VKontakte

Klassekammerater

Fra denne artikel lærer du:

• Hvordan adskiller en uformel leder i en organisation sig fra en formel?
• Hvilken slags uformel leder kan dukke op i en organisation?
• Hvilke egenskaber har han?
• Hvad er rollen som en uformel leder i en organisation?
• Hvordan man arbejder med det
• Kan en uformel leder i en organisation omskoles?

En uformel leder i en organisation kan både gavne den og skade den. Det er ret nemt at opdage dets udseende, selvom medarbejdere, der har enhver chance for at påtage sig denne rolle, ikke angiver dette faktum i deres CV og ikke taler om det under et interview, men de vil ikke skjule deres ambitioner længe. Er det nødvendigt at fyre en uformel leder? Måske prøve at forhandle og drage fordel af hans aktiviteter? Du kan finde svaret på disse og mange andre spørgsmål i denne artikel.

Formelle og uformelle ledere i en organisation: hvad er forskellen

I hvert team er der et forhold mellem leder og følgere. I dette tilfælde kan lederen være både formel og uformel. En leder er en officiel stilling, der giver en vis mængde magt over underordnede. Lederens stilling er sikret af specifikke regler, forskrifter og instruktioner. En uformel leder i en organisation påvirker andre medarbejdere uden at stole på sin plads i virksomhedshierarkiet. Han kan kun bruge sin egen autoritet og etablerede relationer.

Det er ganske enkelt at genkende en officiel leder på ethvert kontor: han har sit eget kontor, han giver ordrer og kræver deres implementering inden for den angivne tidsramme. At finde en uformel leder i en organisation er lidt sværere. Visuelt kan denne person blande sig med resten af ​​medarbejderne, men samtidig formår han kompetent at underordne folk sine egne ideer. Ofte er almindelige medarbejdere ikke opmærksomme på niveauet af hans indflydelse, selvom de i vanskelige situationer henvender sig til ham og diskuterer problemet mere aktivt og energisk end under officiel overvejelse.

Hvad bidrager til fremkomsten af ​​en uformel leder i en organisation? Mange eksperter mener, at dette er en helt normal situation for ethvert team, da uformelle relationer altid har været og vil være en del af arbejdsprocessen. Uanset hvilke evner den udpegede chef har, vil der være kandidater til rollen som uformel leder i organisationen. Hvordan bliver man en rigtig leder, ikke med ord, men i praksis? Deltag i Practicum Group Business Regatta 2018 i Kroatien.

Der er en anden mening, som er, at udseendet af en sådan person i teamet er dikteret af udeladelsen af ​​visse funktioner af den nærmeste supervisor. De overtages af en autoritativ medarbejder. Under alle omstændigheder skal det bemærkes, at den uformelle leders rolle i organisationen er direkte relateret til den officielle administrations position, de kan være en omvendt afspejling af hinanden. Hvis en streng autoritær ledelsesstil hersker i en virksomhed, og lederen ikke stræber efter at etablere venskabelige relationer med sine underordnede, så vil der helt sikkert være en omgængelig og charmerende medarbejder i teamet, der vil være i stand til at uskadeliggøre situationen og lindre spændinger i relationer ved at lytte og trøste kolleger. Og en meget blød og bøjelig chef garanterer udseendet af en hård medarbejder, der er i stand til at træffe beslutninger for alle mennesker i virksomheden.

Vi præsenterer flere standardscenarier for dannelsen af ​​en uformel leder i en organisation:

• Det vises kun på grund af situationen: enhver medarbejder kan blive en myndighed, men under de rette omstændigheder.
• Ledere skifter nogle gange, og normalt sker det, når teamet eller ledelsen ændrer sig.
• Nogle gange har en virksomhed flere autoritative medarbejdere, som interagerer godt med hinanden. Det sker også, at hver af denne gruppe udfører funktionerne som lederen af ​​en retning, og i dette tilfælde processen igangværende arbejde meget effektivt og effektivt.

Der er uformelle ledere, der stræber efter at besætte stillingen som officiel leder. Sådanne medarbejdere ønsker ikke at falde i baggrunden, da det ikke svarer til deres ambitioner. Ofte afslører de ikke alle deres kort, men manipulerer holdet i det skjulte. En sådan person kan stå i opposition til den officielle ledelse og handle i sine egne egoistiske interesser.

Hvis en uformel leder forlader organisationen, kan der opstå langvarig uro i teamet, som varer indtil en ny autoritativ medarbejder dukker op. Den officielle leder er forpligtet til at finde disse skjulte ledere og lede deres aktivitet i en retning, der er nyttig for virksomheden. For at gøre dette skal du have samtaler med dem, rose, opmuntre og motivere.

Fremkomsten af ​​en uformel leders position i en organisation er dikteret både af det menneskelige ønske om at være ansvarlig og at påvirke visse situationer og af den moderne tendens i samfundet. Men dette er en dristig beslutning, for dette sted er ikke altid sikkert. Ud over øget opmærksomhed står medarbejderen over for stor risiko og mange vanskeligheder. I dag er ledelse en klar indikator for social betydning, det indebærer popularitet og et bedre liv. På den baggrund er der dukket mange lederudviklingsuddannelser op, hvor der sendes et stort antal mennesker, hvoraf mange ikke er beregnet til ledende roller. Desværre er det svært at blive den første selv i mangel af visse evner, og selv efter særlig træning.

Typer af uformelle ledere i en organisation

Spise forskellige typer uformelle ledere i organisationen, hvoraf nogle er nyttige for virksomheden, andre er kun skadelige. Lad os se på de mest almindelige muligheder:

1. Følelsesmæssig leder. Dette er en medarbejder, der er nyttig for organisationen på mange måder, som har en god fantasi, byder på en masse interessante ideer og inspirerer holdet. Han overbeviser let sine kolleger om fordelene ved hans forslag, men giver hurtigt op ved de første tegn på kritik mod ham. For sådanne mennesker afhænger effektiviteten af ​​arbejdsprocessen meget af deres humør. De viser ofte egoisme, og deres drømme og mål går ikke altid i opfyldelse.
2. Arrangør. Denne type leder ved, hvordan man organiserer kolleger godt - han lægger planer, ved, hvem der skal involveres i arbejdet, hvem der skal betros hvad, og beregner tiden perfekt. Men han har problemer med karisma og udtryksevne. Hvis en person ikke viser følelser, fremmedgør han andre medarbejdere. Hans ideer kan faktisk være nyttige, men han ved ikke, hvordan han skal "inficere" sine kolleger med dem.
3. Anti-leder. Denne medarbejder vælger helt nøjagtigt de rigtige ord og kan udtrykke sine tanker korrekt. Han kommer let i et skænderi, fordi han er sikker på, at han har ret. Hvis en negativ uformel leder af en organisation kommer i konflikt med ledelsen og siger sit job op, kan det meste af afdelingen følge ham. Sådan en person er i stand til at ødelægge det mest venlige hold.

Uformelle ledere kan også opdeles efter motivations- og adfærdsindikatorer.

• "Leder". Arbejder godt med ledelsen. Hvis en leder har brug for et fremragende resultat, men ikke stræber efter at opbygge tillidsfulde relationer med underordnede, så kan netop denne medarbejder bruges til at styre teamet. Sådanne uformelle ledere i organisationen holder sig nøje til den linje, som chefen har sat, de motiveres af en følelse af deres egen betydning foran deres overordnede. Oftest er disse mennesker effektive og venlige, de organiserer holdets aktiviteter perfekt inden for rammerne af virksomhedens mål og indgyder deres kolleger lyst og interesse for arbejdsaktiviteter. "Dirigenter" udmærker sig ved deres langsomme, men stabile karrierevækst. Stillingen som mellemleder er den mest passende erhverv For denne type mennesker er topledelse sværere for dem på grund af behovet for at træffe selvstændige beslutninger.
• "T-skjorte fyr." Virksomhedens sjæl, omgængelig og karismatisk, han er perfekt i stand til at motivere individuelle medarbejdere til at udføre de instruktioner, som de gerne vil undgå. Denne effekt opnås ved hjælp af charme og positiv energi. I hans mund bliver selv almindelige opgaver interessante, og det er meget svært at nægte denne uformelle leder. Hans egen motivation er, at han har ret til at kommunikere med sine overordnede "på lige fod."
• "Den grå kardinal". En meget vigtig medarbejder for en leder. Denne uformelle leder vil skabe kompetente og effektive taktikker til at nå mål, samtidig med at der tages hensyn til hver persons individuelle karakteristika. Sådan en medarbejder husker godt alle de små ting, for det er med deres hjælp, at det er nemmest at manipulere folk. Han hævder ikke at være forfatter til alle projekter, forsøger ikke at vokse i andres øjne, en rolle i baggrunden er nok for ham, da den "grå kardinal" forstår, at mange opgaver i virkeligheden blev realiseret netop takket være hans indsats.
• "Rebel". En ret kompleks form for uformel leder i en organisation. Føler et naturligt kald til at protestere, kan ikke affinde sig med nogen uretfærdighed og bliver konstant konfronteret med det. Et karakteristisk træk ved denne medarbejder er den hyppige indstilling af eventuelle betingelser og endda organiseringen af ​​optøjer. En sådan person vil aktivt forsvare andres interesser, både chefen og den underordnede - det hele afhænger af, hvis rettigheder blev krænket.

Normalt forsøger ledelsen ikke at bygge særligt forhold med en uformel leder i organisationen, hvilket kan føre til en række problemer. En ukontrolleret autoritativ medarbejder kan alvorligt reducere holdets præstation eller blive årsag til konstante konflikter.

Den mest "harmløse" form for uformel leder i en organisation kan kaldes "dirigenten" og "skjortefyren." Men selv de kan skabe visse vanskeligheder i hele virksomhedens arbejde.

Uformel leder i organisationen og hans hovedegenskaber

Uanset menneskene omkring ham er en uformel leder i en organisation kendetegnet ved en række karakteristiske træk, som omfatter følgende:

• Høje kommunikationsevner. Det vil ikke være svært for enhver uformel leder at finde et fælles sprog med de rigtige mennesker og få en snak med dem.
• Evne til at vinde et argument og korriger samtalepartnerens mening på en sådan måde, at modstanderen ikke selv bemærker det.
• Ønsket om at have ansvaret. Sådanne medarbejdere forsøger helt at tage kontrol over situationen og styre andre medarbejdere.
• Evnen til at fokusere andres opmærksomhed på ens egen personlighed og på din mening.
• Karisma. En eksternt og internt attraktiv person kan blive en uformel leder i en organisation. Sådan en medarbejder tiltrækker folk og indgyder tillid.
• Ingen frygt for forandring. Denne person navigerer let i et usædvanligt miljø og er i stand til at finde en vej ud af en vanskelig situation, som han stødte på for første gang.
• Positiv holdning. En uformel leder i en organisation udstråler positivitet, selv i svære tider, han giver ikke op i lyset af vanskeligheder, fordi han tror på succes og belaster resten af ​​medarbejderne med sin energi.

Hvis vi vender os til naturen, kan vi se, at blandt dyr er lederen den repræsentant for arten, som har en række karakteristiske egenskaber. For eksempel:

1. Kampfærdigheder og funktioner:

• Kropsstørrelse og vægt.
• Bedre udvikling af organer, der bidrager til succes i kampe.
• Aggressivitet.
• Agility.
• Tendens til at kæmpe.
• Fysisk mod.
• Tillid.
• Selvhævdelse.
• Erfaring.
• årvågenhed.
• Hurtig reaktion på fare.
• Fysisk styrke og udholdenhed.
• Stor fysisk aktivitet.

1. Seksuelle karakteristika:

• Øgede seksuelle evner (lederchimpansen håndterer flere hunner hver dag, nogle gange ty til voldelige handlinger).
• Seksuel tiltrækningskraft for kønsmodne kvinder.

