Typer strategiske transformasjoner. Utfordringer ved å gjøre strategiske endringer

Å gjennomføre en strategi innebærer å gjøre de nødvendige endringene, uten hvilke selv den mest velutviklede strategien kan mislykkes. Derfor kan vi trygt si at strategisk endring er nøkkelen til strategigjennomføring.

Gjennomfører strategiske endringer i en organisasjon er en svært vanskelig oppgave. Vanskelighetene med å løse dette problemet skyldes først og fremst at enhver endring møter motstand, som noen ganger kan være så sterk at de som gjennomfører endringene ikke kan overvinne den. Derfor, for å gjøre endringer, er det som et minimum nødvendig å gjøre følgende:

Avsløre, analyser og forutsi hvilken motstand den planlagte endringen kan møte;

Reduser denne motstanden (potensiell og reell) til et minimum mulig;

Etablere status quo for en ny stat.

Bærerne av motstand, så vel som bærere av endring, er mennesker. I prinsippet er ikke folk redde for endring, de er redde for å bli forandret. Folk er redde for at endringer i organisasjonen vil påvirke deres arbeid, deres posisjon i organisasjonen, d.v.s. den eksisterende status quo. Derfor streber de etter å forhindre endringer for ikke å komme i en ny situasjon som ikke er helt klar for dem, der de må gjøre ting annerledes enn de allerede er vant til å gjøre, og gjøre noe annerledes enn det de gjorde. før.

Holdning til endring kan betraktes som en kombinasjon av tilstander av to faktorer: 1) aksept eller ikke-aksept av endring; 2) åpen eller skjult demonstrasjon av holdning til endring (fig. 2.1).

Fig.2.1.

Ledelsen i organisasjonen bør, basert på samtaler, intervjuer, spørreskjemaer og andre former for informasjonsinnhenting, forsøke å finne ut hvilken type reaksjon på endringer som vil bli observert i organisasjonen, hvem av organisasjonens ansatte som vil innta posisjonen som støttespillere til endringene, og hvem som havner i en av de tre gjenværende stillingene. Denne typen prognoser er spesielt aktuelt i store organisasjoner og i organisasjoner som har eksistert uten endring over en ganske lang periode, siden motstanden mot endring i disse organisasjonene kan være ganske sterk og utbredt.

Å redusere motstand mot endring spiller en nøkkelrolle i implementering av endring. Analyse av potensielle motstandskrefter gjør det mulig å avsløre de individuelle medlemmene av organisasjonen eller de gruppene i organisasjonen som vil motstå endringen, og å forstå motivene for å ikke akseptere endringen. For å redusere potensiell motstand er det nyttig å samle mennesker i kreative grupper som skal legge til rette for endringen, involvere et bredt spekter av ansatte i utviklingen av endringsprogrammet, og utføre et omfattende forklaringsarbeid blant organisasjonens ansatte med sikte på å overbevise dem. av behovet for å gjennomføre endringene for å løse problemene organisasjonen står overfor.

Suksessen til en endring avhenger av hvordan ledelsen implementerer den. Ledere må huske at når de gjør endringer, må de demonstrere høy level tillit til riktigheten og nødvendigheten, og prøv å være, hvis mulig, konsekvent i implementeringen av endringsprogrammet. Samtidig må de alltid huske at folks posisjoner kan endre seg etter hvert som endringen gjennomføres. Derfor bør de ikke ta hensyn til liten motstand mot endring og behandle normalt mennesker som i utgangspunktet motsatte seg endring og deretter stoppet denne motstanden.

Stilen for å implementere endringen har stor innflytelse på i hvilken grad ledelsen klarer å eliminere motstand mot endring. En leder kan være tøff og steinhard i å eliminere motstand, eller han kan være fleksibel. Det antas at den autokratiske stilen bare kan være nyttig i svært spesifikke situasjoner som krever umiddelbar eliminering av motstand når man utfører svært viktige endringer. I de fleste tilfeller er en mer akseptabel stil en der ledelsen reduserer motstanden mot endring ved å vinne over de som i utgangspunktet var motstandere av endring. Deltakende er svært vellykket i denne forbindelse. lederstil, der mange medlemmer av organisasjonen er involvert i å løse problemer.

Ved løsning av konflikter som kan oppstå i en organisasjon under endring, kan ledere bruke ulike stiler manualer. De mest uttalte stilene er følgende:

* Konkurransestil, med vekt på styrke, basert på utholdenhet, hevdelse av ens rettigheter, basert på det faktum at konfliktløsning forutsetter tilstedeværelsen av en vinner og en taper;

* en stil med selvtilbaketrekking, manifestert i det faktum at ledelsen viser lav utholdenhet og samtidig ikke streber etter å finne måter å samarbeide med avvikende medlemmer av organisasjonen;

* en kompromissstil, som innebærer moderat insistering fra ledelsen på implementeringen av dens tilnærminger for å løse konflikten og samtidig et moderat ønske fra ledelsen om å samarbeide med de som gjør motstand;

* Tilpasningsstil, uttrykt i ledelsens ønske om å etablere samarbeid for å løse konflikten, samtidig som de svakt insisterer på å akseptere beslutningene den foreslår;

* en samarbeidsstil, preget av det faktum at ledelsen streber både etter å implementere sine tilnærminger til endring og å etablere samarbeidsforhold med uenige medlemmer av organisasjonen.

