Kurs: Konflikter i organisasjoner og metoder for å løse dem. Måter å løse konflikter i en organisasjon

Funksjon i samfunnet Forskjellige typer organisasjoner som utfører en rekke funksjoner og skiller seg fra hverandre i typen aktivitet til medlemmene, nivået på organisasjon og samhold, og strukturen til teamet. Mennesker er forent av felles interesser, ideer, mål, moralske normer og prinsipper. Men sammen med solidaritet oppstår det også konflikter i arbeidsstyrken.

Konflikt er en åpen konfrontasjon, konfrontasjon som en konsekvens av gjensidig utelukkende interesser, posisjoner, normer for atferd, verdier til mennesker, som oppstår i prosessen med deres samhandling når de løser produksjon og personlige problemer.

Konflikt er preget av tilstedeværelsen av en konfliktsituasjon og en hendelse.

En konfliktsituasjon er akkumulerte motsetninger som inneholder den sanne årsaken til konflikten.

En hendelse er et sett av omstendigheter som gir opphav til en konflikt.

Hovedtyper av konflikter i bedrifter: organisasjon, produksjon, arbeidskraft, innovasjon.

Organisatorisk konflikt– konflikt knyttet til organisering og aktivitetsbetingelser. For eksempel, når en ansatt ikke overholder, ignorerer kravene som presenteres for ham av organisasjonen; kravene til den ansatte er motstridende og vage; Det er stillingsbeskrivelser og funksjonsansvar, men implementeringen involverer arbeidere i en konfliktsituasjon.

Industrikonflikt– en bestemt form for uttrykk for motsetninger i arbeidskollektivets produksjonsforhold. Arbeidskonflikter kan være: intragruppe - mellom vanlige arbeidere, mellom ledere og underordnede, mellom arbeidere med forskjellige kvalifikasjoner og aldre; intergruppe - kampen mellom grupper for fordeling av ulike typer ressurser, for spesifikke interesser og mål, for ledelse, etc.; mellom produksjonsgrupper og administrasjonen - feil ledelsesbeslutninger, utilfredsstillende holdning hos ledere til ansatte mv.

Arbeidskonflikt- dette er et sammenstøt av interesser og meninger, vurderinger mellom representanter for ulike grupper angående arbeidsforhold (vilkår, innhold, organisering av arbeidet og betaling).

Innovasjonskonflikt– konflikt som oppstår på grunn av introduksjonen av innovasjoner; en motsetning som oppsto mellom tilhengere og motstandere av innovasjon. Hovedårsakene: arbeidere frykter en forverring av deres sosioøkonomiske situasjon; mangel på materielle og tekniske ressurser; tilgjengelige ressurser er av lavere kvalitet enn nødvendig; forringelse av forholdet mellom organisasjonsledere og avdelingsledere på grunn av behovet for å omstrukturere arbeidet.

Konflikter kan være konstruktive eller destruktive. Når det gjelder sistnevnte, oppstår en negativ følelsesmessig bakgrunn, sosiale forbindelser blir forstyrret, og helsen til deltakerne i konflikten forverres. Derfor er konflikthåndtering et nøkkelaspekt ved en leders aktivitet.

Konflikthåndtering er en målrettet innvirkning på å eliminere (minimere) årsakene som ga opphav til en konflikt eller på å korrigere adferden til deltakere i konflikten på alle stadier av dens utvikling. Konflikthåndtering inkluderer to områder av en leders aktivitet:

1) konfliktforebygging (prognoser, forebygging, forebygging, undertrykkelse).

2) konfliktløsning (overvinne, løse, svekke).

Hovedområdene for konfliktforebyggende arbeid er:

Psykologisk utvelgelse av ledere;

Riktig plassering av substituenter;

Optimalisering av organisatoriske og ledelsesmessige forhold;

Tydelig organisering av arbeidet;

Opprettelse av stabile team;

Lederens kunnskap om de individuelle egenskapene til hans underordnede;

Psykologiske egenskaper hos teammedlemmer;

Gjennomføre forklarende arbeid av lederen (viser morgendagens gleder);

Skapelse av et sunt (gunstig) sosiopsykologisk klima.

To områder for konfliktløsning kan skilles: pedagogisk og kirurgisk. Den første er mer å foretrekke, positiv, men krever mer innsats sammenlignet med den andre.

Implementeringen er assosiert med bruk av mellommenneskelige, strukturelle, intrapersonlige metoder, så vel som forhandlingsmetoden.

Mellommenneskelige metoder består i å velge en atferdsstil uten å krenke interessene til deltakerne i samhandlingen. Følgende stiler for konfliktinteraksjon skilles ut:

Konkurranse (konkurranse, konfrontasjon, rivalisering) er ønsket om å oppnå tilfredsstillelse av ens interesser til skade for en annen;

Innkvartering er å ofre sine egne interesser for andres interesser;

Unngåelse (tilbaketrekking), som kjennetegnes av både manglende ønske om samarbeid og mangel på tilbøyelighet til å nå egne mål;

Kompromiss, preget av taktikk for gjensidige innrømmelser;

Samarbeid når deltakere i en situasjon kommer til et alternativ som fullt ut tilfredsstiller begge parters interesser.

Strukturelle metoder for konflikthåndtering er forbundet med å endre strukturen i organisasjonen for å løse konflikter som allerede har utviklet seg. De inkluderer metoder knyttet til lederens bruk av sin stilling i organisasjonen (ordre, instruksjon, etc.), separasjon av deltakere i konflikten eller reduksjon av deres gjensidige avhengighet (underavdelingsautonomi), innføring av en spesiell integreringsmekanisme for konflikt. enheter (general stedfortreder, koordinator, etc. ), med sammenslåing av ulike divisjoner og gi dem en felles oppgave (sammenslå arbeids- og lønnsavdelingen og personalavdelingen til personalutviklingsavdelingen).

Intrapersonlige metoder består i evnen til å organisere sin egen oppførsel riktig, med tanke på reaksjonen til en annen person. Denne gruppen av metoder inkluderer: å sette opp en positiv holdning til motstanderen, bytte fra den emosjonelle til den rasjonelle modusen av psyken, unngå karakteristikker av motstanderens følelsesmessige tilstand, gi motstanderen muligheten til å "slippe damp", etc.

Forhandlingsmetoden får spesiell betydning som en av de effektive metodene for konfliktløsning.

Den kirurgiske måten å løse konflikter på er å fjerne den konfliktende personen fra teamet eller overføre ham til et annet team. Dette er den enkleste måten å løse en konflikt på, brukt av en leder når han ikke ser noen annen utvei.

Identifiseringen av måter å forebygge og løse konflikter på er relativ, betinget. I praksisen med konflikthåndtering er de tett sammenvevd, samhandler og bestemmer hverandre gjensidig.

Introduksjon 2

Konflikter i organisasjoner.3

1 Hva er konflikt.3

2 Årsaker til konflikter.4

3 Årsaker til konflikter i organisasjoner6

4 Typer konflikter i en organisasjon8

Konfliktløsning.11

1 Metoder tillatelser konflikter i organisasjonen11

2 Eksempler på konflikthåndtering i en organisasjon.17

Konklusjon. 22

Bibliografi 24

Introduksjon

RelevansDette temaet er at ledere på mange nivåer i dag mangler kunnskap om konflikter og måter å forebygge dem på. Mange ledere vet rett og slett ikke hvordan de skal komme seg ut av en konfliktsituasjon og vet ikke at det finnes fredelige og konstruktive metoder. Konflikt er en del av prosessen med samhandling mellom mennesker. Denne artikkelen diskuterer: hva en konflikt er, hvilke konflikter som eksisterer, årsakene til konflikter, metoder for å løse konflikter. Alle mennesker er forskjellige. Vi oppfatter alle forskjellig ulike situasjoner. Noe som fører til at vi rett og slett er uenige med hverandre. Konflikter i organisasjoner oppstår ikke bare under forhandlinger, men også under alle forretnings- og personlige kontakter. Det er mange årsaker til konflikter, men det viktigste er feil holdning mellom ledere og underordnede eller den psykologiske inkompatibiliteten til mennesker.

De fleste konflikter vil selvsagt påvirke organisasjonens aktiviteter negativt. Men noen ganger kommer konflikter et selskap til gode. Det kan stimulere til mer effektiv og konstruktiv problemløsning, og kan også identifisere alternativer for å løse ulike kontroversielle spørsmål. Det kan også oppmuntre ansatte til å uttrykke sine ideer og forslag.

OppgaverKursene er som følger:

· Finn ut hva konflikt er, årsaker og typer konfliktsituasjoner.

· Gi Detaljert beskrivelse metoder for å løse konfliktsituasjoner.

Det er mulig å lede uten konflikt hvis du lærer en slik ledelse, der alt som er destruktivt elimineres i målrettet samarbeid med andre. Dette er en veldig vanskelig oppgave. Men i dag har vi kunnskapen og erfaringen som gjør at vi kan komme nærmere målet.

1. Konflikter i organisasjoner

1.1 Hva er konflikt

konflikt tvist psykologisk organisasjon

Hva er konflikt? Dette er en prosess der en person, gruppe mennesker eller avdelinger i et selskap forstyrrer implementeringen av planene til en annen. Konfliktbegrepet forbindes ofte med negativitet, krangler, trusler, krigere og lignende. Det er en oppfatning at konflikt er et uønsket fenomen som bør unngås.

Konflikt (av lat. konflikter) - sammenstøt, kamp, ​​fiendtlighet. Konfliktsituasjoner studeres ved konfliktologi.

Temaet for konflikten er det forestilte eller eksisterende problemet som ligger til grunn for konflikten.

Konfliktobjektet er en aktiv part som er i stand til å skape en konfliktsituasjon og påvirke konflikten.

Konfliktens gjenstand kan være en materiell eller åndelig verdi, hvis besittelse eller bruk søkes av begge parter i konflikten.

En organisasjon er en kompleks helhet, som ikke bare inkluderer individer med ulike statuser, sosiale holdninger og interesser. Men også ulike sosiale formasjoner som streber etter å innta en høyere plass i organisasjonsstrukturen, endre eksisterende aktivitetsnormer eller relasjonssystemet innenfor organisasjonsstrukturen.

Konflikt i organisasjonen. Hvem av oss har ikke opplevd at dette har en negativ innvirkning på hver person i selskapet? Hvem har ikke minst én gang blitt trukket inn i syklusen av intriger, bedriftskonspirasjoner, sidelange blikk og hviskede samtaler bak ryggen på en? Enhver ansatt i et selskap, uavhengig av rang, kan bli et offer for konflikter. Dessuten, hvis selskapet raskt ekspanderer, desto flere konflikter dukker det opp.

I kjernen av enhver konflikt er en situasjon som inkluderer:

1.Partenes stilling strider mot ethvert påskudd.

2.Ulike mål eller måter å nå dem på.

.Eller et misforhold mellom interesser og ønsker.

I lærebøker om konfliktologi kan du finne at konflikter er nødvendige og nyttige. Positive funksjoner kan identifiseres, for eksempel:

Ø Opplysende og lærerikt. Denne funksjonen har to sider: signalering og kommunikasjon. Signalsiden er at forvaltningen gjør oppmerksom på intolerante arbeidsforhold og ulike former for overgrep. Den kommunikative siden er at motstandere må ha informasjon som lar dem trekke konklusjoner om strategien og taktikken til motstanderen, ressursene han har. Enhver konflikt sender et signal til lederen om at det er et problem som må løses. Det lar oss forstå det, siden det avslører helheten av fakta som mennesker oppfatter.

Ø Integrativ. Konflikt bidrar til å forene mennesker i grupper mot en annen gruppe eller person i samme bedrift. Denne effekten kan virke i en rekke situasjoner. Som et resultat etableres grenser mellom de menneskene som etter noen kriterier anses som sine egne eller fremmede.

Ø Funksjon for å stimulere til tilpasning til et miljø i endring.

1.2 Årsaker til konflikter

Vi er alle forskjellige og det er ganske naturlig at vi er forskjellige i meninger, vurderinger, mål og metoder for å nå dem. Alle disse uenighetene bidrar til utvikling av konflikter.

Konflikt er et veldig komplekst og psykologisk fenomen, hvor studiet avhenger av kvaliteten på metodene som brukes.

