Planmøte, driftsmøte, driftsmøte. Organisasjon, holding

Planleggere, orienteringer og møter er en integrert del av arbeidsdagen til nesten alle ansatte. Før eller siden står en leder overfor behovet for selvstendig å gjennomføre et daglig planleggingsmøte. Men som ofte skjer, er det ingen som virkelig lærer dette. Derfor oppstår ofte spørsmålet: hvordan gjennomføre et planleggingsmøte?

Mål for planleggingsmøtet

Det første du må gjøre er å bestemme målene du ønsker å oppnå ved å holde et planleggingsmøte. Som regel er hovedmålet med slike møter å skape et enkelt informasjonsrom blant alle ansatte, som et resultat av å oppnå høyere og mer sammenhengende arbeid. Planleggingsmøter hjelper til med å løse følgende problemer:

1. Sette mål og mål for teamet;
2. Etterbehandling generell informasjon til hele teamet;
3. Løse generelle problemer;
4. Motivasjon og involvering av personalet;
5. Opplæring av ansatte gjennom overføring av beste praksis;

Enig, å oppnå slike mål er av stor interesse for enhver leder. Det er derfor praksisen med å planlegge møter er så vanlig i virksomheten. Men å oppnå effektivitet fra møter er ikke så lett det er viktig å følge en klart definert handlingsplan og forberede seg til hvert planleggingsmøte.

Planlegging av møteplan

Så vi har bestemt at møtet er en viktig og nyttig ting, men for ikke å gjøre dette verktøyet til en ny ubrukelig tortur av underordnede, bør lederen nærme seg forberedelsen av planleggingsmøtet med fullt alvor. Tidligere diskuterte vi målene for møtet, avhengig av målet, er å lage en plan for møtet; Naturligvis vil møtet for selgere og for TOP-ledere være radikalt forskjellig fra hverandre. Selv om strukturen i seg selv vil være omtrent den samme.

Veldig viktige poeng Når du gjennomfører et møte, gi underordnede muligheten til å snakke så raskt som mulig. Det er lurt å involvere så mange planleggingsmøtedeltakere som mulig fra første minutt. Dette vil bidra til å sette opp laget.

Hemmelighetene bak planleggingsmøtesuksess

Det viktigste! For å gjøre et møte interessant, må du forberede deg på det. Suksessen til et møte avhenger av flere viktige faktorer:

1. Informasjonskomponent. Informasjonen som presenteres på møtet skal være nyttig og interessant. Hvis informasjonen er kjedelig og monoton, så gjør det interessant måte tilførsel av informasjon. Fjern kjedelig og unyttig informasjon;
2. Emosjonell komponent. Selv de fleste interessant emne kan bli ødelagt av feil fôring. Husk universitetslærerne dine på noen forelesninger sover hele publikum, mens det på andre er helt utsolgt.
3. Lederen som leder møtet. Jo mer autoritativ programlederen er, jo bedre oppfatter publikum ham. Hvis autoriteten din ikke er høy, arbeid nøye med punkt 1 og 2.

Regler for avholdelse av planleggingsmøte

Sent ansatte

Noen prøver alltid å komme for sent til et møte. Slike ansatte er svært destruktive og må bekjempes desperat. Jeg vil be deg om å avtale på forhånd med alle teammedlemmer hva vi gjør med de som kommer for sent. Det er flere eksempler: en senkommer bringer kaffe eller frukt til alle, en senkommer forteller en vits, en senkommer synger en sang, osv. Det viktigste er at alle kjenner reglene og alle følger dem. Hvis regelen er gjennomtenkt og akseptert av teamet, vil du redusere forsinkelser til et minimum.

Samme møtetid

Det er svært viktig å ha en oversiktlig møteplan. Det er ingenting verre enn uplanlagte møter det forstyrrer planene til underordnede og lar dem ikke forberede seg ordentlig. Holdningen til slike møter er i utgangspunktet negativ, noe som ikke er gunstig for å fungere.

Ethvert møte må varsles på forhånd. Det er best å ikke endre datoene og tidspunktene for møter med mindre det er nødvendig.

Ikke utsett møter

Det er veldig viktig å følge timingen hvis du har bestemt at møtet ikke skal vare mer enn 30 minutter, så hold ord. Jo lengre møtet er, jo mindre effektivt er det. Hvis du trenger å løse komplekse problemer og krever lang tidå finne ut detaljene, og deretter opprette arbeidsgrupper med kompetente ansatte. Ofte går det meste av møtet med til å jobbe med organisatoriske spørsmål, og de fleste av lytterne faller helt ut av dialogen.

Bare programlederen snakker

Jeg observerer ofte en situasjon der ansatte er redde for sjefen sin, og som et resultat blir møtet til en monolog av en diktator. Som regel skjer alt dette i dødsstille, og spenning kjennes i luften. En retningsgivende ledelsesstil er ikke hensiktsmessig på møter, den motsier essensen av denne hendelsen. Ideelt sett bør alle deltakere snakke på planleggingsmøtet.

