Symptomer på problemer

Hvilke individuelle hændelser, der kan indikere problemer i ledelsessystemet og behovet for dets omstrukturering, bør ledelsen være opmærksom på? højeste niveau i en bureaukratisk organisation? En sådan faktor er arten og hyppigheden af ​​problemer, som linjeledere skal løse. På grund af manglen på en mekanisme til at identificere problemer i en bureaukratisk organisation, afhænger problemernes indtræden i ledelsessystemet helt af individuelle ledere. Hvis lederne ikke tager initiativ, vil antallet af problemer være lille. At rejse et problem til ledere på lavere niveau er ikke en systematisk udført procedure, men afhænger i væsentlig grad af de relationer, der har udviklet sig mellem ledere på højere og lavere niveau.

Få bureaukratiske organisationer har sofistikerede sensorenheder til at scanne deres omgivelser for at opdage et problemområde eller et område med muligheder. Selvom nogle organisationer har i deres ledelsespersonale specielle enheder, udfører økonomisk analyse og ved at studere markedsforhold, er disse enheder (som ved at identificere problemer) ikke organisk integreret i processen med at udvikle løsninger. De begynder ikke automatisk at udforske de problemer, der genereres af miljøet, og heller ikke at anvende programmerede løsninger.

I tilfælde hvor lederen er en af ​​mange som ham, er han ofte isoleret fra omkring organisationen ydre miljø. Bortset fra de begivenheder, som han direkte kan observere eller fornemme, kan han være fuldstændig uinformeret om organisationens ydre miljø og derfor lade det være uden hensyn. Tilbagevendende problemer kan forblive uløste, blot fordi lederen intet ved om dem, ignorerer dem eller ikke søger at opdage dem. Selvom omstændighederne kan have ændret sig væsentligt både i og uden for organisationen, kan forældede svar stadig være i brug.

Mange organisationer, der bruger computere, introducerer metoder til hurtig indsamling, registrering af data og hurtig udarbejdelse af rapporter, så ledelsen i teorien kan tage alle nødvendige korrigerende handlinger. Vi oplever dog, at i disse organisationer er problemidentifikation ret primitiv, og selvom ledelsen modtager en masse data, hjælper informationen næppe med at identificere problemer korrekt.

Det så vi tidligere vigtige funktioner informationsdeling er indsamling af data om begivenheder uden for og inden for organisationen, med angivelse af områder mulige problemer, og muliggør en problemløsningsmekanisme. Selvom de nævnte organisationer har forbedret databehandlingsprocedurer, og data nu strømmer hurtigere til lederne, er der intet, der tyder på, at dette bliver løst større antal problemer. Hvis en leder bliver bombarderet med rapporter, beskeder, rapporter, officielle dokumenter og data, udvælgelsesproces nødvendige oplysninger kan blive uoverskuelig: den vil blive tvunget til at bruge tid på at søge efter problemer i datamassen, og der vil være for lidt tid tilbage til at løse dem.

I et bureaukratisk ledelsessystem sætter hver leder sin egen arbejdsbyrde med at løse problemer. Hvis han er tilfreds med det eksisterende arbejdssetup, er han måske ikke involveret i at identificere problemer, men i at forklare medarbejderne de eksisterende procedurer i organisationen, uden overhovedet at være involveret i at løse problemer. I sådanne tilfælde modtager organisationen ikke noget retur fra lederen. I et sådant ledelsessystem finder andre medlemmer af organisationen (arbejdere og ansatte, forbrugere, leverandører, aktionærer) ikke støtte til at identificere problemer, som efter deres mening er vigtige for dem personligt eller for koncernen som helhed. Problemidentifikation i dette tilfælde overlades normalt helt til den enkelte leders skøn.

I tilfælde af at personaleledere, der bistår linjelederen, påpeger et problem, kan denne ignorere deres forslag. Hvis der ikke er almindeligt accepteret enighed i organisationen om, hvad organisationens problemer er, forbliver denne funktion også hos den enkelte leder. Som følge heraf kan en leder se en situation og mene, at arbejdet udføres tilfredsstillende, mens en anden kan se den samme situation som at den indeholder problemer og kræver øjeblikkelig handling. Kontrasten i de to lederes reaktion er derfor ikke kun en konsekvens af hver af dems forskellige aktiviteter, men følger af forskellen i opfattelsen af ​​situationen. Hvis ledere fortolker begrebet "organisationsproblem" forskelligt, vil hver af dem identificere sig andet nummer problemer. Nogle vil kun reagere på situationer, der truer effektiviteten af ​​organisationen som helhed, hvilket står i skarp kontrast til adfærd, hvor der søges forbedringsområder, og der foretages omorganiseringer og ændringer i arbejdsgange i ny og næ.

Som følge heraf er der i et bureaukratisk system en tendens til at identificere som problemer, hvad ledere ønsker at betragte problemer, snarere end hvad de er, uanset om problemer opstår i det eksterne eller indre miljø organisationer. (I nogle tilfælde fremsætter personalemedlemmer kun ikke-eksisterende problemer for at retfærdiggøre deres officielle holdning.) I mangel af en effektiv opfattelsesmekanisme er bureaukratisk strukturerede organisationer karakteriseret ved en langsom og ufuldkommen reaktion på ændringer i omgivelserne udenfor og inden for organisationen.

Hvis nogen af ​​de anførte mangler ved problemidentifikation opdages, bør topledelsen indføre en problemopfattende enhed i organisationen - informationsenheden.

Koordinering og ensretning af ledernes arbejde. Den næste mulige ulempe ved det bureaukratiske ledelsessystem er manglen på mekanismer til at koordinere ledernes aktiviteter. Derfor, hvis det viser sig at samarbejde ledelsespersonalet ikke er godt nok, bør dette spørgsmål også behandles af den øverste ledelse. I en organisation med 1.000 ledere, der ofte handler uafhængigt af hinanden, er der mange meget alvorlige problemer.

Lad os minde om, at ledelsesenheden i det foreslåede system er primært ansvarlig for at koordinere beslutningsprocessen. Efter afsløring sendes problemer til forvaltningsenheden, som registrerer, klassificerer i relevante og irrelevante og afgør, om der er færdige løsninger på de udvalgte problemer. Denne enhed betjener derefter problemløsningsmekanismen. Lokaliseringen af ​​problemer i organisationen, deres prioriteter bestemmes, ruten for deres passage og ansvarlige personer er etableret, såvel som tidsplanen og nødvendige metoder til at løse dem (alle disse data registreres). Derefter overvåger ledelsesenheden fristerne for løsning af problemer, kontrollerer indholdet af beslutninger og analyserer dem, inden godkendelsesproceduren påbegyndes.

Selvom ledernes handlinger i et bureaukratisk ledelsessystem koordineres gennem en kommandokæde eller et hierarki af mennesker, der har autoritet til at godkende beslutninger, bruges der ingen dokumentation for at opnå systemets integritet. Det er svært at forestille sig, hvordan systematisk ledelsesadfærd spontant kan opstå fra et væld af underordningsrelationer. I en bureaukratisk organisation er der hverken en ledelsesenhed, der forener ledernes handlinger i at udvikle beslutninger, eller en procedure for overførsel, fordeling af problemer og fastsættelse af deadlines for deres løsning, eller procedurer, der sikrer, at nye problemer, der kommer fra det eksterne miljø, vil blive overført til den rette person til løsning.