Det er umulig å si entydig at noen av de fem stilene nevnt ovenfor er mer akseptable for konfliktløsning, og noen mindre. Alt avhenger av situasjonen, hvilken endring som gjøres, hvilke problemer som løses og hvilke krefter som gjør motstand. Det er også viktig å vurdere konfliktens natur. Det er helt feil å anta at konflikter alltid kun har en negativ, destruktiv karakter. Enhver konflikt inneholder både negative og positive prinsipper. Hvis det negative prinsippet dominerer, er konflikten destruktiv av natur, og i dette tilfellet er enhver stil som effektivt kan forhindre de destruktive konsekvensene av konflikten anvendelig. Hvis konflikten fører til positive resultater, som for eksempel å bringe mennesker ut av en likegyldig tilstand, skape nye kommunikasjonskanaler eller øke bevissthetsnivået til organisasjonsmedlemmer om prosessene som foregår i den, så er det viktig å bruke dette stil for å løse konflikter som oppstår i forbindelse med endringer, som vil bidra til at like mange dukker opp bred rekkevidde positive resultater av endringen.

Endringen må resultere i at det etableres en ny status quo i organisasjonen. Det er svært viktig ikke bare å eliminere motstand mot endring, men også å sikre at den nye tilstanden i organisasjonen ikke bare formelt etableres, men blir akseptert av medlemmer av organisasjonen og blir en realitet. Derfor bør ikke ledelsen ta feil og forveksle virkeligheten med formelt etablerte nye strukturer eller relasjonsnormer. Hvis handlingene for å implementere endringen ikke førte til fremveksten av en ny stabil status quo, kan ikke endringen anses som fullført og arbeidet med implementeringen bør fortsette til den gamle situasjonen er erstattet med en ny i organisasjonen.

2.3 Metoder for å overvinne motstand mot endring

Som regel bør en strategi for å overvinne motstand mot endring utvikles for hver virksomhet separat. Først av alt, fordi akkurat som det ikke er to helt identiske organisasjoner, er det ingen universelle regler for å overvinne motstand. Som J. Kotter og L. Schlesinger bemerker, undervurderer mange ledere ikke bare variasjonen som folk kan svare på endringer i organisasjonen, men også hvordan positiv innflytelse disse endringene kan påvirke enkeltpersoner og team. Det finnes imidlertid fortsatt en rekke ganske universelle metoder for å overvinne motstand mot strategiske endringer. To grupper av metoder foreslått av E. Hughes (1975) og J. Kotter og L. Schlesinger tilbys for vurdering.

Hughes identifiserer åtte faktorer for å overvinne motstand mot endring:

1. Ta hensyn til årsakene til en persons oppførsel i en organisasjon:

* ta hensyn til behovene, tilbøyelighetene og håpene til de som er berørt av endringene;

* demonstrere mottak av individuelle fordeler.

* tilstrekkelig makt og innflytelse.

3. Gi informasjon til gruppen:

* relevant informasjon som er relevant og av tilstrekkelig betydning.

4. Oppnå en felles forståelse:

* generell forståelse av behovet for endring;

* deltakelse i søk og tolkning av informasjon.

5. Følelse av å tilhøre en gruppe:

* generell følelse av involvering i endringer;

* tilstrekkelig grad av deltakelse.

* koordinert gruppearbeid for å redusere motstand.

7. Gruppelederstøtte til endringer:

* tiltrekke en leder i et spesifikt arbeidsmiljø (uten avbrudd fra direkte arbeid).

8. Bevissthet om gruppemedlemmer:

* åpne kommunikasjonskanaler;

* utveksling av objektiv informasjon;

* kunnskap om oppnådde resultater av endringen.

J. Kotter og L. Schlesinger tilbyr følgende metoder for å overvinne motstand mot endring:

Informasjon og kommunikasjon;

Deltakelse og involvering;

Hjelp og støtte;

Forhandlinger og avtaler;

Manipulering og ko-optering;

Eksplisitt og implisitt tvang.

La oss vurdere måtene og betingelsene for vellykket implementering av disse metodene, men først presentere resultatene av analysen i tabell 2.2 (vedlegg 2).

Informasjon og kommunikasjon. En av de vanligste måtene å overvinne motstand mot å implementere en strategi er å informere folk på forhånd. Å få innsikt i kommende strategiske endringer bidrar til å forstå behovet for disse endringene og deres logikk. Oppsøkende prosessen kan omfatte en-til-en diskusjoner, gruppeworkshops eller rapporter. I praksis gjøres dette for eksempel ved å gjennomføre seminarer av lederen for ledere på lavere nivå. Et kommunikasjons- eller informasjonsprogram kan oppfattes som mest hensiktsmessig dersom motstand mot en strategi er basert på feil eller utilstrekkelig informasjon, spesielt hvis «strateger» trenger hjelp fra motstandere av strategisk endring for å implementere disse endringene. Dette programmet krever tid og krefter hvis implementeringen innebærer deltakelse store mengder av folk.

Deltakelse og involvering. Hvis strateger engasjerer potensielle motstandere av strategien i planleggingsfasen, kan de ofte unngå motstand. I et forsøk på å få deltakelse i implementeringen av strategisk endring, lytter endringsinitiatorer til meningene til ansatte som er involvert i denne strategien og bruker deretter deres råd. J. Kotter og L. Schlesinger fant at mange ledere tar spørsmålet om ansattes deltakelse i strategiimplementering svært alvorlig. Noen ganger slites det positiv karakter, noen ganger - negativ, dvs. Noen ledere mener at de alltid bør være med i endringsprosessen, mens andre mener at dette er en absolutt feil. Begge forhold kan skape en rekke problemer for en leder, da ingen av dem er ideelle.