Diskusjon av private spørsmål

Noen ganger kan en av planleggingsmøtedeltakerne prøve å bruke denne hendelsen til å løse sitt private problem. For en ansatt er det vanligvis fordelaktig å stille et spørsmål offentlig. Denne tilnærmingen kan gjøre et møte til en farse. Derfor er det nødvendig å umiddelbart stoppe slike manipulasjoner og sette en tid for å løse private problemer.

Virkning av møtet på arbeidet

Alt du ble enige om på møtet skal gjennomføres fra din side. Hvis det ikke er kontroll, vil ansatte raskt tilpasse seg og slutte å følge ordrene dine.

Hvordan sjekke effektiviteten av et møte

Effektiviteten av et møte er ganske enkelt å teste. Spør dine underordnede hva som skjedde på møtet? 5 minutter etter møtet, 3 timer senere og neste dag. Svarene på disse spørsmålene gir tilbakemelding til planleggingsmøtearrangøren. Hvis det er mye informasjon, tving ansatte til å ta notater. Men alle bør registrere informasjon uansett.

Hvordan gjennomføre planleggingsmøter og møter

Systematisk avholdelse av månedlige planleggingsmøter, ukentlige møter og daglige møter er det viktigste verktøyet for utvikling av salgsavdelingen og organisasjonen som helhet. Og en integrert del av en selvutviklende salgsavdeling – etter å ha beskrevet forretningsprosesser og satt virksomheten på autopilot.

Hva er fordelene med å holde planleggingsmøter og møter?

? Leder tar del i operativ ledelse. Han er klar over alle aktuelle hendelser i organisasjonen, vet om viktige hendelser og innovasjoner.

? Lederen lærer om problemer i tide salgsavdeling og justerer løsningsmuligheter. I praksis blir en leder ofte oppmerksom på problemer når de allerede har fått fart og forårsaket alvorlig skade.

? Alle ansatte setter mål for seg selv for en dag, en uke, en måned. Gjennomføringen av mål overvåkes. Dette forhindrer at alle ansatte i organisasjonen IKKE utvikler seg. Månedlig fremgang er viktig.

? Hver ansatt kan komme med et forslagå utvikle selskapet, øke salget, forbedre servicen.

Ansatte kan motiveres til å foreslå innovasjoner og endringer. Betal for eksempel 30 % av fortjenesten (eller potensiell fortjeneste) for den første implementeringsmåneden – hvis ledelsen anser innovasjonen som betydelig og bringer den til live. Ved å bruke denne teknologien klarte mange store selskaper, som DeLL med IdeaStorm-tjenesten og Sberbank, å tjene millioner i ekstra fortjeneste, redusere kostnadene og forbedre kvaliteten på kundeservicen betydelig.

Hos Sberbank foreslo innsamleren å fjerne innsjekkingen på kontoret etter henting, som var beregnet på å fylle ut den interne innsamlingsboken. Nå kan du fylle ut en gang i uken. Dermed sparte tusenvis av samlere én tur per dag, noe som reduserer kostnadene for denne prosedyren. Den innovative samleren mottok mer enn 300 000 rubler.

? Rapporter leveres til rett tid om selskapets virksomhet. Lederen holder fingeren på pulsen: kontrollerer salgsvolum, antall nye kunder, salgsvolum for nye og gamle kunder, utvikling av reklame og andre budsjetter, regnskapsrapporter; promotering gjennom nye salgskanaler, nye produkter og tjenester. Pluss får tilbakemelding for en økning eller reduksjon i eventuelle indikatorer. For eksempel, hvorfor gikk salget ned med 11 % fra forrige måned, eller hvorfor tiltrakk de seg 28 % flere nye kunder denne måneden?

Dette tillater:

Identifiser nåværende problemer i tide og skisser en plan for å løse dem, utnevne de ansvarlige for gjennomføringen av planen og et kontrollpunkt (frist);

Juster salgsplaner umiddelbart;

Oppsummer resultatene av måneden, uken og sammenlign med resultatene fra tidligere perioder, analyser årsakene til endringer;

Samle teamet, belønn vinnerne, hold motiverende møter;

Skissere strategiske utviklingsaktiviteter;

Gjør budsjettering og lag betalingsplan.

1. Morgenmøter

Morgenplanleggingsmøter er nødvendige i salgsavdelingen: ledere har som regel problemer med å komme i gang og bruker lang tid på å komme i arbeid. De første halvannen til to timene med arbeidstid går med til morgensamtaler, røykpauser, te og kaffe og sjekking av e-post. Og to timer på en åtte timers arbeidsdag betyr tre måneder i året hvor ansatte ikke jobber, men får penger for dem.

Trinn 1. Hvem gjennomfører planleggingsmøtene

Som regel kan sjefen for salgsavdelingen, men den generelle eller kommersielle direktøren involveres.

Trinn 2. Hvor lenge varer morgenmøtet?