1. Egenskaber, der hjælper en leder med at opnå succes i forholdet til sine pårørende:

• Lederen skal forblive i flokken i ret lang tid, fordi nytilkomne ikke indgyder tillid og ikke har den nødvendige autoritet.
• Lederen skal finde et fælles sprog med resten af ​​gruppen.
• Han er arrangør af alle flokkens handlinger.
• Normalt har lederen en ret høj og udviklet intelligens, og i denne indikator er han overlegen i forhold til andre individer.

Det skal bemærkes, at lederne af dyreriget hovedsageligt adskiller sig i deres fysiske evner til at udøve dominans. I det primitive samfund kunne mænd være ledere, fordi de er meget stærkere og mere modstandsdygtige end kvinder. Og i vores tid skiller en uformel leder i en organisation sig oftest ud ved første blik. Normalt er det medarbejderen, der ser mere imponerende ud end resten. Han kan være høj, slank og behagelig. En anden særpræg er alder. Typisk er lederen ældre end de fleste af virksomhedens medarbejdere.

3 eksempler på en uformel leders indflydelse på en organisation

Har uformelle ledere en positiv eller negativ indflydelse på organisationen? Det er umuligt at give et præcist svar på dette spørgsmål. Rollen som en uformel leder i en organisation er meget tvetydig.

Eksempel 1. En ny medarbejder blev ansat i regnskabsafdelingen, men lederen fortalte hende ikke i detaljer om hendes ansvar, men angav kun, hvor papirerne var placeret - fakturaer, fakturaer mv. Revisorchefen præsenterede ikke kvinden for resten af ​​teamet og viste ikke engang, hvor andre afdelinger var placeret, der skulle arbejdes med. Men situationen blev reddet af en kollega, der havde stillingen som senior revisor. Det var hende, der gav detaljerne nødvendige oplysninger. Seniorrevisoren var en uformel leder i organisationen. Hun havde stor erhvervserfaring, og selv generaldirektøren anerkendte hendes autoritet.

I denne situation retter lederen sin energi til handlinger, der er gavnlige for virksomheden. Den officielle leder opfylder ikke hele listen over sine ansvarsområder, idet den bevidst eller ubevidst flytter dem til en uformel repræsentant. Sådanne mennesker bliver støttet, givet særlige beføjelser og nogle gange gjort til en slags chef. For at gøre dette kan du forfremme medarbejderen til stedfortræder eller tilføje ordene "senior", "chef", "ledende" osv. til den eksisterende stillingsbetegnelse. Det skal bemærkes, at dette ikke vil give medarbejderen særlig magt, men det vil han blive officiel repræsentant leder af organisationens afdeling.

En usædvanlig tilgang blev brugt i det amerikanske militær. De var i stand til kompetent at bruge uformel ledelse. Alle enheder, undtagen overstyrmanden, har en sergent. Det er ham, der organiserer udførelsen af ​​ordrer givet af officeren. Dette er en særlig rang, da sergenten skal bevise sig selv som en sand leder. Han betragtes som en adfærdsmodel for almindelige soldater, og er derfor forpligtet til at holde sin præstation på højeste niveau. I denne hær er der endda en slags parallelt hierarki af sergenter - stabssergent, mestersergent, sergent første klasse, mestersergent.

Eksempel 2. Organisationens regnskabschef bemærkede, at hans instrukser ikke altid bliver udført lige hurtigt - nogle gange sker det med det samme, og i andre tilfælde er sagen alvorligt forsinket. Han besluttede at tale med sine medarbejdere om dette emne, og det viste sig, at de fleste underordnede, før de begyndte at arbejde, henvender sig til den uformelle leder i organisationen. En autoritativ medarbejder giver råd og anbefalinger og foretager sine egne ændringer.

Uformelle ledere kan påvirke både den officielle ledelses arbejde og de almindelige medarbejderes aktiviteter negativt.

Eksempel 3. Organisationens personaleservice bemærkede, at regnskabsmedarbejdere hurtigt forlod den ene efter den anden. Revisorchefen kunne i lang tid ikke finde årsagen til dette fænomen, men hurtigt kom der interessante oplysninger fra en af ​​de ansatte, der stoppede. Det viste sig, at en autoritativ medarbejder organiserede en slags uklarhed i afdelingen. Den uformelle leder dannede en koalition omkring sig selv, hvis medlemmer gjorde livet svært for andre medarbejdere – dem, der ikke ønskede at underkaste sig hans autoritet. Holdet førte en rigtig krig: de tvang modstandere til at blive sent, delte ikke arbejdsdata, tvang andre til at holde ferie på ubelejlige tidspunkter, indgav i fællesskab klager til ledelsen, viste "oppositionsdeltagerne" i et ugunstigt lys og på samme tid dækket over hinandens fejl.

Negative uformelle ledere i en organisation kan forene arbejdere og organisere en slags "kriminel" gruppe. Dette har en ekstrem negativ indvirkning på hele virksomhedens aktivitet.

Hvordan man identificerer den uformelle leder af en organisation

For at afgøre, hvilken medarbejder i organisationen der er en uformel leder, skal du besvare flere spørgsmål:

— Hvis vurdering af virksomhedens resultater er mest betydningsfuld for dig som medarbejder?

— Hvem vil du helst arbejde sammen med, hvis du har mulighed for at tage en højere stilling?

Overvej også følgende punkter, som også vil hjælpe dig med at genkende en uformel leder i en organisation:

• Vær opmærksom på, hvem størstedelen af ​​medarbejdernes øjne falder på, og følg ledelsesreaktioner, når du annoncerer nyheder, for eksempel på et møde eller møde.
• Find ud af, hvem virksomhedens medarbejdere normalt beder om hjælp eller råd.
• Organisationens uformelle leder besøger ofte rygerummet med forskellige medarbejdere.
• Han kan danne en kreds, hvor der er en aktiv diskussion af eventuelle spørgsmål.

Baseret på disse tegn kan den officielle leder af organisationen nemt identificere en uformel leder.

Uformel leder i en organisation og måder at arbejde sammen med ham på

Mange ledere mener, at uformelle ledere i organisationen konstant skal opmuntres og motiveres. Dette er en fuldstændig logisk tilgang, da det for at nå fælles mål er muligt at skabe optimale og gunstige betingelser for en sådan medarbejder til at arbejde. Husk, at uofficielle ledere i organisationen fungerer som formidlere af information blandt kolleger, forener teamet og hjælper nytilkomne med at finde vej. Meget afhænger af lederens evne til at lede en fremragende medarbejders evner i den rigtige retning. De respekterer ham, spørger til råds osv. Udover at hjælpe med at organisere virksomhedens nuværende aktiviteter, kan ledere hjælpe med at organisere feriearrangementer.

Hvis lederen af ​​organisationen ønsker at samarbejde med en sådan medarbejder, skal han bestemme sine styrker og sårbarheder.

Men der er også negative uformelle ledere i organisationen, som undergraver lederens image og reducerer virksomhedens samlede præstation. HR-specialister har udviklet metoder til at håndtere sådanne medarbejdere. Du kan give dem flere opgaver eller sende dem til en anden afdeling. Hvis disse metoder ikke virker, foreslår eksperter at træffe foranstaltninger for at reducere lederens autoritet, kompromittere ham foran almindelige medarbejdere og derefter sige farvel til ham.

Men først skal du finde roden til problemet. Måske ligger sagen slet ikke i personens individuelle karakteristika, men i en misforståelse af organisationens politikker eller i de vanskeligheder, der er opstået i teamet. Hvis dine forsøg på at forbedre relationer og lede medarbejderens energi i en retning, der er nyttig for virksomheden, ikke giver de forventede resultater, så er det bedre at fyre denne medarbejder. Men hvis den oprindelige årsag til fremkomsten af ​​en negativ uformel leder i organisationen ikke elimineres, så vil situationen gentage sig selv, og folk bliver nødt til at blive fyret igen og igen.

6 tips til, hvordan formelle og uformelle ledere i en organisation skal klare sig

En uformel leder i en organisation forstår udmærket, at han har en seriøs indflydelse på holdet, han stræber efter ikke at miste sin autoritet. En situation, der kan sætte ham i en dum position over for andre medarbejdere, kan have en negativ indvirkning på hans image, hvorfor han vil forsøge at forhindre en sådan udvikling af begivenheder eller eliminere årsagen.

For eksempel blev en medarbejder i regnskabsafdelingen anerkendt som en uformel leder i organisationen, hvor hendes autoritet ikke var i tvivl blandt teamet på områder, der ikke er relateret til arbejdsaktiviteter - mode, makeup, stil osv. Men den nye medarbejder var uforskammet til at udtrykke sin latterliggørelse over for hende smagspræferencer foran flertallet af kolleger. Naturligvis reagerede den autoritative kvinde straks og startede en operation for at komplicere livet for den medarbejder, hun ikke kunne lide: hver dag klagede hun til sine overordnede over pigen og søgte hendes afskedigelse.

En almindelig medarbejder sætter sit job i stor fare ved at demonstrere uenighed med den uformelle leder i organisationen. Husk, at en autoritativ medarbejder har mange flere måder at påvirke på end andre, og han kan også bruge officielt lederskab til at nå sine mål. Du skal ikke vise din kompetence, selvom du faktisk er mere professionel end lederen. Det er ofte, hvad nybegyndere gør. Efter at have slået sig ned i en virksomhed forsøger de at bevise over for resten af ​​medarbejderne deres høje niveau af evner. For meget aktivitet vil kun irritere den uformelle leder. Desuden bør du ikke vurdere en autoritativ medarbejder og påpege hans arbejde eller personlige mangler. Det nytter slet ikke at vurdere en leder.

Du bør ikke arrangere konkurrencer med en uformel leder, heller ikke komiske. Dette inkluderer også virksomhedskonkurrencer, fordi at vinde sådanne spil nogle gange bliver et alvorligt problem for en almindelig medarbejder. En leder forsøger på enhver måde at bevare sin høje position på alle områder, han er meget følsom over for sit omdømme og prøver at virke den bedste i alt.

Ved en firmafest besejrede en af ​​medarbejderne en autoritativ medarbejder i en magtkonkurrence. Det ser ud til, hvad har dette at gøre med arbejdsprocessen? Men lederen blev så såret, at han besluttede at bruge sin officielle stilling til at tage hævn. Han gav medarbejderen urigtige oplysninger for at udarbejde regnskabsrapporten. Det er ikke svært at gætte i hvilken position den uformelle leder af organisationen var i stand til at sætte den medarbejder, han hadede.

Hvad er årsagen til denne adfærd? Det hele handler om fem strømkilder:

1. Vold (hvis lederen har fysisk magt; sådanne situationer er ikke ualmindelige i hæren).
2. Belønningsmagt (hvis chefen kan påvirke økonomisk: betal bonusser, bonusser, giv fordele).
3. Informationskraft (hvis en leder ved noget, som andre medarbejdere ikke ved, vil han kunne styre ved at frigive information i dele).
4. Ekspertmagt (hvis chefen har viden og kompetencer og erfaring, der er bedre end almindelige medarbejdere).
5. Kraften af ​​karisma (evnen til kompetent at bruge charme, attraktivt udseende eller med succes justere ens adfærd).

Officielt er lederen i stand til at bruge de fleste af disse magtkilder. Hans indflydelse strækker sig til betaling af løn, han kan kontrollere visse oplysninger og tvinge medarbejdere til at udføre opgaver. Dette og meget mere er dikteret af den høje position. Lederen opfatter kritik mere afbalanceret, fordi intet truer hans magt. Med en uformel leder er alt anderledes, hans eneste løftestang kan være karisma, så han former meget omhyggeligt sit image og forsøger med al sin magt at støtte det, fordi en sådan medarbejders autoritative position er mindre stabil.

Han har kun tre muligheder for at få magt:

• Vind rimeligt.
• Vind med uærlige midler.
• Tab og eliminer derefter vinderen.

