Lean fremstilling. Introduktionskursus

Anmærkning: Artiklen diskuterer årsagerne til 7 typer tab i produktionen og analyser mulige konsekvenser, hvilket gør det muligt ikke blot at undgå tab, men også at kontrollere den videre udvikling af situationen med begrænsede ressourcer og derved optimere ledelsen. Der er udviklet en letanvendelig tabel til at identificere og eliminere/minimere tab.

Liste søgeord: , tabsreduktion, tabsidentifikation, optimering af produktionsprocesser.

At identificere og reducere tab er en prioriteret opgave for evt moderne virksomhed. For det er grundlaget for succesfulde aktiviteter.

Først introduceret (1912-1990), CEO for Toyota - da han var den mest ivrige kæmper mod tab, etablerede han syv typer muda.

- dette er et af de japanske ord, der betyder tab, spild, det vil sige enhver aktivitet, der forbruger ressourcer, men ikke skaber værdi. Det er fejl, der skal rettes. Dette er at udføre handlinger, som du helt kan undvære.

Litteraturen betragter først og fremmest vurderingen af ​​tab som en kendsgerning af, hvad der allerede er sket, og som en metode til eliminering. Hvilket bestemt er vigtigt, men ikke svarer på, hvilke årsager og konsekvenser der følger med de 7 typer tab.

Målet med lean manufacturing er forebyggelse. Det er nødvendigt ikke kun at eliminere, men også at forhindre yderligere forekomst og/eller udvikling af tab.

Ledelsens opgave er at optimere processen. Ved at overveje konsekvenserne af tab kan ledelsen med begrænsede ressourcer beslutte, hvor de skal fokusere deres indsats først.

Typer af tab, årsager og konsekvenser Overproduktion

– det farligste af tab, da det medfører andre typer tab. Men den nemmeste måde at udelukke og identificere denne type på er at følge mottoet: "Lad være med at producere for meget!" Det er nødvendigt kun at producere det, der er bestilt.

Årsagerne til overproduktion kan være store partier - hvilket igen kan være en konsekvens af umuligheden af ​​hurtig omstilling. Foregribende produktion kan også forårsage overproduktion. Overdreven udstyr og ustabil kvalitet er også årsager til overproduktion.

Mængden af ​​uafhentede produkter og forsyninger i lagre og mellemliggende operationer er omkostningerne ved "Overproduktion"-tabet. Bestemt i løbet af måneden, kvartalet, året.

Et pull-forsyningssystem samt udjævning af belastningen på produktionslinjer hjælper med at undgå overproduktion.

Årsag overskydende lagre er en lang omstilling, som igen er forbundet med produktion af produkter i store mængder. Samt ufuldkommenhed i produktionsplanlægning og levering af materialer system.

For at opbevare inventar kræver vi yderligere plads, varehuse, yderligere arbejdsstyrke. Disse reserver skal også søges efter senere, hvilket betyder, at du bruger tid og energi igen. Alle disse bestræbelser er unødvendige omkostninger, og selve varebeholdningerne er fastfrosset kapital i virksomheden.

Som med overproduktion hjælper en forbedring af planlægningssystemet med at reducere lagerbeholdningen. I kernen produktionsstrømme Der bør være et træksystem med om muligt små partier, som lettes ved udjævning af produktionen.

Den næste type tab er transport - er en konsekvens af irrationel placering af udstyr og store afstande mellem produktionssteder. Et værdistrømskort kan hjælpe med at identificere ineffektivitet i produktionsfloworganisationen. Ved at vise materialestrømme og deres retning ser vi den afstand, som et emne eller materiale tilbagelægger, før det bliver færdigt produkt. Øgede transportomkostninger fører til højere priser på produkter.

Optimering af placeringen af ​​udstyr, lagerfaciliteter og retningen af ​​materialestrømme generelt hjælper med at reducere antallet af transporter.

Tab" Bevægelser» er forbundet med arbejdernes bevægelse under et arbejdsskift. Bidrager til et fald i arbejdsproduktiviteten, øget personaletræthed og en stigning i skader. Timing af arbejderens bevægelser – spaghettidiagrammet – hjælper med at identificere dette skjulte tab. Men det er også vigtigt at forstå arbejderens personlige rolle i at optimere sin arbejdsdag og sine handlinger. For at eliminere unødvendige bevægelser af en arbejder er det først nødvendigt at forbedre hans færdigheder. Udfør optimering sammen med ham produktionsproces og organisere arbejdspladser effektivt. Personalets personlige engagement kan øges ved at implementere Kaizen-bevægelsen - lav små forbedringer på egen hånd.

Af alle typer tab kommer forholdsvis mindre skader fra " Forventning" Det er den tid, som udstyr eller personale bruger inaktivt, det vil sige uden at skabe værdi. Ved optimering af produktionsstrømme er det nødvendigt, om ikke at udelukke alle andre tab, så i det mindste at stræbe efter at omsætte dem til forventninger. Timingen af ​​arbejdet med personale og udstyr giver dig mulighed for at bestemme ventetiden. Det samlede antal nedetider pr. vagt, måned og år vil give os ventetiden. For at reducere mængden af ​​personaleventetid anbefales det under nedetid at henvise dem til rengøring, implementering af 5S, TPM, SMED, Kaizen systemer.

Optimering af udstyrets placering og reduktion af omstillingstiden kan reducere ventetiden.

Det kan også øge produktionsomkostningerne overbearbejdning. Det opstår som et resultat af manglen på en standard blandt arbejderen og teknologiens ufuldkommenhed. Før du afgiver en ordre, skal du klart forstå, hvilke egenskaber ved produktet er vigtige for forbrugeren. Denne forståelse skal afspejles i arbejderens standard. For eksempel i et standard operationsdiagram, hvor alle trin og handlinger fra operatøren vil være tydeligt angivet.

Defekter i fremstillingen medfører ekstra omkostninger til efterbearbejdning, kontrol og organisering af et sted for at eliminere defekter. De opstår som følge af teknologiskrænkelser, lave kvalifikationer hos arbejdere, upassende værktøj, udstyr eller materialer. Omkostningerne ved defekter bestemmes af omkostningerne ved defekte produkter og omkostningerne ved efterbearbejdning. Implementering af kvalitetssløjfesystemer og TPM hjælper med at reducere defekter. Også vigtig her er arbejdernes personlige interesse i at producere kvalitetsprodukter.

For at analysere produktionstab vil det være nyttigt at overveje tabellen (Tabel 1. Årsager og konsekvenser af 7 typer produktionstab), som samtidig vil præsentere årsagerne og konsekvenserne af alle typer tab, samt måder at identificere, tælle og eliminere dem. Vigtigheden af ​​denne tabel ligger i, at den hjælper med at bestemme prioriteterne for ledelseshandlinger i kampen mod skjulte produktionstab. Med en liste over problemer er det vigtigt for ledelsen at forstå retningen og rækkefølgen af ​​handlinger korrekt. Kun ved at opbygge et klart program kan du opnå bæredygtige resultater.

Tabel 1. Årsager og konsekvenser af 7 typer industrielle tab

Tab	Årsager	Konsekvenser	Hvordan beregner man tab?	Hvordan fikser man det?
Gengivet landbrug	store fester; umulighed af hurtig omstilling; foregribende produktion; redundant udstyr, inkonsekvent kvalitet.	for tidligt forbrug af råvarer; indkøb af materialer; overskydende lagerbeholdning, tab af kvalitet.	Mængden af ​​uafhentede produkter og forsyninger i lagre og mellemliggende operationer. I løbet af en måned, et kvartal, et år.	trække forsyningssystem; udjævning af belastningen på produktionslinjer.
Overdreven ny aktier	lang efterjustering; produktion af produkter i store mængder; ufuldkommenhed af produktionsplanlægning og levering af materialer system.	stigning i areal; ekstra arbejdskraft; behovet for at søge; mulighed for skade; behovet for yderligere paller.	Bestem, hvor mange materialer der er på lageret, som ikke er nødvendige i den næste uge (måned - afhængigt af forsyningscyklussen)	pull produktionssystem; produktion nivellering; reduktion af batchstørrelse; forbedring af planlægningssystemet.
Transportere kalibrering	irrationel placering af udstyr; stor afstand mellem produktionssteder; ineffektivt organiseret produktionsflow; lagerfaciliteternes afsides beliggenhed.	øgede rejseomkostninger; yderligere søgeomkostninger; skader på produkter under transport.	Omkostningerne ved at flytte emner fra en operation til en anden, og på lageret. Mulig defekt på grund af forkert transport. Værdistrøm kort.	optimering af produktionssteder; optimering af lagerlokaliteter.
Flytte- nia	irrationel organisering af arbejdsområdet; irrationelt arrangement af udstyr og beholdere; inkonsekvens af operationer; mangel på standardiserede processer.	nedsat arbejdsproduktivitet; personale træthed; stigning i skader og erhvervssygdomme.	Timing af arbejderbevægelser, bestemmelse af tid og afstand. Spaghetti diagram.	optimering af produktionsprocessen; personaleudvikling; optimering af udstyrsdistribution; effektivt tilrettelagte arbejdspladser.
Forventning	ubalance i produktionsprocesser; ufuldkommen planlægning; produktion af produkter i store mængder.	stigning i tid til fremstilling af en produktenhed; nedsat produktivitet; personaledemotivation.	Timing af arbejde af personale og udstyr. Samlet nedetid pr. skift, måned, år.	tilpasning af produktionsprocesser; optimering af udstyrsplacering; reduktion af overgangstiden.
Overbearbejdning	mangel på standard; manglende forståelse af, hvad forbrugeren ønsker; teknologiens ufuldkommenhed.	stigning i produktionsomkostninger; øget produktionstid.	Find ud af kunden, hvilke egenskaber ved produktet han anser for nødvendige, og hvilke der er sekundære eller slet ikke nødvendige. Overbehandlingsomkostninger.	standardisering; omhyggelig undersøgelse af forbrugernes krav.
Omarbejde defekter	krænkelse af teknologi; lav kvalifikation af medarbejderen; upassende værktøj, udstyr, materialer.	yderligere omkostninger opstår: til revision, til kontrol; at organisere et sted for at fjerne defekter	Mængden af ​​defekter er dens omkostninger eller omkostningerne ved omarbejdning.	organisering af processen med at sikre frigivelse af kvalitetsprodukter; implementering af et system til effektiv drift af udstyr.