Tidspunktet for planleggingsmøtet bør være strengt regulert - 10–20 minutter, ikke mer. Dette er nok til å "slå på" ledere og sette dem opp for produktivt arbeid. Det er viktig å ikke trekke ut planleggingsmøtet i en time. For å løse taktiske spørsmål er det nødvendig å holde et generelt planleggingsmøte en gang i uken.

Eventuelle innvendinger fra ledere som: «Jeg har ikke tid til planleggingsmøter nå, arbeidet brenner. Hvorfor kaste bort tid?" – må stoppes umiddelbart. Når du organiserer forretningsprosesser, ser du og dine ansatte fra forskjellige posisjoner: ledere - fra posisjonen "vi må lukke kunden raskere", du - fra posisjonen til å få systemet til å fungere som en klokke. Dessuten er det usannsynlig at 15 minutter vil føre til tap av en klient eller svikt i en avtale, spesielt på begynnelsen av dagen. Det er viktig å implementere morgenmøter som et ritual og aldri gå glipp av dem. Etter 21-30 dager vil alle venne seg til at dette er en integrert del av arbeidsdagen, og vil ikke sabotere prosessen. Det er viktig å ikke tillate én eneste dag med avbrudd fra første dag av implementering.

Trinn 3 Hvilke saker diskuteres på morgenmøtet?

Godkjenne planer og sette mål for i dag. I tillegg leveres en arbeidslogg med samtaleliste og rapport om salgsplanen for forrige dag. I tillegg rapporterer ledere om oppnåelsen av målene de satte seg selv i går – de svarer på spørsmål om nøyaktig hva målene var, hva som ble oppnådd og hva som ikke fungerte, hvilken hjelp som trengs. Hver leder setter et mål for gjeldende dag - alle er inngått lite bord, som alle ledere og avdelingsleder har tilgang til. Eksempelmål: "å legge press på kunden til ABC LLC, bekrefte betalinger for tre nøkkelkunder, arrangere et møte med en ny lovende kunde."

Mål kan deles inn i tre kategorier:

1) mål for klienter for dagen;

2) betalingsmål;

3) arbeid med kundefordringer.

Trinn 4. Fyll ut tabellen(Tabell 5.12)

Tabell 5.12 Dagsplan

Første oppgave avdelingsleder - sjekk rapportene.

Andre oppgave– angi en liste over mål satt av ledere. Det er viktig at de setter sine egne mål.

Trinn 5 Skype-møter

Moderne kommunikasjonsmidler gjør at planleggingsmøter kan holdes eksternt, for eksempel via Skype. Konsernsjefen kan delta på morgenplanleggingsmøtet fra hvor som helst i verden og sette tilleggsoppgaver salgsavdeling Etter at de ansatte har blitt vant til daglige møter, kan du overføre denne prosessen fullstendig til Skype-modus. I utgangspunktet denne teknologien gjeldende for andre planmøter, dersom man har etablerte tradisjoner for å avholde disse, skrives forskrifter ned og alle ansatte vet hvilke dokumenter de skal levere til planmøtet og hvilke spørsmål som skal besvares.

2. Hvordan gjennomføre ukentlige møter

1.2. Når:

1.3. Hvem leder:

1.4. Hvem er tilstede:

1.5. Problemer diskutert:

1.6. Påkrevde dokumenter:

2. Prosedyre.

2.1. Først kunngjør vi agendaen.

2.2. En kort rapport om resultatene for uken.

2.4. Definere og justere planer.

2.5. Sette spesifikke mål for neste uke.

2.6. Lytte til ansattes forslag.

2.7. Hvilke rapporter og dokumenter legges på lederens skrivebord.

3. Møteprotokoll.

(Skal fylles ut av sekretæren.)

3. Eksempel «Regler for ukentlige møter»

1. Formål, tid, deltakere, dokumenter.

1.1 Formål:

Analysere gjennomføringen av salgsplaner fra begynnelsen av måneden og forventet salg på slutten;

Sjekk fullføringen av tidligere tildelte oppgaver, tilordne nye oppgaver eller omplanlegge eksisterende;

Identifiser aktuelle problemer og skriv dem ned trinnvise planer deres avgjørelser, skriv korte instruksjoner, utnevne de ansvarlige for gjennomføringen av planen og et kontrollpunkt (frist);

Overvåke fullføringen av oppgaver fra forrige uke;

Kunngjøre viktige arrangementer og innovasjoner i selskapet.

1.2 Når det er utført:

Hver mandag fra 10:00 til 11:30.

1.3 Hvem utfører:

administrerende direktør eller (hvis fraværende) administrerende direktør.

1.4 Hvem er til stede:

Generaldirektør (om nødvendig).

Konserndirektør (Utviklingssjef).

Økonomidirektør (regnskapssjef).

Salgssjefer.

Teknolog.

1.5 Problemer diskutert:

Det er viktig å skrive ned en liste over standardproblemer som diskuteres og alltid gå gjennom dem. Alle spørsmål kan deles inn i to kategorier:

Vanlige – de som er omtalt i henhold til regelverket;

Utviklingsspørsmål - i henhold til plan (agenda) for møtet.