Tip 3. Accepter feedback fra en uformel leder

Som allerede nævnt tolererer uformelle ledere ikke kritik godt, men de evaluerer aktivt andre medarbejdere, hvilket en leder kan bruge. Hvis du stræber efter at samarbejde frugtbart med holdets hovedautoritet, skal du være opmærksom på hans anbefalinger, både professionelle og daglige.

Nogle medarbejdere forsøger at distancere sig, de har ikke travlt med at følge den uformelle leder egen mening på mange spørgsmål. Desværre er denne position ikke holdbar. I sidste ende bliver du nødt til at beslutte, om du vil konfrontere den uformelle leder i organisationen eller samarbejde med ham.

En nem version af konfrontation, som er baseret på tilbagevenden af ​​ens egen magt.

For eksempel gennemførte en gruppe revisorer i en organisation en opgørelse, og dette er en meget lang og kompleks proces. Den uformelle leder foreslog ændringer til standardproceduren, det tællesystem, han opfandt, viste sig at være meget mere effektivt. I dette tilfælde skal du støtte en nyttig idé, men tage kontrollen over processen i dine egne hænder.

Det er nødvendigt at gribe initiativet for at bevare den officielle leders autoritet.

En anden blød måde er at ignorere den uformelle leders aktivitet. Ledere griber til det, når det er nødvendigt at "straffe" en autoritativ medarbejder, der har overskredet visse grænser for, hvad der er tilladt.

For eksempel fulgte en organisations regnskabschef regelmæssigt ham til vigtige møder med en medarbejder, som var en anerkendt leder af afdelingen. På et af disse møder kom en medarbejder med en hård udtalelse, og næste gang var han simpelthen ikke med på listen over inviterede.

Billedet af en uformel leder er solidt baseret på to grundlag: almindelige arbejderes loyalitet over for ham og hans overordnedes gunst. Teamet fastslår meget subtilt, at holdningen til deres repræsentant har ændret sig. Og den uformelle leders autoritet begynder hurtigt at falde.

Nogle gange tvinger omstændighederne dig til at tage modstridende handlinger i forhold til den uformelle leder. Denne mulighed kan ikke kaldes den bedste, fordi en sådan medarbejder er nødvendig for holdet, især hvis han påtager sig nogle af chefens funktioner. For eksempel hvis lederen er meget anderledes end sine kolleger i sin alderskategori.

Hvis forholdet til en autoritativ medarbejder ikke fungerer, skal han elimineres. Konstante konflikter kan underminere din position i almindelige medarbejderes øjne, og samtidig vil indflydelsen fra en uformel leder kun øges.

Sådan fyrer du en uformel leder

Du bør ikke reklamere for dine handlinger i en sådan situation, fordi en leders position normalt er baseret på billedet af en ekspert og hans karisma, hvilket betyder, at du kan bevise over for teamet, at han i virkeligheden ikke er en professionel og underminere hans myndighed.

Metode et. Se efter fejl

Selv højt kvalificerede specialister begår nogle gange fejl, men en uformel leder bør undgå dem så meget som muligt. Hvis du bemærker fejl i en sådan medarbejders arbejde og demonstrerer dem for teamet, og du i fremtiden gentagne gange nævner dette, kan du reducere hans indflydelse på mennesker.

Metode to. Giv en umulig opgave

Den uformelle leder af virksomheden forsøger konstant at demonstrere sine unikke evner. Giv ham denne mulighed i form af en særlig opgave. En person vil ikke nægte chancen for at vise sin overlegenhed. Men husk, at opgaven skal være svær, ikke absurd.

Metode tre. Få en ny leder

Hvis en etableret uformel leder påvirker ledelsens image negativt, er det nødvendigt at finde en værdig konkurrent til ham. Der er forskellige måder at gøre dette på. Du kan ansætte "din" medarbejder, som vil have den passende faglige uddannelse og lederegenskaber. Problemet er, at en tilflytter, uanset niveauet af professionalisme, ikke er i stand til hurtigt at opnå autoritet i teamet. Den nemmeste måde er at udpege en af ​​de nuværende medarbejdere i organisationen. Tildel ham for eksempel en ret kompleks opgave, tildel assistenter, og efter afslutning demonstrer du din godkendelse i nærværelse af flertallet af medarbejderne. Hvis teamet ikke accepterede den nye uformelle leder ved første forsøg, skal handlinger for at opbygge autoritet udføres igen.

Hvis en uformel leder demonstrativt griner af chefen, fremkalder konflikter og kommer med sarkastiske bemærkninger om ham, så bliver du nødt til at kæmpe åbent mod ham. Hvis det er muligt, så understrege hans inkompetence og påpeg de fejl, han har begået. Men husk, at dine påstande ikke kun skal begrundes, de skal overraske din modstander, så vær hård og selvsikker. Forbered dig på forhånd på gengældelsesanklager, tænk alle mulige muligheder og værdige reaktioner igennem. Efter en sådan kamp vil medarbejderen sige op eller ændre sin stilling til en mere gunstig for dig.

Lad os opsummere. For effektivt arbejde det er nødvendigt at identificere den uformelle leder af teamet. Det er mest rentabelt at opbygge en virksomhedspolitik under hensyntagen til dens tilstedeværelse. I enhver organisation er der et sted for samarbejde mellem officiel ledelse og uformel leder, men hvis det ikke er muligt at etablere rentable relationer, bliver du nødt til at fyre medarbejderen.

Er en uformel leder i en organisation modtagelig for uddannelse?

Er det muligt at uddanne en sådan medarbejder specifikt? Det skal huskes, at den uformelle leder ikke er udstyret med særlige beføjelser, han har kun de personlige egenskaber, som er givet ham af naturen. Naturligvis er mennesker i stand til at udvikle forskellige evner, men det er meget svært og ikke særlig berettiget i denne situation.

Der er en uformel leder i hver organisation, hans position er konsolideret naturligt i overensstemmelse med hans individuelle karakteristika. Sådan en person bliver en stærk, energisk, interesseret og ansvarlig medarbejder. Han er i stand til at lede hele holdet. Det er af disse grunde, at det er umuligt at opdrage en uformel leder fra bunden, men det er ganske muligt at bruge en medarbejder til dette formål, i hvem du så de nødvendige tilbøjeligheder. Prøv at udvikle dem i den rigtige retning.

Situationer, hvor det virkelig er berettiget at uddanne en uformel leder i en organisation:

• Hvis chefen har brug for en efterfølger. Et sådant behov kan opstå, hvis en leder søger aktivt at vokse op på karrierestigen og beslutter sig for at sætte nogen i sit eget sted.
• Chefen har tænkt sig at dele sin afdeling op i to, så får han brug for et leder til den anden gruppe medarbejdere.
• Chefen har til hensigt at danne en uformel leder for bedre at kunne kontrollere holdet. Så vil lederen have information om stemningen blandt medarbejdere og fantastisk måde indflydelse på situationen.

En potentiel leder i en organisation skal identificeres på et tidligt tidspunkt, så bliver det nemmere at danne et rentabelt samarbejde. Gode ​​måder til effektiv interaktion er kommunikation som ligemænd, tildeling af vigtige opgaver og økonomisk motivation. På den måde får du en brugbar medarbejder, som med dine input vil være i stand til at regulere stemningen i hele virksomhedens team.

Practicum Group business coach Evgeniy Kotov vil fortælle dig mere om reglerne for interaktion med uformelle ledere på sine egne træninger "Strengthening Leaders. Personalemotivation" og "Effektiv personaleledelse".

Udvikling af lederegenskaber hos ældre skolebørn

2.1 Identifikation af ledere i elevgruppen

Formålet med forsøget er at identificere ledere i elevgruppen. 33 elever fra klassen deltog i undersøgelsen. Vi delte eleverne op i to grupper: eksperimentel (15) og kontrol (18). I den første fase af eksperimentet udførte vi diagnostik for at identificere lederskabskvaliteterne for hvert individ. For at gøre dette brugte vi de generelt accepterede metoder "Method of Sociometric Measurements", Cattell Multifactor Questionnaire og "Personality Differential"-testen.

Ved hjælp af en sociometrisk test designet til at diagnosticere følelsesmæssig sympati mellem gruppemedlemmer, målte vi graden af ​​sammenhængskraft - uenighed i gruppen, og identificerede gruppemedlemmernes relative autoritet på grundlag af sympati - antipati (ledere, stjerner, afvist). Svarskemaet for denne metode er præsenteret i bilag 1.

Den næste teknik, som vi brugte til at identificere lederskabskvaliteter i forsøgspersonerne, var Cattell-multifaktorspørgeskemaet. Raymond Cattells enestående præstation er udviklingen af ​​16PF (Sixteen Personality Factor Questionnaire). Spørgeskemaet blev først offentliggjort i 1950. Spørgeskemaet var designet til at måle 15 faktorer og intelligens (16 personlighedstræk). Hver af disse faktorer fik et dobbeltnavn, der karakteriserer graden af ​​dets udtryk - stærk og svag.

Spørgsmålet om, hvor mange faktorer der er nødvendige og tilstrækkelige til en fyldestgørende psykologisk beskrivelse af en personlighed, står åbent. Nogle forskere mener, at for en fuldstændig psykologisk karakterisering af en personlighed er det nok kun at overveje tre faktorer (G. Eysenck), andre hævder, at det er nødvendigt at evaluere 5 uafhængige træk (R. McCrae), og andre, at 20 træk ikke er nok (R. Meili ). Til mit arbejde valgte jeg 16PF test spørgeskemaet, fordi... han giver efter min mening mere fuld beskrivelse personlighed. Derudover er det meget nemt at bearbejde. De polære værdier af faktorerne i 16PF-spørgeskemaet er angivet i bilag 2.

For mere præcist at bestemme de egenskaber, der er karakteristiske for en leder, blev der gjort et forsøg på at sammenligne personligheden hos den afviste person i vores klasse. Men ved analyse af svarene blev det afsløret, at svarene fra den afviste person ikke svarer til virkeligheden, det vil sige, at det ønskede præsenteres som virkelighed, og dette bekræfter Cardells teori om eksistensen af ​​kvaliteter - "afbrydere", som har en skarp negativ indvirkning på dannelsen af ​​en sådan kvalitet som ledelse. I histogram 1 ser vi fordelingen af ​​personlighedsprofiler.

Histogram 1

Hvis du analyserer alle 16 træk præsenteret i dette diagram, kan du bestemme, hvilke af dem der er karakteristiske for en leder i en given social gruppe (min klasse).

(I) empati, sympati, mildhed, forståelse osv.

(Q4) øget motivation i implementeringen, aktiv utilfredshed med forhåbninger

(B) intelligens

(M) fantasi, høj kreativitet

(Q1) intellektuelle interesser, ønske om bevidsthed.

(E) uafhængighed

Mange af en drengs og en piges personlighedstræk er ikke de samme. Dette forklares af det faktum, at vi for det første har studeret med drengen siden første klasse, og pigen kom til vores skole for kun to år siden, så selvfølgelig, ud over de egenskaber, som drengen besidder, hun har også brug for andre - som for eksempel selskabelighed. For det andet modnes og udvikler drenge sig senere end piger, og det påvirker til en vis grad fragmenteringen af ​​deres personlighedstræk.

Alle disse faktorer kan opdeles i tre grupper:

B,M,Q1 - intelligente funktioner

C,G,I,O,Q4-emotionel-viljemæssig

A,H,F,E,Q2,N,L-kommunikativ

Det følger af dette, at for at være en leder i vores klasse, er intellektuelle og følelsesmæssig-viljemæssige personlighedstræk nødvendige. Dette bekræftes af følgende erfaring.

I slutningen af ​​denne fase brugte vi personlighedsdifferentialtesten. Personality differential (LD) teknikken blev udviklet på basis af det moderne russiske sprog og afspejler de ideer om personlighedsstruktur, der er dannet i vores kultur. LD-teknikken blev tilpasset af personalet på Instituttet opkaldt efter. V. M. Bekhtereva. Formålet med dets udvikling var at skabe et kompakt værktøj til at studere visse personlighedstræk, selvbevidsthed og interpersonelle relationer, som kunne bruges i sociopsykologisk praksis. Kriterierne for at udføre denne teknik er angivet i bilag 3.