I psykologi er konflikt definert som en kollisjon assosiert med negative emosjonelle opplevelser av motsatt rettede, gjensidig uforenlige tendenser, en enkelt episode i bevisstheten, i mellommenneskelige interaksjoner eller mellommenneskelige forhold mellom individer eller grupper av mennesker.

Årsaken til en konflikt er en hendelse, situasjon, fakta, fenomener som går foran en konflikt og forårsaker den under visse aktivitetsbetingelser for subjekter av sosial interaksjon.

Fremveksten og utviklingen av konflikter bestemmes av virkningen av fire grupper av faktorer:

1.Objektiv

2.Organisatorisk og ledelsesmessig

.Sosial - psykologisk

.Personlig.

De to første gruppene er objektive, mens den tredje og fjerde er subjektive.

Objektive årsaker anses å være de omstendighetene i sosial interaksjon mellom mennesker som fører til et sammenstøt av deres tanker, interesser og verdier.

De subjektive årsakene til konflikten bestemmes av individuelle psykologiske egenskaper og den direkte interaksjonen mellom mennesker under deres tilknytning til sosiale grupper.

Det viktigste er å finne ut årsaken til konflikten – dette er det aller første steget for å løse konflikten. Det er fem hovedårsaker til konfliktsituasjonen.

1.Ulike livsverdier. Dette kan føre til en kollisjon. For eksempel er familien viktigst for deg, og for lederen din er suksessen til selskapet viktigst. Konflikt oppstår når lederen din ber deg om å jobbe mer enn normalt, og dermed tilbringe mindre tid med familien din.

2.Feil antagelser kan forårsake konflikt. For eksempel, en mann som kommer hjem etter jobb, antar at en varm middag venter på ham hjemme, men kona har ikke laget mat eller ryddet huset, dette kan føre til en krangel.

.Forventning. Vi forventer at andre skal vite hva vi tenker og hva vi vil. Disse forventningene gir opphav til harme, krangler og misforståelser. Derfor må vi alltid huske at vi ikke vet hvordan vi skal lese hverandres tanker. Det som er klart for oss i dag kan være helt uforståelig for andre. Hvis vi forventer visse handlinger fra en annen, betyr det absolutt ikke at den andre tenker det samme.

.Annen oppvekst. Vår oppvekst, religion, status i samfunnet, alder, kjønn, nasjonalitet, hudfarge kan skape konflikter. For eksempel, en mann oppfører seg selvsikkert og noen ganger aggressivt på jobben, så vurderes dette i rekkefølgen av ting, men hvis en kvinne oppfører seg på denne måten, vil hun bli fordømt.

.Forskjeller i mål, ønsker og selvfølgelig manglende evne til å inngå kompromisser. For eksempel vil du gå på teater, og en venn vil gå på kino. En konflikt kan oppstå hvis alle insisterer på sitt eget valg. I denne situasjonen må du være i stand til å finne et kompromiss.

1.3 Årsaker til konflikter i en organisasjon

Ifølge forskning bruker ledere omtrent 25 % av tiden på å løse konflikter. Naturligvis har konflikter på arbeidsplassen en negativ innvirkning på teamets produktivitet. Det er to typiske reaksjoner på konflikt: tilbaketrekning/unngåelse eller slåssing. Selvfølgelig fører begge alternativene til de ønskede resultatene. Det er veldig viktig å lære hvordan man løser uenigheter. Uenigheter, med riktig tilnærming til dem, kan bidra til utvikling av gjensidig forståelse og gjensidig bistand for å løse problemet mer effektivt. Men først må du finne ut årsaken til konflikten. Årsakene kan variere. La oss fremheve disse grunnene:

1.Ressursfordeling – behovet for å dele ressurser fører nesten alltid til ulike typer konflikter. For eksempel urettferdig vurdering av ansattes arbeid og også avlønning, ufortjente privilegier for noen og undervurdering av andre ansatte.

2.Gjensidig avhengighet av oppgaver på en annen person eller gruppe. Visse typer organisasjonsstrukturer øker muligheten for konflikt. For eksempel matrisestrukturen til en organisasjon, der prinsippet om enhetskommando er bevisst krenket.

.Dårlig kommunikasjon kan fungere som en katalysator for konflikt, og hindre individer eller grupper i å forstå situasjonen eller andres synspunkt. For eksempel unøyaktige stillingsbeskrivelser.

.Ulike livsprinsipper og verdier. For eksempel vil en leder tilgi en underordnet for å gjøre noe som er i strid med deres moralske prinsipper.

.Motstridende mål. For eksempel når ledere setter mål for ansatte, er de motsatte av hverandre. En leder sier at det viktigste er for en kort tid lag en plan, og en annen sier at det viktigste er kvaliteten på arbeidet.

Fig. 1 Opplegg for konfliktutvikling.

1.4 Typer konflikter i en organisasjon

Det er fire hovedtyper av konflikter: intrapersonlig, mellommenneskelig, mellom en person og en gruppe, og intergruppe.

La oss vurdere hvilke typer konflikter i en organisasjon. Intrapersonlig konflikt. Deltakerne er ikke mennesker, men ulike psykologiske faktorer. Intrapersonlige konflikter knyttet til arbeid i en organisasjon kan ha ulike former. En av de vanligste er rollekonflikt når ulike roller en person er underlagt motstridende krav. Interne konflikter kan oppstå i produksjonen dette kan skje på grunn av arbeidsoverbelastning eller tvert imot mangel på arbeid.

Mellommenneskelig konflikt. Den vanligste typen konflikt. Konflikt viser seg i organisasjoner på ulike måter. Mange ledere antar at årsaken er ulikhet i personligheter. Faktisk, på grunn av forskjeller i karakter, synspunkter og atferdsmønstre, er det veldig vanskelig å komme overens med hverandre. Men en dyp analyse viser at slike konflikter vanligvis er basert på objektive årsaker. Det oppstår konflikter mellom en underordnet og en leder. For eksempel når en underordnet er overbevist om at lederen stiller urimelige krav til ham, og lederen mener at den underordnede ikke oppfyller normen.

Mellommenneskelige konflikter kan deles inn i følgende typer:

· Konflikter mellom ansatte;

· Konflikter på ledelsesnivå, det vil si konflikter mellom ledere av samme rang.

Konflikt mellom individet og gruppen. De skyldes hovedsakelig avviket mellom individuelle og gruppes atferdsnormer. Alle som ikke oppfatter dem, blir i opposisjon og risikerer å bli stående i fred.

Intergruppekonflikt. En organisasjon består av mange formelle og uformelle grupper, mellom hvilke det på en eller annen måte oppstår konflikter. For eksempel mellom uformelle grupper innen avdelinger, mellom ledere og underordnede, mellom ansatte ved ulike avdelinger, mellom administrasjonen og fagforeningen.

Hele settet av konflikter, på en eller annen måte, er knyttet til organisasjonens ledelsesmetode. Siden ledelse ikke er noe mer enn aktiviteten med å løse konflikter for de målene og målene som bestemmer essensen av organisasjonen. Lederen må løse konflikter som oppstår i organisasjonen mellom avdelinger, mellom ledere og underordnede, mellom produsenter og forbrukere av produkter, leverandører og produsenter og leverandører i navnet til organisasjonens mer generelle interesser, som han anser som målene for sine ledelsesaktiviteter.

Også konflikter er klassifisert i henhold til graden av manifestasjon: skjult og åpen.

En skjult konflikt rammer vanligvis to personer som foreløpig prøver å ikke vise at de er i konflikt. Men så snart en av dem mister nerven, blir den skjulte konflikten til en åpen. Det er også tilfeldige, spontant oppståtte og kroniske, samt bevisst provoserte konflikter. Intriger skilles også ut som en type konflikt. Intriger forstås som en bevisst uærlig handling gunstig for initiativtakeren, som tvinger gruppen eller individet til visse negative handlinger og dermed forårsaker skade på gruppen og individet. Intriger er som regel nøye gjennomtenkt og planlagt, og har sin egen historie.

Hovedtyper av konflikter, årsaker til deres forekomst og metoder for løsning Tabell 1

Typer konflikter Årsaker til konflikter Metoder for konfliktløsning Intrapersonlig Misforhold mellom ytre krav og interne posisjoner, misforhold mellom ulike typer interesser Å komme ut av en tilstand av ubehag ved å endre tanker, holdninger, verdier og atferd og ved å få mer informasjon om problemet Mellommenneskelig sammenstøt av interesser (mismatch av karakterer, personlige synspunkter eller moralske verdier) Konfliktløsning med makt; konfliktløsning gjennom samarbeid (som tar hensyn til hver parts interesser); unngåelse av konflikt (mangel på personlig utholdenhet og ønske om å samarbeide), kompromissstil (interessene til hver part blir moderat tatt i betraktning, rask løsning av konflikten) Intra-gruppe Uoverensstemmelse i atferdsnormer (endring av lederskap, fremvekst av en uformell leder) Intraorganisatorisk Kamp om innflytelsessfærer i organisasjonen

2. Konfliktløsning

2.1 Metoder for å løse konflikter i en organisasjon

For tiden har eksperter utviklet mange forskjellige anbefalinger angående ulike aspekter ved folks oppførsel i konfliktsituasjoner. Velge passende strategier og midler for å løse dem, samt administrere dem.

Konfliktløsning er aktiviteten til deltakerne rettet mot å stoppe motstand og løse problemet som førte til uenighet. Konfliktløsning innebærer Aktiv deltakelse begge sider for å transformere forholdene der de samhandler, for å eliminere årsakene til konflikten.

Å løse konflikter som oppstår i en organisasjon kan være en del av den overordnede ledelsesprosessen i et team, og da faller de innenfor lederens ansvar. Lederen har evnen til å bruke sin makt til å løse konflikter, og dette gjør at han kan påvirke konflikten og ta rettidige tiltak for å løse forholdet deres. Men samtidig vil ikke lederen klare å være objektiv nok.

Konfliktløsning er en flertrinnsprosess som inkluderer analyse og vurdering av situasjonen, velge en metode for å løse konflikten, lage en handlingsplan, dens implementering og vurdere effektiviteten av handlingene dine.

De viktigste konfliktløsningsstrategiene er konkurranse, samarbeid, kompromiss, tilpasning og unngåelse.

· Rivalisering handler om å påtvinge en annen motstander en foretrukket løsning.

· Et kompromiss er partenes ønske om å avslutte konflikten med delvise innrømmelser.

· Tilpasning, eller innrømmelse, betraktes som en tvungen eller frivillig avvisning av å kjempe og overgi sin stilling.

· Unngåelse eller unngåelse er et forsøk på å komme vekk fra en konfliktsituasjon til en minimumskostnad.

· Samarbeid regnes som mest effektiv strategi for å løse konflikten. Det forutsetter at partene fokuserer på en konstruktiv diskusjon av problemet, og vurderer den andre motstanderen ikke som en motstander, men som en alliert i søken etter en løsning.

Konflikthåndtering er en målrettet påvirkning på tilretteleggingen av årsakene som fører til konflikten, eller på korrigeringen av oppførselen til deltakerne i konflikten.

Det finnes mange metoder for konflikthåndtering. Flere grupper, som hver har sitt eget bruksområde:

1.Intrapersonlige metoder.

2.Strukturelle metoder.

.Mellommenneskelig metode.

.Forhandling.

.Aggressive svar. Denne metoden brukes i ekstreme tilfeller når evnene til alle tidligere grupper er oppbrukt.

Intrapersonlige metoder består i evnen til å organisere sin egen oppførsel korrekt, uttrykke sitt synspunkt uten å forårsake en defensiv reaksjon fra en annen person. Flere forfattere foreslår å bruke metoden "Jeg er et utsagn", det vil si en måte å formidle din holdning til en annen person til et bestemt emne, uten negativitet, men på en slik måte at den andre motstanderen endrer holdning.

Denne metoden hjelper en person med å opprettholde sin posisjon uten å gjøre motstanderen til sin fiende "Jeg er en uttalelse" kan brukes i enhver situasjon, men den er mer effektiv når en person er aggressiv.

