon (overproduksjon);
• 2. Transport;
• 3. Venter;
• 4. Varelager;
• 5. Defekter;
• 6. Overbehandling;
• 7. Bevegelse;
• 8. Tap av kreativt potensial;

Overproduksjon regnes som en av de mest forferdelige typene tap, fordi andre typer tap er avhengige av det.

For å eliminere denne typen tap, trenger du bare å unngå å produsere unødvendige ting. Det er nødvendig å produsere bare det som ble bestilt av kjøperen.

I tillegg kan store partier forårsake overproduksjon, noe som kan resultere i mangel på raske omstillingsmuligheter. Forventende produksjon kan også bli en av årsakene til overproduksjon.

Overdreven utstyr, ikke-standardisert og usystematisert kvalitet kan også være årsaker til overproduksjon.

Overproduksjon forårsaker visse konsekvenser - råvarer forbrukes for tidlig, som følge av kjøp av materialer, noe som fører til en økning i varelager til overdrevne nivåer og tap av kvalitet.

Overproduksjon kan unngås ved å bruke et trekkforsyningssystem, samt ved å utjevne belastningen på produksjonslinjer.

Lang omstilling - som en konsekvens av å produsere produkter i store mengder, kan også være årsak til overskuddslager. I tillegg kan produksjonsplanleggingen og materialforsyningssystemet også være ufullkommen.

Det er behov for ekstra plass, lager, arbeidskraft, fordi... reserver bygges opp.

Alle disse overflødige varebeholdningene henger som en dødvekt i bedriftens budsjettsystem.

Kilder til tap:

• · spesiallagre for materialer og produkter for
• · sikre rettidige leveranser som skjuler produksjonsproblemer og ikke tilfører verdi for kunden;
• · materialer og halvfabrikata betalt av selskapet, men på leveringsstadiet.

Forbedringsområder:

• · analyse av etterspørselen etter produkter med lang holdbarhet;
• · analyse av aktualiteten til prisendringer for illikvide varelager, analyse av klager for illikvide varelager;
• · balansere produksjon og salg;
• · analyse av lagerdynamikk og reduksjon av varelager av materialer og råvarer mellom operasjoner.

Et verdistrømkart kan bidra til å identifisere ineffektivitet i produksjonsflytorganisasjonen. Ved å vise materialstrømmer og deres retning, ser vi avstanden et arbeidsstykke eller materiale tilbakelegger før det blir et ferdig produkt. Økte transportkostnader fører til høyere priser på produktene.

Optimalisering av plassering av utstyr, lagringsanlegg og retningen på materialstrømmene generelt bidrar til å redusere antall transporter.

"Bevegelse" refererer til bevegelsene til arbeidende personell under et skift. Disse bevegelsene kan føre til en økning i skader, en reduksjon i personalets produktivitet og akkumulering av tretthet.

Det er verdt å merke seg at den personlige rollen til arbeideren er veldig viktig i prosessen med å optimalisere arbeidsskiftet og handlingene han utfører. Ved å løse problemene med å optimalisere produksjonsprosessen kan man vurdere avansert opplæring og effektiv organisasjon arbeidsplass. Dette personlige engasjementet til arbeidere kan gjennomføres innenfor rammen av Kaizen - en bevegelse - konstante små forbedringer som skjer gradvis og av seg selv.

Ved å sammenligne alle typer tap, kan du identifisere tapet med minst mulig skade - "Venter".

Dette er tiden der ingen nyttig handling utføres, ingen verdiskaping skjer.

Forventning - unikt utseende tap, til det stadiet hvor det er nødvendig å overføre alle andre tap som ikke kan elimineres. For å måle forventning er det nødvendig å beregne totalt antall utstyr og personell nedetid per skift, måned, kvartal, år. Dette kan gjøres ved å time arbeidet til personell og utstyr.

Måter å forbedre:

• · produksjonsplanlegging basert på bestillinger;
• · suspensjon av produksjonsprosessen i fravær av spesifikke bestillinger;
• · lage en fleksibel tidsplan for både arbeidere og utstyr;
• · implementering av 5S (arbeidsplassorganisasjonssystem);
• · implementering av TPM (et system for totalt utstyrsvedlikehold, med involvering av alt personell i det);
• · implementering av SMED (rask overgang);
• · implementering av Kaizen (små trinnsendringer på løpende basis);

Alle de ovennevnte tiltakene bidrar til å redusere ventetiden.

I tillegg bidrar overdreven bearbeiding av produkter, grunnen til at arbeideren mangler en viss produksjonsstandard, også til en økning i kostnadene.