Formålet med at bruge denne test var at studere den interne faktorstruktur af en unik "personlighedsmodel", der eksisterer i kulturen og udvikler sig i hver person som et resultat af assimileringen af ​​sociale og sproglige erfaringer.

Fra forklarende ordbog Ozhegovs russiske sprog udvalgte 120 ord, der betegner personlighedstræk. Fra dette indledende sæt blev funktioner udvalgt, der mest karakteriserer polerne for de 3 klassiske faktorer i den semantiske differential:

3. Aktiviteter.

Vi viste fortolkningen af ​​faktorerne i personlighedsdifferentialtesten i histogram 2.

Histogram 2 Fortolkning af LD-faktorer

Legende:

(O+) selvværd, selvopfattelse, selvtilfredshed

(O-) kritisk holdning til sig selv

(C+) selvtillid, uafhængighed, selvtillid - viljestærke egenskaber

(C-) afhængighed af vurderinger og omstændigheder

(A+) høj aktivitet, impulsivitet, selskabelighed, udadvendthed

(A-) indadvendthed, passivitet

Ud fra de opnåede resultater er det tydeligt, at lederen i vores klasse er kendetegnet ved en øget viljestærk side af personligheden, og de to andre karakteristika spiller ikke nogen rolle for at opnå status som leder. Alt dette vidner kun om emnets subjektive synspunkt, men disse resultater bekræfter også vigtigheden af ​​de høje følelsesmæssige og viljemæssige egenskaber, der er karakteristiske for lederen af ​​vores klasse.

Som et resultat af vurderingen af ​​de vigtigste sociometriske karakteristika for medlemmerne af det undersøgte team (sociometrisk status, følelsesmæssig ekspansivitet, indeks for volumen, intensitet og koncentration af interaktion), samt analysen af ​​et generaliseret koncentrisk sociogram, der understreger det hierarkiske struktur af relationer i gruppen, blev der draget konklusioner vedrørende uformel ledelse i teamet. Undersøgelsen afslørede, at i den undersøgte gruppe er der ingen ledere, der forener hele holdet eller det meste af det. Studiegruppen er repræsenteret af flere små undergrupper, hvor 7 uformelle ledere blev identificeret: nr. 5, 7, 8, 11, 13, 15 og 16.

Det er også værd at bemærke, at uformelle ledere har en anden indflydelse på teamet. Således er 4 elever (nr. 7, 8, 11, 13) positive ledere og trækker mod en gunstig situation i gruppestrukturen. 3 personer (nr. 5, 15, 16) blev identificeret som negative ledere, der førte teamet til splid og etablering af en konfliktsituation.

Graden af ​​indflydelse fra både positive og negative ledere varierer også. Blandt de positive ledere skiller nr. 7 og 8 sig klart ud. Disse gruppemedlemmer har tæt på det maksimale interaktionsvolumen (0,94), hvilket indikerer deres forbindelse med næsten alle medlemmer af gruppen. De er i stand til at koncentrere hovedstrømmene af psykologisk information om sig selv. Samtidig er indikatorerne for gruppens holdning til ledere som et kommunikationsobjekt og sidstnævntes holdning til teamet som et kommunikationsobjekt de højeste blandt gruppemedlemmer. Det skal også bemærkes, at den position, som gruppen tillægger ledere nr. 7 og 8, svarer til den position, de ønsker at indtage (det sociometriske statusindeks er lig med det følelsesmæssige ekspansivitetsindeks).

Leder nr. 11 og 13 har mindre indflydelse på gruppen end deres kollegaer nr. 7 og 8. Samtidig er forbindelsen mellem leder nr. 13 og de to sidstnævnte ret tæt i modsætning til leder nr. 11, som er forbundet med konstant positive relationer med kun en af ​​lederne (nr. 7). Et andet faktum indikerer en højere placering af leder nr. 13 i gruppestrukturen: hans behov for kommunikation og interaktion med andre er meget højt (emotionelt ekspansivitetsindeks er 0,63), i modsætning til leder nr. 11, hvis ønske om kommunikation er lavere end dette vurderet af gruppen. Koncentrationen af ​​interaktion af leder nr. 13 er også højere end nr. 11, hvilket indikerer en mere signifikant placering af den første i gruppestrukturen.

Negative ledere kan også opdeles efter graden af ​​indflydelse på teamet. Indflydelsen fra leder nr. 5 er ikke så stor som leder nr. 15 og 16, der er tæt interagerende med hinanden og repræsenterer en enkelt gruppe, hvilket fører til en stigning i deres indflydelse på teamet som helhed.

Hvad angår forbindelsen mellem positive og negative ledere, finder positiv interaktion, selvom den er ret svag, kun sted mellem negative ledere og leder nr. 8. Leder nr. 11 har praktisk talt ingen sådan forbindelse. Leder nr. 7 og 13 interagerer meget svagt, men negativt, med næsten alle negative ledere.

I teamet har 4 personer et positivt indeks for indflydelse på gruppen (nr. 4, 9, 10, 2). Samtidig påvirker nr. 4 og 10 gruppen uafhængigt af andre, i modsætning til nr. 2 og 9, hvis status i gruppen øges på grund af deres tætte tilknytning til henholdsvis leder nr. 8 og 13.

Seks personer i gruppen har praktisk talt ingen indflydelse på holdet som helhed (nr. 1, 3, 6, 12, 14, 17): deres forbindelse med andre er ustabil og svag. To af disse 6 personer er studerende, der sjældent deltager i undervisningen. Måske forklarer dette deres lave grad af indflydelse på holdet. Det nytter dog ikke noget at tale om nogen regelmæssighed i dette tilfælde. Af alle dens medlemmer har studerende nr. 12, 17 den mindste indflydelse på gruppen. Disse personer har dog en meget svag, men positiv forbindelse til gruppen.

Ved at bruge resultaterne af en sociometrisk analyse af studiegruppen forsøgte vi at organisere aktiviteterne for medlemmerne af det undersøgte team under hensyntagen til deres sociopsykologiske karakteristika og strukturen af ​​uformel ledelse, når vi udviklede et sæt klasser til udvikling af lederegenskaber hos ældre skolebørn.

Klasseholdets indflydelse på dannelsen af ​​organisatoriske evner

Møde i livet med forskellige mennesker, observere dem på arbejde, sammenligne deres præstationer, sammenligne tempoet i deres åndelig vækst, vi er hele tiden overbeviste om, at mennesker adskiller sig markant fra hinanden i deres evner...

Identificering af motivationer for forretning og venlig kommunikation i et team

En leder i en gruppe er et medlem, der spontant påtager sig rollen som en uofficiel leder i en bestemt, specifik og som regel ret væsentlig situation...

Ledelse i uformelle ungdomsgrupper

Litteraturen identificerer følgende, de mest almindelige typer af uformelle ledere: 1. Inspirerende leder - denne type leder tilbyder som regel en uformel gruppe sit handlingsprogram, definerer adfærdsnormer 2...

Ledere i børneteams og pædagogisk arbejde med dem

Problemet med ledelse og ledelse i elevgruppen er et af de mest akutte og presserende i skolens uddannelsessystem. Lederen i klassen er støtte fra klasselæreren og skolelederen i pædagogisk arbejde. Ledere er fyre...

Interpersonelle konflikter i det pædagogiske team

Politisk ledelse

De bemærker, at der er mange typer ledelse. I forhold til underordnede skelnes autoritære og demokratiske ledere; i skala - national, klasse, fest...

En leder er et medlem af en gruppe, der spontant påtager sig rollen som en uofficiel leder i en bestemt, specifik og som regel betydelig situation for at sikre organiseringen af ​​fælles kollektive aktiviteter for mennesker...

Problemer med ledelse i grupper af neutrale straffefanger

Afsoner i øjeblikket domme i kolonier og fængsler forskellige typer ledere: "gamle" og "nye": "gamle" ledere, der holder sig til de skikke og traditioner, der eksisterede i 40-50'erne, går ud fra ideen om tyvenes retfærdighed, lighed og ære ...

Psykologiske karakteristika for kriminelle gruppeledere

Når vi analyserer data fra kriminal- og retsstatistik over de seneste 5 år (2010-2015), udtalelser fra retshåndhævende embedsmænd og ekspertvurderinger, kommer vi til den skuffende konklusion, at...

Psykologiske personlighedstræk hos studerende ledere

Måder at opdage og modvirke manipulation

Der er få specifikke generelle videnskabelige begreber, der afspejler et generaliseret skema, model eller mekanisme for et sådant fænomen som skjult psykologisk tvang af et individ, og som har tilstrækkelig videnskabelig uddybning...

Børns frygt og deres korrektion

Før man hjælper børn med at overvinde deres frygt, er det nødvendigt at finde ud af, hvilken specifikke frygt de er modtagelige for. Du kan finde ud af hele rækken af ​​frygt med en særlig undersøgelse, med forbehold for følelsesmæssig kontakt med barnet...

Fænomenet ledelse og ledelse. Lederuddannelse og selvtræning

Det er næppe muligt at identificere personlighedstræk, der præcist kan identificere en effektiv leder i alle situationer. Der er dog nogle træk, der karakteriserer en effektiv leder ret godt i en række forskellige situationer...

Formelle ledere af elevgrupper

Så for at bevise hypotesen er vi nødt til at udføre en undersøgelse, der bekræfter, at den formelle leder af en elevgruppe har et sæt specifikke træk, der giver ham mulighed for effektivt at udføre funktionerne ledelse og koordinering...

Problemet med ledelse og ledelse i elevgruppen er et af de mest akutte og presserende i skolens uddannelsessystem. Klassens leder er støtte fra klasselæreren og skolelederen i pædagogisk arbejde. Ledere er de fyre, der organiserer deres jævnaldrende på den mest naturlige måde og bidrager til bekræftelsen af ​​socialt betydningsfulde værdier og orientering. Derfor er det meget nyttigt for både klasselærer og faglærere at kende den uformelle leder i klassen, på skolen og at kunne identificere dem efter forskellige kriterier.

De fleste på en enkel måde er et direkte spørgsmål: "Hvem er din leder?" Svaret er et selvsikkert: "Vi har det ikke." Det vil den, som spørgsmålet blev stillet om, sige. I et andet tilfælde hedder forskellige fyre, men alle kigger i samme retning. Det er her, du skal kigge for at få svaret. I det tredje tilfælde udbryder en af ​​fyrene til alles glæde: "Jeg er." Kun en nar kan identificeres ved denne glæde, og lederen er den, han oftest kommunikerer med. Du kan frit sidde børnene på værelset. Lederens plads vil altid være i sidste række, normalt i midten eller i hjørnet overfor hoveddøren. Derfra ser han alle, men ingen ser ham, medmindre han vender sig om med vilje. Han kan styre klassen, henvende sig til alle, men det er svært at svare tilbage: du skal vende om, og det er en slags kommunikationsbarriere.

Et karakteristisk træk ved lederens position i en gruppe er nærhed og beskyttelse mod enhver uforudset påvirkning. Stedet er så langt væk som muligt, overfor læreren eller for enden af ​​et langbord (i konfrontationsstilling). Hvis han sidder ved siden af ​​dig, betyder det, at der enten udarbejdes en "joke" (joke), eller en slags invitation til samarbejde.

Du kan udføre en velkendt test - et billede af en person lavet af 10 geometriske former. Pladsen er den mest stabile blandt dem. Lederegenskaber afsløres af dem, der har følgende symbol placeret på billedet af en person: største antal firkanter.