Lean manufacturing, også kaldet Lean Manufacturing eller LIN, er en af ​​de bedste løsninger for organisationer, der søger at øge produktivitetsniveauet og minimere omkostningerne. Lean Manufacturing-konceptet giver en virksomhed mulighed for at fungere effektivt selv under alvorlige konkurrenceforhold.

Tab i lean manufacturing forstyrrer opnåelsen af ​​LIN-systemets hovedmål. Samt implementering af konceptets hovedprincipper. At kende typerne af tab, forstå deres kilder og måder at eliminere dem på giver producenterne mulighed for at bringe tættere på ideelle forhold. Eller næsten perfekt.

Grundlæggende principper for lean manufacturing

LIN-konceptet overholder visse principper, hvis implementering sikrer forbedring af kvaliteten af ​​slutproduktet og reduktion af tab. Principperne for lean manufacturing omfatter:

1. Bestemmelse af slutværdien af ​​det færdige produkt.
2. Forståelse af de vandløb, der skaber værdi.
3. Sikring af sammenhæng
4. Produkt trækker af forbrugeren.
5. Kontinuerlig forbedring.

Lean produktionsværktøjer og -teknikker

Metoder og værktøjer til Lean Management-konceptet er præsenteret i tabellen.

Værktøjer og teknikker	Handling efter ansøgning
5S	Optimal tilrettelæggelse af medarbejdernes arbejdspladser
"Andon"	Hurtigt at informere om et problem, der er opstået i produktionsprocessen for yderligere at stoppe og eliminere det
Kaizen ("Kontinuerlig forbedring")	At kombinere indsatsen fra organisationens medarbejdere for at opnå en synergieffekt i at nå fælles mål
("Just in Time")	Materialestyringsværktøj til at optimere cash flow
Kanban ("Pull Manufacturing")	Regulering af strømme af råvarer og færdigvarer
SMED (hurtig omstilling)	Øg tiden gavnlig brug produktionskapacitet på grund af hurtig efterjustering af udstyr til små partier af produkter
TPM (Total Equipment Maintenance)	Alle virksomhedens medarbejdere er involveret i vedligeholdelse af udstyr. Målet er at øge faciliteternes effektivitet og levetid

Typer af produktionstab

Tab i enhver virksomhed, både produktion af produkter og levering af tjenesteydelser, er en integreret del af arbejdsprocessen og kræver minimering eller fuldstændig eliminering. Affaldstyper i lean manufacturing omfatter:

• tab fra overproduktion;
• tab på grund af overskydende beholdning;
• tab under transport af råvarer, halvfabrikata og slutprodukter;
• tab på grund af unødvendige bevægelser og manipulationer af medarbejdere;
• tab på grund af ventetid og nedetid;
• tab på grund af defekte produkter;
• tab fra overdreven behandling;
• tab på grund af urealiseret kreativt potentiale hos medarbejderne.

Overproduktion

En af de vigtigste typer tab i lean manufacturing er overproduktion af produkter og tjenester. Det refererer til produktionen af ​​en sådan mængde produkter eller leveringen af ​​et sådant antal tjenester, der overstiger kundens krav. Det er overproduktion, der fremkalder fremkomsten af ​​andre typer tab: ventetid, transport, overskydende varebeholdninger osv.

Overproduktionstab hos virksomheder, der fremstiller enhver type produkt, kan være repræsenteret ved akkumulering af ufærdige produkter såvel som produktion af enheder, der ikke kræves af kunden.

Overproduktion i kontorarbejde kan repræsenteres ved følgende eksempler:

• udarbejdelse af dokumenter, rapporter, præsentationer og deres kopier, der ikke påvirker virksomhedens aktiviteter og er unødvendige i arbejdsprocessen;
• behandling af unødvendige oplysninger, der ikke spiller en vigtig rolle i virksomhedens arbejde.

For at reducere overproduktionstab i en virksomhed (organisation) er det tilrådeligt at fremstille produkter (levere tjenester) i små partier, der opfylder kundens (klientens) efterspørgsel, eller at producere et antal enheder af produkter i overensstemmelse med en bestemt ordre . Indførelsen og driften af ​​et hurtigskiftesystem - SMED - vil også hjælpe med at eliminere tab.

Overskydende beholdning

Overskydende produktionslagre omfatter:

• råvarer købt, men ikke påkrævet i produktionen;
• produkter i proces, mellemliggende enheder;
• et overudbud af færdigvarer, der overstiger forbrugernes efterspørgsel og antallet af produkter, som kunden har brug for.

Overskydende beholdning betragtes som en af ​​de værste typer affald. Overskydende råvarer og færdige produkter kræver opbevaring. Som også medfører andre produktionseffekttab, bruges yderligere ressourcer på at flytte råvarer og halvfabrikata under produktionsprocessen.

Som en måde at forbedre og eliminere tab af overskydende varelager foreslås det at levere materialer, halvfabrikata og færdigvareenheder i bestemte størrelser, præcis når produktionsprocessen kræver det - brug af Just-In-Time systemet.

Transport

Hvis det ikke er ordentligt organiseret, kan systemet til transport af materialer og produkter under produktionsprocessen føre til mange negative konsekvenser. De er forbundet med for stort forbrug af transportkapacitet, brændstof og elektricitet, tab suppleres med irrationel brug af arbejdstid og muligheden for skader på produkter på lageret.

Dog forudsat at der ikke er nogen negativ indflydelse på kvaliteten af ​​elementer i produktionsprocessen tages der sidst hensyn til tab på grund af transport.

Foranstaltninger til bekæmpelse af tab, der opstår under transport, omfatter omplanlægning, at følge rationelle baner og optimere produktionsprocessen.

Bevægelser

Tab på grund af unødvendige bevægelser er direkte relateret til handlinger fra arbejdere, der er involveret i produktionen. Medarbejderhandlinger, der ikke gavner arbejdsprocessen, skal ifølge principperne for lean manufacturing minimeres.

Tab som følge af unødvendige bevægelser forekommer både i produktionen og i kontorarbejde. Eksempler på sådanne irrationelle bevægelser kan være:

• langvarig søgning efter dokumenter eller data på grund af deres irrationelle placering;
• befri arbejdspladsen for unødvendige dokumenter, mapper og kontorartikler;
• irrationel placering af kontorudstyr rundt om kontoret, hvilket tvinger medarbejderne til at foretage unødvendige bevægelser.

Tiltag, der sigter mod at forbedre produktionsprocessen og minimere rejsetab, omfatter forbedring af reglerne for udførelse af en bestemt type aktivitet, uddannelse af medarbejdere i effektive arbejdsmetoder, regulering af arbejdsdisciplin samt optimering af produktionsprocessen eller levering af tjenesteydelser.

Forventning

Under produktionsprocessen betyder ventetid inaktive produktionsfaciliteter og tab af tid for arbejderne. Ventetiden kan være forårsaget af mange faktorer, herunder utilstrækkelige mængder af råmaterialer, udstyrsfejl, ufuldkommenheder i den teknologiske proces osv.

I produktionen kan udstyr være inaktivt, afvente justering eller reparation, såvel som arbejdere, der venter på komponenter og elementer, der er nødvendige for at fortsætte arbejdet.