Den strukturelle metoden påvirker først og fremst organisatoriske konflikter som oppstår på organisasjonsnivå, som oppstår på grunn av feil fordeling av ansvar. Disse metodene inkluderer:

1.Avklaring av krav;

2.Bruk av koordinerings- og integreringsmekanismer;

.Opprettelse av et belønningssystem.

Å avklare jobbkrav er en av de populære metodene for å håndtere og forebygge konflikter. Hver spesialist må tydelig forstå hvilke resultater han må gi, hva hans plikter, ansvar, myndighetsgrenser og arbeidsstadier er. Metoden implementeres i form av å kompilere tilsvarende stillingsbeskrivelser, fordeling av rettigheter og ansvar på tvers av ledelsesnivåer.

Koordinerings- og integreringsmekanismer.

Dette er en annen metode. En av de vanligste mekanismene er autoritetshierarkiet. Som regulerer samspillet mellom mennesker, beslutningstaking og informasjonsflyter innad i organisasjonen. Hvis to arbeidere er uenige om noen problemer, må du kontakte lederen slik at han kan løse konflikten.

Mellommenneskelige stiler for konfliktløsning.

Den mellommenneskelige metoden er valg av stilen til konfliktdeltakerne for å minimere skade på deres interesser. Disse inkluderer:

Unngåelse eller tilbaketrekning. Denne stilen betyr at en person prøver å komme seg vekk fra en konfliktsituasjon med minimale tap. En måte å løse konflikter på er å unngå situasjoner som provoserer frem motsetninger. Unngåelse er rettet mot å forlate situasjonen uten å gi etter, men også uten å insistere på seg selv, ikke uttrykke sin mening og bevege samtalen i en annen retning.

Utjevning. Denne stilen er preget av atferd som er diktert av en tro som er rettet mot å bevare eller gjenopprette gode relasjoner, for å sikre motpartens interesser gjennom innrømmelser. En slik "glatter" prøver å ikke slippe konflikten ut, og appellerer til behovet for solidaritet. Men samtidig kan du glemme selve problemet som ligger til grunn for konflikten. I dette tilfellet kan det komme fred, men problemet vil forbli. Dette fører til en eventuell "eksplosjon" av følelser, og konflikten vil bli aktuell igjen.

Tvang. Innenfor denne stilen råder forsøk på å tvinge folk til å akseptere deres synspunkt for enhver pris. En person som prøver å bruke denne stilen er ikke interessert i andres meninger og oppfører seg aggressivt. Denne stilen er effektiv der lederen har makt over underordnede. Men denne stilen undertrykker initiativet til underordnede.

Kompromiss. Essensen i denne stilen er at partene søker å løse forskjeller gjennom delvise innrømmelser. Den er preget av en avvisning av å akseptere noen av kravene som ble fremsatt tidligere, å akseptere påstandene fra den andre siden, og en vilje til å tilgi. Stilen er effektiv i følgende tilfeller: motstanderen forstår at rivaler har like muligheter, tilstedeværelsen av gjensidig utelukkende interesser, tilfredshet med en midlertidig løsning, trusselen om å miste alt.

Løsning på problemet. Denne stilen regnes som den mest effektive strategien for å håndtere konflikter. Denne stilen gjenkjenner meningsforskjeller og er villig til å lytte til andre synspunkter for å finne årsakene til konflikten og finne en løsning for alle parter. Noen som opererer med denne stilen prøver ikke å nå sine mål på bekostning av andre, men ser heller etter den beste løsningen. Denne stilen er mest effektiv for å løse organisatoriske problemer.

Den viktigste positive metoden for konfliktløsning er forhandling. Forhandlinger representerer et bredt aspekt av kommunikasjon, og dekker mange områder av menneskelig aktivitet. Forhandling er prosessen med å finne en avtale mellom mennesker ved å tilfredsstille deres interesser. Denne metoden for konfliktløsning er et sett med taktikker rettet mot å finne gjensidig akseptable løsninger for konfliktende parter.

Bruk av forhandlinger for å løse konflikt er mulig under visse betingelser:

· Eksistensen av gjensidig avhengighet mellom partene som er involvert i konflikten.

· Mangel på betydelig utvikling i evnene til konfliktaktørene.

· Korrespondanse av utviklingsstadiet av konflikten til mulighetene for forhandlinger.

· Medvirkning av parter som faktisk kan ta en beslutning i dagens situasjon.

Hovedfunksjonen til forhandlinger er å i fellesskap diskutere problemet og ta en beslutning. Beslutningen som tas kan være konstruktiv og medføre en endring i situasjonen til det bedre.

Det er to typer forhandlinger:

1.Posisjonelt.

2.Rasjonell.

Emnet for posisjonelle forhandlinger er å identifisere partenes posisjon, det vil si å diskutere partenes subjektive syn på løsning av problemet. Posisjonelle forhandlinger kan foregå i myke og harde former. Essensen i den myke formen er at partene er klare til å komme til enighet og opprettholde relasjoner. Tøffe forhandlinger betyr å insistere på sine egne for enhver pris, oftest ignorere andre parters interesser.

Temaet for rasjonelle forhandlinger er partenes dype interesser, og ikke posisjonene de inntar. Målet med rasjonelle forhandlinger er å finne den optimale løsningen.

Forhandlingsmetoder.

Her er flere forhandlingsmetoder:

· Variasjonsmetode.

· Integrasjonsmetode.

· Beste alternative metode.

· Balansere posisjonen.

· En steg-for-steg metode for å komme til enighet.

Variasjonsmetoden er at partnere tilbys forhåndsutviklede løsningsalternativer, som er basert på ideen om den optimale løsningen på problemet i kombinasjon med de andre.

Integrasjonsmetoden setter partenes interesser i høysetet, noe som presser forhandlingspartnerne til å forene dem. Hovedvekten er på eksisterende kontaktpunkter. Muligheten til å oppnå gjensidig nytte gjennom en fornuftig kombinasjon av innsats.

Den beste alternative metoden er at eventuelle forhandlinger kan ende uten hell og ikke være effektive som forventet. Derfor er det alltid nødvendig å ha alternative løsninger.

Metoden for å balansere en posisjon er å nøye studere synspunktene til dine motstandere. Hvis de er akseptable, utvikles en fungerende løsning på problemet basert på dem og tilbys for diskusjon til partneren.

I vanskelige situasjoner medfører det å nekte å forhandle store tap, kan det brukes en metode for gradvis å oppnå enighet. Essensen av denne metoden er å oppnå enighet under forhold med gradvis full eller delvis gjennomgang av kravene, avhengig av fremveksten av nye omstendigheter og åpningen av nye muligheter.

I praksis er det mange ulike måter ledere løser konflikter mellom underordnede på.

2.2 Eksempler på konflikthåndtering i en organisasjon

· Mellom ansatte som følge av mottak av falsk informasjon.

· Mellom kjøpere og salgssjefer.

· Mellom underordnede og ledere.

· Mellom bedriften og leverandørene.

· Mellom selskapet og byadministrasjonen.

· Mellom selskapet og konkurrentene.

· Mellom selskapet og skattekontoret.

Dette selskapet spesialiserer seg på salg av sukker. Den har vært på markedet i 11 år. Den eksporterer også produktene sine til land som Holland, Japan, Marokko, Usbekistan, Latvia og Estland. Produktene regnes som et av de miljøvennlige matproduktene som ikke inneholder kjemiske tilsetningsstoffer. I 2012 leverte vi mer enn 3500 tonn sukker. Vi kan konkludere med at dette selskapet har opprettholdt sitt omdømme på et høyt nivå i mange år.

For å løse en konflikt må en leder eller mekler kjenne til eller ha forståelse for psykologisk portrett hver ansatt i selskapet, det vil si å kjenne sine styrker og svakheter. Derved forutse hans mulige oppførsel i en konflikt.

La oss kort karakterisere personellet i dette selskapet når det gjelder oppførsel i konfliktsituasjoner og veier ut av dem.

Lederen for selskapet, Inkov Alexander Anatolyevich, er ganske tålmodig og reservert for lederen av et selskap. Det er veldig vanskelig å irritere ham. Det kommer svært sjelden i konflikt. Dersom det ikke er mulig å unngå en konflikt, forsøker lederen raskt og konstruktivt å finne en vei ut av konfliktsituasjonen, vha. ulike metoder tillatelser. Alexander Anatolyevich prøver alltid å finne en kompromissløsning. Han kommer godt overens med mennesker, forstår andres situasjon og kan alltid hjelpe. Han prøver å skape et gunstig miljø i laget. Men, som enhver levende person, kan han bryte sammen som et resultat av problemer på jobben eller i hans personlige liv.

Nestleder Maykov Oleg Evgenievich. Han er veldig ansvarlig, streng, elsker alt som skal gjøres slik han vil, elsker å finne feil, men ved den minste feil begynner han å få panikk og utvikle konflikter. Han er følsom for andres ord. Den starter raskt, men går like raskt. I en konflikt med underordnede prøver han på alle mulige måter å påtvinge sin mening.

Selger Baskakov Maxim Nikolaevich. Selskapets beste selger. Målbevisst i sitt arbeid, profesjonell på sitt felt. Kommuniserer alltid godt med folk, veldig snill. Men den har en negativ egenskap, som ryggradsløshet. Med en slik person er det lett å løse konflikter og uenigheter hvis de oppstår.

Salgssjef Eduard Romanovich Tretyakov. En veldig kompleks person, elsker å krangle, insistere på sin egen, selv om han tar feil. Denne ansatte har alltid konflikter med klienter, men til tross for dette takler Tretyakov sine plikter godt og oppfyller alltid den fastsatte planen. Når han jobber med klienter, tolererer han ikke uhøflighet og respektløshet. I tilfelle en konflikt "eksploderer" den kraftig og er svært vanskelig å stoppe en må ty til deltakelse fra en tredjepart.

La oss se på konflikten som oppstår i en bedrift mellom ansatte i løpet av deres virksomhet.

· Mangel Penger fører til konflikt. Lederen gir urettmessig salgssjefen skylden for mangelen, senere viste det seg at lederen tok feil i beregningene.

· Direktøren for selskapet reiser veldig ofte på forretningsreiser, så hans oppgaver utføres av stedfortrederen. I lederens fravær gir stedfortrederen sine instrukser til sine underordnede, uten å ta hensyn til at direktøren har gitt andre instrukser.

· Salgssjefen er glad i basketball, som et resultat av at han ofte ber om fri hvis lederen går tidlig, forlater han også arbeidsplassen og flytter autoritet til andre ansatte. I dette tilfellet oppstår det en konflikt.

Som et resultat, for normal drift, tok lederen følgende tiltak:

Et av disse tiltakene er å kvitte seg med slakere, siden de selv ikke gir fordeler for bedriften og er et dårlig eksempel for andre arbeidere. Lederen overvåker arbeidet til personalet, hvis det under arbeidet viser seg at personen ikke har lyst til å jobbe effektivt, får han sparken.

Den neste betingelsen for å forhindre konflikter i en bedrift er hensynet til rettferdighet. Lederen behandler ansatte rettferdig, uten å straffe de uskyldige, og før han gjør noe, tenker han nøye gjennom hva konsekvensene kan bli.

Lederen er veldig rettferdig når det kommer til å betale lønn og bonuser. Det betaler bare de som har gjort det veldig bra. Selskapet har en regel: arbeid som utføres med høy kvalitet og til rett tid er godt betalt. Lønn avhenger av % av totalt salg.

Det er enighet i selskapet om å ta alle beslutninger samlet. Alle endringsforslag diskuteres sammen med alle.

Forholdet mellom kjøper og selger er svært komplisert. Et handelsselskap gir alltid innrømmelser til klienten, som et resultat av dette lider selskapet, siden beslutningen som er tatt eller en avtale alltid brytes av kjøperen.

Klienten kjøpte et vareparti og tok på seg transport. Men når varene kommer til lageret, fremsetter kjøperen et krav angående kvaliteten på varene. Selv om produktet er av god kvalitet, overvåker selskapet det strengt. Følgelig oppstår det en konflikt mellom selskapet og klienten. Det er tre versjoner av et lavkvalitetsprodukt:

· Dårlig transport.

· Lageroppbevaring holder ikke standarden.

· Feil fra laboratoriet klienten kontaktet.