Det er nødvendig å tildele en viss tid for hver sak og i løpet av dette intervallet ha tid til å utvikle en løsning, skrive en handlingsplan og utnevne en ansvarlig. Selv om strategiske spørsmål kan diskuteres lenge. I dette tilfellet er det viktigste ikke å glemme målene for møtet og bringe saken til avgjørelse. Dette er mye bedre enn å stille et dusin spørsmål og ikke bringe noen av dem til en logisk konklusjon.

Fire til seks saker kan diskuteres på møtet. Vanskeligere for persepsjon og aktivt arbeid.

1.6 Nødvendige dokumenter:

Alle rapporter leveres i trykt form og lagres elektronisk for delt tilgang.

Regnskapsføreren gir:

Salgsrapport for uken og fra begynnelsen av måneden.

Leder for salgsavdelingen:

Salgsrapport for hver leder.

En dagbok for registrering av oppgaver og beslutninger.

Før møtet sjekker administrerende direktør eller leder av selskapet tilgjengeligheten av nødvendige dokumenter.

2. Prosedyre.

2.1. Vi annonserer dagsorden.

2.2. En kort rapport om resultatene for uken. Det er viktig at ansatte snakker om resultatene de oppnådde, og ikke om hva de gjorde for å nå målet. Rapporter bør ta 5–15 minutter å fullføre.

2.3. Diskusjon av fremdrift på prosjekter.

2.4. Analyse av rapporter på avdeling, fastsettelse og justering av planer vedrørende statistikk.

2.5. Definere spesifikke mål for neste uke. Registrer det i protokollen. Angi de ansvarlige.

2.6. Lytt til ansattes forslag for å øke salget, kvaliteten på tjenesten osv. Du kan samle dem alle iht e-post til en egen boks for forslag, og på møtet kun vurdere de som har en fremtid. Innføring av oppgaver, ansvar og tidsfrister i protokollen.

2.7 Salgsavdeling:

En rapport om ledere legges på bordet.

Muligheten for å øke volumet av forsyninger til spesifikke kunder bestemmes (kundeutvikling). Hva er nødvendig for å øke volumet av forsyninger: installer programvare, trene selgere, gi reklameprodukter og prøver.

Muligheten for å gjenoppta leveranser til en klient som sluttet å bestille på grunn av selskapets feil, bestemmes (personlig kontakt med kommersiell direktør).

Teknolog:

3.1. Fylles ut av sekretær ved bruk av standardskjema og sendes til alle deltakere.

4. Hvordan gjennomføre månedlige møter

1. Formål, tid, deltakere, dokumenter.

1.2. Når:

1.3. Hvem leder:

1.4. Hvem er tilstede:

1.5. Påkrevde dokumenter:

2. Prosedyre.

2.1. Vi annonserer dagsorden.

2.2. Månedlig resultatrapport. For hver avdeling.

2.3. Drøfting av gjennomføring av salgsplaner og godkjenning av planer for neste periode. Diskusjon av målene som ble satt forrige måned og prosentandelen av implementeringen av dem.

2.4. Definisjon av budsjett for neste måned, tidsplaner og prosedyre for utbetalinger til motparter.

2.5. Tildeling av vinnere basert på månedens resultater.

2.6. Motivasjon: diskusjon av nye KPIer, bonuser og ikke-materiell motivasjon.

2.7. Utvikling av strategisk utviklingsaktiviteter.

2.8. Utvikling av markedsførings- og annonseaktiviteter.

2.9. Oppsummering etter avdeling.

2.10. Lytt til ansattes forslag.

2.11. Hvilke rapporter og dokumenter legges på lederens skrivebord.

3. Møteprotokoll.

3.1. Fylles ut av sekretær.

5. Eksempel «Regler for månedlige møter»

1. Formål, tid, deltakere, dokumenter.

Fremgangsmåten for å holde et månedlig møte fastsettes av selskapets daglige leder.

Mål:

Overvåke gjennomføringen av salgsplaner.

Godkjenne nye salgsplaner sammen med kommersiell og administrerende direktør.

Belønn vinnerne, hold motiverende møter, samle laget.

Motivasjon: introduser nye KPIer, bonuser og ikke-materiell motivasjon.

Skissere strategiske utviklingsaktiviteter.

Budsjettering, betalingsplan.

Oppsummering.

Når:

Første tirsdag i måneden.

Hvem leder:

Administrerende direktør eller (i hans fravær) lederen av selskapet.

Hvem er tilstede:

Direktør i selskapet.

Konserndirektør (Utviklingssjef).

Økonomidirektør (regnskapssjef).

Salgssjefer.

Teknolog.

Logistikk sjef.

Påkrevde dokumenter:

Alle rapporter leveres i trykt form og ligger i i elektronisk format på delt tilgang.

Regnskapsføreren gir:

Månedlig salgsrapport.

Leder for salgsavdelingen:

Salgsrapport for hver leder (sammendrag for måneden).