Virksomhedens ansatte, der arbejder i kontorlokaler, kan opleve venteomkostninger på grund af, at kolleger kommer for sent på arbejde. vigtige begivenheder og møder, utidig levering af data, problemer med kontorudstyr.

For at reducere ventetab og deres indvirkning på driften af ​​en virksomhed eller organisation, anbefales det at bruge et fleksibelt planlægningssystem og stoppe produktionsprocessen i mangel af ordrer.

Overbearbejdning

Tab fra overdreven forarbejdning af produkter er det sværeste at fastslå blandt alle typer tab. Overbehandling refererer til operationer i en proces, der spilder en betydelig mængde ressourcer uden at tilføre værdi til det endelige produkt. Overdreven forarbejdning forårsager spild af tid og kapacitet, samt spild af energi på grund af for stort forbrug.

Tab fra overdreven forarbejdning forekommer både i virksomheder, der fremstiller produkter, og i organisationer og deres dele, der ikke er involveret i produktionsaktiviteter. I fremstillingen omfatter eksempler på unødvendig forarbejdning af produkter: stort antal produktkontrol og varetilgængelighed færdige produkter, som kunne undværes (f.eks. flere emballagelag).

I kontorarbejdsmiljøer kan overbearbejdning udtrykkes ved:

• kopiering af data i lignende dokumenter;
• et stort antal godkendelser af et dokument;
• talrige kontroller, afstemninger og inspektioner.

Overbehandling kan skyldes overholdelse af industristandarder. I dette tilfælde er det en ekstremt vanskelig opgave at minimere tab. Hvis denne type tab er forårsaget af manglende forståelse af kundens krav til produkter, er det helt muligt at reducere virkningen af ​​unødvendig behandling på de endelige resultater af operationer. Muligheder som outsourcing og indkøb af råvarer, der ikke kræver forarbejdning, kan overvejes som måder at forbedre situationen på.

Defekter

Tab som følge af eliminering af defekter er ofte typiske for organisationer, der stræber efter at overholde produktionsplanen. Forfining af produkter, der ikke opfylder kundernes krav på grund af defekter, medfører forbrug af mere tid og ressourcer. Økonomiske tab bliver en alvorlig konsekvens.

Tiltag til at fjerne fejl i produktionen kan omfatte optimering af produktionsprocessen, eliminering af muligheden for fejl og foranstaltninger til at motivere medarbejderne til at arbejde uden fejl.

Urealiseret medarbejderpotentiale

Jeffrey Liker kom op med ideen om at tage højde for en anden type tab, præsenteret i bogen "The Tao of Toyota." Tab af kreativt potentiale indebærer uopmærksomhed fra virksomhedens side til medarbejdernes ideer og forslag til forbedring af arbejdet.

Eksempler på tab af menneskeligt potentiale omfatter:

• en højt kvalificeret medarbejders udførelse af arbejde, der ikke svarer til hans evner og færdigheder;
• negativ holdning til proaktive medarbejdere i organisationen;
• ufuldkommenhed eller fravær af et system, hvorigennem medarbejderne kan udtrykke deres ideer eller komme med forslag.

Filosofien om at organisere arbejdsmarkedsrelationer, nu kendt som slank fremstilling, ligger erfaringen fra lederen af ​​den globale bilindustri - Toyota. I denne virksomheds produktionsværksteder blev de grundlæggende principper for produktionssystemet, som nu nyder autoritet over hele verden, formuleret og testet. Det var Toyotas produktionssystem (TPS), beriget med adskillige virksomheders erfaringer og gentagne gange bekræftet af fænomenale praktiske resultater, der dannede grundlaget slank fremstilling. Artiklen diskuterer generelle principper organisationer slank fremstilling, grundlæggende begreber og værktøjer. Artiklen kan bruges som forklaring (til dette formål gentager kapiteltitlerne fuldstændig overskrifterne på præsentationsarkene), samt som selvstændigt materiale.

Produktionsformel

Overgangen fra konventionel produktion til mager produktion markerer en fuldstændig revision af grundlaget for organiseringen af ​​både arbejdsmarkedsrelationer i virksomheden og relationer til leverandører og forbrugere. Det er ingen hemmelighed, at for producenter (herefter betyder producenter også tjenesteudbydere) er virksomhedens ledelses hovedopgave at maksimere profitten. Gunstige forhold fra den seneste tid - høj forbrugerefterspørgsel med et utilstrækkeligt udbud af varer og tjenester, bidrog til, at prisen på et produkt blev fastsat ud fra virksomhedens produktionsomkostninger ved at tilføje ofte uberettigede "avancer".

Men over tid har markedssituationen ændret sig. Markedet for varer og tjenesteydelser går gradvist ind i en mætningstilstand. Tilbud fra forskellige producenter stimulerer konkurrencen mellem indenlandske og udenlandske leverandører. En situation, hvor udbuddet overstiger efterspørgslen, fører til et tvungent fald i markedsprisen på varer og tjenesteydelser og som følge heraf et fald i virksomhedens overskud. Den eneste måde under sådanne forhold at undgå et fald i overskuddet er at reducere produktionsomkostningerne, da priserne på råvarer og ressourcer også bestemmes af markedssituationen.

Grundlæggende koncepter

Muligheden for at reducere produktionsomkostningerne er ikke altid indlysende for producenterne. Virksomheden er i drift. Forbrugsstandarderne for råvarer og materialer er opfyldt, produktiviteten stiger. Hvordan kan vi tale om at reducere omkostningerne her? Lad regeringen bedre støtte indenlandske producenter og igen ændre import-eksportafgifter... Det er dog stadig sværere at lægge pres på regeringens medlidenhed i forbindelse med integration i et enkelt økonomisk fællesskab. Og her presser vores hjemlige konkurrenter på. Hvad skal man gøre?

Der er kun én ting tilbage at gøre - at vende tilbage til analysen af ​​produktionsomkostningernes struktur. Først og fremmest bør udgifterne klassificeres i dem, der virkelig er nødvendige, og dem, der kan elimineres. For at gøre dette, lad os prøve at forestille os, hvad forbrugeren betaler sine penge for, når han køber et fremstillet produkt. I lean manufacturing termer kaldes et produkts evne til at opfylde forbrugernes forventninger værdi. Forbrugeren er kun villig til at betale, hvis produktets egenskaber lever op til hans forventninger (til funktionalitet, kvalitet, leveringstid, pris osv.). Hvis der under produktionsprocessen udføres nogen aktivitet, som forbrugeren ikke har til hensigt at betale for, dvs. Ikke-værdiskabende aktiviteter kaldes tab. På japansk har dette udtryk et meget klangfuldt navn - Muda.

Otte typer tab

Lean Manufacturing identificerer otte typer tab.

1. Tab af overproduktion (overdreven produktion af produkter).

2. Transporttab (overdreven bevægelse af råvarer, produkter, materialer).

3. Ventende tab (i arbejdstid ikke implementeret produktionsaktivitet).

4. Tab på grund af varelagre (for store mængder af råvarer, materialer, halvfabrikata).

5. Tab som følge af produktion af produkter med fejl (fejl).

6. Spild af unødvendig forarbejdning (behandling, der ikke tilfører værdi eller tilføjer unødvendig funktionalitet).

7. Tab som følge af unødvendige bevægelser (ikke direkte relateret til produktionsaktiviteter).

8. Tab af kreativt potentiale (ufuldstændig brug af menneskelige ressourcer).

I de efterfølgende kapitler vil disse tab blive diskuteret mere detaljeret.

Tab 1: Overproduktion

En af de mest oplagte måder at øge profitten på er at øge virksomhedens produktivitet. Men i jagten på produktivitet glemmer topledere ofte, at mængden af ​​et produkt, som forbrugerne er villige til at købe, bestemmes af markedets efterspørgsel. Pludselig kommer der et øjeblik, hvor et produkt, der var så mangelfuldt i går, akkumuleres på lageret (af en eller anden grund kommer et sådant øjeblik altid pludseligt, uanset om vi taler om sæsonbestemte udsving i efterspørgslen eller ændringer i markedsforholdene :) ). Salgschefer er tvunget til at bøje sig bagover for at sælge forældede eller beskadigede varer. Hvilken fortjeneste! Omkostninger ville blive kompenseret eller værre - for at minimere tab! Det mærkeligste i alt dette er, at denne tilstand betragtes som normal - forbrugeren, du kan ikke gætte ham! Og det anses for normalt at pådrage sig visse tab på grund af ændringer i efterspørgslen (men på efterspørgselsbølgen opnåede de en stor fortjeneste).

Er det muligt at udelukke sådanne tab helt? Kan. Og løsningen på problemet er på ingen måde så utopisk, som den kan virke ved første øjekast. Det skal du bruge:

Producer kun til tiden og kun hvad kunden ønsker (faktisk kun arbejde "på bestilling");

Fremstil varer i små partier, der garanteres at blive solgt (hvis efterspørgslen falder, skift hurtigt til en anden type produkt);

For at reducere tab under udstyrsskift skal omskiftningstiden reduceres til et minimum, hvilket gør produktionen i små partier rentabel.