Før man begynner å oppfylle en bestilling, må den ansatte ha en klar forståelse av hva han produserer, hvilke handlinger som tilfører produktet verdi, og hvilke endelige egenskaper dette produktet skal ha. Alt dette må standardiseres.

En annen type tap – produksjonsfeil – kan medføre kostnader for justeringer og modifikasjoner, rettelser, ytterligere kontroll og omorganisering av arbeidsplassen for å eliminere disse feilene. Disse tapene oppstår på grunn av teknologibrudd, lave kvalifikasjoner for arbeidere, feil valgt utstyr eller materialer. Kostnaden for defekter kan beregnes ved å summere den totale mengden av defekte varer og omarbeidskostnader. Som andre steder er interessen og engasjementet til hver enkelt ansatt for å produsere varer av høy kvalitet svært viktig her.

Og den siste typen tap er tap av kreativt potensial.

Kilder til tap:

• · feil holdning til ansatte, kun fokusert på deres oppfyllelse mekanisk arbeid;
• · Ukomfortable arbeidsforhold og som et resultat et ønske om å forlate så raskt som mulig arbeidsplass;
• · uutviklet system av insentiver, belønning for vellykket arbeid, motivasjon;

Forbedringsområder:

• · tilgjengelighet av forklaringer på målene og målene til bedriften for hver ansatt;
• · involvering av hver ansatt i et system med kontinuerlige trinnvise forbedringer (Kaizen);
• · skape mer komfortable arbeidsforhold;
• · Skapelse nytt system ansattes motivasjon eller høykvalitetsforbedring av den gamle;
• · opprettholde åpen kontakt mellom personell og ledelsen i virksomheten.

Fra synspunktet til lean manufacturing er hele funksjonaliteten til bedriften delt inn i prosesser som akkumulerer kostnader, tap som ikke tilfører verdi for sluttforbrukeren, og prosesser som tilfører denne verdien til produktet for forbrukeren. Hovedmålet med lean manufacturing er å redusere disse nevnte prosessene som ikke skaper verdi for forbrukeren.

Lean Manufacturing Tools:

• · Kontinuerlig forbedring - Kaizen;
• · Organisering av arbeidsplasser - 5S;
• · Standard operasjonsprosedyrer;
• · Total produktiv tjeneste;
• · utstyr (Total Productive Maintenance -TPM);
• · Just-In-Time - JIT;
• · Kart over bevegelse av materielle eiendeler;
• · Kanban;
• · Rask omstilling;
• · Innebygd kvalitet.

Bruken av disse verktøyene øker klart konkurranseevnen til organisasjonen, og skaper verdi for forbrukeren. Verdiskaping er preget av opprettelsen av en verdistrøm.

En verdistrøm er en sammenstilling av alle handlinger, prosesser osv. som utføres for at et produkt skal gå gjennom tre administrasjonsstadier: problemløsning fra utviklingen av selve produktet til det utgis, administrere informasjonsstrømmer fra aksept av en for å planlegge leveringsplanen for varer, transformasjon av et produkt i fysisk forstand (fra råvarer til et ferdig produkt).

Det neste trinnet i å implementere lean manufacturing-konsepter i praksis er å identifisere hele verdistrømmen for hvert produkt. Det er sjelden inkludert i prosessen, men viser nesten alltid mudaverdien.

Å identifisere og redusere tap er en prioritert oppgave for enhver moderne bedrift. Fordi dette er grunnlaget for vellykkede aktiviteter.

Konseptet med avfall ble først introdusert av Taiichi Ohno (1912-1990), administrerende direktør i Toyota - som den ivrigste kampen mot tap, etablerte han syv typer muda. Muda er et japansk ord som betyr tap, avfall, det vil si enhver aktivitet som forbruker ressurser, men som ikke skaper verdi. Dette er feil som må rettes opp. Dette er å utføre handlinger du kan klare deg helt uten.

Litteraturen vurderer først og fremst vurderingen av tap som et faktum av det som allerede har skjedd og som en elimineringsmetode. Noe som absolutt er viktig, men som ikke svarer på hvilke årsaker og konsekvenser som følger med de 7 typene tap. tap av ressursforvaltningsproduksjon

Målet med lean manufacturing er å forhindre sløsing. Det er nødvendig ikke bare å eliminere, men også for å forhindre ytterligere forekomst og/eller utvikling av tap.

Målet med lean manufacturing er forebygging. Det er nødvendig ikke bare å eliminere, men også for å forhindre ytterligere forekomst og/eller utvikling av tap.