Hver deltaker har med seg:

Liste over spørsmål og aktuelle problemer fra hver deltaker;

En eller to ideer om hvordan man kan forbedre prosessene i bedriften, hvordan man kan selge mer og hvordan man kan forbedre servicen.

2. Prosedyre.

1) Drøfting av gjennomføring av salgsplaner og godkjenning av planer for neste periode. Diskusjon av målene som ble satt forrige måned og prosentandelen av implementeringen av dem.

2) Definisjon av budsjett for neste måned, tidsplaner og prosedyre for utbetalinger til motparter.

3) Tildeling av vinnerne basert på månedens resultater.

4) Motivasjon: diskusjon av nye KPIer, bonuser og ikke-materiell motivasjon.

5) Utvikling av tiltak for strategisk utvikling.

6) Utvikling av markedsførings- og annonseaktiviteter.

7) Oppsummering etter avdeling.

Direktør for selskapet:

Dekker hans visjon basert på siste måneds resultater, utvikling for neste måned/kvartal, retningen for selskapets utvikling og formidler grunnleggernes mening. Diskuterer viktige saker (etter hans mening). Setter oppgaver, frister for gjennomføring og tildeler ansvar.

Økonomidirektør (regnskapssjef):

En sammendragsrapport om månedlig salgsvolum og prosentandel av fortjenesten legges på bordet; utgiftsrapport, leverandørgjeld og fordringer rapport + sammenligning med forrige måneds gjeld.

Kundefordringer for mer enn tre måneder.

Hvilke tiltak kan iverksettes for å redusere kostnadene.

Salgsavdeling:

En sammendragsrapport for ledere, en salgsrapport, en aktivitetsrapport og konverteringsdata er plassert på bordet.

Muligheten for å utvikle nye salgskanaler avgjøres.

Muligheten for å produsere nye produkter basert på etterspørsel avgjøres.

Kundeanskaffelseskanaler i prosent av salgsvolum fra kunder per kanal (15 % - kontekstuell annonsering, 55 % - cold calls, 20 % - reaktivering, 10 % - anbefalinger).

Antall nye kunder per måned (aktiv salgsavdeling).

Antallet utviklede klienter som gikk fra kategori C til B og fra B til A (klientavdeling).

Antall faste kunder og kunder i kategori A, B og C (klientavdeling).

Antall reaktiverte kunder og deres salgsvolum per måned (aktiv salgsavdeling).

Konkurrentanalyse: priser, produkter, Spesialtilbud(tilbud).

Hvilke aktiviteter ble gjennomført for å utvikle salgsavdelingen: bøker, opplæring, kurs osv. Hva ble gjennomført. Hvordan påvirket dette salget?

Teknolog:

Årsaken til den negative anmeldelsen fastsettes, den ansvarlige og påvirkningsmålet fastsettes.

Hver deltaker har med seg:

Liste over spørsmål og aktuelle problemer;

Dagbok for registrering av oppgaver og beslutninger tatt;

En eller to ideer om hvordan man kan forbedre prosessene i bedriften, hvordan man kan selge mer og hvordan man kan forbedre servicen.

Før møtet sjekker administrerende direktør eller leder av selskapet tilgjengeligheten av nødvendige dokumenter.

3. Møteprotokoll.

3.1. Fylle ut protokoll fra møtet. Fylles ut av sekretæren. Etter møtet sendes referat til alle deltakere.

Referat fra møtet/planleggingsmøtet

nr. 01M datert 02.02.2014, St. Petersburg

Fra boken Fast-management. Det er enkelt å administrere hvis du vet hvordan forfatter Nesterov Fedor Fedorovich

Hvordan gjennomføre møter blant forskjellige typer lederens aktiviteter største antall tid forbrukes av møter. Det er knapt noen annen type aktivitet der så mye ansattes tid ville vært bortkastet som når de utfører

Fra boken Dream Team. Hvordan lage et drømmelag forfatter Sinyakin Oleg

Planleggingsmøter om ingenting Ukentlig møte på kontoret på mandager Deltakere: salgsdirektør, avdelingsledere Andre - etter behov. Få

Fra boken Lead People with You av Novak David

Observasjoner er viktig Som leder må du passe på at folk ikke forveksler fremgang med resultater. Å gå ned fem pund er bra, men å spore og se resultatet er veldig viktig, spesielt hvis det fører til tap av de neste fem kiloene,

Fra boken Infobusiness på full kapasitet [Dobling av salg] forfatter Parabellum Andrey Alekseevich

Fra boken Rules and Taboos of a Manager forfatter Vlasova Nelly Makarovna

Hvordan gjøre endringer? Endring er det mest konstante fenomenet og er akkurat det stedet hvor vi oftest tråkker på favorittraken vår. Å bli kvitt støtene er nesten umulig, men forsiktighet og list kan dempe slagene. Ta forebyggende tabletter som

Fra boken Advertising Agency: where to start, how to success forfatter Golovanov Vasily Anatolievich