Hvis f.eks. en forbruger (i salgssfæren) rejser et produktionsproblem, hvordan kan dette problem nå frem til produktionen? I bedste fald vil det gå langt til toppen af ​​organisationen: Forbrugeren vil rejse spørgsmålet med sælgeren, som til gengæld vil gøre sin nærmeste leder opmærksom på det, og så videre op ad ledelseskæden. til den højtstående embedsmand med ansvar for produktionen, som han tilsyneladende vil videregive til ledere på lavere niveau. Før et problem begynder at blive løst, vil det skulle igennem en række niveauer i organisationen, og hver gang dets videre bevægelse vil afhænge af den enkelte leders personlige skøn.

Under sådanne forhold vil problemer gå tabt, glemt eller udskudt. I tilfælde, hvor en afdeling (for eksempel produktion) rejser spørgsmål om arbejdet i en anden afdeling, kan der desuden forventes usund kritik fra sidstnævnte. Denne enhed kan blive defensiv eller blot ignorere problemet. Nogle gange vil problemer bevæge sig i vandret retning, for eksempel fra salgsafdelingen til lederen produktionsafdeling, men der er ingen sikkerhed for, at produktionen vil reagere ordentligt. Derudover ved ledere ofte ikke, hvem de skal henvise problemet til.

Som vi allerede har sagt, bliver ledere i et planlagt ledelsessystem præsenteret for problemer, som de forventes at arbejde med; I et bureaukratisk system træffer lederen selv valget af problemer. Som et resultat kan sidstnævnte kun vælge de problemer, som han er interesseret i, eller dem, som han efter hans mening er i stand til at løse. Han kan ignorere eller udelukke fra overvejelse alle andre problemer. For eksempel kan en produktionsleder bruge al sin tid på problemer, der vedrører udstyr, mens han ignorerer dem, der er relateret til personale, omkostninger osv. Og hvis hans personlig erfaring og interesseområdet ligger inden for udstyr, så kan denne adfærd betragtes som en naturlig reaktion. Faktisk bekræfter undersøgelser af ledere, at de primært er optaget af visse typer problemer.

Ydermere tager den øverste ledelse, ved at uddelegere for mange opgaver til den enkeltes skøn, en vis risiko, da ledere vil vælge få vigtige spørgsmål og ikke være opmærksom på vigtigere opgaver. Selvom vi ikke overvejer spørgsmålet om, hvorvidt disse udvalgte problemer vil blive løst med succes, er det åbenlyst, at den samlede velfærd i organisationen ikke vil stige meget, hvis sagen lægges op på denne måde.

Fordi det bureaukratiske ledelsessystem ikke har en problemvurderingsmekanisme, hvorved problemer kan rangeres efter deres relative betydning, mangler det et prioriteringssystem til at lede ledere til de spørgsmål, der betyder mest for organisationen. Hvis topledelsen forbeholder sig problemløsningsfunktionen, og hvis den tid, der kræves til at løse dem, overstiger den tid, de har til rådighed, er antallet uløste problemer vil stige. I en sådan organisation kan man observere få overbelastede topledere og samtidig ubrugte lavere ledere, et uforholdsmæssigt stort forbrug af ledernes samlede tid, som let opstår, når der ikke er en konstant vedligeholdt tidsplan for løsning af problemer.

Endelig er der i en bureaukratisk organisation ingen centraliseret registrering af problemløsningsindsatsen. Selv i tilfælde, hvor ledere på højere niveau fordeler problemer til lavere niveauer, sker dette normalt verbalt. Hvis ledere får flere problemer eller har travlt med at håndtere andre problemer, kan det problem, de oprindeligt modtog, blive glemt. Derfor er det første skridt, som topledelsen bør tage, når det bureaukratiske ledelsessystem omstruktureres, at skabe en ledelsesenhed i organisationen.

Kvalitet af lederes beslutninger. Hvis der sættes spørgsmålstegn ved en leders kompetence, vil den øverste ledelse måske gerne kende beslutningsprocessen. Den bureaukratiske model mangler dog strengt etablerede stadier, orden og nødvendige metoder til at løse problemer. Som metoder kan en leder bruge intuition, personlig erfaring eller råd fra ledere eller ledelsesmedarbejdere. Ved at gøre det kan han savne nogle meget vigtige stadier eller vil komme til den konklusion, at problemet ikke behøver at blive undersøgt, fordi han, som han tror, ​​kender årsagerne, der forårsagede det. Ligeledes kan han bruge ufuldkomne metoder til at identificere kausale variabler eller måske ikke overveje alle relevante faktorer.

For eksempel, når han studerer problemet med faldende salgsvolumen, vil lederen helt koncentrere sin opmærksomhed om de psykologiske aspekter og ignorere økonomiske kræfter, hvilket kan være kritisk i denne situation. Eller han vil fokusere på det indre miljø og ignorere det ydre miljøs indflydelse, som kan indeholde bestemmende faktorer. En leders analyse og resultater kan også være påvirket af skævheder og resulterende skævheder, således at han ender med kun at arbejde med to eller tre relevante faktorer, fordi det er bekvemt for ham, eller fordi han ikke er kvalificeret til at isolere disse faktorer. Han er måske ikke engang overbevist om, at disse variabler er signifikante, og i stedet for at udforske dem, vil han stole helt på sin egen erfaring og personlige mening.

Andet typisk fejl i en bureaukratisk organisation er, at ledere kun kan udføre en delvis søgning efter en løsning på et problem, ikke fremhæve alle alternativerne. Ofte (i specialiseret litteratur eller i teknisk dokumentation) der er "svar", dvs. de bedste løsninger på visse problemer, men ledere overser nogle gange disse informationskilder og er mere tilbøjelige til at stole på deres egen begrænsede viden og erfaring.

I et bureaukratisk ledelsessystem kræves det ikke altid, at beslutninger kun træffes baseret på organisationens mål. Når beslutningsprocessen er designet, beregnes udbyttet af hvert alternativ, og det eneste kriterium, der anvendes, er organisationens mål. Dette giver ledere mulighed for at sammenligne løsninger ved hjælp af specialdesignede formularer, og ledelsesenheden kan nemt kontrollere rigtigheden af ​​deres beregninger.

I et bureaukratisk system har ledere bevidst eller ubevidst mulighed for at vælge beslutningsalternativer, der tjener deres personlige mål frem for deres organisations. Selv i de tilfælde, hvor en leder forsøger at være upartisk ved valg af alternativer, kan årsagen til at vælge den ene eller anden fremgangsmåde være personalets mening. Derudover kan lederen undlade at beregne udbyttet af hvert af disse alternativer og glemme at etablere omkostninger (eller input) og resultater (eller output). I nogle tilfælde kan udbyttet af hvert alternativ ikke forudsiges på forhånd, og selvom der er en betydelig risiko, skal lederen kun træffe valget på baggrund af sin personlige vurdering. (Dette er dog helt anderledes end ledelsen gør ingen indsats for at evaluere kendte alternativer i forhold til organisationens mål.)

For at opsummere kan vi sige, at der i en bureaukratisk organisation ikke er midler, der gør det muligt at fastslå, at lederen bruger de mål, der er foreskrevet for ham, som kriterium for valg af beslutning. For at forbedre beslutningsprocessen skal den øverste ledelse opstille mål på forhånd og specificere de metoder, lederne vil bruge til at løse disse problemer.