Hjelp og støtte kan komme i form av muligheter til å lære nye ferdigheter, fritid til læring, rett og slett muligheten til å bli lyttet til og få følelsesmessig støtte. Hjelp og støtte er spesielt nødvendig når motstand er forankret i frykt og angst. Erfarne tøffe ledere ignorerer vanligvis lignende arter motstand, samt effektiviteten til denne metoden for å håndtere motstand. Den største ulempen med denne tilnærmingen er at den krever mye tid, er derfor dyr og likevel ofte mislykkes. Hvis det rett og slett ikke er tid, penger og tålmodighet, er det ikke fornuftig å bruke metoden for hjelp og støtte.

Forhandlinger og avtaler. En annen måte å bekjempe motstand er å gi insentiver til aktive eller potensielle motstandere av endringen. For eksempel kan en leder tilby en ansatt en høyere lønn i bytte mot en endring i arbeidsoppgaven kan han øke pensjonen til en enkelt ansatt i bytte mot mer tidlig dato pensjonering. Forhandling er spesielt hensiktsmessig når det er klart at noen må tape som følge av endringen, men likevel har betydelig motstandskraft. Å komme til enighet er relativt den enkle måten unngå sterk motstand, selv om det, som mange andre metoder, kan være ganske dyrt. Spesielt i det øyeblikket lederen gjør det klart at han er klar til å forhandle for å unngå sterk motstand. I dette tilfellet kan han bli gjenstand for utpressing.

Manipulering og samordning. I noen situasjoner prøver ledere å skjule intensjonene sine for andre mennesker ved å bruke manipulasjon. Manipulasjon innebærer i dette tilfellet selektiv bruk av informasjon og bevisst presentasjon av hendelser i en bestemt rekkefølge som er fordelaktig for initiativtakeren til endring. En av de vanligste formene for manipulasjon er kooptering. Ko-optering av en person innebærer å gi ham den ønskede rollen i planlegging og implementering av endringer. Å samordne en gruppe innebærer å gi en av dens ledere, eller noen gruppen respekterer, en nøkkelrolle i planlegging og implementering av endring. Dette er ikke en form for medvirkning, fordi initiativtakerne til endring ikke prøver å få råd fra de adjungerte, men kun deres støtte. Under visse omstendigheter kan samarbeid være en relativt billig og enkel måte å få støtte fra en enkeltperson eller gruppe ansatte (billigere enn forhandling og raskere enn deltakelse). Det har en rekke ulemper. Hvis folk føler at de rett og slett blir lurt til å motstå forandring, at de ikke blir behandlet likt, eller at de rett og slett blir lurt, kan reaksjonen deres være ekstremt negativ. I tillegg kan samdrift skape ytterligere problemer dersom de koopterte bruker sin evne til å påvirke organisasjonen og gjennomføre endringer på måter som ikke er i organisasjonens interesse. Andre former for manipulasjon har også ulemper som kan være enda mer betydelige. De fleste vil sannsynligvis reagere negativt på det de oppfatter som uærlighet og løgner. Videre, hvis en leder fortsetter å ha et rykte som en manipulator, risikerer han å miste muligheten til å bruke slike nødvendige tilnærminger som utdanning, kommunikasjon, deltakelse og involvering. Og det kan til og med ødelegge karrieren din.

Eksplisitt og implisitt tvang. Ledere overvinner ofte motstand gjennom tvang. I utgangspunktet tvinger de folk til å akseptere strategiske endringer gjennom implisitte eller eksplisitte trusler (trusler om å miste en jobb, forfremmelsesmulighet osv.), eller gjennom faktisk oppsigelse, eller gjennom overgang til en lavere betalt jobb. I likhet med manipulasjon er bruk av tvang en risikabel prosess fordi folk alltid motsetter seg pålagt endring. Men i situasjoner der en strategi må implementeres raskt, og hvor den ikke er populær uansett hvordan den implementeres, kan tvang være lederens eneste mulighet.

Vellykket implementering av strategi i en organisasjon er alltid preget av dyktig anvendelse av en rekke av disse tilnærmingene, ofte i en rekke kombinasjoner. Imidlertid er vellykket implementering preget av to funksjoner: ledere bruker disse tilnærmingene under hensyntagen til deres fordeler og ulemper og vurderer situasjonen realistisk.

Den vanligste feilen ledere gjør er å bruke bare én eller et begrenset antall tilnærminger, uavhengig av situasjonen. Det gjelder den strenge sjefen som ofte tyr til tvang, den medarbeiderorienterte lederen som hele tiden prøver å tiltrekke seg og støtte sine folk, den kyniske sjefen som alltid manipulerer medarbeiderne sine og ofte tyr til kooptering, og den intelligente lederen som stoler tungt på på utdanning og kommunikasjon, og til slutt en advokatlignende leder som prøver å forhandle hele tiden.

Endringer i organisasjonen- dette er ledelsens beslutninger om å endre noe i interne faktorer (mål, struktur, oppgaver, teknologi, personell). Årsaken til endringene er behovet for å reagere på endringer som skjer i eksternt miljø(for eksempel konkurranse, endringer i lovverket osv.) eller på interne problemer(økt produktivitet, etc.).

Endringer i organisasjonen- Dette:

innovasjon – introduksjon av progressive materielle og immaterielle innovasjoner;

endringer i produksjon og organisasjonsstrukturer diktert av strategiske planer;

interne arrangementer av lokal karakter (modernisering eller utskifting av utstyr, gjenoppbygging av bygninger, etc.

Det meste hovedmålet endringsledelse - for å innhente samtykke til implementeringen av dem.