Spørsmål 4. Hvordan og hvor gjennomføre intervjuer? Handlingsplan: velg sted, metode og teknologi for å drive forretning og salg; vi bestemmer om vi trenger et kontor (nå og generelt); vi leier et kontor for intervjuer, opplæring og arbeid av ledere (ikke

Fra boken MBA i lommen: Praktisk veiledning på å utvikle nøkkelledelsesferdigheter av Pearson Barry

Fra boken Financial Management is Simple [ Grunnkurs for ledere og begynnende spesialister] forfatter Gerasimenko Alexey

Fra boken Marketing for Government and offentlige organisasjoner forfatter Kotler Philip

Fra boken Personellsertifisering - veien til gjensidig forståelse forfatter Brigitte Sivan Fra forfatterens bok

Fra forfatterens bok

Hvordan gjennomføre et møte? Å gå rundt i etasjene og konflikt med vekteren tok mye tid. Da jeg så på klokken min, innså jeg at jeg ikke ville ha tid til å gå inn på kontoret - det var to minutter igjen før møtet startet. Jeg gikk rett til møterommet, hvor de tradisjonelt holdt

Organisere og gjennomføre planleggingsmøtet så effektivt som mulig.

Finn en løsning på problemet oppgitt for diskusjon eller sett retningen for utviklingen av situasjonen i en konstruktiv retning.

Det er interessant å holde et planleggingsmøte slik at deltakerne ikke har tid til å gjespe og ikke føler at de har kastet bort tid.

Handlingsplan

1. Gjør deg kjent med den foreslåtte metoden for å organisere et planleggingsmøte.

2. Forbered deg, forbered deg nødvendige materialer og invitere deltakere.

3. Hold et planleggingsmøte.

4. Oppsummer resultatene av planleggingsmøtet og gjør alle deltakerne kjent med dem.

Hvordan organisere et planleggingsmøte

Først, det som kreves for å gjennomføre et planleggingsmøte er spørsmålet eller temaet for planleggingsmøtet. Hvilket arbeidsproblem vil du løse? Hvilken positiv effekt for organisasjonens arbeid vil være resultatet av planleggingsmøtet. Gjør planleggingsmøtedeltakerne kjent med denne problemstillingen på forhånd. På denne måten vil du spare tid under planleggingsmøtet, og diskusjonsdeltakerne kan komme allerede interessante ideer angående spørsmålet ditt.

Sekund– dette er personene som skal delta i planleggingsmøtet. Hvilke profilspesialister og hvilket nivå av ledere, eller hvilke linjemedarbeidere trenger du for å finne svaret på spørsmålet som stilles?

Tredje– plassering av planleggingsmøtet. Det er viktig at dette er et eget rom eller til og med et spesielt møterom. Der det skal være nok plass til alle, vil ikke utenforstående (ansatte som ikke deltar i planleggingsmøtet) kunne forstyrre deg og telefonene vil ikke ringe.

Fjerde– tidspunkt for planleggingsmøtet. Det er ønskelig at det er praktisk for alle deltakere eller fast. For eksempel holdes daglige planleggingsmøter hver dag nøyaktig 8:30. I alle fall, når du velger tidspunkt for planleggingsmøtet, må du fokusere på de viktigste deltakerne. Og foreskriv det på forhånd, i flere timer, eller mer korrekt, dager.

Femte– reglement for planmøtet. Det er viktig ikke bare å starte planleggingsmøtet i tide, men også å fullføre det i tide. Bestem på forhånd i hvilken rekkefølge saker skal diskuteres og tiden tildelt hver deltaker. Begrens det, dette vil gjøre rapportene konsise og så informative som mulig. For eksempel er en tale ikke mer enn 10 minutter.

Sjette- improviserte materialer. Minimumskravet er penner til alle deltakere og papir. Ta vare på dette selv på forhånd, slik at du ikke trenger å kaste bort diskusjonstid på å lete etter hva og hva du skal skrive om. Du trenger kanskje også: flippover, projektor, lerret, bærbar PC, skriver. Alt utstyr skal være klargjort og testet på forhånd.

Syvende– leder av planleggingsmøtet eller sekretær som vil registrere prosessen og resultatene av diskusjonen av saken din.

Formater for planleggingsmøter

1. Oppsummering, informasjonsplanleggingsmøte.

Slike planleggingsmøter kan holdes ukentlig i begynnelsen av uken for ledere for alle avdelinger i din organisasjon.

Hvorfor trengs slike planleggingsmøter?

2. Planmøte - fordeling av aktuelle oppgaver.

Holdes vanligvis i begynnelsen av hver arbeidsdag. Formatet er åpenbart - lederen utsteder oppgaver for dagen til sine underordnede. Det er heller ikke nødvendig å strekke tiden - alle mottok oppgaven og gikk for å fullføre den.