Alt dette betyder, at tiden er inde til at glemme rentabiliteten af ​​storskalaproduktion. Nutidens kunder er krævende. De har brug for variation. Hvad, ikke rentabelt? Er det rentabelt at lide tab på grund af opbevaring af illikvide aktiver, på grund af for stort forbrug af råvarer eller på grund af problemer med kunder?

Tab 2: Transport

Enhver mere eller mindre kompleks produktion er en sekvens af operationer for at omdanne råvarer eller halvfabrikata til det endelige produkt. Men alle disse materialer skal flyttes mellem operationerne. Procedurer for flytning af værdigenstande er til stede selv i transportbåndsproduktion. Når alt kommer til alt, skal du bringe råvarer til transportøren eller tage færdige produkter til lageret. Selvfølgelig er transport en integreret del af produktionen, men desværre skaber den slet ikke værdi, selvom det kræver omkostninger til brændstof eller elektricitet, til vedligeholdelse af en transportflåde, til organisering af transportinfrastruktur (veje, garager, overkørsler osv.) . Derudover er transport tidskrævende og risikerer at beskadige produktet.

For at reducere transporttab bør du oprette et rutekort køretøjer og foretage en grundig analyse af gennemførligheden af ​​et bestemt træk. Herefter bør du forsøge at eliminere unødvendig transport gennem ombygning, omfordeling af ansvar (så du ikke behøver at rejse gennem to værksteder for controllerens signatur), eliminering af fjernlagre (lagre skal helt afskaffes, men hvis de er, lad dem være ved hånden), osv. s. Derudover vil et system ikke forstyrre transporten: hver bevægelse af værdigenstande skal begrundes med det relevante reguleringsdokument, og der er ingen amatøraktivitet.

Tab 3: Venter

Tab forbundet med at vente på start af bearbejdning af materiale (dele, halvfabrikata) indikerer, at planlægningsprocessen og produktionsprocessen ikke er koordineret med hinanden. Denne situation er ikke ualmindelig for indenlandske virksomheder. Selve planlægningsprocessen er ret kompleks, da den kræver analyse stor mængde faktorer. Sådanne faktorer omfatter: strukturen af ​​forbrugerordrer, tilstanden på markedet for råvarer, udstyrs ydeevne, vagtplan osv. Virkelig optimal planlægning kræver seriøs matematisk træning og raffineret samspil mellem salg, indkøb og produktionsydelser. Det er måske sjældent, at nogen virksomhed bliver involveret i planlægning af en videnskabsmand, der er i stand til at systematisere alle faktorer og finde den bedste løsning på problemet. Som regel er planlægningsprocessen af ​​pseudo-optimal karakter og er baseret på den subjektive tilgang fra personer med en vis erfaring med produktion. A priori kan vi antage, at der altid er mulighed for at forbedre planlægningsprocessen.

Ud over suboptimal planlægning af tab forbundet med ventetid væsentlig indflydelse har en ujævn gennemstrømning af udstyret. I dette tilfælde kan der opstå et efterslæb af produkter, der afventer behandling, foran den laveste gennemløbsoperation. Produktiviteten af ​​sådanne operationer bør forbedres. Hvis dette ikke er muligt, bør fleksibel planlægning af udstyr eller omfordeling af personale mellem operationer overvejes.

Tab 4: Beholdning

Der er nok få mennesker, der ikke kan svare på spørgsmålet – hvorfor er aktier dårlige? Varebeholdninger er indefrosne penge, dvs. penge taget ud af cirkulation og mister deres værdi. Men af ​​en eller anden grund betragtes tilstedeværelsen af ​​varebeholdninger i produktionen som ret almindelig, og vigtigst af alt, acceptabel! Når alt kommer til alt, takket være reserver, er det muligt at kompensere for stigninger i forbrugerefterspørgslen. Lagerbeholdninger giver virksomheden mulighed for at producere produkter under afbrydelser i råvareforsyningen. Endelig hjælper varebeholdninger med at udjævne produktionsflowet. Så er det muligt at undvære forsyninger, hvis de er så nyttige? For at besvare dette spørgsmål er vi nødt til at se på beholdningsproblemet fra et andet synspunkt. Forsyninger ser ud til at være nødvendige, men:

Som allerede nævnt er varebeholdninger fastfrosset driftskapital;

Lagerbehov vedligeholdelse (lagerplads, personale, logistik osv.);

Og vigtigst af alt skjuler varebeholdninger produktionsproblemer: dårlig planlægning, anstrengte forhold til leverandører, ujævnt produktionsflow osv.

Faktisk skjuler varebeholdninger tab af andre typer, hvilket skaber indtryk af et velstående produktionsmiljø.

Tab 5: Defekter

Frigivelse af produkter, der ikke opfylder forbrugernes krav, medfører åbenlyse omkostninger til råvarer, arbejdstid, arbejdskraft, forarbejdningsomkostninger og bortskaffelse af fejl. En traditionel foranstaltning til at reducere tab forbundet med frigivelse af defekte produkter er organiseringen af ​​forskellige kontrolafdelinger og -tjenester. Det menes, at sådanne enheder skal træffe rettidige foranstaltninger for at forhindre frigivelse af defekter. Desuden falder alt ansvar for ægteskabet nogle gange på de relevante tjenester! Men det faktum, at kvalitetskontroltjenester ikke har den nødvendige indflydelse over produktionsenheder, tages normalt ikke i betragtning. Det viser sig, at det at spørge tilsynsmyndigheder er det samme som at behandle symptomerne på en sygdom og ikke dens årsager.

Det er tilrådeligt at begynde at eliminere tab på grund af defekt produktion ved at analysere effektiviteten af ​​kontrolenhedernes funktion. Det handler ikke om at finde ud af, om kontrollører savner fejl eller ej (dette er selvfølgelig også vigtigt). Det vigtigste er at forstå, hvor meget kontroltjenester bidrager til at eliminere årsagerne til defekte produkter. Under alle omstændigheder udføres kontrol normalt først efter, at produktet er fremstillet. Inspektørerne har derfor ikke mulighed for hurtigt at påvirke kvaliteten. Den eneste vej ud af denne situation er at integrere kvalitetsstyringsprocedurer i produktionsprocessen.

Tab 6: Overbearbejdning

Som allerede nævnt er forbrugeren villig til kun at betale for de egenskaber ved produktet, der er værdifulde for ham. Hvis en forbruger for eksempel har brug for et tv, så forventer han at modtage et produkt af passende kvalitet, udstyret med passende forbrugeregenskaber til en bestemt pris. Derfor, hvis du bygger fx en holder til skistave ind i et tv, mens du fordobler prisen, så er det ikke et faktum, at tv'et finder sin forbruger. Det skyldes, at den ekstra funktionalitet ikke tilføjer værdi til tv'et. Et andet eksempel. Hvis forbrugeren forventer, at tv-kabinettet skal være sort (hvid, sølv osv.), men du kun har grøn plast og efter at have lavet etuiet maler du det om i den ønskede farve – er dette også spild af unødvendig forarbejdning. Det kræver jo tid, mennesker, udstyr, maling, men den krop, der virkelig har værdi for forbrugeren, er allerede fremstillet. Tabene ved unødvendig behandling bør også omfatte vedligeholdelse af automatisk udstyr. For eksempel bevæger dele sig langs en transportør, der regelmæssigt stopper på grund af deres forskydning. En specialarbejder overvåger transportøren og retter skæve dele. En sådan arbejders arbejde er også unødvendig forarbejdning.

Tab 7: Bevægelse

Unødvendige bevægelser, der fører til tab, kunne kaldes mere simpelt - forfængelighed, og derved understrege deres urimelighed og kaos. Udefra kan sådanne bevægelser virke som en masse aktivitet, men ved nærmere eftersyn vil du bemærke, at de ligesom de tidligere omtalte tab ikke bidrager til at skabe værdi for forbrugeren. Der er normalt kun én kilde til denne type tab - dårlig tilrettelæggelse af arbejdet. Dette kan omfatte fraværet nødvendige instruktioner, dårlig uddannelse af personalet eller lav arbejdsdisciplin. Denne type tab er kendetegnet ved, at de let kan opdages, og efter at have fundet det, kan der tages helt indlysende foranstaltninger for at eliminere dem. Lean Manufacturing tilbyder en række værktøjer til disse formål: standarddriftsprocedurer, arbejdspladsorganisationssystem (5S).