Koordinering af beslutninger. En leder på øverste niveau kan også bekæmpe konflikter, der gør, at ledere på mellemniveau, der er underlagt ham, ikke er i stand til at opnå et effektivt samarbejde mellem de enheder, de leder. Denne situation er et symptom, der indikerer behovet for at forbedre mekanismen for at nå til enighed. I vores foreslåede beslutningsmodel sikrer processen med at nå til enighed i organisationen (6. trin) det optimal løsning for hele organisationen. I et bureaukratisk ledelsessystem er der ingen mekanisme til at afklare beslutninger for hele organisationen, som gør det muligt at beregne det afkast, som organisationen modtager; Hver beslutningsleder er ansvarlig for arbejdet i sin afdeling og må ikke involveres i andre afdelingers arbejde. Situationen er, som om hver leder havde sin egen virksomhed.

Kampen mod suboptimering er især vanskelig i et bureaukratisk ledelsessystem. Da grundlaget for at belønne en leder i dette system er resultaterne af at nå lokale mål af den enhed, han leder, vil hver leder stræbe med al sin magt for at nå netop disse mål. Afdelingernes lokale mål modsiger dog ofte hinanden, såvel som hele organisationens mål. Ledere er ikke forpligtet til at sammenligne deres beslutninger med andre lederes beslutninger og er ikke forpligtet til i fællesskab at vurdere deres indflydelse på andre afdelingers beslutninger. Selv om en leder modtager uofficiel information fra en anden leder om en beslutning, han planlægger eller gennemfører, er han ikke forpligtet til at ændre den beslutning, som han har fået fuldmagt til at gennemføre. Han må kun ændre sin beslutning, når en overordnet embedsmand giver ham passende instruktioner. Samtidig opgør ledelsesenheden ikke det nettoafkast, som organisationen modtager.

Meget af det, der er blevet kaldt begrebet "politik i en organisation", genereres netop af disse omstændigheder. Det ser ud til, at det bureaukratiske ledelsessystem fremmer konkurrence og konflikt mellem ledere frem for deres samarbejde for at nå fælles mål for organisationen.

I den bureaukratiske model er der ingen klar mekanisme til at koordinere og koordinere arbejdet for ledere, såvel som arbejdere og medarbejdere, og der er ingen midler til at være sikker på, at efter en beslutning er truffet, vil personalet handle strengt i overensstemmelse med den. . En af forudsætningerne i den bureaukratiske model er, at underordnede vil handle i overensstemmelse med instruktioner. Hvordan sikrer en bureaukratisk organisation, at de menige er enige i en beslutning, hvis underordnede, som det ofte sker, ikke følger instruktionerne? Ledere har altid ret til at disciplinere eller belønne underordnede. Men i et bureaukratisk system er belønninger ikke relateret til beslutningsprocessen: Personalebelønninger afhænger ikke af graden af ​​deres enighed med beslutninger, og de modtager ikke en andel af det afkast, som en given beslutning giver.

Derfor vil organisationens personale kun blive styret af den nye beslutning i det omfang, det er nødvendigt for at sikre, at der ikke opstår tilstrækkelige afskedigelsesgrunde. Og her er der igen ansvar for, at underordnede følger efter beslutninger taget, ligger hos hver enkelt leder, og det ser ud til, at hver leder skal have evnen til at "lede holdet" for at sikre, at der træffes beslutninger. Desværre bliver dette talent dog aldrig identificeret eller vurderet for dets faktiske indflydelse på underordnedes adfærd. Faktisk skal lederen opnå den påkrævede adfærd fra underordnede med alle midler, som er tilgængelige for ham. På grund af restriktioner skabt af fagforeninger eller på grund af mangel på arbejdskraftressourcer er de sanktioner, som en leder kan ty til, muligvis ikke effektive nok.

Personale (som ikke har særlige beføjelser) står også over for problemet med at overbevise linjeledere om behovet for at acceptere de beslutninger, de bliver foreslået. Igen er denne aktivitet baseret på den antagelse, at linjeledere altid opfatter og handler på "gode" beslutninger fra hovedkvarteret. Praksis peger dog på, at det ikke altid er tilfældet, og personaleledere må også stole på det såkaldte "organisatoriske talent" for at "skubbe" de løsninger, de foreslår linjelederne; men de, ligesom linjeledere, har ikke fordelen af ​​præcise sanktioner eller metoder, der garanterer succes.

Generelt, under betingelserne for en bureaukratisk model, er almindeligt personale så udelukket fra beslutningsprocessen, at de ikke engang rapporterer, at de forstår (eller ikke forstår) de foreslåede løsninger. Der er ingen permanent mekanisme til at afklare beslutninger og feedback. Tværtimod er det i det beslutningssystem, vi beskrev, forudsat, at beslutningen allerede inden gennemførelsen skal være afklaret af de ordinære medarbejdere, der skal deltage i dens gennemførelse. Dette vil sikre, at personalet forstår beslutningen, forstår deres nye ansvar og de ændringer, de skal foretage i den sædvanlige udførelse af opgaver.

Optimering af lokale mål, tilstedeværelsen af ​​skænderier i organisationen, modsætninger mellem linje- og personalepersonale, samt modstand fra almindelige medarbejdere, synes at være de mest åbenlyse og slående symptomer, der indikerer behovet for at indføre effektive procedurer for afklaring, koordinering og feedback mekanismer. Ledelsesenheder kan helt sikkert yde betydelig bistand til at løse disse problemer i en bureaukratisk organisation.

At sætte løsningen i værk. Det næste problemområde, som den øverste ledelse skal være opmærksom på, er måden, hvorpå løsninger implementeres. I en bureaukratisk struktureret organisation, når empowerment gives, anerkendes det ikke altid, at den resulterende løsning på et problem skal antage en konkret form, og der synes ikke at være nogen enighed om, at slutresultatet af at udvikle løsninger er løsningen af ​​organisationens problemer. . Så én leder kan stole helt på verbale instruktioner, mens en anden kan udstede lange instruktioner (hvilket kan gøre det svært at forstå præcis, hvad man skal gøre). Underordnede i en sådan organisation ved ikke altid, om en beslutning er blevet officielt godkendt: de tror måske, at lederen kan have givet udtryk for egen mening eller blot diskuteret spørgsmålet med dem eller etableret en formel politik. Derfor er det fortsat uklart for underordnede, om de kan stole på deres egen erfaring, handle som normalt eller følge de instruktioner, de modtager.

Da mange instrukser gives mundtligt, og ledelsesbeslutninger, der sendes til bobestyrere, ikke altid registreres, opstår der misforståelser om instruksens art, og de fortsætter, uanset om instruksen er udstedt eller ej. Yderligere er lederen efter al sandsynlighed ikke i stand til at huske alle de ordrer, der blev givet til ham over en lang periode, især hvis de blev givet til adskillige underordnede. Derudover, hvis ordrer er langvarige eller meget tekniske, kan underordnede glemme eller misforstå deres indhold, hvilket reducerer effektiviteten af ​​sådanne beslutninger.

Konflikter forårsaget af uklarheder i myndighedsfordelingen kan opstå, når ledere giver instrukser til medarbejdere uden om deres nærmeste ledere. Hovedkvarterets ansatte kan også overskride deres autoritet ved direkte at give ordrer til bobestyrere. Som følge heraf kan organisationens personale modtage modstridende instruktioner, være i en tilstand af usikkerhed og ikke vide, hvis instruktioner de skal følge, især i tilfælde hvor de, der giver ordrer embedsmænd kan direkte eller indirekte pålægge sanktioner for manglende overholdelse af de instruktioner, de giver. Det kom vi til den konklusion god forbindelse i en organisation kan ikke implementeres uden den rette mekanisme til dens implementering.