Oppdragsgiver bestilte et parti produkt, men da varene kom til lageret viste det seg at alle varene ikke stemte med vekt og type produkt. Selv om selskapet sier at dette er produktet som kunden bestilte. Situasjonen forverres av det faktum at kjøperens produksjon var avhengig av den ordren, og på grunn av at ordren ikke ble oppfylt ble produksjonen stanset. Grunner som er lagt fram:

· Feilinformasjon i selskapet.

· Dårlig kommunikasjon av informasjon innad i kundebedriften.

· Dårlig forbindelse.

Lederen iverksetter tiltak for å kontrollere alle lagerlokaler for samsvar med standarden; dobbeltsjekk, bekreftelse av ordre.

Det er alltid lettere å forebygge konflikter i en bedrift enn utenfor den. For å forhindre konflikt bruker selskapet prinsippet om objektivitet og etterlevelse. Prinsippet om klarhet og velvilje brukes også.

Hvis det oppstår uenigheter i aktivitetsprosessen, må du først og fremst analysere situasjonen kritisk for å presentere hoved- og innledende posisjoner, både din egen og motstanderens. Ansatte analyserer fiendens posisjon. Som et resultat kan det oppstå misforståelser og konflikten vil miste grunnlaget. Dette vil tillate deg å unngå å feilaktig tilskrive fienden din en fiendtlig posisjon, samt nøytralisere situasjonen.

For å løse en konflikt mellom en klient og en selger, brukes følgende teknikker:

separasjon av motstridende parter.

Dette alternativet er effektivt i tilfelle konflikt mellom klienten og salgssjefen. I disse tilfellene brukes skjult frakobling. En leder som ikke takler situasjonen erstattes av en av selskapets ansatte som ikke irriterer motstanderen.

I løpet av virksomheten til et handelsselskap brukes ulike faktorer og metoder for konfliktløsning. Konfliktløsning begynner med at motstandere slutter å se hverandre som en motstander. For å gjøre dette må du analysere dine egne posisjoner og handlinger. Tilståelse egne feil reduserer den negative oppfatningen av motstanderen. Motstanderen prøver også å forstå den andres interesser. Dette utvider din forståelse av motstanderen din, og gjør ham mer objektiv. Det er noe positivt i hver person som du kan stole på når du løser en konflikt. Da reduserer ansatte negative følelser.

Deretter velges den optimale stilen for å løse en konfliktsituasjon: unngåelse, utjevning, tvang, kompromiss, problemløsning.

Konklusjon

Konflikt kan forstås som en midlertidig følelsesmessig endring stemning i forbindelse med unnlatelse av å motta eller motta informasjon, som fører til manglende enighet mellom individer, grupper og brudd på normative aktiviteter til disse individene og gruppene.

Konflikt kan være fordelaktig for ansatte og organisasjonen som helhet, og uhjelpsomme, redusere produktivitet, personlig tilfredshet og eliminere samarbeid mellom ansatte i organisasjonen.

Etter å ha undersøkt årsakene til en konfliktsituasjon, bør det bemerkes at i visse situasjoner kan kilden til konflikten være lederen selv. Mange uønskede konflikter genereres av personligheten og handlingene til lederen selv, spesielt hvis han tillater seg personlige angrep, ukorrekthet og offentlig viser hva han liker og ikke liker. Mangel på tilbakeholdenhet, manglende evne til å vurdere situasjonen korrekt, kan ikke finne den rette veien ut av den, manglende evne til å ta hensyn til og forstå andre menneskers tenkemåte og følelser gir opphav til en konfliktsituasjon.

Konflikt i en organisasjon kan håndteres. Lederen har alltid mulighet til å forutse konflikten og gripe inn, gjøre justeringer og løse konfliktsituasjonen optimalt. Lederen må først finne ut årsaken til konflikten, finne ut målene til de motstridende partene og finne den optimale løsningen. Det er viktig å huske at på samme måte som ingen lederstil kan være effektiv i alle situasjoner, kan ingen stil for å løse en konfliktsituasjon (det være seg unndragelse, kompromiss, utjevning, problemløsning, tvang) trekkes frem som den beste.

Etter min mening mer effektiv metode Konfliktløsning er forhandlinger. Dette er en veldig konstruktiv måte. En effektiv forhandlingsstrategi er først og fremst en strategi for enighet, søken etter felles interesser og evnen til å kombinere dem for ikke å forårsake et ønske om å krenke enighet oppnådd.

I livet mangler ledere ofte rett og slett kunnskap og erfaring, forhandlingsevner og ønsket om å kommunisere med motstridende parter. Derfor er det nødvendig å studere konfliktsituasjoner basert på erfaring fra spesialister. Evnen til å håndtere konflikter i en organisasjon er nøkkelen til en leders suksess i sine aktiviteter.

Bibliografi

1. Kozyrev G.I. Grunnleggende om konfliktologi: lærebok. G.I. Kozyrev 2. utg.; omarbeidet og tillegg -M.: Forlag "Forum": INFRA-M, 2010. - 240-tallet.

2. Psykologi fra A til Å [elektronisk ressurs] , frilans forfatter (dato for tilgang: 05/2/2013).

Shevchuk D.A.; "Konflikthåndtering. Alt om konfliktsituasjoner på jobb, i forretnings- og privatliv" M: GrossMedia, 2010 - 440 s.

Sheinov V.P.; "Konflikthåndtering. Teori og praksis" M: Harvest, 2010. - 912s.

Kabinova A.Ya. Organisatorisk personalledelse: Lærebok. M.: Infra-M, 2010. - 695s.

Luashevich V.V. Grunnleggende om personalledelse. Lærebok M: KNORUS, 2010 - 114 s.

Psykologisk bibliotek [elektronisk ressurs] http://bookap.info, gratis tilgang (tilgangsdato: 20.04.2013).

Platonov Yu.P. psykologi av konfliktatferd. St. Petersburg: Tale 2009 - 544 s.

Introduksjon……………………………………………………………………………………………….3

1. Arten av konflikt i organisasjonen…………………………………………..5

1.1. Hva er konflikt…………………………………………………………5

1.2. Typer konflikt………………………………………………………………..7

1.3. Årsaker til konflikten…………………………………………………………………………...11

1.4. Konfliktprosessmodell……………………………………………………………….15

1.5. Strukturelle metoder for konfliktløsning……………………….18

1.6. Mellommenneskelige stiler for konfliktløsning …………………………22

1.7. I utlandet…………………………………………………………………………..25

2. Metoder for å løse konflikter i LLC “TTK Land 00”…………………26

2.1. Kort beskrivelse av virksomheten………………………………..26

2.2. Begynnelsen (fremveksten) av konflikter i organisasjonen...........................28

2.3. Utvikling av konflikt i organisasjonen…………………………………………..30

Konklusjon………………………………………………………………………………………………35

Introduksjon

Konflikter er en evig følgesvenn i våre liv. Og derfor vil ikke selv den mest konsekvente humaniseringspolitikken i bedrifter og institusjoner og de beste styringsmetodene beskytte mot behovet for å leve under konfliktforhold. Ordet "konflikt" har en latinsk rot og betyr bokstavelig talt "sammenstøt." Kjernen i enhver konflikt er en motsetning, som vanligvis fører til enten konstruktive eller destruktive konsekvenser. Relevans Dette temaet, både teoretisk og praktisk, er veldig stort. For tiden er det en viss mangel på teoretisk forskning innen konfliktsosiologi. Til tross for det store antallet publikasjoner viet til spesifikke anvendte aspekter ved konfliktologi, er det praktisk talt ingen verk som vil analysere de underliggende årsakene til konflikter og deres innvirkning på livet til samfunnet som helhet og individet og spesielt. Samtidig er konfliktproblemet av rent anvendt karakter. Det er stor etterspørsel når man løser svært spesifikke situasjoner der det er interessesammenstøt mellom to eller flere parter. For å finne den optimale løsningen må du ha kunnskap om hvordan denne typen konflikter utvikler seg. Et sammenstøt av synspunkter, meninger og posisjoner er et svært vanlig fenomen i det industrielle og sosiale livet. For å utvikle riktig adferdslinje i ulike konfliktsituasjoner er det svært nyttig å vite hva konflikter er og hvordan folk kommer til enighet. Kunnskap om konflikter forbedrer kommunikasjonskulturen og gjør en persons liv ikke bare roligere, men også mer psykologisk stabilt.

Fra et praktisk synspunkt er relevansen av arbeidet ikke mindre betydelig. For tiden mangler ledere på mange nivåer en elementær konflikthåndteringskultur, mangler kunnskap om konflikter og måter å løse dem på fredelig. Mange ledere foretrekker å løse nye konfliktsituasjoner med makt, uten engang å innse at det finnes fredelige og konstruktive metoder for å løse konflikter som fører til en "vinn-vinn"-situasjon.

Hovedmålet med kursarbeidet er å studere konflikttyper og deres løsning i organisasjonen.

Naturen til konflikt i en organisasjon

1.1. Hva er konflikt

Som mange begreper har konflikt mange definisjoner og tolkninger. En av dem definerer konflikt som mangel på enighet mellom to eller flere parter, som kan være spesifikke individer eller grupper. Hver side gjør alt for å sikre at deres synspunkt eller mål blir akseptert, og hindrer den andre siden i å gjøre det samme.

Når folk tenker på konflikt, forbinder de det oftest med aggresjon, trusler, tvister, fiendtlighet, krig osv. Som et resultat er det en oppfatning om at konflikt alltid er et uønsket fenomen, at det må unngås om mulig og at det bør løses umiddelbart så snart det oppstår. Denne holdningen er tydelig synlig i verkene til forfattere som tilhører skolen for vitenskapelig ledelse, den administrative skolen og deler konseptet om byråkrati ifølge Weber. Disse tilnærmingene til organisasjonseffektivitet var i stor grad avhengig av å definere oppgaver, prosedyrer, regler, interaksjoner mellom tjenestemenn og utvikle en rasjonell organisasjonsstruktur. Det ble antatt at slike mekanismer hovedsakelig ville eliminere forholdene som fremmer konflikt og kunne brukes til å løse nye problemer.

Forfattere som tilhørte "menneskelige relasjoner"-skolen hadde også en tendens til å tro at konflikt kunne og burde unngås. De anerkjente muligheten for konflikter mellom målene til et individ og målene for organisasjonen som helhet, mellom linje- og stabspersonell, mellom kreftene og evnene til ett individ, og mellom ulike grupper av ledere. Imidlertid så de generelt på konflikt som et tegn på organisatorisk dysfunksjon og dårlig ledelse. Etter deres mening kan gode relasjoner i en organisasjon hindre konflikt i å oppstå.

Det moderne synet er at selv i godt administrerte organisasjoner er en viss konflikt ikke bare mulig, men kan til og med være ønskelig. Selvfølgelig er konflikt ikke alltid positivt. I noen tilfeller kan det forstyrre den enkeltes behov og oppnå målene til organisasjonen som helhet. For eksempel vil en person som argumenterer i et utvalgsmøte bare fordi han ikke kan la være å krangle, redusere tilfredsstillelsen av behovet for tilhørighet og aktelse og muligens redusere gruppens evne til å ta effektive beslutninger. Gruppemedlemmer kan godta argumentantens synspunkt bare for å unngå konflikt og alle problemene forbundet med det, selv uten å være sikre på at de gjør det rette. Men i mange situasjoner hjelper konflikt med å få frem et mangfold av synspunkter, gir tilleggsinformasjon, hjelper til med å identifisere flere alternativer eller problemer osv. Dette gjør gruppens beslutningsprosess mer effektiv og gir også mennesker mulighet til å uttrykke sine tanker og dermed tilfredsstille sine personlige behov for aktelse og makt. Det kan også føre til mer effektiv implementering av planer, strategier og prosjekter, da ulike perspektiver på disse dokumentene diskuteres før de faktisk gjennomføres.

Dermed kan konflikten være funksjonell og føre til forbedret organisatorisk ytelse. Eller han kan være det dysfunksjonell og fører til redusert personlig tilfredshet, gruppesamarbeid og organisatorisk effektivitet. Konfliktens rolle avhenger hovedsakelig av hvor effektivt den er få til. For å håndtere konflikt er det nødvendig å forstå årsakene til konfliktsituasjonen. Altfor ofte tror ledere at hovedårsaken til konflikt er et sammenstøt av personligheter. Etterfølgende analyse viser imidlertid at andre faktorer har skylden.