Tab 8: Mistet kreativitet

Kender du tilstanden, når du føler styrken til at gøre mere, når du har viljen, viden, kreative impulser, men omstændighederne ikke tillader dig at udtrykke dig ordentligt? I dette tilfælde betyder de omstændigheder, der forhindrer en medarbejder i at udtrykke sig fuldt ud: den urimelige vilje hos hans overordnede, manglen på tid og midler til at implementere ideer og den anspændte situation i arbejdsgruppen. Alt dette fører til, at en person kun føler sig som et vedhæng af produktionssystemet, en del, der let kan erstattes af en anden. I en sådan situation udfører medarbejderen formelt sine pligter til det krævede minimum og skynder sig at forlade virksomheden, der er fremmed for ham. I mellemtiden er alle mennesker tilbøjelige til kreativitet i en eller anden grad, selvom behovet for at skabe er genereret af ønsket om at undgå unødvendigt arbejde eller reducere byrden af ​​rutinemæssige aktiviteter. Derudover kan hvem andre end en medarbejder, det vil sige en person, der er direkte relateret til værdiskabelsen, ved at observere den samme aktivitet hver dag, bemærke mangler og måder at forbedre sig på. Derfor er en af ​​de vigtigste opgaver, der skal løses under implementeringen slank fremstilling består i den overordnede involvering af personalet i løbende forbedringsaktiviteter - Kaizen (Kaizen) for fuldt ud at udnytte hver enkelt medarbejders potentiale.

Metode til eliminering af tab

Så de vigtigste typer af tab er blevet identificeret. Hvordan bestemmer man deres tilstedeværelse i produktionen og kommer tæt på at eliminere dem? Den foreslåede tilgang inden for konceptet slank fremstilling, er baseret på en obligatorisk, omfattende og detaljeret forståelse af mekanismen til at skabe forbrugerværdi af fremstillede produkter. Til dette formål bør det første skridt være at udarbejde en detaljeret beskrivelse af hele produktionsprocessen. Hvis produktionen er kompleks, så kan hele processen opdeles i delprocesser, som beskrives og analyseres hver for sig. For at beskrive produktionsprocesser bruges en visuel skematisk repræsentation kaldet et værdistrømskort. Den komplette rækkefølge af handlinger for at eliminere tab inkluderer følgende trin.

1. Udvikling af kort til skabelse af procesværdistrømme.

2. Udvikling af tjeklister til at hjælpe med at identificere årsagerne til tab på hvert trin af processen.

3. Indsamling af statistiske oplysninger om tidspunktet for værdiskabelse og tidspunkt for tab, samt enhver anden information, der indikerer tilstedeværelsen af ​​tab, ved hjælp af udviklede tjeklister.

4. Byggeri fremtidens kort værdistrøm (ingen tab).

5. Analyse af årsagerne til tab og eliminering af procedurer, der ikke skaber værdi.

6. Standardisering af arbejdsgange og anvendelse i andre processer.

Processen kan derefter gentages. Derudover kan der gøres en målrettet indsats for at eliminere visse typer affald ved hjælp af passende lean manufacturing-værktøjer (mere om dette senere).

Værdistrøm kort

Et værdistrømskort er en detaljeret beskrivelse af processen i en produktionsaktivitet. Når du tegner et kort, bør du ikke gå glip af selv små og tilsyneladende ubetydelige detaljer. Hvis bevægelsen af ​​materialeaktiver styres af et dokumentflowsystem, skal typerne og banerne for udførte dokumenter vises på kortet. Ofte er det irrationaliteten i dokumentstrømmen, der forårsager tab af tid eller ophobning af beholdning. For klarhedens skyld er det nødvendigt at fremhæve de steder på kortet på en særlig måde, hvor nogen af ​​de ovennævnte tab kan forekomme (lager, transport, køer osv.). Flere detaljer om processen med at udvikle værdistrømskort kan findes i den tilgængelige litteratur, for eksempel i bogen af ​​Mike Rother og John Shook.

Tjeklister

Kontrolark tjener som primært dokumentbevis, der afspejler resultaterne af overvågningen af ​​udførelsen af ​​en bestemt produktionsoperation. Udfyldelse af tjeklister bør tildeles uafhængige observatører for at eliminere den subjektive komponent af observationer. Desuden bør supervision på de mest kritiske punkter tildeles flere uafhængige supervisorer. Dette vil give os mulighed for at opnå en ensartet statistisk stikprøve af observationsresultater. Under observationsprocessen skal controllere lave noter, der karakteriserer de særlige forhold ved en bestemt operation, samt noter, der angiver den mulige tilstedeværelse af en af ​​typerne af tab. På baggrund af analyse af tjeklister tages der stilling til tilstedeværelse eller fravær af tab i driften og der udarbejdes et værdistrømskort under hensyntagen til den ønskede flowtilstand. Herefter begynder en kompleks og langvarig proces med at eliminere opdagede tab ved hjælp af visse værktøjer slank fremstilling.

Lean Manufacturing Tools

Så værdistrømmen beskrives, tab identificeres, og den ønskede tilstand beskrives. Hvad er det næste? Dernæst kommer den svære del. Hvis du indtil dette punkt kunne løse problemer, der kun stoler på en snæver kreds af ret bevidste mennesker omkring dig, så for at begynde en direkte kamp mod tab, bliver du nødt til at bruge ressourcerne fra hele virksomhedens arbejdsstyrke. Her vil jeg gerne understrege det slank fremstilling Du kan ikke bare tage det og implementere det som nyt udstyr. Først og fremmest er det nødvendigt at lære folk at tænke på nye måder. Det er nødvendigt at formidle til bevidstheden af ​​alt personale vigtigheden af ​​at analysere deres omgivelser og deres egne aktiviteter fra positionen til at søge efter rationelle begyndelser og tab. Dette er en særskilt og meget kompleks opgave, hvis løsning i høj grad afhænger af, hvor klar virksomhedsledelsen er til dette.

For at eliminere tab, samt for at forhindre deres forekomst inden for slank fremstilling mange teknikker er blevet udviklet rationel organisation produktionsaktiviteter. Det er ikke muligt at diskutere alle metoder inden for rammerne af denne artikel. Lad os kun dvæle ved de vigtigste, hvis brug er en forudsætning for en vellykket implementering af implementeringsprogrammet slank fremstilling.

Løbende forbedring - Kaizen

Konceptet Kaizen kommer fra Japan. Det er dannet af to ord: Kai (forandring) og Zen (til det bedre). Kontinuerlig ændring i små skridt, der ikke kræver væsentlige investeringer - det er den betydning, som begrebet Kaizen indkapsler. For at demonstrere egenskaberne ved Kaizen-stien, står den normalt i kontrast til innovativ udvikling.

Innovation
Store ændringer.	Mindre ændringer.
En gang hvert 5...10 år.	Hver dag.
Lavet af ledere.	Lavet af arbejdere.
Kræver høje omkostninger.	Der kræves minimale eller ingen omkostninger.
Effekten opnås i fremtiden.	Forbedringerne er mærkbare med det samme.
Hovedfokus er på produktionsmidlerne (udstyr).	Fokus er på arbejdsmarkedsrelationer (processer).

Organisation af arbejdspladser - 5S

5S-er et meget letforståeligt, men meget effektivt værktøj til at forbedre arbejdsmiljøet. I en travl tidsplan med produktionsaktiviteter holder arbejdere op med at være opmærksomme på sådanne "små ting" som uorden, snavs, unødvendige ting osv. I mellemtiden tilføjer dette ikke nogen effektivitet til personalets handlinger eller sikkerhed til selve produktionen. 5S-systemet definerer fem klare regler for at skabe orden på arbejdspladsen: sortere, holde orden, holde rent, standardisere, forbedre. Overholdelse af disse regler forbedrer kvaliteten af ​​arbejdet, produktionskulturens niveau betydeligt og fører til en reduktion af tab på grund af uordnede bevægelser.

Standarddriftsprocedurer

På det daglige plan, i vores omgangskreds, når vi meget ofte et sådant niveau af gensidig forståelse, at vi ved hjælp af flere interjektioner kan formidle meningen til vores samtalepartner. En outsider, der befinder sig i sådan en omgangskreds, vil absolut intet forstå. Det sker også, at samtalepartnerne selv, viklet ind i forviklingerne af deres kommunikationsdialekt, holder op med at forstå hinanden. Arbejdskollektivets interessefællesskab fører også til fremkomsten af ​​en slags specifikt kommunikationssprog. Men hvis det på det daglige plan er usandsynligt, at fejl vil føre til alvorlige konsekvenser, fører misforståelser i produktionen til betydelige tab af de mest forskelligartede former.

For at opnå stabile resultater skal enhver produktionsaktivitet udføres strengt i overensstemmelse med den etablerede procedure. Denne procedure bør reguleres i en form, der ville eliminere fejl ved udførelse af arbejdsprocedurer og ville være forståelig for begyndere. Et dokument, der beskriver, hvordan man udfører en bestemt operation i en klar og tilgængelig form, kaldes en standard operationsprocedure (SOP). Ideelt set bør medarbejderne oprette deres egne SOP'er. Hvis dette ikke er muligt, bør de i det mindste være involveret i udviklingsprocessen, i det mindste på teststadiet. På denne måde vil dokumentets fulde sammenhæng være garanteret.