Effektiviteten af ​​løsninger kan være reduceret på grund af utilfredsstillende forberedelse til implementering. Uden en plan for at forberede implementeringen af ​​løsningen kan afdelingen mangle ekstremt ressourcer på det mest uhensigtsmæssige tidspunkt. Andre aspekter af beslutningen kan også være inkonsistente. For eksempel er der indkøbt udstyr, men der er ikke udviklet planer for at træne personalet i brugen af ​​det. Den tid, der kræves for at fejlfinde dette udstyr, er muligvis ikke taget i betragtning, eller lederen har muligvis ikke estimeret omkostningerne ved at implementere løsningen. Endelig, hvis flere afdelinger (f.eks. teknologi-, salgs- og personaleafdelinger) skal gennemføre beslutningen, hvilket sker ret ofte, så har det bureaukratiske system sjældent en klar gruppe til at koordinere indsatsen.

I betragtning af styringen af ​​anvendelsen af ​​løsninger (trin 9), ser vi, at det sikres effektiv proces Når der skal træffes beslutninger, kræves en levering af skriftlige afgørelser. Men fordi mange organisationer ikke opretter en sådan reserve, kan tilbagevendende problemer løses på ny. I dette tilfælde er faserne med at forberede sig på at gå i gang med løsningen, administrere implementeringen og verificere effektiviteten sværere end de kunne være, og det er usandsynligt, at lignende organisation vil hurtigt kunne tilpasse sig uforudsete omstændigheder. Manglen på et arkiv af beslutninger gør det vanskeligt at opdage fejlbeslutninger, afklare dem og kontrollere ledernes aktiviteter. Organisationer registrerer ofte data, hvis værdi er meget lavere end værdien af ​​beslutninger, så manglen på et arkiv af beslutninger skyldes ikke omkostningerne ved dets oprettelse, men blot det faktum, at registrering af beslutninger fra ledere ikke er påkrævet. Uden et sådant reservoir af velformulerede beslutninger bliver lederen og hans underordnede frataget en kilde til færdige svar, når det miljø, de arbejder i, ændrer sig.

Kontrol af effektiviteten af ​​beslutninger (trin 10) er ikke en integreret del af processen med at løse problemer i en bureaukratisk organisation. Ledere i en sådan organisation har ret til at kontrollere gennemførelsen af ​​de beslutninger, de træffer, men der opstår et naturligt spørgsmål om effektiviteten af ​​en sådan verifikation, selvom den udføres regelmæssigt. Der kan ikke være nogen sikkerhed for, at disse ledere faktisk vil evaluere deres beslutninger ved at sammenligne det forventede afkast med det faktiske afkast af hver beslutning. Derudover, når situationen ændrer sig uden for eller inde i organisationen, kan ineffektive løsninger anvendes. I modsætning hertil, som vi har set, i et planlagt ledelsessystem hjælper test af effektiviteten af ​​en løsning med at identificere nye problemer. Endelig, hvis en organisation ikke kræver periodisk gennemgang af effektiviteten af ​​alle gennemførte beslutninger, kan det ikke hævdes eller garanteres, at underordnede er enige med dem.

Systematisk test af effektiviteten af ​​beslutninger berører et vigtigt aspekt af relationer mellem mennesker i en organisation. Hvis det efter at have afsluttet inspektionen er nødvendigt at anvende disciplinære foranstaltninger, udføres de mere rimeligt uden at miste følelsen af ​​proportioner. I en bureaukratisk organisation er en leder kun i stand til at gennemgå bestemte beslutninger eller kun visse underordnedes adfærd, hvilket kan føre til usunde forhold og beskyldninger om partiskhed fra hans side. Hvis en leder ikke er opmærksom på nogle tilfælde af krænkelser fra nogle medarbejderes side og samtidig hyldes og overdriver andres fortjenester, vil dette føre til favorisering og diskrimination.

Hvis der identificeres mangler under implementeringen af ​​en løsning, skal den øverste ledelse fastlægge præcis, hvordan hver enkelt opgave skal udføres. At give den nødvendige kontrol og feedback særlig betydning opnår uafhængig verifikation af løsningernes effektivitet.

Uforudsigelig adfærd hos ledere. Når den øverste ledelse overvejer at revidere sit nuværende ledelsessystem, kan den opleve, at det er svært at identificere fælles negative egenskaber i ledernes adfærd, og det forhindrer valget af nødvendige tiltag. Hvis en organisation tillader ledere at bestemme, hvordan de vil udføre deres job og underordnede til at udføre deres, er den første ting at studere ledernes uforudsigelige, tilfældige adfærd, da organisationens effektivitet i dette tilfælde også vil være tilfældig og uforudsigelig. Fordi personalet i en bureaukratisk organisation ikke systematisk søger efter en enkelt optimal procedure for beslutningsprocessen, vil en organisation med hundrede ledere have en række personer, der korrekt forstår deres roller og udfører deres opgaver effektivt, en relativt stor mellemgruppe af ledere, som sandsynligvis vil udføre nogle opgaver godt og andre mindre effektivt, og et lille antal ledere, der har tendens til at misforstå deres rolle. Arten af ​​denne fordeling af ledelse kan være kritisk: Hvis en organisation har for mange ineffektive ledere, kan den let gå konkurs.

Opretholdelse af den bureaukratiske organisations funktion isering involverer sædvanligvis at bestemme det nødvendige antal ledere og hver enkelts autoritet og derefter vælge passende ledere til den nye stilling. Ledelsens personaleplaner sørger for udvælgelse, uddannelse og evaluering af personale.

De fleste organisationer har en eller anden form for plan for at fastholde og udvide deres ledergruppe. Disse planer er baseret på den antagelse, at kilden til ledelsesproblemer er lederen selv. Det mener den øverste ledelse derfor optimal måde plukke ligger gennem tiltrækning de bedste ledere gennem forbedrede udvælgelses-, trænings- og vurderingsmetoder. Seniorledelsen tager alvorligt fejl, hvis den ikke anvender den samme tilgang til løsning af ledelsesproblemer, som den bruger til at løse ikke-ledelsesproblemer.

Hvis en organisation tumler under vægten af ​​ineffektive beslutninger, bør dens formelle beslutningsproces vurderes, og identificere de politikker, procedurer, praksis, normer og mål, der bruges til at formulere organisationens beslutninger. Det er også nødvendigt at omhyggeligt studere, hvordan den etablerede proces implementeres, om den er bestilt nødvendigt udstyr om det relevante personale er involveret i opbygningen af ​​ledelsessystemet, og om implementeringen af ​​løsninger styres. Endelig er det nødvendigt at kontrollere, om ledere følger de procedurer, der formelt er fastlagt af beslutningsprocessen.

Kilden til problemerne kan ligge i det oprindelige design af styresystemet. Ledelsen på øverste niveau fokuserer typisk sin opmærksomhed på løsningens anvendelsesfase og på at tiltrække kvalificerede ledere til organisationen. Men hvis det indledende design af systemet er ufuldstændigt eller dårligt forberedt, vil dets implementering, styring af anvendelse og kontrol af systemet også være utilfredsstillende. Ganske ofte, men uretfærdigt, falder al skylden på den enkelte leder. Faktisk bør hele kontrolsystemets design være genstand for større kontrol og evaluering.

Betjening af styresystemet. Det er der al mulig grund til at tro hovedårsagen Vanskelighederne og den ineffektive drift af det bureaukratiske ledelsessystem er, at ledernes indsats ikke fordeles i overensstemmelse med strømmen af ​​problemer. De forsøger at fjerne denne mangel ved at tillade ledere at vælge opgaver efter eget skøn, men det kan vise sig, at de ikke er opgaver i beslutningsprocessen. Vi har dog helt fra begyndelsen accepteret, at lederes eneste funktion er problemløsning, og at enhver organisation i en dynamisk situation kun kan overleve gennem succesfuld problemløsning. Når ledere udfører ikke-problemløsende opgaver, vil mange vitale problemer forblive uløste (for eksempel hvis salgschefen bliver personligt involveret i salg, eller forskningschefen laver sin egen research, eller lederen af ​​personalet interviewer nyansatte) . at arbejde).