1.2. Typer konflikter

Det er fire hovedtyper av konflikt: intrapersonlig konflikt, mellommenneskelig konflikt, individ-gruppe konflikt og intergruppe konflikt.

INTRAPERSONLIG KONFLIKT. Denne typen konflikt oppfyller ikke definisjonen ovenfor. Imidlertid ligner dens potensielle dysfunksjonelle konsekvenser de av andre typer konflikter. Det kan ha ulike former. En av de vanligste formene er rollespill konflikt når en person har motstridende krav til hva resultatet av arbeidet hans skal være. For eksempel kan en seksjons- eller avdelingsleder i et varehus kreve at en selger til enhver tid forblir i avdelingen for å gi informasjon og tjenester til kundene. Senere kan lederen uttrykke misnøye med at selger bruker for mye tid på kunder og legger liten vekt på å fylle opp avdelingen med varer. Og selgeren oppfatter instruksjoner om hva som skal gjøres og ikke gjøres som uforenlige. En lignende situasjon ville oppstå hvis lederen for en produksjonsavdeling ble instruert av sin nærmeste overordnede om å øke produksjonen, og kvalitetssjefen insisterte på å forbedre produktkvaliteten ved å bremse produksjonsprosessen. Begge eksemplene indikerer at en person fikk motstridende oppgaver og at det ble krevd gjensidig utelukkende resultater av ham. I det første tilfellet oppsto konflikten som følge av motstridende krav stilt til samme person. I det andre tilfellet var årsaken til konflikten et brudd på prinsippet om enhetskommando.

Intrapersonlig konflikt kan også oppstå når jobbkrav er i strid med personlige behov eller verdier. For eksempel hadde en kvinnelig leder lenge planlagt å reise på ferie med mannen sin på lørdag og søndag, siden hennes overdrevne oppmerksomhet på jobb begynte å ha en dårlig effekt på familieforhold. Men på fredag ​​kommer den nærmeste sjefen hennes inn på kontoret hennes med et problem og insisterer på at hun jobber med å løse det i løpet av helgen. Eller salgsagenten ser på en bestikkelse som en svært uetisk måte å samhandle på, men hans overordnede gjør det klart for ham at salget må finne sted, uansett. Mange organisasjoner står overfor det faktum at noen ledere motsetter seg overføringen til en annen by, selv om dette lover dem en betydelig økning i stilling og lønn. Dette skjer spesielt ofte i familier der både mann og kone har en lederstilling eller er spesialister. Intrapersonlig konflikt kan også være et svar på overbelastning eller underbelastning i arbeidet. Forskning viser at slike intrapersonlige konflikter er assosiert med lav jobbtilfredshet, lav selvtillit og organisering, og stress.

INTERPERSONLIG KONFLIKT. Denne typen konflikt er kanskje den vanligste. Det viser seg på ulike måter i organisasjoner. Oftest er dette en kamp mellom ledere om begrensede ressurser, kapital eller arbeid, utstyrsbrukstid eller prosjektgodkjenning. Hver av dem mener at siden ressursene er begrenset, må han overbevise sine overordnede om å tildele disse ressursene til ham og ikke til en annen leder.

Mellommenneskelig konflikt kan også manifestere seg som et sammenstøt av personligheter. Mennesker med ulike personlighetstrekk, synspunkter og verdier er noen ganger rett og slett ute av stand til å komme overens med hverandre. Som regel er synspunktene og målene til slike mennesker radikalt forskjellige.

KONFLIKT MELLOM PERSONEN OG GRUPPEN. Produksjonsgrupper setter standarder for oppførsel og ytelse. Alle må rette seg etter dem for å bli akseptert av den uformelle gruppen og dermed tilfredsstille deres sosiale behov. Men hvis forventningene til gruppen er i konflikt med forventningene til den enkelte, kan det oppstå konflikt. For eksempel vil noen ønske å tjene mer, enten ved å jobbe overtid eller ved å overskride kvoten, og gruppen ser på en slik "overdreven" flid som negativ oppførsel.

Konflikt kan oppstå mellom et individ og en gruppe hvis denne personen inntar en annen posisjon enn gruppens. Når man for eksempel diskuterer muligheten for å øke salget på et møte, vil de fleste tro at dette kan oppnås ved å senke prisen. Noen mennesker vil imidlertid være fast overbevist om at slike taktikker vil føre til en reduksjon i fortjeneste og skape en oppfatning om at produktene deres er av lavere kvalitet enn konkurrentene. Selv om denne personen hvis oppfatning avviker fra gruppen kan ha selskapets interesser på hjertet, kan han eller hun likevel bli sett på som en kilde til konflikt fordi han eller hun går imot gruppens oppfatning.

En lignende konflikt kan oppstå basert på lederens jobbansvar: mellom behovet for å sikre tilstrekkelig produktivitet og overholdelse av organisasjonens regler og prosedyrer. En leder kan bli tvunget til å ta disiplinære tiltak som kan være upopulære blant underordnede. Da kan gruppen slå tilbake – endre holdning til lederen og eventuelt redusere produktiviteten.

INTERGRUPPEKONFLIKT. Organisasjoner består av mange grupper, både formelle og uformelle. Selv i de beste organisasjonene kan det oppstå konflikter mellom slike grupper. Uformelle organisasjoner som mener at lederen behandler dem urettferdig kan slå seg tettere sammen og prøve å "bli jevn" med ham ved å redusere arbeidsproduktiviteten. Et annet eksempel konflikt mellom grupper kan fungere som en pågående konflikt mellom fagforeningen og administrasjonen.

Dessverre er et vanlig eksempel på konflikt mellom grupper uenighet mellom linje- og stabspersonell. Personalet har en tendens til å være yngre og mer utdannet enn linjepersonell og har en tendens til å bruke teknisk sjargong når de kommuniserer. Disse forskjellene fører til sammenstøt mellom mennesker og kommunikasjonsvansker. Linjeledere kan avvise anbefalingene fra personalspesialister og uttrykke misnøye med deres avhengighet av dem for alt relatert til informasjon. I ekstreme situasjoner kan linjeledere bevisst velge å gjennomføre spesialistenes forslag på en slik måte at hele virksomheten ender med å mislykkes. Og alt dette for å sette spesialister "på deres plass." Personalet kan på sin side være indignert over at deres representanter ikke får mulighet til å gjennomføre sine beslutninger selv, og forsøker å opprettholde linjepersonells informasjonsavhengighet av dem. Dette er klare eksempler på dysfunksjonelle konflikter.

Ofte, på grunn av forskjeller i mål, begynner funksjonelle grupper i organisasjonen å komme i konflikt med hverandre. For eksempel har salgsavdelingen en tendens til å være kundeorientert, mens produksjonsavdelingen er mer opptatt av kostnadseffektivitet og stordriftsfordeler. Å holde store varelager for raskt å fylle bestillinger, slik salgsavdelingen foretrekker, betyr økte kostnader, og dette er i strid med produksjonsavdelingenes interesser. Dagskiftet til medisinsk personell kan klandre nattskiftet for å gi dårlig pasientbehandling. I store organisasjoner kan en divisjon prøve å øke lønnsomheten ved å selge ferdige produkter til eksterne kunder i stedet for å møte behovene til andre divisjoner i selskapet for produktene til en lavere pris.

... V organisasjonerKurser >> Ledelse

... tillatelser konflikter V organisasjoner…………………………………………………………..21 2.1. Konfliktsituasjonshåndtering………………………………………………..21 2.2. Mellommenneskelige metoder tillatelser konflikter…………………………31 2.3. Strukturelle metoder tillatelser konflikter ...

Blant kontrollhandlingene i forhold til konflikten inntar løsningen av den en sentral plass. Ikke alle konflikter kan forebygges. Derfor er det svært viktig å kunne konstruktivt løse konflikter. Konfliktens kompleksitet og multivariate utvikling innebærer tvetydighet i metodene og formene for dens fullføring. De viktigste formene for å avslutte en konflikt: løsning, oppgjør, demping, eliminering, eskalering til en annen konflikt.

Konfliktløsning er en felles aktivitet av deltakerne rettet mot å få slutt på motstand og løse problemet som førte til konflikten. Konfliktløsning forutsetter begge parters aktivitet i å transformere forholdene der de samhandler for å eliminere årsakene til konflikten. For å løse konflikten er det nødvendig å endre motstanderne selv (eller i det minste en av dem), deres posisjoner som de forsvarte i konflikten. Ofte er løsningen av en konflikt basert på å endre holdningen til motstandere til objektet eller til hverandre.

En av de mest populære og mest brukte både i næringslivet og i forhandlingssfæren er Thomas-Killman-konseptet, som identifiserer følgende grunnleggende strategier eller stiler for menneskelig atferd i en konfliktsituasjon, for eksempel:

• 1. unngåelse;
• 2. rivalisering;
• 3. enhet;
• 4. kompromiss;
• 5. samarbeid.

Som det fremgår av nivåene av organisatorisk interaksjon gitt i forrige spørsmål, var det i denne organisasjonen mellommenneskelige konflikter og konflikter mellom lederen og den underordnede. Kilder til konflikt kan være mangel på ressurser, ulikt bidrag til virksomheten, uoppfylte forventninger, ortodoksi i ledelsen, mangel på uavhengighet, etc. Måter å løse konflikter på kan være makt, autoritet, overtalelse, unngå konflikt, samtykke til å gi etter, tiltrekke seg en tredje kraft, spille et spill osv.

Mellommenneskelig konflikt involverer to eller flere individer når de oppfatter seg selv å være i opposisjon til hverandre når det gjelder mål, disposisjoner, verdier eller atferd. Dette er kanskje den vanligste typen konflikt. Personer som har gått inn i en mellommenneskelig konflikt har fem mulige måter å løse den på. Med utgangspunkt i to variabler (interesse for seg selv og interesse for andre) skal vi bygge en matrise. Ved å måle "interesse" som lav eller høy i hvert tilfelle, kan stiler for å løse mellommenneskelige konflikter identifiseres.

En stil som innebærer å unngå en konflikt er forbundet med mangel på personlig utholdenhet og et ønske om å samarbeide med andre for å løse den. Vanligvis i dette tilfellet prøver en person å stå ved siden av konflikten og streber etter å bli nøytral. Å bruke denne stilen kan indikere en persons beslutning om å la konflikten utvikle seg. Denne stilen kan også være assosiert med en aversjon mot spenning og frustrasjon. I noen tilfeller kan forsøk på å unngå konflikt redusere intensiteten. Å ignorere uenighet kan imidlertid føre til enda mer misnøye. Med denne tilnærmingen til konflikten taper begge sider.

Å unngå et problem, eller unngåelse, er et forsøk på å komme vekk fra en konflikt til en minimumskostnad. Den skiller seg fra en lignende oppførselsstrategi under en konflikt ved at motstanderen bytter til den etter mislykkede forsøk på å realisere sine interesser ved bruk av aktive strategier. Egentlig handler samtalen ikke om løsning, men om konfliktens falming. Å forlate kan være et helt konstruktivt svar på en langvarig konflikt. Unngåelse brukes i fravær av energi og tid til å løse en motsigelse, ønsket om å vinne tid, tilstedeværelsen av vanskeligheter med å bestemme linjen for ens oppførsel, og motviljen til å løse problemet i det hele tatt.

Den kraftfulle stilen for konfliktløsning er preget av stort personlig engasjement og interesse for å eliminere konflikten, men uten å ta hensyn til den andre partens posisjoner. Dette er en vinn-tap-stil. For å bruke denne stilen må du ha kraft eller fysiske fordeler. Denne stilen kan i noen tilfeller bidra til å oppnå individuelle mål. Imidlertid, som i det forrige tilfellet, har andre et ugunstig inntrykk av individet som bruker denne stilen.

Kraftig undertrykkelse er en fortsettelse av anvendelsen av konkurransestrategien. I dette tilfellet oppnår den sterkere siden sine mål og får motstanderen til å frafalle de første kravene. Den ettergivende part oppfyller motstanderens krav, eller beklager mangler i aktivitet, oppførsel eller kommunikasjon. Hvis partene forstår at problemet er viktig for hver av dem, og det er verdt å løse det under hensyntagen til gjensidige interesser, bruker de forhandlingsveien.