Den vanlige praksisen for utvikling og implementering av store, systemiske innovasjoner er at de initieres enten av den første personen eller av hele toppledelsen i selskapet. I dette tilfellet innebærer den vanlige algoritmen først å utvikle en transformasjonsstrategi, deretter introdusere nye systemløsninger og til slutt trene personalet til å jobbe under nye forhold. Ofte blir ikke det siste trinnet implementert, og arbeidere blir tvunget til å tilpasse seg nye forhold gjennom prøving og feiling.

Modell for vellykket ledelse av organisasjonsendringer av L. Greiner består av seks stadier:

1. Press og indusering: analysere problemet sammen med teamet og dermed oppmuntre dem til å endre seg.

2. Mekling og reorientering av oppmerksomhet : bevissthet sanne grunner og behovet for endring, i fellesskap utvikle en idé (orientering) om hvordan man kan organisere prosessen med å nå mål og administrere den.

3. Diagnose og bevissthet: identifisere problemer hvis løsning bør endre den eksisterende situasjonen, samle informasjon fra lavere nivåer, oppmuntre til konsistens i utviklingen av en ny visjon, kompetanse til å implementere den og samhold.

4. Nytt vedtak og nye forpliktelser : finne nye løsninger og få støtte fra de som skal implementere dem.

5. Oversette fornyelsesprosessen til formelle retningslinjer, systemer og strukturer.

6. Gjennomføring av endringer i full skala. Kontrollere fornyelsesprosessen og tilpasse strategien til problemer som oppstår under implementeringen.

Påviste metoder for å redusere (eliminere) motstand mot endring: åpen diskusjon av ideer og tiltak for endring, overbevise ansatte om deres nødvendighet; Involvere underordnede i beslutningstaking, skape en atmosfære av åpenhet; assistentstøtte; stimulere samtykke fra de som gjør motstand; manøvrering; tvang.

Problemene med å gjennomføre strategiske endringer i organisasjoner er forbundet med tilstedeværelsen av motstand fra ansattes side, derfor bør følgende tiltak tas for å overvinne dem:

– redusere reell og potensiell motstand til et minimum ved å forklare ansatte fordelene de vil kunne motta etter implementering av planene;

– etablere status quo for en ny stat;

– lage en prognose for mulig motstand mot de planlagte endringene.

Holdning til endring kan betraktes som en kombinasjon av tilstander av to faktorer:

– aksept eller ikke-aksept av endringen;

– åpen eller skjult demonstrasjon av holdning til endring.

Ledelsen i organisasjonen bør, basert på samtaler, intervjuer, spørreskjemaer og andre former for informasjonsinnhenting, forsøke å finne ut hvilken type reaksjon på endringer som vil bli observert i organisasjonen, hvem av organisasjonens ansatte som vil innta posisjonen som støttespillere til endringene, og hvem som skal være i en av de andre stillingene. Denne typen prognoser er spesielt aktuelt i store organisasjoner og i organisasjoner som har eksistert uten endringer over en ganske lang periode, siden motstanden mot endring i disse organisasjonene kan være ganske sterk og utbredt.

Suksessen til en endring avhenger av hvordan ledelsen implementerer den. Ledere må huske at når de implementerer en endring, må de vise tillit til dens riktighet og nødvendighet og prøve å være så konsekvent som mulig i implementeringen av endringsprogrammet. Samtidig må de alltid huske at folks posisjoner kan endre seg etter hvert som endringen gjennomføres. Derfor bør de ignorere liten motstand mot endringer og være rolige om folk som i utgangspunktet motsatte seg endring og deretter sluttet å gjøre motstand.

Stilen for endringsimplementering har stor innflytelse på i hvilken grad ledelsen kan eliminere motstand mot endring. En leder kan være tøff og steinhard i å eliminere motstand, eller han kan være fleksibel. I de fleste tilfeller er en mer akseptabel stil en der ledelsen reduserer motstanden mot endring ved å vinne over de som opprinnelig var motstandere av den. Deltakende lederstil er svært vellykket i denne forbindelse, der mange medlemmer av organisasjonen er involvert i å løse spørsmål om endring.

Sammen med strategiske endringer og skapelsen av det nødvendige klimaet i organisasjonen, er en viktig oppgave som ledelsen må løse på strategiimplementeringsstadiet dannelsen og mobiliseringen av organisasjonens ressurser, spesielt dens menneskelige potensial, for å implementere strategien.

Prosessen med dannelse og mobilisering av ressurser begynner med det faktum at mekanismen for bruk ressurspotensial organisasjonen er på linje med strategien som implementeres. For å gjøre dette må toppledelsen bringe arten og fokuset til aktivitetene til funksjonelle enheter i samsvar med målene for implementering av strategien. Nye oppgaver må bringes til de funksjonelle enhetene som styrer bevegelsen av ressurser i organisasjonen.

Prosessen med ressursmobilisering på stadiet av strategiimplementering involverer, sammen med effektiv allokering av ressurser, også vurdering og oppbevaring av kapitalkilder. Ledelsen må ikke bare være klar over kildene den kan bruke for å skaffe penger, mulighetene og restriksjonene på bruken av dem, og kapitalkostnadene, men også gjøre alt for å bevare disse kildene og anskaffe nye om nødvendig for å implementere strategier.

Hovedverktøyet som brukes til å allokere ressurser er utarbeidelsen og gjennomføringen av et budsjett, som ikke bare gjelder Penger, men også varelager, salg mv.