I dette tilfælde er lederen ikke anderledes end en medarbejder, der ikke udvikler en løsning.

I en bureaukratisk organisation er lederen ansvarlig for arbejdet i den enhed, der er betroet ham, så han stræber efter at løse de opgaver, der efter hans mening fører til opnåelse af de mål, der er sat for hans enhed. For eksempel kan en salgschef søge at reducere salgsnedgangen ved at studere salgsagenternes aktiviteter og forstå den faktiske salgspræstation. Måske vil han opnå mærkbar succes med at nå de mål, der er sat for sin enhed, men han kan ikke fuldføre sin hovedopgave: at identificere årsagerne, der forårsager ugunstige situationer og finde bedste handlinger, som kan udføres af hans enhed for at optimere situationen. Ledelseseffektiviteten reduceres også, når den øverste ledelse tildeler ikke-beslutningstagende opgaver til ledere på mellemniveau (f.eks. tidskrævende kontoropgaver, som let kunne udføres af mindre kvalificerede personer).

Topledelsen kan også ødelægge ethvert ønske om at løse problemer blandt mellemledere, hvis de tildeler sig selv denne funktion. I forskellige organisationer opstår dette fænomen i varierende grader skyldes, at den øverste ledelse i en bureaukratisk organisation har forskellige syn på, hvad ledere skal gøre. I et tilfælde kan en leder på øverste niveau styrke sine underordnede ledere og acceptere de beslutninger, de vil udvikle for deres afdelinger. Ellers er en sådan leder ikke sikker på sine underordnede og reducerer derved deres lyst til at arbejde med at løse problemer. Så kan der opstå en forkert fordeling af ressourcerne hos organisationens ledelsespersonale: Nogle ledere er overbelastede og kan ikke løse alle de eksisterende problemer, mens andre er engageret i at løse problemer, der er usædvanlige for dem.

Styring af ledernes aktiviteter i et bureaukratiskskaya ledelsessystem er hovedsageligt begrænset til periodisk evaluering af ledere og kendskab til arbejdet i deres afdelinger (spørgsmålet om belønning af ledere på mellemniveau afgøres på grundlag af subjektive vurderinger fra den øverste ledelse.) Desværre er der i et sådant system ingen mekanisme til kontrol antallet af beslutninger truffet af ledere, og deres kvaliteter. I denne henseende adskiller det bureaukratiske system sig markant fra det foreslåede, som giver den øverste ledelse, divisionsledelsen, supervisorerne og frontpersonalet mulighed for at granske beslutninger, før de implementeres.

Det betyder dog ikke, at der ikke er kontrolpunkter i det bureaukratiske system. En beslutning, der kræver væsentlige udgifts- eller budgetændringer, kan først overvejes af den øverste ledelse. Linjeledere gennemgår og stiller spørgsmålstegn ved personaleledernes beslutninger. Men selvom der er muligheder for sådanne tests, kan de, der gennemgår disse beslutninger, bruge meget personlige kriterier i deres endelige udvælgelse.

I et bureaukratisk ledelsessystem er det meget vanskeligt at måle effektiviteten af ​​beslutningstagningsfunktioner, fordi beslutninger i det normalt vurderes ikke efter mængden af ​​organisationens output pr. outputenhed (beslutning). Derfor er vurderingen af ​​en beslutning truffet af et bureaukratisk system normalt indhentet på grundlag af skøn. Et mål for en leders effektivitet er enhedens præstation: Hvis ledere når deres mål inden for acceptable omkostninger, antages de at arbejde effektivt. Der er dog forskel på disse to målemetoder: For at bestemme effektiviteten af ​​lederen af ​​en enhed skal ikke kun resultaterne af enhedens arbejde måles, men også lederens specifikke handlinger eller beslutninger.

Utilstrækkelig målepræcision og mangel på mekanismer til at overvåge enhedens ydeevne gør det ekstremt vanskeligt at adskille indflydelsen fra ledelsesbeslutninger fra indflydelsen fra andre faktorer. Præstationsresultater kan enten være forårsaget af årsager uden for enheden, eller de kan afspejle beslutninger truffet af en seniorleder, hovedkvarterets personale eller menige medarbejdere. Men hovedindvendingen mod at bruge afdelingspræstationer som et mål for lederens præstation er, at det ikke er følsomt nok til at vurdere en bestemt leders bidrag. Faktisk kan en enhed have meget høj ydeevne med meget dårlig leder: Hvis der er en øget efterspørgsel efter et produkt, kan salgsvolumen stige uden nogen indsats fra salgschefernes side ( ydre årsag). Sammenfattende kan man sige, at måling af lederes præstationer uden tvivl repræsenterer mere Den rigtige måde at måle deres aktiviteter end at måle arbejdet i de enheder, de leder.

På grund af det faktum, at der i en bureaukratisk organisation ikke er noget system af incitamenter for ledere, der stimulerer effektive løsninger, er en sådan organisation mere tilbøjelig til at fremme konkurrence frem for samarbejde mellem ledere. Desuden, hvis en leder belønnes baseret på ydeevnen i den enhed, han leder, kan han forventes at stræbe efter at "rapportere godt", uanset hvor meget hans præstationer kan hæmme andre lederes produktivitet.

Vi ser således, at hvis beslutningssystemet ikke er udformet som en helhed, så vil der opstå mange af de kontrolsystemmangler, vi har diskuteret. Eftersyn af et bureaukratisk ledelsessystem kræver, at ledelsen på øverste niveau definerer den adfærd, den forventer at opnå efter eftersynet, identificerer tilfælde, hvor de forventede resultater ikke opnås, og træffer passende foranstaltninger.

<< Назад |   Indhold |   Sektioner:

Hovedmålet med arbejdet på dette stadie er en dybdegående undersøgelse af problem-symptomer, dvs. problemer-konsekvenser.

Dette kan normalt gøres på baggrund af markedssituationsovervågningsdata, som er både formelle og uformelle.

I effektivt fungerende virksomheder overvåger marketingchefer konstant mulige årsager til problemer. De vigtigste indikatorer for mulige problemer anses normalt for at være dynamikken i salgsvolumen, markedsandel, fortjeneste samt antallet af ordrer modtaget fra virksomhedens forhandlere, niveauet af forbrugerklager og konkurrencetilstanden.

4. Identifikation af de formodede årsager til problemet (grundlæggende problemer).

Til dette formål, for hvert problem-symptom, identificeres problemer-årsagerne til deres forekomst i henhold til et bestemt skema. Afsnit 4.4 er viet spørgsmålet om at bruge en særlig metode - logisk-semantisk modellering - ved løsning af disse problemer.