Samarbeidsstilen er preget av både en høy grad av personlig involvering i den og et sterkt ønske om å slå seg sammen med andre for å løse mellommenneskelige konflikter. Med denne tilnærmingen tjener hver part. Folk som bruker denne stilen har vanligvis følgende egenskaper:

• – De ser på konflikt som en normal hendelse som hjelper og til og med, hvis den håndteres riktig, fører til en mer kreativ løsning;
• – Samtidig viser de tillit og åpenhet overfor andre;
• - De anerkjenner at med et så gjensidig tilfredsstillende utfall av konflikten, påtar seg så å si alle deltakerne en forpliktelse innenfor rammen av en felles løsning;
• - De mener at hver deltaker i konflikten har like rettigheter til å løse den og alles synspunkt har rett til å eksistere;
• – De mener at ingen skal ofres i alles interesse.

Samarbeid lar oss søke etter en løsning som vil tilfredsstille begge parter.

Samarbeid anses som den mest effektive strategien for å håndtere konflikter. Det innebærer at motstandere fokuserer på en konstruktiv diskusjon av problemet, og ser på den andre siden ikke som en motstander, men som en alliert i jakten på en løsning. Mest effektive i situasjoner: sterk gjensidig avhengighet av motstandere; begges tendens til å ignorere maktforskjeller: viktigheten av avgjørelsen for begge parter; deltakernes åpenhet.

I situasjon nr. 1 brukte Maria Ivanovna stilen for å unngå konflikten, og Veronica Petrovna brukte stilen med å løse konflikten med makt.

Stilen for å løse mellommenneskelige konflikter, som oppmuntrer en til å gå inn i den andre partens posisjon, er atferd basert på ønsket om å samarbeide med andre, men uten å introdusere ens egen sterke interesse i dette samarbeidet. Denne vinn-vinn-stilen har absolutt et snev av altruisme. Denne stilen kan uttrykke en langsiktig strategi for å utvikle i andre en orientering mot samarbeid for å løse mellommenneskelige konflikter. Denne stilen hjelper i ønsket om å realisere andres ønsker. Eiere av denne stilen blir generelt vurdert positivt av andre, men samtidig blir de oppfattet av andre som svake naturer, lett utsatt for påvirkning fra andre. Bruken av denne stilen er basert på å senke ens ambisjoner og akseptere motstanderens posisjon.

Tilpasning, eller innrømmelse, betraktes som en tvungen eller frivillig avvisning av å kjempe og overgi ens posisjoner. Motstanderen blir tvunget til å akseptere en slik strategi av forskjellige motiver: bevissthet om hans feil, behovet for å opprettholde gode forhold til motstanderen, sterk avhengighet Fra han; uvesentligheten av problemet. I tillegg er en slik vei ut av konflikten forårsaket av betydelig skade mottatt under kampen, trusselen om enda mer alvorlige negative konsekvenser, mangel på sjanser for et annet utfall og press fra en tredjepart. I noen situasjoner, ved hjelp av en konsesjon, implementeres "Three D"-prinsippet: Gi vei for narren.

Kompromissstilen er atferd for å løse mellommenneskelige konflikter som moderat tar hensyn til hver parts interesser. Gjennomføringen av denne stilen er forbundet med forhandlinger, der hver part gir visse innrømmelser. Kompromiss er mye brukt i konfliktløsning, og de som bruker det blir generelt sett positivt av andre. I motsetning til den samarbeidsorienterte stilen, med et kompromiss er det ingen gjensidig tilfredshet, men det er heller ingen misnøye på noen av sidene. Dette er en "no win, no win"-stil. I mange situasjoner åpner kompromissstilen for en rask løsning av konflikten, spesielt i tilfeller der en av partene har klare fordeler. Kompromiss innebærer gjensidige innrømmelser i noe viktig og fordelaktig for hver av partene.

Kompromisset består i motstandernes ønske om å avslutte konflikten med private innrømmelser. Det er preget av avvisning av noen av de tidligere fremsatte kravene, viljen til å anerkjenne motpartens krav som delvis berettiget, og viljen til å tilgi. Kompromiss er effektivt i følgende tilfeller: motstanderen forstår at han og motstanderen har like evner; tilstedeværelsen av gjensidig utelukkende interesser; tilfredshet med den midlertidige løsningen; trusler om å miste alt. I dag er kompromiss den mest brukte strategien for å få slutt på konflikter.

Konflikthåndtering bør ikke bare være rettet mot å regulere kursen, forhindre at den blir til en krangel med alle dens destruktive konsekvenser, men også på å finne de mest hensiktsmessige tiltakene for å løse konflikten, velge tidspunkt og metode for å bruke disse tiltakene.

Intragruppekonflikt er mer enn en enkel sum mellommenneskelige konflikter. Det er typisk et sammenstøt mellom deler eller alle medlemmer av en gruppe som påvirker gruppedynamikken og ytelsen til gruppen som helhet. Produksjon, sosiale og emosjonelle prosesser i gruppen påvirker fremveksten av årsaker og måter å løse intragruppekonflikter på. Ofte oppstår intragruppekonflikt som et resultat av en endring i maktbalansen i gruppen: endring i lederskap, fremveksten av en uformell leder, utvikling av gruppeisme, etc. Intergruppekonflikt er en motstand eller sammenstøt mellom to eller flere grupper i en organisasjon. En slik konfrontasjon kan ha en profesjonell produksjon (designere - produksjonsarbeidere - markedsførere), sosial (arbeidere og ledelse) eller følelsesmessig ("lat" og "harde arbeidere") grunnlag. Vanligvis er slike konflikter intense og, hvis de ikke håndteres riktig, resulterer de ikke i gevinster for noen av gruppene. Overgangen av intergruppekonflikt til det sensorisk-emosjonelle stadiet har en destruktiv effekt ikke bare på de involverte gruppene, men også på organisasjonen som helhet og på hver enkelt deltaker separat. utvikling av intra-gruppe konflikt fører til intra-organisatorisk konflikt.

Det kan noen ganger være svært vanskelig å skille mellom disse to typene konflikter. Intraorganisatorisk konflikt er imidlertid oftest forbundet med motstand og sammenstøt som oppstår over måten enkeltjobber eller organisasjonen som helhet er utformet, samt over måten makt formelt er fordelt i organisasjonen. Det er fire typer av denne konflikten: vertikal, horisontal, lineær-funksjonell, rolle. I det virkelige liv er disse konfliktene tett sammenvevd med hverandre, men hver av dem har sine egne, ganske distinkte trekk. Dermed er vertikal konflikt en konflikt mellom ledelsesnivåer i en organisasjon. Dens forekomst og oppløsning bestemmes av de aspektene av livet til en organisasjon som påvirker vertikale forbindelser i organisasjonsstrukturen: mål, makt, kommunikasjon, kultur, etc. Horisontal konflikt involverer deler av organiseringen av likestilling og fungerer oftest som en målkonflikt. Utviklingen av horisontale forbindelser i strukturen til organisasjonen hjelper i stor grad i løsningen. Lineær-funksjonell konflikt er ofte av bevisst eller sensuell karakter. Dens oppløsning er forbundet med å forbedre forholdet mellom linjeledelsen og spesialister, for eksempel ved å opprette arbeidsstyrker eller autonome grupper. Rollekonflikt oppstår når en person som utfører en bestemt rolle får en oppgave som er utilstrekkelig for hans rolle.

I praksis av ledelsesaktiviteter, i tillegg til de ovennevnte, andre ekstremt varierte forskjellige måter, ved hjelp av hvilken lederen løser konflikter mellom sine underordnede.

Selvfølgelig løses ikke alle konflikter i en organisasjon nødvendigvis ved hjelp av overordnede. Overalt er det tradisjoner – i noen tilfeller oppfordrer de til å henvende seg til lederen for å få hjelp til å løse en konflikt, i andre fordømmer de dette og krever at ansatte løser uenighetene sine selv.

I organisasjonen vi studerte var det ulike måter å løse konflikter på. Så i situasjon nr. 1 henvendte ikke konfliktpartene seg til lederen for å få hjelp, de foretrakk å løse det selv, mens en part rett og slett forlot organisasjonen. I situasjon nr. 2 var lederen med på å løse konflikten. Som et resultat ble konflikten løst med fordel for alle parter: både motstridende parter og for organisasjonen selv. I tillegg var det mulig å unngå ytterligere eskalering av konflikten og gjenopprette et positivt psykologisk klima i teamet.

Det er ekstremt viktig for en leder at det sosiopsykologiske klimaet i teamet har en gunstig effekt på kvaliteten på folks felles aktiviteter. Derfor er håndtering av konflikter som oppstår i en organisasjon en integrert del av den overordnede ledelsesprosessen i et team og er inkludert i bekymringskretsen til lederen. Ofte er lederen av organisasjonen en mekler for å løse konflikten.

En leders aktiviteter som mekler inkluderer å analysere situasjonen og løse konflikten. Analyse av en konfliktsituasjon består av følgende: innhente informasjon om konflikten; samle inn data om ham; analyse av den mottatte informasjonen; sjekke påliteligheten; vurdering av en konfliktsituasjon. Løsningsprosessen inkluderer å velge en metode for konfliktløsning, type mekling, implementere den valgte metoden, klargjøre informasjon og beslutninger som er tatt, lindre post-konfliktspenninger i forholdet til motstandere, og analysere opplevelsen av konfliktløsning.

Lederen får informasjon om konflikten gjennom ulike kanaler. Han kan selv være vitne til en konflikt mellom ansatte i organisasjonen. En eller begge deltakerne kan henvende seg til lederen med en forespørsel om å hjelpe til med å løse problemet. Informasjon kan komme fra motstandernes nærmeste krets. Til slutt kan informasjon om behovet for å løse konflikt mellom underordnede komme fra toppledelsen. Hvis informasjonen som mottas indikerer en farlig utvikling av konflikten, stopper lederen konfrontasjonen mellom motstanderne eller begrenser deres interaksjon.

Innsamling av data om konflikten skjer gjennom hele analysearbeidet. Dette er informasjon om motsetningen som ligger til grunn for konflikten, dens årsaker, deltakernes posisjoner, målene som forsvares og deres forhold. Kilder til informasjon er motstandere (lederen snakker etter tur med hver av partene separat, tar tiltak for å redusere deres negative følelser overfor hverandre), deres ledere eller underordnede, uformelle ledere av teamet, deres venner, vitner til konflikten, medlemmer av deres familier.

Det er viktig å forlate den i utgangspunktet negative holdningen til konflikten generelt og til en av motstanderne spesielt. Det er nødvendig å være objektiv for ikke å forvrenge oppfatningen og forståelsen av informasjonen som mottas.

Når man analyserer en konfliktsituasjon, må lederen forstå essensen av problemet, hva motsetningen mellom motstandere er, og hva som er gjenstand for konflikten. Lederen vurderer hvilket utviklingstrinn konflikten er på, hvilken skade motstanderne har påført hverandre. Det er viktig å fastslå årsakene til konflikten. Vanligvis oppstår konflikter som følge av flere årsaker, en eller to av dem er dominerende. Det er viktig å identifisere alle årsaker og årsaker til konflikten.

Ved å analysere posisjonene til partene i konflikten, er det nødvendig å bestemme målene og interessene til partene, hvilke av deres behov som ikke er tilfredsstilt og genererer konfliktatferd. Det er viktig å vurdere motstandernes evner til å ta i besittelse av gjenstanden for konflikten. Noen ganger er det bedre for en av motstanderne å umiddelbart forlate intensjonene sine, siden objektet er uoppnåelig for ham. Det er også nødvendig å finne ut motstandernes forhold før konflikten og deres nåværende tilstand, vurdere hvem som støtter hver av partene, og andres holdning til konflikten. Det er nødvendig å avklare sosiodemografiske data, individuelle psykologiske egenskaper til motstandere, deres formelle og uformelle status i laget.

Det er nødvendig å kontinuerlig kontrollere nøyaktigheten av den mottatte informasjonen, avklare og supplere den ved hjelp av personlige observasjoner og møter med forskjellige mennesker.