Ledelsens oppgave er å optimalisere prosessen. Ved å vurdere konsekvensene av tap kan ledelsen, med begrensede ressurser, bestemme hvor de skal fokusere innsatsen først.

Overproduksjon er det farligste av tap, da det medfører andre typer tap. Men den enkleste måten å ekskludere og identifisere denne typen på er å følge mottoet: "Ikke produsere for mye!" Det er nødvendig å produsere kun det som er bestilt.

Årsakene til overproduksjon kan være store partier - som igjen kan være en konsekvens av at det ikke er mulig å raskt bytte. Forventende produksjon kan også forårsake overproduksjon. Overdreven utstyr og ustabil kvalitet er også årsaker til overproduksjon.

Konsekvensene som oppstår av overproduksjon er for tidlig forbruk av råvarer, og som et resultat, kjøp av materialer, noe som fører til overskuddslager og tap av kvalitet.

Mengden av uavhentede produkter og forsyninger i varehus og mellomoperasjoner er kostnaden for "Overproduksjon"-tapet. Fastsettes i løpet av måneden, kvartalet, året.

Et trekkforsyningssystem, samt utjevning av belastningen på produksjonslinjer, bidrar til å unngå overproduksjon.

Årsaken til overskuddslagre er lang omstilling, som igjen er forbundet med produksjon av produkter i store mengder. Samt ufullkommenhet i produksjonsplanlegging og materialforsyningssystem.

For å lagre rekvisita trenger vi ekstra plass, lager og ekstra arbeidskraft. Disse reservene må også søkes etter senere, noe som betyr at man bruker tid og energi igjen. Alle disse anstrengelsene er unødvendige kostnader, og varelageret i seg selv er den frosne kapitalen til bedriften.

Som med overproduksjon, bidrar forbedring av planleggingssystemet til å redusere beholdningen. Produksjonsstrømmer bør baseres på et pull-system med små batcher når det er mulig, noe som forenkles ved produksjonsutjevning.

Den neste typen tap - transport - er en konsekvens av irrasjonell plassering av utstyr og store avstander mellom produksjonssteder. Et verdistrømkart kan bidra til å identifisere ineffektivitet i produksjonsflytorganisasjonen. Ved å vise materialstrømmer og deres retning ser vi avstanden et arbeidsstykke eller materiale tilbakelegger før det blir et ferdig produkt. Økte transportkostnader fører til høyere priser på produktene.

Optimalisering av plassering av utstyr, lagringsanlegg og retningen på materialstrømmene generelt bidrar til å redusere antall transporter.

Tap av "bevegelse" er assosiert med bevegelse av arbeidere under et arbeidsskift. Bidrar til nedgang i arbeidsproduktivitet, økt personelltretthet og økning i skader. Timing av arbeiderens bevegelser – Spaghetti-diagrammet – hjelper til med å identifisere dette skjulte tapet. Men det er også viktig å forstå den personlige rollen til arbeideren selv i å optimalisere sin arbeidsdag og sine handlinger. For å eliminere unødvendige bevegelser av arbeideren, er det først nødvendig å forbedre ferdighetene hans. Sammen med ham, optimalisere produksjonsprosessen og effektivt organisere arbeidsplasser. Personlig engasjement for personalet kan økes ved å implementere Kaizen-bevegelsen - gjør små forbedringer på egen hånd.

Av alle typer tap gir "venting" relativt mindre skade. Dette er tiden utstyr eller personell bruker inaktivt, det vil si uten å skape verdi. Når du optimerer produksjonsstrømmene, er det nødvendig, om ikke å utelukke alle andre tap, så i det minste å strebe etter å omsette dem til forventninger. Tidspunktet for arbeidet med personell og utstyr lar deg bestemme ventetiden. Totalt antall nedetider per skift, måned og år vil gi oss ventetiden. For å redusere mengden av personalet ventetid, under nedetid anbefales det å henvise dem til rengjøring, implementering av 5S, TPM, SMED, Kaizen-systemer.

Optimalisering av plassering av utstyr og reduksjon av byttetid kan redusere ventetiden.

Overdreven bearbeiding kan også øke produksjonskostnadene. Det oppstår som et resultat av mangelen på en standard blant arbeideren og ufullkommenhet i teknologi. Før du legger inn en bestilling, må du tydelig forstå hvilke egenskaper ved produktet som er viktige for forbrukeren. Denne forståelsen må gjenspeiles i arbeiderens standard. For eksempel i et standard operasjonskart, hvor alle trinnene og handlingene til operatøren vil være tydelig oppgitt.