Identifikation af problem-årsager kan udføres i følgende retninger:

• -- konkurrenters handlinger;
• -- forbruger adfærd;
• -- ændringer i selve virksomhedens aktiviteter;
• -- ændringer i det eksterne markedsføringsmiljø.
• 5. Fastlæggelse af handlinger for at afhjælpe problemet. På dette stadie genererer lederen og forskeren, i fællesskab eller hver for sig, inden for rammerne af tilgængelige ressourcer flere tilgange til løsning af de identificerede grundproblemer, om hvis indhold der er opnået enighed. Disse tilgange er baseret på handlinger for at forbedre brugen af ​​individuelle elementer i marketingmixet.
• 6. Fastlæggelse af de forventede konsekvenser af disse handlinger. Hver markedsføringshandling analyseres ved at svare på "hvad nu hvis?" Med andre ord bestemmes den mulige indvirkning af de trufne beslutninger ikke kun på det problem, der skal løses, men også på markedsføringsprogrammet som helhed. Derudover er det tilrådeligt at afgøre, hvilke yderligere problemer der kan opstå, hvis den trufne beslutning ikke gennemføres.

Normalt er rækken af ​​konsekvenser af mulige markedsføringshandlinger ret indlysende. For eksempel, hvis du begynder at annoncere for dine produkter gennem andre medier, kan antallet af forbrugere, der læser den annonce, forblive det samme, eller stige eller falde. Ud over forbrugere er det nogle gange tilrådeligt at studere reaktionen på dine beslutninger også fra mellemmænd og/eller leverandører.

7. Identifikation af lederens antagelser om disse konsekvenser.

Når et problem er identificeret, gøres der sædvanligvis visse antagelser, der karakteriserer den mulige reaktion eller konsekvenserne af den trufne beslutning. For eksempel antages det, at vi genskaber det tidligere salgsvolumen, hvis vi reducerer prisen på produkter med 10 %. Sådanne antagelser skal analyseres i videst muligt omfang. Under usikkerhedsforhold hjælper markedsføringsforskning normalt med at reducere de negative manifestationer af denne faktor. Derudover kan der være uenighed blandt virksomhedsledere om centrale forudsætninger. Undersøgelsens opgave i dette tilfælde er at afgøre, hvilken af ​​antagelserne der er sande.

8. Vurdering af tilstrækkeligheden af ​​tilgængelige oplysninger. En leder kan have information af varierende omfang og kvalitet. Derfor skal forskeren vurdere tilstanden af ​​informationsunderstøttelsen af ​​det problem, der skal løses, og bestemme, hvad det skal være. Forskellen mellem det eksisterende og påkrævede niveau af informationsstøtte er grundlaget for at bestemme målene for markedsføringsforskning.

Følgende er spørgsmål, som forskeren stillede marketingpersonale, da han identificerede marketingproblemer.

Følgende er spørgsmål, som forskeren stillede marketingpersonale, da han identificerede marketingproblemer.

Problemdefinitionsområder	Eksempel på spørgsmål
Symptomer	Hvilke ændringer har du været bekymret over?
Grundlæggende oplysninger	Hvilken information om produkter, markeder osv. er afgørende?
Situation for beslutningstager	Hvordan påvirker disse ændringer dine mål? Hvilke ressourcer har du? Hvad er tidsrammen for implementering af de nødvendige aktiviteter?
Situationsoplysninger	Hvad ved du om omstændighederne ved disse ændringer?
Formodede grunde	Hvad mener du om årsagerne til disse ændringer?
Mulige løsninger	Hvad er dine muligheder for at løse problemet?
Forventede konsekvenser	Hvis du realiserer dit potentiale, hvad vil resultaterne så være?
Forudsætninger	Hvorfor forventer du, at disse særlige resultater fra dine handlinger kan løse problemet?

Hvad angår formuleringen af ​​problemer med marketingforskning, kan vi anbefale at udføre dette arbejde i tre faser: 1) udvælgelse og klar definition af indholdet af de parametre, der skal forskes i; 2) identifikation af relationer; 3) valg af model.

Forskeren og marketingspecialisterne skal tale samme sprog, og det skal være tydeligt, hvordan man måler en bestemt parameter.

Som et eksempel på forskningsparametre og deres definitioner kan følgende nævnes: "bevidsthed" (procentdelen af ​​respondenter, der har hørt om produktet af et givet brand); "attitude til produktet" (antallet af respondenter, der har en positiv, neutral eller negativ holdning til dette produkt).

Dernæst er det nødvendigt at overveje forholdet mellem forskellige parametre. For eksempel fører et fald i prisen normalt til en stigning i salget og omvendt. Relationer etableres baseret på viden og antagelser hos marketingmedarbejdere samt specialister, der udfører marketingundersøgelser.

I det væsentlige fører bestemmelse af parametrene og deres relationer, baseret på den accepterede logik, til skabelsen af ​​en model. Du kan bruge eksisterende modeller som en første tilnærmelse. Som følge heraf udvikles en model for mulige årsager til problemet, fokuseret på forbrugernes behov, beslutninger og deres konsekvenser. Disse modeller kan enten være komplekse eller enkle. For eksempel kan hovedbetingelsen for at købe speciel software være, at den potentielle køber har en personlig computer med en 486-processor.

Efter at have udviklet modellen formulerer forskeren sine formelle forslag til udførelse af markedsføringsundersøgelser, herunder formulering af marketingledelsesproblemer, definerer målene og metoden til at udføre marketingundersøgelser.

Marketingstyringsproblemer er formuleret i en meget kortfattet form (ikke mere end et par sætninger), idet der tages hensyn til følgende:

virksomheden (hvis forskeren er ekstern konsulent for virksomheden), virksomhedens division og de ledere, der skal deltage i undersøgelsen, er angivet;

symptomer på problemer er skitseret;

Mulige årsager til disse symptomer er skitseret;

de foreslåede retningslinjer for brug af markedsføringsinformation er formuleret.

Globale problemer er problemer, der er særlige i deres betydning, for at overvinde, som muligheden for at fortsætte livet på Jorden afhænger af. Løsningen på globale problemer er mulig som et resultat af ikke kun at forene landes økonomiske indsats, men også tage politiske skridt, ændringer i den offentlige bevidsthed, inden for international ret mv. De økonomiske forudsætninger og den globale økonomiske betydning af at løse disse problemer synes dog at være de vigtigste.

Tegn på globale problemer:
uden deres løsning er menneskehedens overlevelse umulig;
de er af universel karakter, dvs. påvirke alle lande;
løsninger kræver en samlet indsats fra hele menneskeheden;
de er væsentlige, dvs. deres beslutning kan ikke udskydes eller overføres til fremtidige generationers skuldre;
deres udseende og udvikling hænger sammen. De anførte tegn kræver en vis forklaring.

Uden at løse globale problemer er menneskehedens overlevelse umulig. Dette betyder ikke kun, at deres udvikling gradvist eller samtidigt ødelægger eller er i stand til at ødelægge menneskeheden. For eksempel truer spredningen af ​​atomvåben på tværs af konfliktfyldte lande og regioner i verden potentielt alle jordens indbyggere med en atomkatastrofe og dens konsekvenser. Nogle problemer i sig selv er ikke et problem i ordets negative betydning. I mangel af eller utilstrækkelig universel indsats i bestemte retninger (for eksempel i udforskningen af ​​rummet eller verdenshavet) vil det simpelthen ikke være muligt at skabe det materielle grundlag for universel overlevelse.

Globale problemers universelle karakter betyder, at manifestationer af globale problemer kan ses i ethvert land. Samtidig er ikke alle problemer, der er fælles for alle lande, globale. For eksempel findes arbejdsløshed i ethvert land, men vi kalder ikke dette problem globalt, fordi det er internt i lande. Derudover opfylder arbejdsløshedsproblemet ikke andre karakteristika, der er karakteristiske for globale problemer. Globale problemer påvirker alle lande, men de påvirker dem forskelligt. For eksempel har det demografiske problem forbundet med menneskehedens eksponentielle vækst en forskellig karakter i forskellige grupper af lande.