Parallelt med analysen av konfliktsituasjonen, evaluerer lederen den. Det vurderes i hvilken grad motstanderne har rett, mulige utfall av konflikten og dens konsekvenser under ulike utviklingsmuligheter. Lederen vurderer sin evne til å løse konflikten. Evnen til motstandere og publikum bestemmes.

Effektiviteten av konfliktløsning påvirkes av lederens valg av hvordan den skal løses. Med makt i forhold til underordnede, kan lederen implementere alle de betraktede typene mekling (arbiter, voldgiftsdommer, mekler, assistent, observatør). Det er to tilnærminger til å forstå rollen til en leder i konfliktløsning. Den første er at det er tilrådelig for en leder å fokusere på rollen som en mekler i en konflikt, og ikke en voldgiftsdommer. Det antas at voldgift har en rekke funksjoner som reduserer effektiviteten når den brukes til å løse mellommenneskelige konflikter, nemlig:

• - behovet for å ta en beslutning får lederen til å søke etter "sannhet", som er en utilstrekkelig tilnærming til problemet med menneskelige relasjoner;
• - å ta en beslutning "til fordel" for en av partene forårsaker negative reaksjoner fra den andre parten mot "dommeren";
• - å ta en beslutning av en leder sikrer hans ansvar for gjennomføringen og konsekvensene av denne beslutningen;
• - lederens løsning på problemet påvirker emnet for kampen, men ikke forholdet mellom partene, derfor er det ingen fullstendig løsning av konflikten, noe som innebærer en avtale mellom deltakerne.

Den andre tilnærmingen er at lederen må være i stand til fleksibelt å anvende alle typer mekling. Hovedrollene for en leder er rollene som voldgiftsdommer og mekler, og tilleggsrollene som voldgiftsdommer, assistent og observatør. Voldgiftsmodellen er optimal i situasjoner der:

• * lederen håndterer en raskt eskalerende konflikt;
• * en av partene tar tydeligvis feil;
• * konflikten finner sted under ekstreme forhold ( nødsituasjon, kampsituasjon);
• * offisielle plikter bestemmer hans handlinger spesifikt som voldgiftsdommer (for eksempel i Forsvaret, etc.);
• * ikke tid for detaljert undersøkelse;
• * konflikten er kortvarig og ubetydelig.

Det er tilrådelig for en leder å bruke rollen som en arbiter når de regulerer vertikale konflikter, spesielt hvis motstandere er adskilt av flere trinn i den hierarkiske pyramiden.

En leder kan fungere som en mekler for å løse konflikter i situasjoner:

• - likestilling av offisielle statuser til partene i konflikten;
• - langsiktige, fiendtlige, komplekse forhold mellom partene;
• - motstandere har gode kommunikasjons- og atferdsevner;
• - mangel på klare kriterier for å løse problemet.

Implementeringen av den valgte metoden inkluderer separate samtaler med motstandere, forberedelse til en felles diskusjon av problemet, jobber sammen med motstandere og fikse slutten på konflikten. Med samtykke fra motstanderne kan lederen bringe problemet til et teammøte eller et ekspertmøte, eller involvere uformelle ledere eller venner av motstanderne i mekling.

Post-konfliktperioden er preget av deltakernes opplevelser og forståelse av sin atferd. Det er en korreksjon av selvtillit, påstander og holdning til partneren. For å lindre spenninger etter en konflikt, er det tilrådelig for en leder å hjelpe motstandere med å utføre en selvkritisk analyse av hva som skjedde for å forhindre dannelse av negative holdninger i forhold og skjevhet. Det er behov for en oppriktig, objektiv og konstruktiv analyse av konflikten med identifisering av prospekter videre utvikling interaksjoner.

Det er viktig å kontrollere oppførselen til motstandere og korrigere handlingene deres for å normalisere forholdet.

Den dannede negative holdningen kan vedvare i en viss tid, og personen vil ufrivillig oppleve antipati mot sin tidligere motstander, ufrivillig uttrykke en negativ mening om ham og til og med handle til skade for ham.

Analyse av erfaringen tillater lederen å forstå sine handlinger i konflikten, for å optimalisere algoritmen for aktiviteter for å regulere konflikter mellom underordnede.

For å løse organisatoriske konflikter er såkalte strukturelle metoder for konflikthåndtering i en organisasjon mye brukt. Disse metodene er knyttet til bruk av endringer i strukturen i organisasjonen for å løse konflikter som allerede har utviklet seg. De er rettet mot å redusere intensiteten i konflikten. Disse metodene inkluderer:

• - metoder knyttet til lederens bruk av sin stilling i organisasjonen (ordre, instruksjon, direktiv, etc.);
• - metoder knyttet til "separering" av deler av organisasjonen - deltakere i konflikten ("separere" dem med ressurser, mål, midler, etc.) eller redusere deres gjensidige avhengighet (differensiering og autonomi til enheten);
• - metoder knyttet til opprettelsen av en viss "etterslep" i arbeidet til gjensidig avhengige avdelinger (lager av materialer og komponenter);
• - metoder knyttet til innføring av en spesiell integreringsmekanisme for motstridende enheter (general stedfortreder, kurator eller koordinator, etc.);
• - metoder knyttet til å slå sammen ulike avdelinger og gi dem en felles oppgave (for eksempel å slå sammen arbeids- og lønnsavdelingen og personalavdelingen til en personalutviklingsavdeling, designet for å håndtere utviklingen til hver enkelt ansatt i forhold til hans vekst, og ikke bare oppgjørs- og regnskapsfunksjoner).

Moderne metoder for konfliktløsning er verdt å vite for enhver person, fordi hver av oss har møtt en konfliktsituasjon minst en gang i livet. Slik kunnskap vil hjelpe deg å komme deg ut av situasjonen med minimale tap, samtidig som du opprettholder verdighet og ro og uten å lage fiender i form av en motstander eller til og med en hel gruppe rivaler. Dessverre betyr konflikt i de fleste tilfeller et anstrengt eller skadet forhold. Men det er noen teknikker som lar deg minimere konsekvensene eller ikke gå inn i en krangel i det hele tatt.

Det finnes ulike typer konflikter og metoder for å løse dem. De kan klassifiseres i henhold til følgende parametere: interaksjon mellom parter, mening, fokus.

Fokuser i konflikter det skjer slik:

Månedens beste artikkel

Hvis du gjør alt selv, lærer ikke ansatte hvordan de skal jobbe. Underordnede vil ikke umiddelbart takle oppgavene du delegerer, men uten delegering er du dømt til tidsnød.

Vi har publisert i denne artikkelen en delegeringsalgoritme som vil hjelpe deg å frigjøre deg fra rutine og slutte å jobbe døgnet rundt. Du vil lære hvem som kan og ikke kan betros arbeid, hvordan du tildeler en oppgave riktig slik at den fullføres, og hvordan du veileder ansatte.

• horisontal. Dette er en tvist der det er to personer like med hverandre, uten underordning;
• vertikal. I denne uenigheten underordner den ene siden seg til den andre;
• blandet. I denne tvisten er det både vertikale og horisontale forhold.

Konflikt kan være konstruktivt. Slike tvister har en positiv effekt. Eller det kan være destruktivt, det vil si med et negativt resultat.

I henhold til samspillet mellom partene er konflikter som følger:

• Intragruppe. Denne typen konflikt er ofte preget av en prosess med selvregulering.
• Intergruppe. Dette er en tvist innenfor en gruppe kolleger fra ulike sosiale grupper.
• Intrapersonlig, når en person er uenig med seg selv av motivasjonsmessige årsaker eller om å tilfredsstille behov.
• Mellommenneskelig. Mest vanlige arter konflikt avhenger av individer og deres psykologiske tilstand.

Konflikter kan oppstå av følgende årsaker:

• Mangel på ressurser. Selskapets ledelse håndterer vanligvis dette problemet, identifiserer manglende ressurser, løser problemet effektiv bruk tilgjengelig.
• Forholdet mellom ansatte og avdelinger i selskapet som utfører sine oppgaver. Dårlig utførelse av ens funksjoner gir opphav til konflikter.
• Inkonsekvens mellom selskapets mål og målene til noen av dets avdelinger.
• Ulike opplevelser fra ansatte, ulik forståelse av atferdsreglene blant ansatte.
• Forskjeller i verdensbilde livsverdier.
• Vansker med bedriftskommunikasjon. For eksempel jobbansvar og regler som var feil oppgitt av sjefen eller misforstått av ansatte.

Løsningen av enhver motsigelse skjer i de fleste tilfeller gjennom samhandling mellom alle motstridende parter, deres identifisering av kontroversielle spørsmål, ta aktive skritt og oppnå enighet.

I dag kan konfliktløsning oppnås både ved hjelp av et visst utvalg av anbefalte handlinger, og ved å velge en hensiktsmessig metode for dette. De viktigste metodene for konfliktløsning er delt inn i flere typer:

1. Strukturelle metoder. I dette tilfellet kan de deles inn i fire alternativer:

• Krav til arbeidstakeren om hans jobbansvar og kvalitet på arbeidet er satt og forklart i detalj, mens sjefen tydelig sier hvilke resultater som forventes til slutt.
• Selskapet setter felles mål, hvis implementering hjelper teamet til å forene.
• Ansatte, vellykket problemløsere bedrifter eller de som tilbyr en gyldig metode for å løse problemer, belønnes økonomisk.
• Strukturen i selskapet er tydelig koordinert og integrert i en helhet. For dette formålet bygges makter i hierarkisk rekkefølge, og nye avdelinger kan organiseres.

2. Mellommenneskelige metoder. Konflikter mellom flere individer viser ofte hvor godt selvorganisering er bygget opp. Dette berører evnen til forsvarlig gjensidig samarbeid, kompromissvilje osv. Denne typen konflikt vurderes i et kompleks av ytre og indre manifestasjoner. Forholdet mellom ledelse i en konfliktsituasjon undersøkes eksternt, og fra innsiden, hvor godt kommunikasjonen er strukturert under en konfrontasjon.

3. Reguleringsmetoder. Regulering gjennom dokumenter eller visse prinsipper gjør konflikten mer forutsigbar og følger visse regler.

Normativt reguleres konflikten på følgende måter:

• Juridisk konsolidering av visse handlinger i rettsakter sanksjonert av staten.
• En appell til moralske begreper og atferdsregler akseptert i et gitt samfunn.

Ekspertuttalelse

Hvilke effektive metoder for konfliktløsning i en organisasjon å bruke, vite roten til problemet

Teri Lindeberg,

President for Staffwell, Moskva

Aggresjon i arbeidsmiljøet kommer i mange former. Vi kan fremheve de hyppigste øyeblikkene det oppstår, samt måter og metoder for å løse slike konflikter:

Faktorer ved diskriminering. I dette tilfellet er det helt normalt at en ansatt som blir utsatt for ubegrunnede påstander opptrer aggressivt. Det spiller ingen rolle hva som ble faktoren til diskriminering. Dette kan være enten kjønn eller religiøst syn, politisk tro, aldersbegrensninger eller nasjonaliteter, spørsmål om utseende, hobbyer osv.

Oppløsningsmetode. Den ansatte bør på forhånd avklare hva virksomheten sier om diskriminering på ulike grunnlag og straff for aggressiv atferd, og om det finnes dokumenter som forbyr slik atferd. Ansatte må skriftlig bekrefte at de er kjent med disse dokumentene, og at konsekvensen av brudd på dem til og med kan være oppsigelse. Lederen må insistere på overholdelse av forretningsetikett. Hvis reglene er etablert, følger de ansatte dem, og ukontrollert oppførsel oppstår vanligvis i et team uten klare regler.

Problemer i ditt personlige liv. Noen ganger kan en ansatts aggresjon være en konsekvens av hans mislykkede liv i den personlige sfæren. Årsakene kan være forskjellige: fra økonomiske vanskeligheter til et dårlig forhold til en partner eller sykdom. Hvis en person ikke deler sine erfaringer, kan reaksjonen vise seg i upassende oppførsel og aggresjon.

Oppløsningsmetode. Du må kommunisere med en slik ansatt forsiktig og diskré, finne ut faktorene som provoserte slik oppførsel. Om nødvendig bør du hjelpe eller tilby å gjøre dette. Den ansatte bør fortsatt overvåkes uavhengig eller ved hjelp av en personalansvarlig. Hvis det ikke er fremgang i atferden, må du indikere at enten må atferden forbedres, eller så må du forlate jobben.