Total vedligeholdelse af produktivt udstyr

Produktionsudstyrets tilstand er en af ​​hovedfaktorerne for at nå planlagt produktionsindikatorer: kvalitet, ydeevne, sikkerhed. I bedste tilfælde skal udstyret fungere problemfrit uden nedbrud eller ulykker. Er dette muligt? Det er meget muligt, hvis du nærmer dig problemet med vedligeholdelsen kompetent.

I en normal situation udføres driften af ​​udstyret af teknologisk (drifts)personale, og forebyggende vedligeholdelse og reparationer udføres af reparationstjenester. Opgaverne for disse tjenester er forskellige. For førstnævnte er det opfyldelsen af ​​produktionsmål, for sidstnævnte er det vedligeholdelse af udstyr i god stand og rettidige reparationer. Denne forskel i målene for tjenesterne fører til, at operatører ikke er interesserede i problemerne med reparationstjenester, og reparatører er ikke interesserede i problemerne produktionsenheder. Naturligvis lider udstyrets ydeevne.

For uløseligt at forbinde udstyrspleje og produktionsprocessen, skal tilgangen til udstyrsvedligeholdelse genovervejes fuldstændigt. Et af værktøjerne giver dig mulighed for at gøre dette slank fremstilling, som kaldes Total Productive Maintenance (TPM). TPM-metoden er baseret på postulatet om, at arbejde og vedligeholdelse er uadskillelige. Det betyder, at alt vedligeholdelsesarbejde, der ikke kræver særlige færdigheder, skal udføres direkte af operatørerne af produktionsudstyret. Alle vedligeholdelsesprocedurer skal standardiseres. Under reparationer skal udstyret restaureres fuldstændigt og moderniseres for at forhindre gentagelse af ulykker. Problemer skal registreres og analyseres for at planlægge vedligeholdelsesaktiviteter.

TPM diskuteres mere detaljeret i artiklen "Total Productive Maintenance - TPM" og i.

Lige til tiden

Et af de betragtede tab hed tidligere ventende. Ventende spild opstår, når dele kommer ud af en tidligere operation, men ikke kan behandles i den næste. Hvis den tidligere operation fortsætter med at producere dele, dannes der et andet tab - lager. Hvis lageret stiger for hurtigt, bliver det nødvendigt at transportere det til lageret (et andet affald). Som du kan se, er det meget vigtigt kun at indsende dele til efterfølgende drift, når behovet opstår. Denne arbejdsmetode kaldes just-in-time (JIT). Faktisk er JIT arbejde på bestilling til den næste operation. Som ethvert "ordre"-arbejde kræver JIT klar planlægning for at opnå fleksibel udstyrsbelastning. Hovedfaktoren for vellykket planlægning er at reducere mængden af ​​batcher, der behandles og overføres til den næste operation og brugen af ​​produktionsflowkontrolmetoder. Et af værktøjerne til at overvåge produktionsoperationers gennemløb er Kanban-kort.

Kanban

Kanban er et kort eller etiket, der kommunikerer egenskaberne eller tilstanden af ​​enheder af produktet, der behandles. Kanban kan bruges til at bestemme antallet af varer i en batch, til at bestemme behovet for at tage et batch til behandling, til at bestemme rækkefølgen, som batches behandles i osv. Typisk har Kanban-kort et lyst, opmærksomhedsskabende design. For eksempel er batches, der skal behandles først, forsynet med røde kort. Mindre hastende forsendelser er grønne. Brugen af ​​kort hjælper med at eliminere spild på grund af unødvendige bevægelser, arbejde lige i tide og forbedre den overordnede produktionskultur.

Hurtig omstilling

Traditionelt menes det, at batchproduktion kun er rentabel for store mængder forarbejdede partier. Men store batchstørrelser fører til gengæld til ventende tab, øgede lagre og unødvendige produktbevægelser. Konkurrence i forhold markedsøkonomi førte til, at virksomheder ikke skulle fokusere på mængden af ​​producerede produkter, men på deres sortiment. Et bredt sortiment er kun muligt, hvis varer produceres i små partier med hyppige udstyrsskift til et andet produktsortiment.

Omstillinger er spild af tid. Derfor er det meget vigtigt at reducere tiden for en overgang til den mindst mulige værdi. For at gøre dette bør du bruge en teknik til at reducere overgangstiden. Inden for denne metode er alle omstillingsoperationer klassificeret, hvorefter driftstiden reduceres til det mindst mulige. Dette opnås ved at standardisere omstillingsprocessen, forbedre udstyr og udføre en del af omstillingsprocedurerne før stop eller efter start af processen (f.eks. kan værktøj transporteres under drift uden skader på kvalitet og produktivitet).

Indbygget kvalitet

At opnå højt niveau produktkvalitet, har langt de fleste virksomheder i deres organisationsstruktur afdelinger, der er ansvarlige for kvalitetskontrol af fremstillede produkter (her er de tekniske kontrolafdelinger kendt fra sovjettiden - Kvalitetskontrolafdeling og moderne kvalitetsstyringsafdelinger - OUK og lignende organisatoriske enheder). Produkter, der ikke har bestået inspektion af sådanne afdelinger, er genstand for afvisning, bortskaffelse, efterbearbejdning, karakternedsættelse, nedskrivning mv. Som et resultat af de anførte procedurer opstår der enten omarbejdningstab (yderligere forarbejdning, forarbejdning og opbevaring af defekter), eller forbrugerværdien af ​​produkterne falder. Dette sker, fordi allerede frigivne produkter er underlagt kontrol.

For at reducere disse tab er det tilrådeligt at flytte kvalitetskontrollen til tidligere stadier. Den bedste løsning vil udføre kvalitetskontrol direkte under produktionsoperationer. Teknikken til at kombinere produktionsoperationer og kvalitetskontroloperationer kaldes indbygget kvalitet. Metoden er baseret på standardprocedurer, der gør det muligt at kontrollere overensstemmelsen af ​​kvaliteten af ​​fremstillede produkter og regulere proceduren for handling i tilfælde af påvisning af manglende overensstemmelse. Ægteskab bør ikke gennemføres - det er en slags lov, der skal læres af alle arbejdere. Hvis dette kræver standsning af transportøren, skal dette gøres. En genstart kan kun udføres, efter at årsagerne til uoverensstemmelser er elimineret. En anden retning for at reducere sandsynligheden for defekter er moderniseringen af ​​produktionsudstyr, eller rettere integrationen i det af mekanismer til rettidig påvisning af uegnede produkter.

Hvad er nødvendigt for succes

Lean Manufacturing det er ikke kun et sæt af begreber, værktøjer og regler. Dette er først og fremmest en filosofi, der ændrer etablerede syn på organiseringen af ​​arbejdsmarkedsrelationer, en filosofi, der påvirker alle lag i en virksomheds organisatoriske struktur, en filosofi, der kræver tilstedeværelsen af ​​dens orakler og tilhængere i virksomheden. Grundlæggende slank fremstilling er enkle, og deres implementering kræver ikke seriøse økonomiske investeringer, men den lethed, hvormed man kan tage denne filosofis vej, støder op til den kolossale vanskelighed ved at blive på denne vej.

To hovedkomponenter bestemmer det meste af succesen med implementeringen af ​​filosofien slank fremstilling. Først og fremmest har virksomheden brug for ledere, der er i stand til at "antænde" deres underordnede med nye ideer, indgyde dem tillid til behovet for forandring og sammen med dem, trin for trin, udholde alle de vanskeligheder, der er forbundet med at løse mangeårige problemer. Og for det andet et system med motivation og involvering af virksomhedens personale i den fælles sag for implementering af nye tilgange, som er forståelig for alle. Taler matematisk sprog, er disse to komponenter nødvendig forudsætning for vellykket implementering slank fremstilling. Alt andet (værktøjer, teknikker) er tekniske side spørgsmål, der supplerer nødvendig betingelse indtil tilstrækkeligt.

Litteratur

1. Rother Mike, Shook John Lær at se forretningsprocesser. Praksis med at konstruere værdistrømskort / Transl. fra engelsk, 2. udg. - M.: Alpina Business Books: CBSD, Center for Development of Business Skills, 2006. - 144 s.

Taiichi Ohno (1912-1990), CEO for Toyota, etablerede engang 8 typer muda. Det er meget muligt, at der er andre typer muda, men nøglen 8 fortjener særlig opmærksomhed:

• 1. Overproduktion (overproduktion);
• 2. Transport;
• 3. Venter;
• 4. Varebeholdninger;
• 5. Defekter;
• 6. Overbearbejdning;
• 7. Bevægelse;
• 8. Tab af kreativt potentiale;

Overproduktion betragtes som en af ​​de mest forfærdelige typer tab, fordi andre typer tab afhænger af det.