Hvis du stiller en klasse (gruppe) med et spørgsmål eller forslag, der kræver et entydigt svar ("Sluk lyset her?"; "Måske skal jeg åbne vinduet?"; "Lad os flytte tennisbordet"), vil lederen være den første til at svare. Retten til at tale på gruppens vegne er delegeret til ham. På grund af hans svars tvingende karakter konsoliderer han sin status i publikums øjne. Lederen afviser som regel mest aktivt officiel ledelse, da uformel ledelse passer ham i størst udstrækning. leder af børnehold teenager

Efter at have observeret, kan man let bemærke, at en leder er en, hvis ord i et muntert selskab sikkert fremkalder bifaldende latter, selv om tanken ikke er kendetegnet ved dybde og vid; en, der uden at forsøge at tiltrække sig opmærksomhed, udfylder pauser i samtalen og indsætter behændigt et ord, der kan lede dens videre gang. Men den mest fuldstændige beskrivelse af en ledende personlighed vil stadig blive givet af hendes taleportræt. På lederens ord tier de mest temperamentsfulde polemikere stille, de lytter til ham uden at afbryde. Når han forstår dette, taler lederen uden megen bekymring for udtryksfuldheden i sin tale, uden at tvivle på, at han har ret. En person, der tvivler på sig selv, kan ikke være leder. Der er endnu et træk ved lederens "verbale portræt": han genfortæller aldrig andres meninger som støtte for sine egne, han undgår generelt at uddelegere sine beføjelser som dommer til nogen. Han er fuld af vittigheder, sjove historier til alle lejligheder. Men på samme tid gentager han dem aldrig i samme gruppe, og skaber sig selv et ry som en person med fænomenal hukommelse.

Lederen taler lidt om sig selv, men så meget som muligt om sine samtalepartnere tillader han sig ikke at slappe af, at tale om sine svagheder, om sit dårlige humør. Tværtimod stræber han hver gang efter at give gruppen en optimerende attitude, med hele sit udseende overbeviser han alle om, at han handler frit: "Det er mig, der har brug for det her."

En leder er en mester i dialog, han ved, hvordan man lytter, mens han bevarer udseendet af en betænksom samtalepartner, og taler med alle om de problemer, der vedrører ham. I en situation, hvor det er nødvendigt at splitte publikum, kommunikativt isolere en person, der åbenlyst har en negativ indflydelse på dannelsen af ​​teamet, skal lederen skabe et vakuum omkring sin modstander, uden at afsløre sine egne tanker, gøre dem til et resultat af dialogen, og rettidigt latterliggøre den person, der bringer uenighed ind i gruppen, "klipper ned" ham ved den første kejtethed, og derefter, i modsætning til ham med de andre, bringe ham ind i gruppen, når han allerede har underkastet sig det etablerede mønster af opførsel. Normalt er dette hjulpet af en ansvarlig opgave. Lederen fokuserer altid sine samtalepartneres opmærksomhed på det problem, som han kender bedre end andre. Hvis der i en gruppe bilister er en bedre bilekspert end ham, skifter lederen til et andet emne, som åbenbart er mere bekendt for ham.

Lederen lader demonstrativt andre gruppemedlemmer vise svagheder, tale om fejl og begå fejl i talen, men han taler selv fejlfrit i det sprog, som gruppen accepterer. Hvis gruppens asociale orientering er indlysende, har han en fremragende beherskelse af dens sprog og hele dens kommunikationsstil. Fyre henvender sig ofte til lederen som en evaluerende autoritet, der fører en indirekte dialog med hinanden. Hvis der er behov for at irettesætte nogen, gør lederen dette, idet han er sikker på, at han vil blive støttet, argumenterer og benægter noget kun på vegne af gruppen. I dette tilfælde siger han ikke "jeg", men "vi". Hvis "vi" blev hørt i en andens mund, er dette en direkte trussel om et "paladskup". "Vi", "med os", "fra os" - ordene fra en sand leder. Han vil ikke sige "du" til gruppen og derved adskille sig fra den: han understreger altid sin enhed med de andre.

Ofte taler lederen på vegne af hele gruppen for at påtvinge læreren eller pædagogen sin beslutning. B godt organiseret gruppe underordning til lederen er automatiseret en person opfylder inert kravene uden at udsætte dem for analytisk forståelse. Selve kravet er ikke understreget, er ikke kendetegnet ved intonation og tempo, lederen undgår sådanne former som: "Jeg siger", "jeg kræver"... Den instinktive imperativformulering er naturligt indvævet i talen, og skiller sig ikke ud i evt. langt fra det generelle "portræt", selv om det har en slags særpræg, der passer ind i det nye "taleudseende".

Lederen får lov til meget, men han har ikke ret til at gøre noget, der strider imod gruppens etablerede orienteringer, inklusive ydre - ved at modsætte sig de andre, er han frataget den eneste magtmekanisme - evnen at kontrollere nogle ved hjælp af andre.

Når folk drømmer om at implementere deres egne ideer og projekter, studerer folk andres biografier, ser nærmere på dem omkring dem og prøver selvstændigt at forstå, hvordan andre bliver ledere. I første omgang skal du forstå definitionen af ​​dette koncept, fremhæve hovedtræk og også fremhæve området og gruppen af ​​mennesker, blandt hvilke manifestationen af ​​denne egenskab er nødvendig. Lederevner er ikke altid påkrævet, nogle gange er det mere logisk og økonomisk set ud fra et investeret energisynspunkt at indtage en præstationsposition. Og evnen til at distribuere og variere manifestationerne af ens natur er også et af kendetegnene ved ledelse.

Råd om, hvordan man bliver leder, kan være fyldt med forskellige nuancer, men der er grundlæggende grundlæggende punkter, der skal udvikles. I første omgang er det nødvendigt at lære at sætte mål, bestemme deres pålidelighed, tilstrækkelighed og behovet for at nå dem.

Når du lærer at blive ledere, er en fælles tendens, du kan bemærke, at tage ansvar og træffe valg. En person, der er ansvarlig for sin egen skæbnes gang, bliver for mange en støtte og rettesnor i personlig bevægelse. Faktisk ender den, der er i stand til at træffe beslutninger, med at træffe dem for andre mennesker i forskellige kriser eller uforståelige situationer. Desuden dem, der ikke har deres egen tilstrækkeligt niveau beslutsomhed eller tvivl, er bange for at tage det sidste skridt, et sådant eksempel i nærheden kan fungere som en slags forsikring mod fejl.

Lederen vil ikke tage beslutninger om øjeblikke, der er vigtige for ham, men selv i hver lille manifestation vil han forsøge at træffe et personligt, individuelt valg. En person bærer selvstændigt ansvaret for konsekvenserne af sådanne beslutninger. Disse er vidunderlige følelser i tilfælde af succes eller rettere vanskelige følelser i en situation med fiasko, da der ikke er nogen at bebrejde, men du skal sætte dig ned og ordne udeladelserne, udarbejde en ny plan eller nægte at implementere den.

Hvem er en leder

En leder er en, der konstant bevæger sig mod det planlagte og leder andre, så ikke kun beslutsomhed er vigtig, men også evnen til at skelne mellem falske værdier og sande. Maksimalt initiativ og planlægning for fremtiden hjælper med at udvikle lederskab. Denne tilgang skal ikke kun anvendes relativt globale projekter designet til at holde i årtier og endda til aftener og weekender. Ved at begynde at tænke på detaljer, udvikler en person evnen til at finde unikke løsninger, hvor det ikke accepteres, og planlægning hjælper med at løse de fleste problemer i farten. En vigtig lederevne er at fordele opgaver blandt alle deltagere i processen under hensyntagen til hver enkelts evner, interesser og den fælles sags behov.

En leder er en person, der er i stand til at lede en gruppe mennesker ikke på det formelle niveau af en given stilling, men en, der med høj autoritet og et anerkendt niveau af tillid kan påvirke menneskers handlinger og valg, selv uden formel magt.

En leder er kun mulig i en social gruppe, med fælles interesser og mål, som alle medlemmer af teamet arbejder for at opnå eller fastholde. I tider med forandring, usikkerhed eller behovet for at træffe livsændrende beslutninger, kan alle medlemmer af en given gruppe meget vel lægge skæbnen for det videre forløb af processen i hænderne på lederen. Dette kan sammenlignes med flokkens leder, som alle vil adlyde, og hans mening vil være afgørende på trods af flertallets foreløbige vurdering.

I mindre grad dette koncept bruges til at angive en persons præstationer. Det drejer sig om lederskab i sportspræstationer, hastigheden af ​​videnskabelige udviklinger eller præstationer økonomiske situation. Der er også mange niveauer af ledelse - fra planetariske og nationale til interpersonelle. Selv i et parforholdssystem bestående af to personer, er det muligt at identificere den, der træffer alle de vigtige beslutninger og er i stand til at påvirke partnerens mening.

Men det ydre aspekt ved at påvirke andre forbliver kun fristende for mange, indtil det viser sig, at der også er et indre aspekt, behovet for personligt at svare til titlen som leder. Før du lærer at kontrollere og lede andre mennesker og træffe beslutninger vedrørende deres liv, skal du forstå dine egne.

Lederen har jern og selvkontrol, er i stand til at finde motivation for sin videre avancement, sætte relevante mål og udvikle et system til at nå dem. Kun ved at besidde den perfekte evne til at opbygge sit liv med succes opnår en person evnen til at påvirke andre. Mere præcist kommer det automatisk, da folk vil blive tiltrukket af godt humør, råd, hjælp, eksempel eller konstruktiv kritik.

Lederegenskaber bestemmes ikke af genetik, og udviklingen af ​​en sådan evne vil ikke blive hjulpet ved at læse flere bøger og artikler eller endda gennemgå relevant træning. Kun konstant anvendelse af anbefalinger indsamlet eller modtaget fra en andens eksempel vil hjælpe med at dyrke denne egenskab hos sig selv. Nogle er heldige, og deres opvækst var oprindeligt rettet mod at identificere unikke evner personlighed og udvikling af disse egenskaber i en gunstig atmosfære, der danner tilstrækkeligt selvværd og selvtillid. Det bliver sværere for dem, der er opdraget med kunstige værdier, uden at tage hensyn til individualitet, som på enhver mulig måde var forbudt at udvise aktivitet og initiativ, og som havde lavt selvværd. En leder er en, der skaber sig selv med sine egne hænder, handlinger og forhåbninger, valg og domme hvert øjeblik, uden at stoppe.

En leder vil hellere tage det fulde ansvar end at give andre skylden. En sådan person forstår sin andel af indflydelse på begivenhederne i den nuværende og fjerne fremtid, ikke kun sin egen, men også alle involverede, og accepterer ansvaret for konsekvenserne uden at gemme sig bag andre. Han er i stand til at træffe en vigtig beslutning. Baseret på fordelene og logisk analyse, og ikke på ønsket om at opnå den ønskede godkendelse. Derfor kan mange beslutninger truffet af en leder være ubehagelige for andre, men samtidig bliver de implementeret. Fordi ræsonnementet bag dine valg, såvel som dit etablerede omdømme, vil argumentere for midlertidige gener af hensyn til yderligere avancement.

En leders evne til at lede fremstår ikke som et resultat af manipulation eller afpresning, men takket være hans egen karisma, talefærdigheder og evnen til at præsentere fakta og analysere situationen. Den, der er vellidt af samfundet, får mere støtte og hjælp, kampfæller og forsvarere, end den, der forsøger at lede efter andre pressegreb.

Ansvar, manifesteret som bevidst accept af alle konsekvenser, strækker sig ikke kun til ens eget liv. Når en leder er klar over magten af ​​sin indflydelse på en bestemt gruppe mennesker, vil en leder altid sætte samfundets interesser over sine personlige og gøre alt for at forbedre livet for dem omkring ham.

Lederkvaliteter

Lederegenskaber kan være forskellige for en militærmand og en lærer, i en familie, i regeringen, for sportslige præstationer og finde fælles fodslag mellem mennesker. Men på trods af alle detaljerne i forskellige områder, har mange undersøgelser identificeret de grundlæggende kvaliteter for en leder på ethvert niveau.