3. Planleggingsmøte for å diskutere saken som er tatt opp.

Du formulerer spørsmålet ditt på forhånd, som ble formulert for deg selve livet og den nåværende situasjonen i markedet ditt. Gi uttrykk for formålet med planleggingsmøtet og send denne informasjonen til deltakerne. Be dem forberede seg (om nødvendig) på dette problemet. Bestem reglene og sekretær for planleggingsmøtet på forhånd. Resultatet av planleggingsmøtet sendes til alle deltakere. Tiden for et slikt planleggingsmøte er ikke mer enn to timer. Men det er situasjoner der det kreves mer tid. I dette tilfellet, planlegg organiserte pauser på 15-20 minutter for te og bare avslapning. (Forbered også te og søtsaker på forhånd!)

4. Kreativt planleggingsmøte.

Forespørsler om arbeid innen coaching
1) Utvikling av kreativitetsressurs for vekst (selvutvikling, faglig vekst, forretningsutvikling)
2) Løse interne konflikter, overvinne kriser ved å bruke ressursen til kreativitet

Liker du ikke møter? Du vet bare ikke hvordan du skal lage dem! Dette er forresten et veldig effektivt styringsverktøy. Et planleggingsmøte er ikke bare planer og tidsfrister, det er utvikling av nye metoder, utveksling av ideer, kommunikasjon innad i teamet, og muligheten til å skape entusiasme hos ansatte. Det viktigste er ikke å nærme seg dette spørsmålet fra et formelt synspunkt. Planleggingsmøter er ikke der for visning. De høyeste og mest stabile indikatorene er de av de selskapene som tydelig forstår dette. Jeg lurer på hvordan jeg utfører dem riktig? Så les gjerne videre!

For det første er det verdt å forstå hvilke funksjoner planleggingsmøtet har.

• Informasjonsmessig. Det er nødvendig at hver ansatt er informert om den tiltenkte veien til selskapet.

• Test. Lederen kan overvåke atmosfæren i teamet, avklare årsakene til nedgangen eller suksessen til indikatorer. Som et resultat blir feil i samhandlingskjeden ofte merkbare.

• Motiverende. Arbeidsproduktiviteten øker på grunn av at oppmerksomheten rettes mot de ansattes arbeid. Et planleggingsmøte er en fin måte å regelmessig minne ansatte på at de er viktige og at arbeidet deres får nok oppmerksomhet. Gi ros, anerkjenne prestasjoner og oppmuntre til konkurranseånd i avdelingen når det er nødvendig. Og, i tillegg til tall og rapporter, må du se øynene til dine ansatte.

• Pedagogisk. Hvis det i løpet av uken var en arbeidssak som var veiledende for alle, så skriver lederen det ned på planmøtet. På denne måten slipper du å gjenta det samme for forskjellige ansatte.

• Disiplinering. Vanlige ritualer og regler, som inkluderer planleggingsmøter, bidrar til å motivere ansatte. Ansatte begynner å venne seg til at de ikke bare trenger å rapportere i tall, men også en vilje til å rettferdiggjøre indikatorene.

Generelle instruksjoner:

• Forbered deg grundig til planleggingsmøtet. Det er nødvendig å utarbeide en plan for gjennomføringen. Og ikke glem å fordele rekkefølgen på høyttalere.

• Det er ikke nødvendig å fylle den tildelte tiden med unødvendige samtaler. Lederen må tydelig sette oppgaver og skille essensen av talen fra unødvendig lo.

• Unngå følelsesmessige utsagn. De påvirker resultatet negativt.

• Sett klare regler for ansatte. For eksempel: du kan bare snakke om generelle spørsmål, private tas ut for individuell løsning; Vi bytter telefoner til stille modus; når du oppgir et problem, er det nødvendig å tilby en løsning; arbeidsfrie saker diskuteres utenom arbeidstid.

• Lederens mening må være skjult for underordnede til slutten av diskusjonen, slik at alle trygt kan uttrykke alt de tenker.

Når skal man gjøre det? På den nøyaktige dagen, på den nøyaktige tiden...

Daglige planleggingsmøter er kun egnet for nybegynnere som trenger støtte hvert steg på veien. For et etablert team bør planleggingsmøter holdes en gang i uken. Hovedsaken er at de finner sted samtidig, minutt etter minutt, noe som gjør at laget kan være disiplinert. Den ideelle varigheten er 20-45 minutter. Denne tiden er perioden for konsentrasjon.

Eksempel på planleggingsmøtemanus:

Lederen lager en informasjonsmelding, hvoretter alle ansatte kan stille sine spørsmål.

Lederen kunngjør mål og målsettinger og stiller spørsmål til ansatte om dem. Ved behov avtales individuelle møter.

Lederen introduserer en invitert spesialist fra en annen avdeling eller snakker om en representativ ukesak.

Leder avklarer om det er viktige arbeidssaker som krever umiddelbar diskusjon.

Leder oppsummerer, snakker om gjeldende planer, møter og avslutter planleggingsmøtet.