For at eliminere denne form for tab skal du blot undgå at producere unødvendige ting. Det er nødvendigt kun at producere det, der blev bestilt af køberen.

Derudover kan store partier forårsage overproduktion, hvilket kan resultere i mangel på hurtige omstillingsmuligheder. Foregribende produktion kan også blive en af ​​årsagerne til overproduktion.

Overdreven udstyr, ikke-standardiseret og usystematiseret kvalitet kan også være årsager til overproduktion.

Overproduktion forårsager visse konsekvenser - råvarer forbruges for tidligt, som følge af køb af materialer, hvilket fører til en stigning i lagre til overskydende niveauer og tab af kvalitet.

Overproduktion kan undgås ved hjælp af et pull-forsyningssystem, samt ved at udjævne belastningen på produktionslinjer.

Lang omstilling - som en konsekvens af at producere produkter i store mængder, kan også være årsag til overskudslagre. Derudover kan produktionsplanlægningen og materialeforsyningssystemet også være ufuldkomment.

Der er behov for yderligere plads, lagre, arbejdskraft, fordi... reserver er ved at blive opbygget.

Alle disse overskydende varebeholdninger hænger som en dødvægt i virksomhedens budgetsystem.

Kilder til tab:

• · særlige lagre til materialer og produkter til
• · sikre rettidige leverancer, der skjuler produktionsproblemer og ikke tilføjer værdi for kunden;
• · materialer og halvfabrikata betalt af virksomheden, men på leveringsstadiet.

Forbedringsområder:

• · analyse af efterspørgslen efter produkter med lang holdbarhed;
• · analyse af rettidigheden af ​​prisændringer for illikvide varebeholdninger, analyse af klager over illikvide varebeholdninger;
• · balance mellem produktion og salg;
• · analyse af lagerdynamik og reduktion af lagre af materialer og råvarer mellem operationer.

Et værdistrømskort kan hjælpe med at identificere ineffektivitet i produktionsfloworganisationen. Ved at vise materialestrømme og deres retning ser vi den afstand, som et emne eller materiale tilbagelægger, før det bliver et færdigt produkt. Øgede transportomkostninger fører til højere priser på produkter.

Optimering af placeringen af ​​udstyr, lagerfaciliteter og retningen af ​​materialestrømme generelt hjælper med at reducere antallet af transporter.

"Bevægelse" refererer til arbejdende personales bevægelser under et skift. Disse bevægelser kan føre til en stigning i skader, et fald i personalets produktivitet og ophobning af træthed.

Det er værd at bemærke, at arbejderens personlige rolle er meget vigtig i processen med at optimere hans arbejdsskift og de handlinger, han udfører. Ved at løse problemerne med at optimere produktionsprocessen kan man overveje efteruddannelse og effektiv organisation arbejdsplads. Denne personlige involvering af arbejdere kan udføres inden for rammerne af Kaizen - en bevægelse - konstante små forbedringer, der sker gradvist og af sig selv.

Ved at sammenligne alle typer tab, kan du identificere tabet med den mindste skade - "Venter".

Dette er den tid, hvor ingen brugbar handling udføres, ingen værdiskabelse sker.

Forventning - unikt udseende tab, til det stadium, hvor det er nødvendigt at overføre alle andre tab, der ikke kan elimineres. For at måle forventningen er det nødvendigt at beregne det samlede antal udstyr og personalenedetid pr. skift, måned, kvartal, år. Dette kan gøres ved at time arbejdet med personale og udstyr.

Måder at forbedre:

• · produktionsplanlægning baseret på ordrer;
• · suspension af produktionsprocessen i mangel af specifikke ordrer;
• · skabe en fleksibel tidsplan for både arbejdere og udstyr;
• · implementering af 5S (arbejdspladsorganisationssystem);
• · implementering af TPM (et system med total udstyrsvedligeholdelse, med inddragelse af alt personale i det);
• · implementering af SMED (hurtig overgang);
• · implementering af Kaizen (små trinændringer løbende);

Alle ovenstående tiltag er med til at reducere ventetiderne.

Derudover bidrager overdreven forarbejdning af produkter, årsagen til, at arbejderen mangler en vis produktionsstandard, også til en stigning i omkostningerne.

Inden man begynder at udføre en ordre, skal medarbejderen have en klar forståelse af, hvad han producerer, hvilke handlinger der tilføjer værdi til produktet, og hvilke endelige egenskaber dette produkt skal have. Det hele skal standardiseres.

En anden type tab - produktionsfejl - kan medføre omkostninger til justeringer og modifikationer, rettelser, yderligere kontrol og omorganisering af arbejdspladsen for at eliminere disse fejl. Disse tab opstår på grund af teknologiovertrædelser, lave kvalifikationer hos arbejdere, forkert udvalgt udstyr eller materialer. Omkostningerne til defekter kan beregnes ved at tage summen af ​​defekte varer og omarbejdningsomkostninger. Som andre steder er den enkelte medarbejders interesse og involvering i at producere varer af høj kvalitet meget vigtig her.

Og den sidste type tab er tab af kreativt potentiale.

Kilder til tab:

• · forkert holdning til medarbejdere, kun fokuseret på deres opfyldelse mekanisk arbejde;
• · ubehagelige arbejdsforhold og som følge heraf et ønske om at forlade så hurtigt som muligt arbejdsplads;
• · uudviklet system af incitamenter, belønninger for succesfuldt arbejde, motivation;

Forbedringsområder:

• · tilgængelighed af forklaringer på virksomhedens mål og mål for hver medarbejder;
• · involvering af hver medarbejder i et system af kontinuerlige trinvise forbedringer (Kaizen);
• · skabelse af mere behagelige arbejdsforhold;
• · Oprettelse nyt system medarbejdermotivation eller højkvalitetsforbedring af den gamle;
• · opretholde åben kontakt mellem personalet og ledelsen i virksomheden.

Fra lean manufacturing synspunkt er hele virksomhedens funktionalitet opdelt i processer, der akkumulerer omkostninger, tab, der ikke tilføjer værdi for slutforbrugeren, og processer, der tilføjer denne værdi til produktet for forbrugeren. Hovedmålet med lean manufacturing er at reducere disse førnævnte processer, der ikke skaber værdi for forbrugeren.

Lean Manufacturing Tools:

• · Kontinuerlig forbedring - Kaizen;
• · Organisering af arbejdspladser - 5S;
• · Standarddriftsprocedurer;
• · Total produktiv service;
• · udstyr (Total Productive Maintenance -TPM);
• · Just-In-Time - JIT;
• · Kort over flytning af materielle aktiver;
• · Kanban;
• · Hurtig omstilling;
• · Indbygget kvalitet.

Brugen af ​​disse værktøjer øger klart organisationens konkurrenceevne, hvilket skaber værdi for forbrugeren. Værdiskabelsen er præget af skabelsen af ​​en værdistrøm.

En værdistrøm er en sammenstilling af alle handlinger, processer osv., der udføres for at et produkt kan gennemgå tre trin i ledelsen: løsning af problemer fra udviklingen af ​​selve produktet til dets frigivelse, styring af informationsstrømme fra accept af en ordre til planlægning af leveringsplanen for varer, transformation af et produkt i fysisk forstand (fra råvarer til et færdigt produkt).

Det næste skridt i at omsætte lean manufacturing koncepter i praksis er at identificere hele værdistrømmen for hvert produkt. Den indgår sjældent i processen, men viser næsten altid mudaværdien.

At identificere og reducere tab er en prioriteret opgave for enhver moderne virksomhed. For det er grundlaget for succesfulde aktiviteter.

Begrebet tab blev først introduceret af Taiichi Ohno (1912-1990), Toyotas administrerende direktør - som den mest ivrige kæmper mod tab, etablerede han syv typer muda. Muda er et japansk ord, der betyder tab, spild, det vil sige enhver aktivitet, der forbruger ressourcer, men ikke skaber værdi. Det er fejl, der skal rettes. Dette er at udføre handlinger, som du helt kan undvære.

Litteraturen betragter først og fremmest vurderingen af ​​tab som en kendsgerning af, hvad der allerede er sket, og som en metode til eliminering. Hvilket bestemt er vigtigt, men ikke svarer på, hvilke årsager og konsekvenser der følger med de 7 typer tab. tab af ressourcestyringsproduktion

Målet med lean manufacturing er at forhindre spild. Det er nødvendigt ikke kun at eliminere, men også at forhindre yderligere forekomst og/eller udvikling af tab.

Målet med lean manufacturing er forebyggelse. Det er nødvendigt ikke kun at eliminere, men også at forhindre yderligere forekomst og/eller udvikling af tab.

Ledelsens opgave er at optimere processen. Ved at overveje konsekvenserne af tab kan ledelsen med begrænsede ressourcer beslutte, hvor de skal fokusere deres indsats først.