Modstandsdygtighed, konsistens og karakterstyrke er i spidsen for lederskabsmanifestationer. Fordi det er karakter, der tillader en at fortsætte kampen og ikke gå med til at gå på kompromis med løsninger, der er bekvemme for andre, men skadelige for ham. Konsistent valg påvirker direkte omdømmet. De, der støtter forskellige ideer, indgyder ikke tillid blandt tilhængere, ligesom dem, der er i stand til at forråde gruppens interesser under presset af frygt eller andre følelser.

Hengivenhed til sagen, den valgte vej, til din sociale gruppe er det, der vil inspirere folk ved eksempel, og også det, der giver tillid. En leder er forpligtet til at give folk en følelse af pålidelighed og stabilitet, hvilket kun er opnåeligt ved at demonstrere sin egen hengivenhed og stabilitet i overbevisninger i tilfælde af eventuelle eksterne ændringer.

Folk retter sig efter dem, der vækker sympati, derfor er et højt niveau af professionalisme, evnen til at skelne potentiale og behagelige egenskaber hos enhver person nøglen til et godt forhold.

En positiv person, der elsker mennesker, er åben for at møde mennesker og kommunikere, som er i stand til at opmuntre og påpege styrker er den, de fleste mennesker har brug for.

At bevare mod og et godt humør, genoprette tro og styrke, når man giver op, er en af ​​en leders vigtige funktioner. Når en sådan person beder om at gøre en stor indsats og udholde ubehagelige tider, vil de lytte og støtte ham, men med en anden karakter kan sådanne krav føre til oprør.

Men evnen til at kommunikere omfatter ikke kun positivitet og evnen til at opmuntre. Lederskabskvalitet er evnen til at formidle information af ethvert indhold til en person på ethvert udviklingsniveau, etablere vellykket kommunikation mellem to stridende parter og overføre ens viden. Dette kræver en skarp sans for andre, en forståelse af grundlæggende psykologi og veludviklede kommunikationsevner.

Derudover er konstant forbedring af din viden nødvendig for yderligere overførsel af den til andre i en tilgængelig form. Fordi lederen ikke så meget angiver, hvad han skal gøre, men snarere åbner op for nye veje og muligheder og bestemmer de mest optimale måder at komme videre på. Der kræves kompetence ikke kun i det førende område, men også i nærområderne. Så en sportsholdstræner, som leder, skal ikke kun tage hensyn til sportsteknik. Men også hver deltagers psykologi, funktionerne i interaktion i et team, såvel som funktionerne i kosten.

Aktivitet og initiativ – vigtige egenskaber for lederen. Han udvikler og implementerer hele tiden planer selv eller kommer med nye ideer. Spørgsmålet om ydre motivation er ikke relevant for sådanne mennesker. Egenskaben af ​​initiativ sikrer fuldt ud intern motivation for præstationer. Og en person, der var i stand til at motivere sig selv til aktivitet, vil i fremtiden kunne finde det for andre. Desuden uden at bruge negative indflydelsesmetoder til dette, når en person er tvunget til at udføre en ordre. En sådan motivation udvikles på grundlag af dyb entusiasme, fordybelse i processen og passioneret omfavnelse af ideen. Lederen selv er altid internt i brand for, hvor han stræber, og denne ild er i stand til at antænde aktivitet hos andre, tvinge folk til at stå i nærheden.

Men en sådan passion blandt ledere går altid hånd i hånd med den vigtige evne til kritisk at vurdere situationen, håndtere problemer og beregne risici. Enhver, der fanatisk dykker ned i en idé, svæver i drømme og ikke forudser vanskeligheder, bliver ikke leder. Kun ved at forstå, at enhver aktivitet vil forårsage vanskeligheder, problemer og muligvis fejl, kan du komme videre. Evnen til at løse og forebygge problemer er en vigtig egenskab, der kommer fra livserfaring, evnen til at analysere, udholdenhed og ansvarlighed.

Ansvar er en egenskab, der ikke umiddelbart er synlig for andre i ledere, men det er kernen. I det første tilfælde, når den, der blev betroet valget og magten, nægter at acceptere resultaterne af sin beslutning, citerer omstændigheder eller bebrejder andre, vil folk vende sig væk, og færre følgere vil forblive. Normalt, efter adskillige sådanne hændelser, er der ingen tilbage.

Lederskabspsykologi

En leders psykologi er bestemt af personlige træk, der viser sig på adfærdsniveau, værdi og semantisk felt. En sådan persons adfærd kan identificeres ved ikke-verbale tegn på ansigtsudtryk og kropsholdning såvel som gestus. Det vil være signaler om tillid og åbenhed, stræben fremad og en kontaktindstilling. Fordi ledere tænker lidt anderledes end de fleste mennesker, afspejles dette i den måde, de går og kommunikerer på. Adfærdsegenskaber omfatter et åbent, selvsikkert udseende, en hævet hage og en jævn kropsholdning.

Ledere er vant til at indtage en central plads blandt publikum eller den vigtigste ved bordet, og det sker ret ubevidst, men ikke desto mindre forsøger dem omkring dem næsten aldrig at ændre denne tilstand.

En leders psykologi har en kreativ orientering og mangfoldig manifestation af sig selv. Sådanne mennesker stræber konstant efter skabelse på alle niveauer - fra mellemstatslige alliancer til en blondeserviet. Ønsket om at forbedre denne verden, at finde nye, mere passende måder at arbejde på, smukke steder og økonomiske opfindelser - det hele afhænger af personens retning, men det vil altid være en kreativ søgen efter konstruktive retninger. Det er denne tendens, der får dem til at lede efter nye anvendelsesmetoder i stedet for kritik. I princippet er kritik praktisk talt fraværende fra ledere, den erstattes af ønsket om at finde gavn. Dette er endnu en grund til, at rigtige ledere konstant er omgivet af mennesker, da der blandt almindelige mennesker er ret mange kritiske og ydmygende domme, mens der praktisk talt ikke er nogen støtte.

Det ejendommelige ved, hvordan ledere opfatter verden, er, at de konstant er uden for omstændighederne, endda rodfæstede ideen med hele deres sjæl. De tænker flere skridt frem og bliver ikke fanget i nuet, hvilket gør dem følelsesmæssigt stabile. Mens flertallet af mennesker er i panik over fejlen i det, der skete i går, kan lederen smile stille, fordi han allerede seks måneder senere har fundet ud af, hvilke fordele der kan drages af dette. Løsrivelse hjælper med at adskille det vigtige fra det sekundære, kontrollere bevægelsens fremskridt og forandringsplaner, og eventuelt mål, i tide.

En leder arbejder ikke alene eller kun for at opnå sine egne interesser. Hengivenhed til dit folk tvinger dig til at lede efter måder, der er optimale for flertallet, på nogle tidspunkter, selv ofre og personlige investeringer er mulige. Global tænkning afslører sandheden, at hvis folk omkring dig er glade, så vil alt vende tilbage til dem, der hjalp dem med at opnå denne tilstand, sammen med taknemmelighed. Ved at investere i andre ender lederen med at modtage mere, end hvis han søgte kun at fylde sit eget behovskar. Men omsorg for andre har ikke egoistiske motiver – det er en manifestation af en unik, ligeværdig måde at interagere og udveksle energi med rummet.

Sådan bliver du leder i et team

Ledere bliver dem, der har et højt niveau af intelligens og et bredt udsyn, takket være hvilket du ikke kun kan blive et eksempel, men også være i stand til at inspirere og forklare dine ideer til enhver person. Udviklingen af ​​en konstant er også påkrævet, da hovedrollen indebærer en vanskelig og lang rejse, med periodiske fejl og muligvis i fravær af pauser. Det er umuligt at opgive alt halvvejs, så når du vender tilbage, vil de, der fulgte dig før, ikke længere ville støtte dig, frygtede endnu et stop. Det betyder ikke, at du hele tiden skal fortsætte med at gøre det, du gjorde før – på denne måde opnår du ikke en ændring i situationen. Men det er værd at være på farten, lede efter nye muligheder, veje, løsninger, og især når alle har givet op, eller der er sket en anden fiasko.

Råd fra psykologer om, hvordan man bliver leder i et team, afspejler en mere praktisk retning i udviklingen af ​​en leders anførte personlige karakteristika. Det er umuligt at tage en lederstilling på én dag, dette kræver regelmæssige demonstrationer af dine færdigheder, hvoraf den første er udviklingen af ​​den kommunikative funktion. Kommunikation betyder evnen til at forklare din holdning til andre og inspirere folk med dine ideer. Jo bedre kommunikationsevner opbygges, jo lettere vil det være for en person at motivere andre til at arbejde sammen, og det vil også forenkle beslutningsprocessen konfliktsituationer. Udvikl kommunikation med mennesker på forskellige niveauer, lær at kommunikere med repræsentanter for alle erhverv og aldre. Jo mere øvelse i interaktion, jo større er sandsynligheden for at finde en tilgang til alle.

Det er nødvendigt konstant at øve sig for at forudsige dine reaktioner, være i stand til at modstå og identificere dine egne værdier. Derudover er en person, der forstår sig selv godt, i stand til bedre at forstå andre, hvilket vil hjælpe med individuel motivation og til at skabe et succesfuldt team. Succes kommer ikke fra at vælge ukendte kandidater med de bedste anbefalingsbreve, men fra den korrekte fordeling af mennesker under hensyntagen til deres evner og interesser. Ved at kende alles værdier kan du danne succesrige tandems, og ved at forstå de specifikke måder at løse problemer på, kan folk placeres i passende positioner.

Opmuntr andre til fremskridt, spar ikke på ros – dette inspirerer folk, og for den, der gav dem inspiration, vil mange gøre næsten alt. Du kan rose for de fremlagte ideer, såvel som for stemningen. Den person, der bragte kaffe til hele kontoret, fortjener nogle gange mere ros end revisoren, der afleverede rapporten til tiden. Undgå den manipulerende funktion af ros for at skabe konkurrence - lederens opgave er at eliminere sådanne manifestationer så meget som muligt, men at give en venlig atmosfære af gensidig bistand.

Hjælp andre, undervis, videregiv erfaringer, del hemmeligheder, men gør det ikke for andre. Når du rådgiver, viser du, at du tror på en person, og når du gør det for ham, ydmyger det. Mange af dem, du har undervist, kan efterfølgende få uddelegeret noget af deres arbejde som en mulighed for opmuntring og tillid. Bare smid ikke gryntarbejdet væk, men tænk altid på en persons udvikling, og hvordan denne type aktivitet vil hjælpe ham med at "pumpe op" sine egne færdigheder og opnå succes.

Arbejd konstant med din egen udvikling, og hovedparten skal være optaget af det, teamet interesserer sig for. Snart vil de dukke op, der ved mere og ved bedre, og de vil begynde at lytte til dem. Men ud over den professionelle linje, udvikle dig personligt, hvilket vil gøre dig til en interessant og omfattende udviklet samtalepartner. Bliv altid på holdet og læg mærke til dem omkring dig. En designer, der ikke har fået nok søvn, kan sendes hjem, og en medarbejder, hvis barn er syg, kan få frugt, eller en deltidsstuderende kan blive spurgt om eksamen. Det er din menneskelige indstilling, der gør dig behagelig for andre.

Arbejd med følelsesmæssig stabilitet, da det er det, en leder har brug for. En person, der er udsat for følelsesmæssige udbrud, er ikke i stand til at kontrollere den generelle bevægelse og endda hans liv. Tillid til det valgte kursus, præstationsmetoder såvel som til menneskerne omkring dig hjælper med at forblive rolig. Tillid giver dig mulighed for at nægte, hvilket normalt er svært for de fleste mennesker og fører til urentable kompromiser og tomme løfter.

Det er nemt at indsende dit gode arbejde til videnbasen. Brug formularen nedenfor

godt arbejde til webstedet">

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

Udgivet den http://www.allbest.ru/

MEDbesiddelse

Indledning

1. Klassificering af ledelse

2. Ledelse og magt

Konklusion

Liste over brugt litteratur

Indledning

Selvom der ikke er nogen ensartet definition af en leder i et team, betragtes en leder normalt som en person, hvis høje grad af betydning anerkendes af flertallet af gruppemedlemmer i løsningen af ​​en gruppeopgave. Men så er der lige så mange typer ledere, som der er situationer og opgaver i gruppen. Inden for rammerne af sociometrisk analyse kaldes sådanne mennesker det mere præcise udtryk "kriteriestjerne."