Vanligvis innebærer endring introduksjon av nye måter å jobbe på og nye mennesker, som direkte påvirker organisasjonens ansatte. For å lykkes med å håndtere endring, er nøkkelen å forstå konsekvensene av å implementere endringer for alle deltakerne i prosessen. Dukker opp i forbindelse med dette Problemer kan manifestere seg på forskjellige måter, men hovedsakelig finnes de i flere aspekter presentert i tabellen. 1.
Tabell 1
Klassifisering av problemer som oppstår i prosessen med å håndtere organisatoriske endringer


Hver av disse problemene er både uavhengige og samtidig nært knyttet til de andre.
Vurderer endringsledelse i snever forstand, d.v.s. Som styring av faktorer som påvirker systemets avvik fra et gitt kurs, bør hovedoppmerksomheten rettes mot fenomenet motstand mot endring, som av mange forskere anses som hovedproblemet i en rekke problemer som oppstår i prosessen med å administrere organisatoriske endring.
Etter implementering av planlagte tiltak for å implementere endringer, er det et uunngåelig gap i selskapets resultatindikatorer, som ikke umiddelbart fører til de ønskede resultatene; det oppstår en bevegelse i organisasjonen for å gå tilbake til den tidligere situasjonen.
Det er verdt å merke seg at konfliktfri implementering av endringer i samarbeidsvilkår for hele teamet er unntaket snarere enn regelen. Dette skyldes at endringer vurderes ulikt utenfra som toppledelse bedrifter og ansatte. Motstand mot endring kan være ulik styrke og intensitet.
Bærerne av motstand, så vel som bærere av endring, er mennesker. I prinsippet er ikke folk redde for endring, de er redde for å bli forandret. Folk er redde for at endringer i organisasjonen vil påvirke deres arbeid, deres posisjon i organisasjonen, d.v.s. den eksisterende status quo. Derfor streber de etter å forhindre endringer for ikke å komme i en ny situasjon som ikke er helt klar for dem, der de må gjøre mange ting annerledes enn det de allerede er vant til å gjøre, og gjøre noe annet enn det de gjør. de gjorde før.
Holdning til endring kan betraktes som en kombinasjon av tilstander av to faktorer:
1) aksept eller ikke-aksept av endringen;
2) åpen eller skjult demonstrasjon av holdning til endring (fig. 2).

Ris. 2. Matrise "endring - motstand"
Ledelsen i organisasjonen skal, basert på samtaler, intervjuer, spørreskjemaer og andre former for informasjonsinnhenting, finne ut hvilken type reaksjon på endringer som vil bli observert i organisasjonen, hvilke ansatte som skal innta posisjonen som støttespillere for endringene, og hvem vil finne seg selv i en av de tre gjenværende posisjonene. Denne typen prognoser er spesielt relevante i store organisasjoner og i de som har eksistert uten endringer over en ganske lang periode, siden motstanden mot endring i disse organisasjonene kan være ganske sterk og utbredt.
Problemene ovenfor kan oppsummeres i følgende retningslinjer for planlegging og implementering av endringshåndteringsstrategier1:
1. Å oppnå bærekraftig endring krever en høy grad av medarbeiderengasjement og visjonsbasert ledelse fra ledelsen.
2. Det er nødvendig å forstå kulturen i organisasjonen og endringsarmene som vil være effektive i denne kulturen. Ledere på alle nivåer må ha riktig temperament og lederegenskaper passende for den spesifikke organisasjonens omstendigheter og dens endringsstrategier.
3. Det er viktig å skape et arbeidsmiljø som fører til endring – dette innebærer å utvikle bedriften som en lærende organisasjon.
4. Engasjementet for endring øker dersom personene som er involvert i endringen har mulighet til å delta fullt ut i planlegging og gjennomføring av planer.
5. Belønningssystemet skal stimulere til innovasjon og registrere suksess i å oppnå endring.
6. Endringsstrategier må være tilpasningsdyktige, da evnen til raskt å reagere på nye situasjoner og krav som uunngåelig vil oppstå er avgjørende.
7. Sammen med suksess vil endring uunngåelig innebære fiasko. Det er nødvendig å forvente mulige feil og lære av feil.
8. Klare bevis og data om behovet for endring er et kraftig verktøy for å starte prosessen, men å identifisere behovet for endring er fortsatt enklere enn å ta beslutninger for å møte det behovet.
9. Fokuset bør være på å endre atferd i stedet for å prøve å påtvinge bedriftens verdier.
10. Det er lettere å endre atferd ved å endre prosesser, strukturer og systemer enn ved å endre holdninger.
11. Det er nødvendig å forutse problemer i implementeringsprosessen.
12. Motstand mot endring er uunngåelig hvis ansatte føler at endringene åpenbart eller implisitt vil gjøre dem dårligere. Dårlig endringsledelse kan utløse denne typen reaksjoner. Endringen må resultere i at det etableres en ny status quo i organisasjonen. Det er viktig ikke bare å eliminere motstand mot endring, men også å sikre at den nye tilstanden i organisasjonen ikke bare blir formelt etablert, men blir akseptert av medlemmer av organisasjonen og blir en realitet. Derfor bør ikke ledelsen ta feil og forveksle virkeligheten med formelt etablerte nye strukturer eller relasjonsnormer. Hvis handlingene for å implementere endringen ikke førte til fremveksten av en ny stabil status quo, kan ikke endringen anses som fullført og arbeidet med implementeringen bør fortsette til den gamle situasjonen er erstattet med en ny i organisasjonen.
Sammendrag
Tradisjonelt har strategisk endring blitt konseptualisert som en sjelden, noen ganger engangs, storskala endring. Imidlertid, i I det siste den strategiske utviklingen av organisasjonen vurderes i i større grad som kontinuerlig evolusjonsprosess, der én strategisk endring skaper behov for andre endringer.
I en kompleks dynamisk verden som endrer seg stadig raskere, for å ha tid til å reagere på endringer, er det nødvendig å "løpe enda raskere." For å tilpasse deg nye markedsforhold bedre enn konkurrentene dine, bør du hele tiden modifisere. En organisasjons evne til å endre avgjør suksessen. Derfor kan vi si at strategiske endringer legger grunnlaget for fremtidig suksess.
Strategiske endringer, hvis de utføres på riktig måte, er systemiske og påvirker alle aspekter av organisasjonen. Vi kan imidlertid skille mellom to deler av organisasjonen som er de viktigste når man gjennomfører strategiske endringer. Det første kuttet er organisasjonsstruktur, den andre er organisasjonskultur.