Overproduktion er det farligste tab, da det medfører andre typer tab. Men den nemmeste måde at udelukke og identificere denne type på er at følge mottoet: "Lad være med at producere for meget!" Det er nødvendigt kun at producere det, der er bestilt.

Årsagerne til overproduktion kan være store partier - hvilket igen kan være en konsekvens af umuligheden af ​​hurtig omstilling. Foregribende produktion kan også forårsage overproduktion. Overdreven udstyr og ustabil kvalitet er også årsager til overproduktion.

Konsekvenserne af overproduktion er for tidligt forbrug af råvarer og som følge heraf indkøb af materialer, hvilket medfører overskudslagre og kvalitetstab.

Mængden af ​​uafhentede produkter og forsyninger i lagre og mellemliggende operationer er omkostningerne ved "Overproduktion"-tabet. Bestemt i løbet af måneden, kvartalet, året.

Et pull-forsyningssystem samt udjævning af belastningen på produktionslinjer hjælper med at undgå overproduktion.

Årsagen til overskydende varelagre er lange efterjusteringer, som igen er forbundet med produktion af produkter i store mængder. Samt ufuldkommenhed i produktionsplanlægning og levering af materialer system.

For at opbevare forsyninger har vi brug for ekstra plads, lagerbygninger og ekstra arbejdskraft. Disse reserver skal også søges efter senere, hvilket betyder, at du bruger tid og energi igen. Alle disse bestræbelser er unødvendige omkostninger, og selve varebeholdningerne er virksomhedens frosne kapital.

Som med overproduktion hjælper en forbedring af planlægningssystemet med at reducere lagerbeholdningen. Produktionsstrømme bør baseres på et pull-system med små partier, når det er muligt, hvilket hjælper med at udjævne produktionen.

Den næste type tab - transport - er en konsekvens af irrationel placering af udstyr og store afstande mellem produktionssteder. Et værdistrømskort kan hjælpe med at identificere ineffektivitet i produktionsfloworganisationen. Ved at vise materialestrømme og deres retning ser vi den afstand, som et emne eller materiale tilbagelægger, før det bliver et færdigt produkt. Øgede transportomkostninger fører til højere priser på produkter.

Optimering af placeringen af ​​udstyr, lagerfaciliteter og retningen af ​​materialestrømme generelt hjælper med at reducere antallet af transporter.

Tab af "bevægelse" er forbundet med arbejdernes bevægelse under et arbejdsskift. Bidrager til et fald i arbejdsproduktiviteten, øget personaletræthed og en stigning i skader. Timing af arbejderens bevægelser - spaghettidiagrammet - hjælper med at identificere dette skjulte tab. Men det er også vigtigt at forstå arbejderens personlige rolle i at optimere sin arbejdsdag og sine handlinger. For at eliminere unødvendige bevægelser af en arbejder er det først nødvendigt at forbedre hans færdigheder. Sammen med ham optimere produktionsprocessen og effektivt organisere arbejdspladser. Personalets personlige engagement kan øges ved at implementere Kaizen-bevægelsen - lav små forbedringer på egen hånd.

Af alle typer tab bringer "Venter" forholdsvis mindre skade. Det er den tid, som udstyr eller personale bruger inaktivt, det vil sige uden at skabe værdi. Ved optimering af produktionsstrømme er det nødvendigt, om ikke at udelukke alle andre tab, så i det mindste at stræbe efter at omsætte dem til forventninger. Timingen af ​​arbejdet med personale og udstyr giver dig mulighed for at bestemme ventetiden. Det samlede antal nedetider pr. vagt, måned og år vil give os ventetiden. For at reducere mængden af ​​personaleventetid anbefales det under nedetid at henvise dem til rengøring, implementering af 5S, TPM, SMED, Kaizen systemer.

Optimering af udstyrets placering og reduktion af omstillingstiden kan reducere ventetiden.

Overdreven forarbejdning kan også øge produktionsomkostningerne. Det opstår som et resultat af manglen på en standard blandt arbejderen og teknologiens ufuldkommenhed. Før du afgiver en ordre, skal du klart forstå, hvilke egenskaber ved produktet er vigtige for forbrugeren. Denne forståelse skal afspejles i arbejderens standard. For eksempel i et standard operationsdiagram, hvor alle trin og handlinger fra operatøren vil være tydeligt angivet.

Produktionsfejl medfører ekstra omkostninger til efterbearbejdning, kontrol og organisering af et sted for at eliminere defekter. De opstår som følge af teknologiskrænkelser, lave kvalifikationer hos arbejdere, upassende værktøj, udstyr eller materialer. Omkostningerne ved defekter bestemmes af omkostningerne ved defekte produkter og omkostningerne ved efterbearbejdning. Implementering af kvalitetssløjfesystemer og TPM hjælper med at reducere defekter. Også vigtig her er arbejdernes personlige interesse i at producere kvalitetsprodukter.

For at analysere produktionstab vil det være nyttigt at overveje tabellen (Tabel 1. Årsager og konsekvenser af 7 typer produktionstab), som samtidig vil præsentere årsagerne og konsekvenserne af alle typer tab, samt måder at identificere, tælle og eliminere dem. Vigtigheden af ​​denne tabel ligger i, at den hjælper med at bestemme prioriteterne for ledelseshandlinger i kampen mod skjulte produktionstab. Med en liste over problemer er det vigtigt for ledelsen at forstå retningen og rækkefølgen af ​​handlinger korrekt. Kun ved at opbygge et klart program kan du opnå bæredygtige resultater.

Tabel 1. Årsager og konsekvenser af 7 typer industrielle tab

			Hvordan fikser man det?
Gengivet	store fester; umulighed af hurtig omstilling; foregribende produktion; redundant udstyr, inkonsekvent kvalitet.	for tidligt forbrug af råvarer; indkøb af materialer; overskydende lagerbeholdning, tab af kvalitet.	Mængden af ​​uafhentede produkter og forsyninger i lagre og mellemliggende operationer. I løbet af en måned, et kvartal, et år.	trække forsyningssystem; udjævning af belastningen på produktionslinjer.
	lang efterjustering; produktion af produkter i store mængder; ufuldkommenhed af produktionsplanlægning og levering af materialer system.	stigning i areal; ekstra arbejdskraft; behovet for at søge; mulighed for skade; behovet for yderligere paller.	Bestem, hvor mange materialer der er på lageret, som ikke er nødvendige i den næste uge (måned - afhængigt af forsyningscyklussen)	pull produktionssystem; produktion nivellering; reduktion af batchstørrelse; forbedring af planlægningssystemet.
Transportere	irrationel placering af udstyr; stor afstand mellem produktionssteder; ineffektivt organiseret produktionsflow; lagerfaciliteternes afsides beliggenhed.	øgede rejseomkostninger; yderligere søgeomkostninger; skader på produkter under transport.	Omkostningerne ved at flytte emner fra en operation til en anden, og på lageret. Mulig defekt på grund af forkert transport. Værdistrøm kort.	optimering af produktionssteder; optimering af lagerlokaliteter.
Flytte-	irrationel organisering af arbejdsområdet; irrationelt arrangement af udstyr og beholdere; inkonsekvens af operationer; mangel på standardiserede processer.	nedsat arbejdsproduktivitet; personale træthed; stigning i skader og erhvervssygdomme.	Timing af arbejderbevægelser, bestemmelse af tid og afstand. Spaghetti diagram.	optimering af produktionsprocessen; personaleudvikling; optimering af udstyrsdistribution; effektivt tilrettelagte arbejdspladser.
Forventning	ubalance i produktionsprocesser; ufuldkommen planlægning; produktion af produkter i store mængder.	stigning i tid til fremstilling af en produktenhed; nedsat produktivitet; personaledemotivation.	Timing af arbejde af personale og udstyr. Samlet nedetid pr. skift, måned, år.	tilpasning af produktionsprocesser; optimering af udstyrsplacering; reduktion af overgangstiden.
Overbearbejdning	mangel på standard; manglende forståelse af, hvad forbrugeren ønsker; teknologiens ufuldkommenhed.	stigning i produktionsomkostninger; øget produktionstid.	Find ud af kunden, hvilke egenskaber ved produktet han anser for nødvendige, og hvilke der er sekundære eller slet ikke nødvendige. Overbehandlingsomkostninger.	standardisering; omhyggelig undersøgelse af forbrugernes krav.
Omarbejde defekter	krænkelse af teknologi; lav kvalifikation af medarbejderen; upassende værktøj, udstyr, materialer.	yderligere omkostninger opstår: til revision, til kontrol; at organisere et sted for at fjerne defekter	Mængden af ​​defekter er dens omkostninger eller omkostningerne ved omarbejdning.	organisering af processen med at sikre frigivelse af kvalitetsprodukter; implementering af et system til effektiv drift af udstyr.