Da det er et psykologisk fænomen i sin natur, det vil sige opstået i et system af uofficielle, uformelle relationer, fungerer ledelse på samme tid som et middel til at organisere relationer af denne type og styre dem. Udvalget af udvikling af ledelsesspørgsmål er som bekendt ekstremt bredt, og denne omstændighed gør det vanskeligt at systematisere det relevante teoretiske og empiriske materiale. Ikke desto mindre er en sådan systematisering, med en vis grad af konvention, naturligvis ganske reel: Lad os i den forbindelse henvise til vores egen forskningspraksis.

Det ledelsesmæssige aspekt af ledelse er tydeligt synligt i en række specifikke lederroller, ofte identificeret af forskere, enten i forbindelse med analyse af ledelsesfunktioner eller i forhold til individuelle situationer i gruppelivet.

Formålet med dette arbejde er at studere ledelse som et fænomen af ​​gruppedynamik.

1) studere klassificeringen af ​​ledelse;

2) overveje ledelse og magt.

1 . Lederskabsklassifikation

En uformel leder er et medlem af teamet, som samler et relativt stort antal stemmer i enhver situation efter valg-præference, med andre ord, i hvert situationelt privat sociogram indtager den uformelle leder positionen som en stjerne, eller foretrukket, på skala for sociometrisk status. Fra gruppeaktivitetssynspunktet kommer en uformel leders funktioner ned til to hovedfunktioner.

For det første etablerer og vedligeholder den standarder for acceptabel gruppeadfærd: velvilje, ansvar, gensidig forståelse, produktivitet eller negative former for gruppeadfærd: aggressivitet, isolation, erhvervelsesevne osv.

For det andet, efter at have etableret normer, mål, skikke og traditioner, motiverer den uformelle leder hvert gruppemedlems adfærd og tvinger ham til at følge standarderne for gruppeadfærd. Lederen udfører motivation ved at udtrykke sin vurdering af et gruppemedlems handlinger med et blik, gestus eller ord. Flertallet af gruppemedlemmer slutter sig frivilligt og ikke altid helt bevidst til lederen, godkender eller fordømmer deres kammerat.

Administrative ordrer, irettesættelser, samtaler, træning fra overordnede og foredrag har ofte en svagere effekt på et gruppemedlems adfærd end én gestus af mistillidsvotum fra en uformel leder eller et tavst udtryk for gruppemisbilligelse. Men man skal ikke tro, at kollektivet er i stand til at udøve en ubegrænset uddannelsesmæssig indflydelse på nogen af ​​sine medlemmer. Mere præcis beskyttende funktion af små uformel gruppe: hvis hendes vurdering af hendes medlems handlinger afviger fra vurderingen af ​​teamet, vil dette annullere alle forsøg på moralsk og pædagogisk indflydelse fra ledelsens side. Den personlige kerne, som ofte identificeres med referencegruppen, fungerer på nøjagtig samme måde.

Den uformelle gruppeleders pædagogiske rolle er særlig stor. Socialpsykologien skelner mellem, men kontrasterer ikke, begreberne ledelse og ledelse. Ledelse er processen med at styre et teams arbejdsaktiviteter, udført af en leder - en mellemmand social kontrol og myndigheder baseret på administrative og juridiske beføjelser og sociale normer. Ledelse er processen med intern sociopsykologisk selvorganisering og selvstyring af teammedlemmers relationer og aktiviteter gennem deltagernes individuelle initiativ. De juridiske og administrative funktioner i kommandoenhed er forbundet med ledelse, og den psykologiske indflydelse fra en given person i gruppen er forbundet med ledelse. Fænomenet ledelse opstår i problematiske situationer, som en gruppe står over for i sine aktiviteter. Men med hensyn til gruppemål kan ledelse være enten positiv eller negativ. Der er to polære typer af ledelse - instrumentel og følelsesmæssig. En instrumentel (forretnings)leder er et gruppemedlem, der tager initiativ til at løse en problemsituation i overensstemmelse med gruppens mål og har den rette viden, information, færdigheder og metoder.

En følelsesmæssig leder er et gruppemedlem, der påtager sig den funktion at regulere gruppestemning ( ekspressive funktioner) i problematiske situationer. Nogle gange kaldes en følelsesmæssig leders position epicentret for følelsesmæssige kontakter.

I positiv forstand stræber en følelsesmæssig leder efter at forebygge og løse konflikter, udjævne og afdæmpe den følelsesmæssige spænding, der opstår blandt gruppemedlemmer i problematiske situationer, og bidrager derved til opnåelse af gruppens mål og øge effektiviteten af ​​gruppeaktiviteter.

På den negative side kan en følelsesmæssig leder, under indflydelse af fiaskoer og vanskeligheder, blive anstifter af gruppens panik, utilfredshed, hysteriske reaktioner og asocial adfærd.

Alle de andre er fordelt mellem disse polære typer af uformelle ledere.

Problemet med at klassificere ledere efter type er meget komplekst. Metodisk er det lettere at angive de opgaver og funktioner, der udføres af dem i den generelle proces med at regulere gruppeadfærd. Ud over de to vigtigste funktioner (etablering og opretholdelse af gruppeadfærdsnormer og motivering af gruppemedlemmers adfærd i overensstemmelse med etablerede normer), udfører lederen følgende funktioner:

1) gruppeadfærdskoordinator (fordeler roller, ansvar, opgaver);

2) kontrollerer hvert gruppemedlems adfærd (overvåger udførelsen af ​​tildelte roller, ansvarsområder, opgaver);

3) en planlægger af handlinger og midler, hvormed gruppen når sine mål (denne funktion kan omfatte definitionen af ​​både kortsigtet og langsigtede planer gruppeaktiviteter);

4) politik (etablerer yderligere mål og hovedlinjer for gruppeadfærd, udover formelle organisatoriske mål, som bestemmer grænserne for det primære arbejdskollektiv; lederen-politikeren kan også foreslå mål som konkurrence med et andet team, mestring af ny teknologi, mestre relaterede erhverv) ;

5) ekspert (i næsten alle tilfælde, hvor gruppemedlemmer er afhængige af en person, hvis tekniske viden og kvalifikationer er nødvendige for at nå gruppens mål, er der en polarisering af magt omkring denne person, som han kan bruge til at styrke sin lederrolle);

6) en repræsentant for gruppen (repræsenterer alle medlemmer af gruppen, deres kollektive sind, interesser, vilje, ønsker osv.);

7) voldgiftsdommer (fungerer som dommer - anklager, forsvarer og trøster, motiverer gruppemedlemmernes adfærd; bruger uformelle sociale sanktioner, dvs. teknikker, hvorved mennesker, der kender hinanden tæt, udtrykker respekt for dem, hvis adfærd lever op til deres forventninger, og viser utilfredshed med dem, der ikke lever op til deres håb);

8) eksempel (tjener som en standard, model for adfærd for resten af ​​gruppemedlemmerne, dvs. giver dem visuelle instruktioner om, hvem de skal være, og hvad de skal gøre, mens særligt sted ledere af referencegrupper er optaget i folks sind);

9) et symbol på en gruppe (en gruppe med en høj grad af samhørighed blandt medlemmer, der stræber ikke kun efter internt, men også for rent ydre forskelle fra andre individer; medlemmer af sådanne grupper tyer til visse insignier i tøj og adfærd - slips, striber, badges, hilsenritualer; lederne af sådanne grupper begynder at tjene som symboler;

10) bærer af ansvar (frigør gruppemedlemmer fra individuelt ansvar for personlige beslutninger og handlinger);

11) "far" (en ægte leder er fokus for alle positive følelser hos gruppemedlemmer, et ideelt objekt for identifikation og følelser af hengivenhed, den faderlige rolle forklarer i høj grad den næsten ubegrænsede magt, som ledere nogle gange opnår under visse betingelser);

12) en bærer af gruppeskyld (nogle gange kaldes lederen i denne funktion en syndebuk; faktisk vil en negativ følelsesmæssig leder, i det tilfælde, hvor gruppen kommer ud af en problematisk situation, være genstand for angreb og beskyldninger; dette også sker i tilfælde, hvor gruppen mister illusioner om dens leders reelle mål og personlighed).

For med succes at udføre disse og alle andre funktioner er det nødvendigt at skabe særlige betingelser for opfattelsen af ​​lederens personlighed af alle andre medlemmer af gruppen. Den uformelle leder opfattes som "en af ​​os", når han taler om gruppeproblemer, bruger han ordet "vi" frem for "jeg"; han er som flertallet - en person, der inkarnerer de normer, værdier, symboler, interesser, ønsker og mål, der betyder mest for hele gruppen.

2. Ledelse og magt

Lad os nu vende os til studiet af problemer med magtforhold på mikroøkonomisk niveau - i produktionssystemer, hvor fælles aktiviteter af mennesker finder sted i direkte personlige kontakter.

Lad os prøve at forstå karakteren af ​​menneskets magt over mennesket. Ledelsesteorien ønsker ikke at opgive de romerske kejseres princip, som den længe har bekendt sig til: "del og hersk." M. Weber forsøgte at underbygge dette princip videnskabeligt. Hans monistiske organisationsbegreb peger på det eneste mulig måde opnå orden, kontrollerbarhed og disciplin: til dette skal der opbygges en hierarkisk ledelsesstruktur med en klar fordeling af magtforhold; Hvert embedsmandsniveau tildeles sine egne beføjelser og ansvar, ledelsesfunktioner og udførelsesfunktioner, rettigheder og ansvar, og der skabes en streng kontrolmekanisme, og uundgåeligheden af ​​gengældelse for overtrædelse af administrative normer for organisatorisk adfærd sikres.

I socioøkonomiske systemer er magtforhold ikke reduceret til dominans- og underordningsforhold her optræder de i formen sociale afhængigheder. Hver person, der er inkluderet i de mest komplekse strukturer af organisatoriske, kommunikationsmæssige, teknologiske og interpersonelle forbindelser, begrænser på en eller anden måde adfærdsfriheden for andre deltagere i arbejdsprocessen. Han har indflydelse og evnen til at påvirke sit mikrosociale miljø ikke kun ved kraftfulde metoder til dominans og undertrykkelse, men også ved sine menneskelige egenskaber. Indflydelse understøttes af kompetence, faglig uddannelse, livserfaring, social status mv.

Hierarkiske afhængigheder i bureaukratiske organisationer har i det væsentlige til formål at depersonalisere personlige forhold og fjerne psykologisk farve fra dem. Dette går over til hele samfundet. Naturen af ​​relationer i butikker, skoler, hospitaler og virksomheder bliver i stigende grad upersonlige og automatiserede. Udveksling af varer, information, ideer og penge kan ske uden nogen personlig kontakt, dvs. på niveauet for rollekommunikation, når folk spiller på forhånd lærte sociale roller, idet de tager de passende "masker og tøj på". Dette er især tydeligt i organisatorisk adfærd når arbejdere udveksler ideer og færdigheder.

Upersonligheden af ​​formelle relationer i en organisation, som neurofysiolog X. Delgado skriver i sit værk "Brain and Consciousness", gør folks adfærd i økonomisk forstand mere effektiv. Formaliseringen af ​​relationer fritager trods alt mennesker fra valgets pine under usikkerhed, fra den smertefulde søgen efter løsninger i aktuelle problemsituationer, der afløser hinanden, som i et kalejdoskop.