Behovet for at forene hele menneskehedens indsats i sammenhæng med den nuværende ubalance i den økonomiske udvikling i landene i det udviklede nord og det tilbagestående syd, forudbestemmer de forskellige bidrag fra individuelle nationer til processen med at løse globale problemer. Derudover varierer alvoren af ​​individuelle globale problemer for forskellige lande, og derfor varierer graden af ​​interesse og deltagelse fra lande i at løse individuelle globale problemer. At løse problemet med fattigdom i de underudviklede lande i den afrikanske region er således nøglen til overlevelsen for størstedelen af ​​den lokale befolkning. Deltagelsen af ​​landene i "den gyldne milliard" i løsningen af ​​dette problem er kun bestemt af moralske motiver og kommer ofte til udtryk i form af humanitær bistand eller andre former for velgørenhed.

Fremkomsten og udviklingen af ​​globale problemer er forbundet med menneskelig aktivitet, og ikke nødvendigvis negativ, rettet mod selvdestruktion. Desuden opstod næsten alle globale problemer som et resultat af menneskers kreative aktivitet. De er en konsekvens af fremskridt, der, som vi ser, har for dybe negative konsekvenser.

Der er ingen ensartede formuleringer eller lister over globale problemer i videnskabelige publikationer eller internationale organisationer. Ofte grupperes individuelle problemer i mere generelle problemer. For eksempel taler de ofte om naturressourceproblemet, som omfatter råvarer, energi og fødevarer. Det mest almindelige synspunkt er som følger.

Globale problemer omfatter:
miljømæssige;
problemet med fred og nedrustning, forebyggelse af atomkrig;
overvinde fattigdom;
demografisk;
råmateriale;
energi;
mad;
international terrorisme;
udforskning af rummet og verdenshavene.

Listen og hierarkiet over globale problemer er ikke konstant. På trods af at udviklingen af ​​visse globale problemer nærmer sig det punkt, hvorefter de er irreversible (f.eks. miljø- eller råmaterialer), er betydningen af ​​visse problemer i de senere år faldet betydeligt, eller deres karakter har ændret sig væsentligt (problemet med fred og nedrustning). International terrorisme er blevet føjet til listen over sådanne problemer i de senere år.

Det mest presserende problem i dag synes at være det globale miljøproblem. Det korte, men rummelige begreb "miljøproblem" skjuler en lang række ændringer i kvaliteten af ​​det naturlige miljø, som er ugunstige for menneskers liv og sundhed. Det er ikke tilfældigt, at mange forskere taler om udviklingen af ​​flere globale miljøproblemer. De hænger sammen og flyder fra hinanden. Som et resultat af atmosfærisk forurening fra industrielle emissioner falder Jordens ozonlag, og klimaet opvarmes, selvom forskerne nævner ikke kun menneskeskabte (som følge af menneskelig aktivitet), men også naturlige (naturlige) årsager til udviklingen af ​​globale miljømæssige årsager. problemer. Antropogene faktorer omfatter irrationel miljøstyring og en stigning i mængden af ​​affald, der forurener miljøet.

Negative ændringer observeres i hver af de tre komponenter i miljøet i dag: i atmosfæren, på landjorden og i vandmiljøet. De ændringer, der opstår, påvirker fysiske (glaciale skift, ændringer i luftsammensætning osv.) og biologiske objekter (fauna og flora) i hvert af de nævnte elementer og har i sidste ende en skadelig effekt på menneskers sundhed og liv (fig. 3.2). . For nylig er videnskabsmænd begyndt at tale om potentielle trusler mod menneskeliv fra det ydre rum (asteroider, "rumaffald" osv.).

I atmosfæren bør de vigtigste negative manifestationer af globale miljøproblemer betragtes som forringelse af luftkvaliteten, sur nedbør, nedbrydning af ozonlaget i stratosfæren samt temperatur og andre klimaændringer. Som eksempel bemærker vi, at luftforurening alene er årsag til 5 % af alle sygdomme i verdens befolkning, og det komplicerer konsekvenserne af mange sygdomme. I landdistrikterne i udviklingslandene dør omkring 2 millioner mennesker hvert år på grund af høje koncentrationer af skadelige partikler i luften.

Landets begrænsede og stort set ikke-fornyelige ressourcer er ikke mindre modtagelige for hurtig og udbredt forringelse end atmosfæren. Hovedproblemerne her er jordbundsforringelse, ørkendannelse, skovrydning, reduktion af biologisk mangfoldighed (artsdiversitet) osv. Kun problemet med ørkendannelse, dvs. Stigningen i omfanget af ørkenområder i verden påvirker de vitale interesser for hver tredje indbygger på Jorden, da denne proces involverer fra en tredjedel til halvdelen af ​​jordoverfladen.

Miljøproblemer påvirker også vandmiljøet, hvilket afspejler sig i en akut mangel
ferskvand (40 % af verdens befolkning mangler vand), dets renhed og drikkevand (1,1 mia. mennesker er afhængige af usikkert drikkevand), havforurening, overudnyttelse af levende marine ressourcer, tab af kysthabitater.

For første gang kom det globale problem med at beskytte miljøet mod de skadelige virkninger af mennesker på internationalt niveau i 1972 ved den første FN-konference om miljø, som fik navnet Stockholm efter sin indkaldelse. Allerede dengang blev det erkendt, at naturressourcer skal beskyttes, Jordens evne til at regenerere vedvarende ressourcer skal opretholdes, og forureningen må ikke overstige miljøets evne til at rense sig selv. Samme år blev den internationale organisation United Nations Environment Program (UNEP) oprettet. I 1970'erne og 1980'erne vedtog det internationale samfund en række internationale konventioner inden for økologi. Blandt dem: Verdensarvskonventionen, 1972; "Om international handel med truede arter af vilde dyr og planter (CITES)", 1973; "Om bevarelsen af ​​vandrende arter af vilde dyr", 1979; Montreal-protokollen om stoffer, der nedbryder ozonlaget, 1987; Basel-konventionen om kontrol med grænseoverskridende overførsel af farligt affald og bortskaffelse heraf, 1989, etc.

De næste store milepæle i internationalt samarbejde på dette område var oprettelsen i 1983 af Verdenskommissionen for Miljø og Udvikling og afholdelsen af ​​FN-konferencen af ​​samme navn i 1992 i Rio de Janeiro. Topmødet i Rio de Janeiro afslørede ulige muligheder for lande i nord og syd for at gå over til bæredygtig udvikling og godkendte dokumentet "Agenda 21". Ifølge beregninger foretaget under topmødet er det nødvendigt at afsætte 625 milliarder dollars årligt til at implementere bestemmelserne i dokumentet i udviklingslandene. Hovedideen i dette dokument er at finde en balance mellem tre retninger for menneskelig udvikling på vejen til bæredygtig udvikling: social, økonomisk og miljømæssig. Rammekonventionen om klimaændringer blev også underskrevet i Rio de Janeiro, og princippet om delt og differentieret ansvar blev indført, hvilket afspejler det faktum, at de industrialiserede lande yder det største bidrag til atmosfærisk kuldioxidforurening.

I 1997, på en international konference i Kyoto (Japan), opstod et juridisk instrument i rammekonventionen - Kyoto-protokollen. Ifølge protokollen skal underskrivere og ratificerende parter reducere deres samlede drivhusgasemissioner med mindst 5 % i forhold til 1990-niveauet. Protokollen indeholder en ny, hidtil ubrugt markedsmekanisme til at nå dette mål, herunder:
muligheden for i fællesskab at opfylde forpligtelser til at reducere emissioner;
handel med drivhusgasemissionskvoter. Et sælgende land, der overskrider sine forpligtelser til at reducere emissioner, kan sælge visse enheder af allerede reducerede emissioner til en anden part;
muligheden for deltagelse af juridiske enheder-virksomheder i aktioner til at modtage, overføre eller købe emissionsreduktionsenheder.