Gjennomføring av strategiske endringer skaper forutsetninger i organisasjonen som er nødvendig for å gjennomføre oppgaver strategisk plan. For å gjøre dette er det nødvendig å identifisere problemer som bør løses som en del av endringene som gjennomføres.

Evans og Bjørns lov. Uansett hvilke problemer som skjer, vil det alltid være noen som visste at det ville skje.

Fremveksten av problemer i virksomheten til en organisasjon som hindrer implementeringen av den strategiske planen og krever strategiske endringer, kan skyldes ulike eksterne og interne årsaker. Det er viktig å merke seg her at noen av disse problemene er åpenbare for ledere. Enhver kvalifisert leder kan, uten spesiell analyse, formulere problemene som finnes i hans virkefelt. Slike problemer ligger på overflaten.

Andre problemer er ikke så åpenbare (skjulte problemer), hvis eksistens avsløres som et resultat av spesiell analyse. For eksempel er det en nedgang i salgsvolum, markedsandelen synker, men dette er bare symptomer, og det er viktig å identifisere årsakene til deres manifestasjon. Alt må utforskes mulige årsaker nye symptomer.

Hvis det er flere problemer (og i praksis er dette en vanlig forekomst), etter å ha identifisert og beskrevet hvert problem, utføres en komparativ analyse av dem, og prioriteringen av løsningen deres bestemmes.

Helrang lov. Vent - og det dårlige vil forsvinne av seg selv. Et tillegg til det foreslått av Sheivelson: "...ved å forårsake skade."

En klar, kortfattet problemformulering er nøkkelen til vellykket utvikling av en strategisk endringsplan.

For å identifisere problemer som oppsto under utviklingen og implementeringen av den strategiske planen, vil vi vurdere metoden for logisk-semantisk modellering.

Prosedyren for å identifisere problemer inkluderer dannelsen av en katalog over problemer og dens strukturering. Den vanskeligste oppgaven er dannelsen av en katalog over problemer (en redigert, men uordnet liste over problemer innen "årsak-virkning"-forhold). Det er til og med en sterk tro på at hvis et problem er riktig formulert, så kan det anses som delvis løst. Å identifisere og korrekt formulere et problem er kreativ prosess, som vanskelig kan formaliseres. Grunnlaget for denne prosessen er ekspertmetoden som brukes til å sette sammen en liste over problemer og deres undersøkelse. Ledere og spesialister med tilstrekkelig kunnskap innen problemområdet som studeres er involvert i ekspertundersøkelsen.

Den første listen over problemer oppnådd som et resultat av ekspertundersøkelsen er satt sammen av medlemmer av arbeidsgruppen. Utfylte og kodede spørreskjemaer undersøkes og behandles.

En undersøkelse av den opprinnelige problemlisten innebærer å ekskludere fra listen identiske problemer som er like i innhold, men forskjellige i formulering og erstatte dem med et problem med en generalisert formulering.

Som et resultat blir den originale listen "komprimert" og blir til en katalog med problemer.

Forbindelsen av problemer adlyder oftest dialektikken til "årsak-virkning"-forholdet. Brukes på mange katalogproblemer binær relasjon"kausalitet". Ego-holdningen karakteriserer ett problem som en årsak, et annet som en konsekvens, eller disse problemene kan være uforlignelige. (Om dypere studier problematisk situasjon prioritetsrelasjonen kan også brukes.)

Basert på ovenstående kan vi formulere en sekvens av prosedyrer som utføres når vi sammenstiller en problemkatalog og strukturerer den:

• 1. Identifisere problemer og forme dem full liste(katalog) basert på en ekspertundersøkelse. Eksperter fremhever problemene som har oppstått i området for strategisk endring. Problemstillingen må formuleres ganske konkret. Generalisering av problemformuleringer som nesten fullstendig dekker innholdet i det tilsvarende området for strategisk endring bør ikke tillates. For eksempel er det upassende å tillate språk som " Bedriftskultur hindrer strategisk endring." En slik formulering av problemet, som dekker innholdet i alle problemene i et gitt endringsområde, blir åpenbart et grunnleggende, kardinalproblem. Samtidig er det for generelt.
• 2. Etablere og måle årsakssammenhenger mellom katalogproblemer. Denne prosedyren kan også utføres på grunnlag av en ekspertundersøkelse i interaktiv modus med en datamaskin. Med et begrenset antall problemer (omtrent 10-20), kan denne prosedyren utføres "manuelt" ved å fylle ut tabellen. 10.1, som gir et eksempel på et mulig sett med problemer ved å implementere strategisk endring og måle den i et årsak-virkningsforhold.
• 3. En parvis sammenligning av alle problemer gjøres i henhold til "årsak-virkning"-forholdet. Problemet "årsak" er tildelt 1 poeng - "1", problemet "konsekvens" - "O", problemer som ikke er relatert til dette forholdet får en "O". Disse vurderingene presenteres i form av en turneringstabell (tabell 10.1).
• 4. Grunnleggende problemer identifiseres, d.v.s. problemer som har samlet seg største antall poeng.