Defekter i produksjonen medfører ekstra kostnader for omarbeiding, kontroll og organisering av et sted for å eliminere defekter. De oppstår som et resultat av teknologibrudd, lave kvalifikasjoner for arbeidere, upassende verktøy, utstyr og materialer. Kostnaden for defekter bestemmes av kostnadene for defekte produkter og kostnadene for etterarbeid. Implementering av kvalitetssløyfesystemer og TPM bidrar til å redusere defekter. Også viktig her er arbeidernes personlige interesse for å produsere kvalitetsprodukter.

For å analysere produksjonstap vil det være nyttig å vurdere tabellen (Tabell 1. Årsaker og konsekvenser av 7 typer produksjonstap), som samtidig vil presentere årsaker og konsekvenser av alle typer tap, samt metoder for å identifisere, telle og eliminere dem. Viktigheten av denne tabellen er at den hjelper til med å bestemme prioriteringene til ledelsens handlinger i kampen mot skjulte produksjonstap. Etter å ha en liste over problemer, er det viktig for ledelsen å forstå retningen og rekkefølgen av handlinger. Bare ved å bygge et tydelig program kan du oppnå bærekraftige resultater.

Tabell 1. Årsaker og konsekvenser av 7 typer industrielle tap

			Hvordan fikse det?
Gjengitt	store partier; umulighet for rask overgang; foregripende produksjon; redundant utstyr, inkonsekvent kvalitet.	for tidlig forbruk av råvarer; anskaffelse av materialer; overflødig inventar, tap av kvalitet.	Mengden av uavhentede produkter og forsyninger i varehus og mellomoperasjoner. I løpet av en måned, et kvartal, et år.	trekke forsyningssystem; utjevning av belastningen på produksjonslinjer.
	lang omstilling; produksjon av produkter i store mengder; ufullkommenhet i produksjonsplanlegging og materialforsyningssystem.	økning i areal; ekstra arbeidskraft; behovet for å søke; mulighet for skade; behovet for ekstra paller.	Bestem hvor mange materialer som er på lageret som ikke er nødvendige i neste uke (måned - avhengig av forsyningssyklusen)	trekke produksjonssystem; produksjon utjevning; reduksjon av batchstørrelse; forbedring av plansystemet.
Transportere	irrasjonell plassering av utstyr; stor avstand mellom produksjonssteder; ineffektivt organisert produksjonsflyt; avstand til varehus.	økte reisekostnader; ekstra søkekostnader; skade på produkter under transport.	Kostnaden for å flytte arbeidsstykker fra en operasjon til en annen, og på lageret. Mulig defekt på grunn av feil transport. Verdistrømkart.	optimalisering av produksjonssteder; optimalisering av lagerplasseringer.
Bevege seg-	irrasjonell organisering av arbeidsområdet; irrasjonelt arrangement av utstyr og containere; inkonsekvens av operasjoner; mangel på standardiserte prosesser.	redusert arbeidsproduktivitet; ansatte tretthet; økning i skader og yrkessykdommer.	Timing av arbeiderbevegelser, fastsettelse av tid og avstand. Spaghetti diagram.	optimalisering av produksjonsprosessen; personalutvikling; optimalisering av utstyrsdistribusjon; effektivt organiserte arbeidsplasser.
Forventning	ubalanse i produksjonsprosesser; ufullkommen planlegging; produksjon av produkter i store mengder.	økning i tid for å produsere en produktenhet; redusert produktivitet; demotivering av ansatte.	Tidspunkt for arbeid av personell og utstyr. Total nedetid per skift, måned, år.	justering av produksjonsprosesser; optimalisering av utstyrsplassering; reduksjon av overgangstid.
Overbehandling	mangel på standard; mangel på forståelse av hva forbrukeren ønsker; ufullkommenhet av teknologi.	økning i produksjonskostnadene; økning i produksjonstid.	Finn ut av kunden hvilke egenskaper ved produktet han anser som nødvendige, og hvilke som er sekundære, eller ikke nødvendige i det hele tatt. Overbehandlingskostnader.	standardisering; nøye undersøkelse av forbrukernes krav.
Omarbeiding av mangler	brudd på teknologi; lav kvalifikasjon av den ansatte; upassende verktøy, utstyr, materialer.	tilleggskostnader oppstår: for revisjon, for kontroll; å organisere et sted for å eliminere defekter	Mengden av defekter er kostnadene, eller kostnadene ved omarbeiding.	organisere prosessen for å sikre utgivelsen av kvalitetsprodukter; implementering av et system for effektiv drift av utstyr.