I december 2001 havde 84 lande underskrevet Kyoto-protokollen, og yderligere 46 havde ratificeret eller tiltrådt den. Protokollen træder i kraft kun 90 dage efter, at den er blevet ratificeret af mindst 55 signatarlande.

En partner er ikke bare en, som vi deler seng eller et middagsbord med, det er en person, som vi vælger at bygge et liv og en familie med.

Når der opstår problemer i et forhold, bliver det ret tydeligt. Men vi ønsker ofte ikke at se eller indrømme, at det går galt, eller at vi er utilfredse. I denne artikel vil vi give dig nogle tips og tegn, du skal kigge efter, for at fortælle, om dit forhold ikke er, som du ønsker det skal være.

Vigtige problemer i parforhold

1. Manglende kommunikation

Kommunikation er måske den vigtigste nøgle til alle relationer. Vi har brug for vores partners støtte, herunder forståelse og opmærksomhed.

Her er nogle tegn på, at vores forhold mangler kommunikation: vores ord bliver ikke hørt, vores partner ser os ikke i øjnene, og vi er ude af stand til at opbygge en åben og konstruktiv dialog. Og hvis vi taler, er det eneste, vi gør, at skændes og skændes. Det er de situationer, der oftest driver par fra hinanden, fordi der ikke længere er den støtte, der var der tidligere. I dette tilfælde kan vores følelser falme, eller for mange klager forhindrer oprigtig dialog.

Bemærk venligst, at manglende kommunikation nogle gange også kan tilskrives perioder med høj stress. Arbejdet kan for eksempel tage så meget tid, at der knap nok er tid til en partner, hvilket gør kommunikationen vanskelig. Husk dette og forsøm aldrig denne vigtigste komponent i vores forhold.

2. Mangel på entusiasme, når det kommer til planlægning

Der kan komme et tidspunkt, hvor vi mærker mangel på entusiasme, når det kommer til fritidsaktiviteter sammen: at gå på restauranter, slappe af i weekenden... Vi kan endda mærke en vis monotoni i hverdagen eller bemærke, at vores partner ikke ser på os med samme gunst som før. Magien er ved at gå tabt, og vi ved ikke hvorfor.

Vi skal være opmærksomme på, hvordan vores partner reagerer, når vi foreslår noget – noget for fremtiden, som I begge gerne vil gøre. Hvis vores partner reagerer koldt og virker som om han ikke rigtig er interesseret i det, vi taler om, må vi spørge os selv, hvad der er galt. Måske har noget ændret sig. Et vigtigt tegn på dette er mangel på entusiasme.

3. Hvis der er flere tårer end glæde

Der sker problemer i livet. Kærlighed går nogle gange igennem en svær periode, og forhold kræver indsats og ofre. Men vær forsigtig, hvis tiden kommer, hvor du kun har grunde til at være ked af det og sjældent glædes, vil det lidt efter lidt påvirke dit følelsesmæssige helbred. Dette er et negativt tegn.

Der er par, der elsker hinanden meget, men som ikke er i stand til at gøre hinanden glade. Vi skal passe på forholdet og gøre alt, hvad vi kan for at gøre det sundt og vellykket. Men hvis din indsats ikke er lig med din partners, kan du ende med at have det dårligt med dig selv. Du kan ikke bære denne byrde på dine egne skuldre og i dit hjerte. Der er to mennesker i et forhold – begge skal arbejde.

4. Når tilliden forsvinder

5. Når vi ikke længere er vigtige

Relationer kræver, at begge partnere forstår vigtigheden af ​​hinanden, at deres problemer er fælles problemer, at deres velbefindende er vigtigt for begge. Hvis dagen kommer, hvor vi mærker, at vi ikke længere er vigtige i vores partners liv, følger lidelse og skuffelse.

Faktorer som vores arbejde, personlige rum og hobbyer er også vigtige i et forhold, men den person, vi elsker, skal altid komme først og være den, vi holder af først. Hvis der kommer et tidspunkt, hvor vi sætter andre mennesker eller arbejde foran vores partner, så får vi problemer i forholdet.

Husk, at når du bemærker tegn på problemer i dit forhold, bør du tale med din partner om det. Nogle gange er der eksterne faktorer, der skal overvejes og løses. For eksempel kan vanskeligheder på arbejdet, såvel som økonomiske eller personlige problemer føre til ustabilitet i forhold. Men med tillid, kærlighed og kommunikation kan du overvinde dem.

Hej venner! Alle mennesker har problemer i livet, absolut alle mennesker har problemer i livet, og sandheden er, at de aldrig vil gå væk! Hvorfor? Fordi de har en vis betydning for et menneske og dets udvikling. Denne information vil hjælpe dig med at lære at gribe problemer an på en sådan måde, at du altid vinder og aldrig mister dit høje humør og gode humør.

Alle mennesker har selvfølgelig helt forskellige holdninger til de problemer, der opstår i livet. Alene De løber fra problemer hele livet, vender sig væk fra dem og vil ikke indrømme dem, før problemerne indhenter dem og gør dem helt færdige. Dette kaldes og. Andet, behandle problemer som straf eller ren, med tyngde og negativitet, siger de "igen disse problemer, ja, så mange som muligt, alt er nok...", og sådan en holdning introducerer selvfølgelig en anstændig mængde lidelse og negative følelser i en persons liv, hvilket gør det tungere.

Atter andre, de klogeste og som regel mere succesrige og lykkeligere end den første og anden, har lært at behandle deres problemer positivt. Vi lærte ikke at løbe væk fra dem, men at løse dem, og samtidig kun blive stærkere og altid nå vores mål.

Menneskelige problemer og hvordan man håndterer dem

Problemer for mennesker dukker aldrig bare op ud af ingenting. Husk, at hvis et problem dukker op i dit liv, så er der altid en grund, den grundlæggende årsag til dets forekomst og dens løsning! Dette er Loven. Ethvert problem er opstået i dit liv med kun ét formål - at lære dig noget, at gøre dig stærkere, klogere og tættere på dit mål. Når du løser et problem, overvinder en forhindring, giver det dig dens kraft, og du stiger altid højere, til næste trin i din udvikling og udvikling. Ved at løse problemer og udfordringer undervejs vokser du!

Grundlæggende behøver du kun at gøre tre ting:

1. Forstå at problemer og forhindringer er en klar fordel, dette er noget der skal gøre dig stærkere og hjælpe dig med at nå dine ønskede mål. Det vil sige, at du skal holde op med at være ked af det, fordi der opstår nye problemer, og lære at løse dem modigt og modigt og modtage velfortjent udbytte.

2. Find de mest effektive metoder til at løse problemer, de mest kraftfulde løsninger. Faktisk er siden oprettet, så du her kan finde de bedste svar og metoder til at løse dine problemer og opgaver, som livet medfører.

3. Erkend, at alle årsagerne til de problemer og problemer, der opstår i dit liv, er i dig selv, i og (i fejlagtige, negative følelser, motiver og handlinger). Der er et helt fair ordsprog - "Hvis du vil ændre dit liv, så skift dig selv". Lær at løse dine psykologiske problemer, for eksempel overvinde dine negative følelser (osv.), udvikle positive personlige egenskaber (