Tabell 10.1

Resultater av å vurdere problemene med å gjennomføre strategiske endringer basert på "årsak-virkning"-forholdet

Problem
1. Det er ingen gjennomtenkt tilnærming til å bestemme innholdet i endringene som gjennomføres
2. Det er ingen velprøvde prosedyrer for å implementere strategiske endringer
3. Det finnes ikke et klart system for overvåking av endringer.
4. Utilstrekkelig informasjon til personalet om endringene som gjennomføres
5. Lav kvalitet på forhåndsplanstrategisk analyse
6. En ubalanse mellom fastsatte mål og ressurser er tillatt.
7. Motstand fra enkelte ansatte mot endringene som gjennomføres
8. Kompetansen til kvalifiserte eksperter er underutnyttet ved utarbeidelse av en strategisk endringsplan.
9. Det er ikke viet tilstrekkelig oppmerksomhet til å begrunne behovet for strategiske endringer

I vårt eksempel er problemet som må løses først problem 1 (det er ingen gjennomtenkt tilnærming til å bestemme innholdet i endringene som utføres), samt problem 8 (erfaringen fra kvalifiserte eksperter blir ikke tilstrekkelig brukt når man utarbeider en plan for implementering av strategiske endringer). Etter å ha løst disse problemene, skapes forutsetningene for vellykket løsning av andre problem-konsekvenser. Det bør også bemerkes at problem 9 (behørig oppmerksomhet rettes ikke mot å rettferdiggjøre behovet for strategiske endringer) fra synspunktet på dets grunnleggende nivå også er av stor betydning.

Basert på tabell 10.1, kan du konstruere en graf der problemer, tatt i betraktning deres vurdering, er delt inn i nivåer som karakteriserer graden av deres grunnleggende nivå. Dermed, på det første nivået av grafen, problemer med en score på største antall"en". Følgende nivåer danner suksessivt problemer med et mindre antall "enere". På siste nivå er det problemer som, i forhold til alle de som er diskutert ovenfor, er konsekvenser (har bare "null"). (Detaljer om bruk av den sammenkoblede sammenligningsmetoden for å konstruere en problemgraf er diskutert i |2|.)

Hvis det ikke er mulig å løse alle de grunnleggende problemene samtidig, er det mulig å rangere problemene etter prioritet (bestemme deres vekt).

Feil sitering av H. L. Menckens lov av Grossman. Komplekse problemer har alltid enkle, lettfattelige feilløsninger.

Identifiseringen av problemer utført på denne måten og bestemmelsen av deres gjensidige påvirkning gjør det mulig å skape de nødvendige forutsetningene for utvikling og analyse av måter (metoder, midler) for å løse disse problemene.

TIL meritter denne metoden bør inkludere:

• 1) den relative enkelheten og hastigheten på implementeringen;
• 2) å fremheve grunnleggende, kardinalproblemer gjør det mulig å konsentrere innsats og ressurser på å løse de virkelig viktigste problemene;
• 3) strukturering og rekkefølge av problemer gjør det mulig å analysere årsakene til problemene, vurdere deres relevans og haster, og bestemme forholdet mellom dette problemet og andre problemer.

Blant de viktigste mangler av denne metoden, og generelt sett for alle metoder basert på ekspertvurderinger, inkluderer følgende:

• 1) det er vanskelig å vurdere graden av fullstendighet og pålitelighet av informasjonen gitt av eksperter. Det er ingen fullstendig tillit til at ekspertene faktisk har identifisert alle hovedproblemene og korrekt identifisert forholdene mellom dem. Analyse av identifiserte problemer tyder noen ganger på fravær av problemer. På den ene siden kan vi invitere eksperter til å legge dem til i tillegg til problemkatalogen. På den annen side er vår hovedoppgave å identifisere de viktigste, grunnleggende problemene. Fraværet av noe nødvendig problem i den første katalogen betyr ikke at ekspertene gjorde en feil. Det er mulig at for dette studieobjektet er ikke denne problemstillingen av fundamental betydning;
• 2) fraværet av en eksplisitt analytisk begrunnelse for de identifiserte problemene, selv om kvalifiserte eksperter, når de formulerer og analyserer problemer, kan bruke slik analytisk informasjon;
• 3) individuelle eksperter er kanskje ikke villige til å identifisere alle problemer. Med en klar formulering av problemet er det mulig at "skyldige" for dets forekomst, feil og utilstrekkelig kompetanse til personen som tok den tilsvarende avgjørelsen vil bli avslørt.

Under hensyntagen til de identifiserte grunnleggende problemene ved å gjennomføre strategiske endringer, avklares innholdet i den strategiske planen og det utarbeides en plan for gjennomføring av endringer. Sammensetningen av tiltakene, tidspunktet for endringene, samt ressursene som er nødvendige for gjennomføringen, bestemmes.

Implementering av strategien innebærer å gjennomføre det nødvendige Endringer, uten hvilken selv den mest velutviklede strategien kan mislykkes.