Planleggingsmøtet er ikke et levn fra fortiden, men et av de mest effektive styringsverktøyene som sikrer oppnåelse av avdelingens mål. Men suksessen til hele virksomheten avhenger av disse målene. Du vil helt sikkert sette pris på effektiviteten av å planlegge møter så snart du begynner å gjennomføre dem riktig!

Top Gear UK: Planleggingsmøter holdes best i avslappet atmosfære

Mange team øver på planleggingsmøter, der ledere fordeler oppgaver og skisserer generelle arbeidstaktikker for nær fremtid. Mange offentlige etater har planleggingsmøter mandag morgen.

Noen anser planlegging av møter som bortkastet tid, men på den annen side, uten jevnlige diskusjoner av aktuelle saker, vil det helt sikkert bli mange ukoordinerte handlinger. Her er som alltid balanse viktig.

For eksempel mange offentlige etater De øver på planleggingsmøter hver uke og samler alle ansatte der. Dette er et klassisk eksempel på å kaste bort tid. Det er ikke hver uke det oppstår presserende problemer som er viktige for hele teamet. Alle bør imidlertid være tilstede på slike arrangementer. Også de som ikke er berørt av dagens agenda verken direkte eller indirekte. Møter og planleggingsøkter har blitt klassiske eksempler på bortkastet tid i tidsstyringsbøker.

HVORDAN HA DEN PERFEKTE PLANLEGGEREN?

Ingenting er perfekt. Ingen vet hvordan man gjennomfører et planleggingsmøte riktig. Det er for mange variabler her. Hva slags planlegging som møter teamet ditt, avhenger av hvor mange personer du har og hvilken type aktivitet du er involvert i. Jeg kan bare kort fortelle deg hva jeg så i forskjellige organisasjoner.

Da jeg jobbet på instituttet, hadde jeg muligheten til å jobbe i to strukturelle inndelinger. Begge øvde på møter med lederen. De fant sted på uregelmessig basis og var i begge tilfeller ganske produktive. Vi klarte å diskutere alle presserende spørsmål. Det var bare én ulempe med disse planleggingsmøtene – noen ganger (ikke alltid) var de kjedelige, siden ikke alle spørsmålene angikk meg på en eller annen måte.

Jeg jobbet også i en privat organisasjon hvor det ikke var noen planleggingsmøter i det hele tatt. I alle fall, mens jeg jobbet som programmerer, var jeg så heldig å snakke med regissøren ansikt til ansikt bare noen få ganger i løpet av omtrent 2,5 år. Resten av tiden på jobb var jeg engasjert i mitt umiddelbare arbeid og diskuterte resultatene av arbeidet med lederen i gjeldende modus. Dette var nok for øynene.

I en annen organisasjon så jeg daglige planleggingsmøter som øves hver morgen, uavhengig av om det er noen aktuell agenda eller ikke. For min smak blir daglige planleggingsmøter for mye. For eksempel, hvis alle teammedlemmer hver morgen bruker 15 minutter på et planleggingsmøte og ytterligere 15 minutter på å gå tilbake til daglige aktiviteter, vil det i løpet av en uke være 2,5 timer tapt tid for hver ansatt hver uke. Dette er mer enn 5 % av den totale arbeidstiden. På en måned har jeg allerede akkumulert mer enn 10 timer. Enig - dette merkes.

I tillegg til morgenplanleggingsmøter har jeg også sett praksisen med kveldsplanleggingsmøter, som foregår i en avslappet atmosfære, når mange ting allerede er gjort og ingen har det travelt. Jeg personlig liker dette formatet bedre enn morgenplanleggingsmøtet.

Når det gjelder ukentlige planleggingsmøter, er de sannsynligvis nødvendige. Men du må prøve å gjennomføre dem i det mest komprimerte formatet. Ikke dra ut diskusjoner i timevis. Spesielt hvis han deltar i planleggingsmøtet et stort nummer av av folk.

HVORFOR ER MORGENPLANNEREN OND?

Mens folk gjør seg klare til jobb, mens de våkner, går det litt tid. Så begynner de bare å gjøre forretningene sine – og de blir distrahert av morgenplanleggingsmøtet. Så etter planleggingsmøtet går de tilbake på jobb. Og – Gud forby, noen distraherer dem fra arbeidet etter planleggingsmøtet. Så klokken 11 må du gå til lunsj, og etter lunsj vil du føle deg trøtt. Morgen er den beste og mest produktive tiden. Jeg ville ikke brukt det på et daglig planleggingsmøte.

MØTER I KORRIDOREN STÅENDE

Hvis det er få personer på laget, hvorfor ikke holde møter stående i gangen. Med en stillesittende livsstil er dette sunnere og lar deg føle deg mye friere. Mange forretningscoacher anbefaler å implementere dette i daglig praksis. Du kan ta denne ideen videre og diskutere arbeidsspørsmål ved middagsbordet eller mens du trener på bedriftens treningsstudio. Tenk på det - du gjør to ting samtidig, og dessuten diskuterer du arbeidsprosjekter i den mest avslappede atmosfæren og kan snakke mer åpent med kollegene dine enn på kontoret.