Ifølge rolleteori, udveksling af ideer ledelsesbeslutninger og aktiviteter i fælles arbejde processer er i gang vellykket, så længe det er reguleret af formelle og konventionelle normer og rolleforventninger. Men hvis en person forsøger at være sig selv, glemmer rolleansvar og begynder åbent at udtrykke sin virkelige holdning til sagen og andre, dvs. Hvis han begynder at opføre sig autentisk, vil han helt sikkert indgå i modstridende forhold til andre. Rolleadfærd depersonaliserer magtrelationer og fjerner subjektivitetens patina.

Der er dog stadig sociale afhængigheder. Chefens konventionelle rolle tilføjer ikke mindre stærke sociopsykologiske påvirkninger til den underordnedes direkte materielle og organisatoriske-ledelsesmæssige afhængigheder af ham. En underordnet har ikke ret til at vælge sin leder, han er tvunget til at affinde sig med sine mangler, selv om den autokratiske leder forsøger at reducere ham til en bonde, som kun lidt afhænger af.

Det konsekvent anvendte princip om kommandoenhed i økonomisk ledelse sætter den underordnede arbejder i en daglejerposition. I forhold til universelt lønarbejde er dette i bund og grund, hvad han er. Men daglejeren, med F. Engels' ord, fødte og føder plebs, og hans videre skæbne er at slutte sig til klumpens rækker. Under alle omstændigheder forkæler magt baseret på dominans og underkastelse til magt både chefen og den underordnede.

Enhed i kommandoen bryder altid grænserne for administrativ underordning og medfører alle manglerne ved menneskets autoritære magt over mennesket.

Den fuldstændige upersonlighed af magtforhold i arbejdskollektivet, proklameret i teorien om organisatorisk ledelse, skulle tilsyneladende fjerne alle subjektive aspekter i forretningskommunikation mellem ledere og underordnede. Idealet her er stadig hærorganisationen med dets urokkelige princip om kommandoenhed.

Processen med enhed af kommando i ledelse fælles aktiviteter skrider altid frem i uløselig enhed med processerne for gruppeselvorganisering. Hvert team har en meget kompleks latent struktur af uformelle interpersonelle relationer; etableret formelt organisatoriske strukturer normative magtforhold erstattes af komplekse sociopsykologiske afhængigheder. I latente strukturer er magt, dvs. evnen til vilkårligt at påvirke andre menneskers adfærd tilhører uformelle ledere - forretningsmæssige, følelsesmæssige, informative, instrumentelle, karismatiske osv. I de latente strukturer af interpersonelle interaktioner afsløres det samme stabile hierarki af sociale afhængigheder mellem dem, der har taget magten i egne hænder - førende og som frivilligt accepterede deres roller som følgere.

Dette er alles grundlæggende egenskab sociale systemer. Hierarkiet af underordning mellem mennesker, selv om de frivilligt forenes for en fælles sag, er grundlæggende uafvendeligt. Derfor er alle frivillige foreninger, foreninger, ordener og fællesskaber kendt i historien - fra essener-sekten i Wadi Qumran, S. Fouriers phalansteries og R. Owens "New Harmony" til moderne selvstyrende arbejderkollektiver baseret på gruppeejerskab (hvilket betyder systemet "E50P", der implementerer Aldous Huxleys ideer), som satte som hovedmål at befri mennesket fra al magt over sig selv, viste sig at være intet andet end utopier.

Asymmetrien af ​​sociale afhængigheder i sociale grupper er nøglen til at forstå den sociopsykologiske karakter af magtrelationer i økonomiske organisationer. Selv i selvstyrende teams forsvinder ledelsesfunktioner ikke, men omfordeles kun blandt teammedlemmer i overensstemmelse med det latente hierarki af sociale afhængigheder. Det er derfor, at især alle F. Taylors argumenter om ubrugeligheden af ​​linjeledelse viste sig at være fejlagtige af den formodede grund, at ledelse er en funktion af at servicere produktionen, og ikke at kommandere den. Og i vores tid er autoritative eksperter i social ledelse mener, at virksomhedsledelse er en sekundær servicefunktion, der bør tildeles støttepersonale og funktionelle tjenester. Personer, der udfører servicefunktioner, skal fratages magten, og alle medlemmer af teamet skal placeres i ligeværdige forhold: have lige ret til at eje, bestemme, bruge og disponere over kollektiv ejendom.

Behovet for at udvide ejerens rettigheder til alle medarbejdere uden undtagelse og at give hver enkelt medarbejder ret til en afgørende stemme har ifølge O. Toffler fået karakter af endnu en global megatrend. Den moderne økonomis innovative karakter kræver, at individet, efter at have overvundet alle former for fremmedgørelse, herunder fremmedgørelse fra ledelse, frigøres til kreativt arbejde. Hvert medlem af et selvstyrende team skal have ret til en afgørende stemme og alle muligheder for udvikling af personligt potentiale. Men spørgsmålet forbliver ubesvaret: hvem vil flertallet følge i en problematisk situation?

Når alt kommer til alt, selvom alle er klar til at identificere personlige interesser med kollektive og arbejder samvittighedsfuldt, kan der altid opstå uenigheder om valget af midler til at opnå fælles mål. Vi bør ikke glemme den objektivt uløselige ulighed mellem evner, erfaring, kvalifikationer og kompetencer.

I amerikansk ledelse forskellige former magt i erhvervsvirksomheder betragtes i en bredere sammenhæng - dette er magten til tvang, straf, belønning, lov, eksempel, viden, autoritet og personlig charme.

Selvom ovenstående klassifikation i nogen grad forenkler de faktiske former for magtforhold, nærmede socialismens klassiske politiske økonomi sig magtproblemet på en lige så forenklet måde. Folkets magt var forbundet med offentlig ejendom, og pengeposens eller rovkapitalens magt med privat ejendom. Faktisk har relationer vedrørende ejendom en meget mere kompleks struktur.

Funktionerne af ejendom og magtforhold er forbundet af et meget mere komplekst forhold, end det afspejles i de sædvanlige ordninger for politisk økonomi.

Ikke desto mindre er selve det faktum at adskille kapital-funktion fra kapital-ejendom af historisk betydning. Det markerede fremkomsten af ​​en social institution for ledelse i samfundet, hvilket betyder, at ledere modtog det offentlige liv deres betydelige andel af magten ud over deres firmaers og selskabers grænser.

Den videre udvikling af ejendomsforhold fra dens oprindelige klassiske form, som indeholder alle de nødvendige egenskaber, herunder magtbegrebet, førte til kapitalens depersonalisering.

Konklusion

Problemet med at klassificere ledere efter type er meget komplekst. Metodisk er det lettere at angive de opgaver og funktioner, der udføres af dem i den generelle proces med at regulere gruppeadfærd. Fænomenet ledelse opstår i problematiske situationer, som en gruppe står over for i sine aktiviteter. Men med hensyn til gruppemål kan ledelse være enten positiv eller negativ. Der er to polære typer af ledelse - instrumentel og følelsesmæssig. Det er nødvendigt at skabe særlige betingelser for opfattelsen af ​​lederens personlighed af alle andre gruppemedlemmer. Den uformelle leder opfattes som "en af ​​os", når han taler om gruppeproblemer, bruger han ordet "vi" frem for "jeg"; han er som flertallet - en person, der inkarnerer de normer, værdier, symboler, interesser, ønsker og mål, der betyder mest for hele gruppen.

I socioøkonomiske systemer er magtrelationer ikke reduceret til dominans- og underordningsforhold her optræder de i form af sociale afhængigheder. Hver person, der er inkluderet i de mest komplekse strukturer af organisatoriske, kommunikationsmæssige, teknologiske og interpersonelle forbindelser, begrænser på en eller anden måde adfærdsfriheden for andre deltagere i arbejdsprocessen. Asymmetrien af ​​sociale afhængigheder i sociale grupper er nøglen til at forstå den sociopsykologiske karakter af magtrelationer i økonomiske organisationer. Selv i selvstyrende teams forsvinder ledelsesfunktioner ikke, men omfordeles kun blandt teammedlemmer i overensstemmelse med det latente hierarki af sociale afhængigheder.

Liste over brugt litteratur

lederskabs følelsesmæssige rolleadfærd

1. Vikhansky O.S. Strategisk ledelse. M.: MSU, 2013. - 534 s.

2. Dyatlov A.N. Moderne ledelse. M.: IMPiE, 2012. - 246 s.

3. Vesnin V.R. Grundlæggende om ledelse. M.: HSE, 2012. - 480 s.

4. Krasovsky Yu.D. Håndtering af adfærd i en virksomhed: effekter og paradokser. M.: INFRA-M, 2013. - 272 s.

5. Ledelse. / Ed. F.M. Rusinova. - M.: FBK-PRESS, 2014. - 504 s.

6. Grundlæggende om ledelse. / Ed. A.F. Andreeva og andre - M.: Yurayt, 2013. - 295 s.

Udgivet på Allbest.ru

...

Lignende dokumenter

Essensen af ​​gruppeledelse. Gennemgang af de vigtigste teorier og modeller, der beskriver dette fænomen. Studie af ledelse ud fra fænomenet psykologisk magt i en organisation, metoder til at identificere de nødvendige evner og personlige egenskaber hertil.

kursusarbejde, tilføjet 26/06/2013


Bestemmelse af indholdet af begrebet ledelse i socialpsykologi og identifikation af de vigtigste psykologiske motiver for lederens personlighed. Analyse af sociopsykologiske karakteristika ved ledelse. Studie af samspillet mellem ledelse og gruppedynamikkens mekanisme.

kursusarbejde, tilføjet 21/09/2011


Lederskabsbegrebet og ledelsesteori. Ledelse i en uformel ungdomsgruppe. Årsager til udnævnelsen af ​​en leder, kilder til hans magt. Funktioner for lederen af ​​en uformel ungdomsgruppe. Sociometriske undersøgelser om uformel ledelse.

kursusarbejde, tilføjet 21/03/2007


Teoretisk grundlag for at studere lederskab blandt studerende i indenlandsk og udenlandsk psykologi. Ledelsens fænomen og funktioner. Teorier om ledelsens oprindelse. En undersøgelse af den moderne generation af studerende i forbindelse med problemet med at uddanne ledere.

kursusarbejde, tilføjet 18.09.2014


Forholdet mellem ledelse og ledelse. Deres opdeling i form af stil og arbejdsmetoder. Tegn og funktioner af ledelse i ledelsesteorier. Ledelsesmatrix af Blake og Mouton. Lederskab i forretnings- og følelsessfærer. Psykologisk klima i gruppen.

abstract, tilføjet 04/06/2009


Definition af ledelse, identifikation af ligheder og forskelle mellem begreberne "leder" og "leder". Analyse af teorier om ledelsens oprindelse og ledelsesadfærd, klassificering af ledere efter forskellige kriterier. Teori om personlige og organisatoriske kilder til ledelse.

kursusarbejde, tilføjet 30-11-2009


Bestemmelse af lederen i et lille team, niveauet af følelsesmæssig lydhørhed og evne til empati blandt sine medlemmer. Metoder "Lederskabseffektivitet", "Studie af niveauet af empatiske tendenser", Bass-Darki psykologisk test til identifikation af aggression.

abstrakt, tilføjet 06/04/2009


Videnskabelige teorier, der forklarer fænomenet ledelse, dets oprindelse og funktion. Stedet for fænomenet ledelse i psykologi. Personlig-situationelle teorier om ledelse; forretningsmæssig og følelsesmæssig ledelse; demokratiske, autoritære og liberale stilarter.

abstrakt, tilføjet 02/12/2010


Identifikation af en leder i et børnehold. Psykologi af ledelse hos unge. En strategi for læreradfærd i børnegrupper, hvor der allerede er udviklet et vist hierarki, for at undgå sådanne situationer. Metoder til pædagogisk arbejde med teamledere.

abstract, tilføjet 19/02/2013


Grundlæggende principper for ledelsesteori, typologi for ledelse, grundlæggende begreber. Ledelse som et socialpsykologisk fænomen. Ledertypen hænger sammen med karakteren af ​​den sociale orden, gruppens karakter og den specifikke situation. Lederskab i familieforhold.