Derfor kan vi trygt si at strategisk endring er nøkkelen til strategigjennomføring. Å gjennomføre strategiske endringer i en organisasjon er en svært vanskelig oppgave. Vanskelighetene med å løse dette problemet skyldes først og fremst at enhver endring oppfylles motstand,

som noen ganger kan være så sterk at den ikke kan overvinnes av de som gjør endringer. Derfor, for å gjøre endringer, er det som et minimum nødvendig å gjøre følgende:

Avsløre, analyser og forutsi hvilken motstand den planlagte endringen kan møte;

Reduser denne motstanden (potensiell og reell) til et minimum mulig;

Etablere status quo for en ny stat.

Bærerne av motstand, så vel som bærere av endring, er mennesker. I prinsippet er ikke folk redde for endring, de er redde for å bli forandret. Folk er redde for at endringer i organisasjonen vil påvirke deres arbeid, deres posisjon i organisasjonen, d.v.s. den eksisterende status quo. Derfor streber de etter å forhindre endringer for ikke å komme i en ny situasjon som ikke er helt klar for dem, der de må gjøre ting annerledes enn de allerede er vant til å gjøre, og gjøre noe annerledes enn det de gjorde. før.

Holdning til endring kan betraktes som en kombinasjon av tilstander av to faktorer: 1) aksept eller ikke-aksept av endring;

2) åpen eller skjult demonstrasjon av holdning til endring (fig. 5.3).

Å redusere motstand mot endring spiller en nøkkelrolle i implementering av endring.

Analyse av potensielle motstandskrefter gjør det mulig å avsløre de individuelle medlemmene av organisasjonen eller de gruppene i organisasjonen som vil motstå endringen, og å forstå motivene for å ikke akseptere endringen. For å redusere potensiell motstand er det nyttig å samle mennesker i kreative grupper som skal legge til rette for endringen, involvere et bredt spekter av ansatte i utviklingen av endringsprogrammet, og utføre et omfattende forklaringsarbeid blant organisasjonens ansatte med sikte på å overbevise dem. av behovet for å gjennomføre endringene for å løse problemene organisasjonen står overfor. Suksessen til en endring avhenger av hvordan ledelsen implementerer den. Ledere må huske at når de implementerer endring må de vise et høyt nivå av selvtillit

i sin rettferdighet og nødvendighet og prøv å være, hvis mulig, konsistent i implementeringen av endringsprogrammet. Samtidig må de alltid huske at folks posisjoner kan endre seg etter hvert som endringen gjennomføres. Derfor bør de ikke ta hensyn til liten motstand mot endring og behandle normalt mennesker som i utgangspunktet motsatte seg endring og deretter stoppet denne motstanden.

I hvilken grad ledelsen klarer å eliminere motstand mot endring har stor innflytelse på stil gjennomføre endringen. En leder kan være tøff og lite fleksibel når det gjelder å eliminere motstand, eller han kan være fleksibel. Det antas at den autokratiske stilen bare kan være nyttig i svært spesifikke situasjoner som krever umiddelbar eliminering av motstand mot svært viktige endringer.

I de fleste tilfeller anses en stil der ledelsen reduserer motstanden mot endring ved å vinne over de som opprinnelig var motstandere av endring, mer akseptabel. understreke styrke, basert på utholdenhet, hevdelse av ens rettigheter, basert på det faktum at konfliktløsning forutsetter tilstedeværelsen av en vinner og en taper;

tilbaketrekningsstil manifestert i det faktum at ledelsen viser lav utholdenhet og samtidig ikke streber etter å finne måter å samarbeide med uenige medlemmer av organisasjonen;

stil av kompromiss antyde moderat insistering fra ledelsen på implementeringen av dens tilnærminger for å løse konflikten og samtidig moderat ønske fra ledelsen om å samarbeide med de som gjør motstand;

armatur stil, uttrykt i ledelsens ønske om å etablere samarbeid for å løse konflikten, samtidig som de svakt insisterer på vedtakelse av beslutningene den foreslår;

samarbeidsstil, preget av det faktum at ledelsen streber både etter å implementere sine tilnærminger til endring og å etablere samarbeidsforhold med uenige medlemmer av organisasjonen.

Det er umulig å si entydig at noen av de fem stilene som er nevnt er mer akseptable for å løse konflikter, og noen mindre. Alt avhenger av situasjonen, hvilken endring som gjøres, hvilke problemer som løses og hvilke krefter som gjør motstand. Det er også viktig å vurdere konfliktens natur.

Det er helt feil å anta at konflikter alltid kun har en negativ, destruktiv karakter. Enhver konflikt inneholder både negative og positive prinsipper. Hvis det negative prinsippet dominerer, er konflikten destruktiv av natur, og i dette tilfellet er enhver stil som effektivt kan forhindre de destruktive konsekvensene av konflikten anvendelig. Hvis konflikten fører til positive resultater, som for eksempel å bringe mennesker ut av en likegyldig tilstand, skape nye kommunikasjonskanaler eller øke bevissthetsnivået til organisasjonsmedlemmer om prosessene som foregår i den, så er det viktig å bruke dette stil for å løse konflikter som oppstår i forbindelse med endringer, som vil fremme et bredest mulig spekter av positive resultater av endringen. Endringen må fullføres ny status quo i organisasjonen. Det er svært viktig ikke bare å eliminere motstand mot endring, men også å sikre at den nye tilstanden i organisasjonen ikke bare formelt etableres, men blir akseptert av medlemmer av organisasjonen og blir en realitet. Derfor bør ikke ledelsen ta feil og forveksle virkeligheten med formelt etablerte nye strukturer eller relasjonsnormer.