Psykologiske motsetninger med kolleger. Noen ganger kan ansatte rett og slett ikke komme overens på grunn av forskjeller i mentalitet, jobbforskjeller, kreativ tilnærming, visse karaktertrekk osv.

Oppløsningsmetode. Hvis arbeiderne selv ikke klarer å løse problemet seg imellom, må de ta løsningen selv. Som et alternativ kan du bruke overføring av en av dem til en annen avdeling eller til et annet prosjekt. Den mest ekstreme metoden for å løse konflikten er å sparke en av dem.

Inkompatibilitet mellom leder og underordnet. Sjefen kan betrakte den underordnede som en uprofesjonell arbeider, og den ansatte kan til gjengjeld mene det samme om lederen. Eller det kan være en partisk, feil holdning osv.

Oppløsningsmetode. Hvis lederen av selskapet ser at en av de ansatte er i konflikt med sjefen rett over ham, er det verdt å ta en samtale med denne spesialisten. Som leder i Staffwell CEO i ni år gjorde jeg det klart for alle ansatte at de kunne kontakte meg for å løse arbeidskonflikter, uansett hvilken stilling tvisten skjedde med. Takket være denne metoden beholdt selskapet mange flinke fagfolk som lett kunne ha sluttet på grunn av konflikter med sjefene sine.

Arbeid gir ikke glede. En arbeidstaker skal få tilstrekkelig vurdering og insentiver basert på resultatene av sin faglige virksomhet. Ellers vil hans holdning til arbeidsansvar forverres. Og noen ganger hender det at en ansatt ikke føler direkte sympati for bedriften han jobber i. Dette kan være en avvisning av tjenestene eller produktene han selger, eller omfanget av selskapets fremtidige aktiviteter. Når en leder ser at en av hans ansatte er misfornøyd med arbeidet sitt, er det verdt å finne ut årsaken slik at misnøyen ikke utvikler seg til aggressiv atferd.

Oppløsningsmetode. Linjeledere har et ansvar for å jevnlig kommunisere med ansatte om saker de ikke er fornøyd med på jobben. Fra disse lederne videreformidles informasjon til høyere ledelse. Det er verdt å minne om å oppmuntre godt presterende ansatte og gjøre dette selv, samt hvordan man kan fremme gode spesialister, hvis mulig, og gi konstruktiv kritikk til de som ikke takler sitt ansvar.

Metoder for å løse mellommenneskelige konflikter

Enhver person prøver å håndtere konfliktsituasjoner selv og bruke den metoden som er enklest og mest akseptabel for ham. Noen ganger skjer løsningen av motsetninger av seg selv, uten aktiv handling. Men hvis dette ikke skjer, er det visse måter og metoder for å løse konflikten. Du kan bruke en av metodene beskrevet nedenfor:

Redusere uenigheter. I dette tilfellet er dette kun et krav på en fullstendig løsning av konflikten, men ikke selve løsningen. Det vil si at tvisten ikke tar slutt på de mest akutte øyeblikkene og manifestasjonene som bare fjernes og diskuteres. Utad ser det ut til at konflikten har avtatt, men faktisk er aggresjon og negativitet fortsatt til stede på innsiden. I noen tilfeller blusser kontroversen opp enda mer. Og de prøver å bruke formildende faktorer for å midlertidig slutte fred, delvis løse det eller oppnå umiddelbare fordeler.

For å finne et kompromiss. Når motparten delvis samtykker i vilkårene som er satt av motparten, bidrar dette til å dempe tvisten en stund eller helt. Når du bruker denne metoden for å løse og løse konflikten, vil den enten stoppe i mangel av tilstrekkelig grunnlag for konfrontasjon eller blusse opp igjen, men først etter tilstrekkelig tid.

Aksepter motstanderens synspunkt. I dette tilfellet har begge parters krav og vilkår livets rett og anses like. Motstanderne er oppmerksomme på hverandre. Dette er den mest korrekte metoden for konfliktløsning, selv om den er den sjeldneste. For svært sjelden kan motstandere gjennomtenkt vurdere alle forholdene og alternativene til motstanderen, korrelere dem med sine egne og finne en vei ut av situasjonen som passer alle.

Bestemmelse av den dominerende siden. En av motstanderne presser fullstendig og fullstendig gjennom sine forhold og synspunkt. Den andre aksepterer dem betingelsesløst. Oftest oppstår denne situasjonen når det er underordning blant ledere og underordnede. Imidlertid vil en person med en hysterisk personlighetstype eller en kolerisk person ikke gå med på denne metoden for å løse konflikten, siden han av sin natur ikke kan tillate at meningene hans blir ignorert.

I tillegg til det ovennevnte, er det andre metoder for å forhindre og løse konflikter som lar deg prikke alle i-ene. Når du bruker disse metodene, opplever ikke motstandere negative følelser etter å ha samhandlet med hverandre. Derfor, i konfrontasjon, er det verdt å huske følgende regler:

1. Eksistensen av en kontroversiell situasjon må anerkjennes av begge parter. Det er prosessen er i gang, som må fullføres og løses i noens favør. Hvis en av partene ikke erkjenner eksistensen av en konfrontasjon, kan dette i fremtiden påvirke følelser og den generelle interaksjonen negativt.
2. Konflikten må diskuteres Det bør holdes diskusjoner, tvister og forhandlinger om det. Motstandere må diskutere situasjonen som har oppstått, finne ut den opprinnelige årsaken til dens forekomst, essensen av motsigelsen og velge en løsningsmetode.
3. Det er nødvendig å identifisere de eksakte årsakene til konflikten. Hver part bør vise graden av interesse for denne tvisten - dette vil bidra til å ikke bli personlig og ikke reagere overdrevent følelsesmessig under løsningsprosessen. Å sette grenser hjelper noen ganger å forstå at viktigheten av et problem er overvurdert.
4. Det er verdt å finne flere veier ut av en konfliktsituasjon. Du kan ikke være fornøyd med den første du tenker på, siden variasjon i dette tilfellet vil gjøre det mulig å velge den optimale oppgjørsmetoden for begge parter, under hensyntagen til begges interesser.
5. Avgjørelsen må være gjensidig. Det samme gjelder implementeringen. Kontakten mellom de motstridende partene vil bli bedre og vil ha en positiv effekt dersom begge deltakerne gjennomfører vedtaket som er tatt i fellesskap.

Men noen av eksemplene ovenfor på konfliktløsningsmetoder vil ikke gi et positivt resultat hvis en av motstanderne har bukket under for lidenskap og nekter å anerkjenne behovet for forsoning. Trøsten er at følelsene går over tid, og personen streber igjen etter å etablere gode relasjoner.

Den beste psykologiske metoden for å løse konflikter

Det er ikke så lett å finne den ideelle metoden for å håndtere og løse konflikter. Det er ingen permanent måte å alltid løse en tvist på. Men likevel er det noen teknikker som bruker psykologisk kunnskap som bør vurderes først:

• Metode for påvirkning offentlig mening.

Du kan bruke opinionen som en måte å påvirke motstridende parter. For noen er flertallets synspunkt et veldig sterkt argument de er avhengige av støtte og reagerer følelsesmessig på kollektiv misbilligelse. Derfor kan noen ganger en konflikt reduseres til «nei» og løses hvis en av partene er redd for å bli sosialt isolert.

• Metode for å kontakte en "dommer".

Denne metoden kan brukes dersom det er en person som har ubestridelig myndighet for begge disputanter. Dessuten bør autoritet ikke først og fremst ligge i uenighetsemnet, men i moralske prinsipper. I tillegg må denne personen ha en sterk rettferdighetssans, klare begreper om ærlighet og overholdelse av prinsipper, anstendighet og vennlighet. Akk, slike mennesker møtes ikke så ofte. «Voldgiftsretten» vil gi et positivt resultat i en situasjon hvor dommeren kan skille gjenstand og gjenstand for konflikten. For å gjøre dette kan du bruke følgende metoder.

• "Rett snakk".

Forhandling kan brukes som en metode for konfliktløsning. Deltakerne har lov til å snakke om årsakene til uenigheter, uttrykke klager og diskutere hva de ikke liker med motstanderens oppførsel. Samtidig, hvis en forretningskonflikt blir løst, er det kun spørsmål knyttet til arbeid og virksomhet som diskuteres. Men hvis tvisten er forårsaket av personlige årsaker, vender motstanderne seg raskt til personligheter og negative kommentarer om hverandre. I en slik situasjon stoppes dialogen, og partene kommer til fornuft i et par dager, roer seg ned og går ikke tilbake til diskusjonen. En person som opptrer som voldgiftsdommer i denne metoden for konfliktløsning bør lytte nøye i stedet for å blande seg inn i tvisten.

• "Objektifisering av konflikten."

Motstandere kan igjen legge frem sin visjon om konflikten, men utelukkende i et formelt aspekt, uten å tiltrekke seg følelser og bytte til motstanderens personlige egenskaper eller handlinger. Parten som opptrer som voldgiftsdommer må strengt sikre at uttalelser ikke blir følelsesladet. Med denne tilnærmingen blir konflikten formalisert, det er lett å bryte den ned i sine komponenter, og hver deltaker kan se sine feil og feilberegninger. Resultatet vil være en reduksjon i alvorlighetsgraden av uenigheten, en objektiv vurdering fra de motsatte sidene av handlingene til både deres egne og deres motstandere, og eliminering av psykologiske hindringer mellom motstandere. Konflikten nærmer seg løsningsstadiet. Og det endelige oppgjøret avhenger av "voldgiftsdommeren". Dessuten avhenger mye av hans oppførsel og vurdering av situasjonen. Noen ganger kreves det at en dommer handler og tenker ukonvensjonelt, i tillegg til å være taktfull og objektiv. Et eksempel er en interessant sak, da den som fungerte som dommer klarte å løse konflikten, men samtidig så at det fortsatt var negative følelser mellom partene. Så trakk han opp en fin konjakk, plasserte den og to glass foran debattantene, tok med et par smørbrød til dem og gikk, og advarte dem om at han ville komme tilbake om noen timer. Da han kom tilbake, så han en tom flaske, et glass konjakk igjen til ham og en halv sandwich ved siden av. Selve konflikten ble fullstendig og vellykket avsluttet.

• Vanskelige forhold.

Ofte, selv etter at konflikten er løst, fortsetter deltakerne å være i anstrengte forhold til hverandre, noe som til slutt kan føre til en ny runde. I dette tilfellet er det verdt å få dem til å samhandle, selv om dette mest sannsynlig vil være vanskelig å gjøre. Men du kan prøve å gi dem generell oppgave, interessant for begge parter, men bare mulig i samarbeid. Selv om samspillet i dette tilfellet i utgangspunktet vil bli tvunget, kan det i fremtiden utvikle seg til et tillitsfullt forhold og gjenoppretting av en positiv balanse mellom motstandere.

• "Eksplosjon".

Denne metoden for å forebygge og løse konflikter er god å bruke i tilfelle en tvist mellom ansatte som ikke ønsker å avslutte konfrontasjonen, selv om de ser at det har en negativ innvirkning på virksomhetens aktiviteter. Men samtidig er hver av motstanderne det god profesjonell og en uerstattelig arbeider. En "eksplosjon" vil hjelpe her – hele bedriftsteamet uttrykker sin misnøye med konflikten generelt og disputantene spesielt. Denne metoden er effektiv, men ganske vanskelig å bruke, siden eksplosjonen må utføres taktfullt for ikke å skade noens følelser. Her må du veie og ta hensyn til alle karaktertrekkene til de motstridende partene, lagets beredskap for en slik handling, og samtidig ha en tilstrekkelig mengde humor for et vellykket resultat.

Metoder for å løse konflikter i ledelsen mellom gamle og nye medarbeidere

Personell som allerede jobber i bedriften og personell som nettopp har begynt i jobb kommer ikke alltid overens fra de første dagene. Generelt er dette ganske logisk, siden nye mennesker sjelden vekker tillit fra første minutt, og det tar litt tid å bli bedre kjent med dem. Men den samme situasjonen kan også føre til uenigheter i teamet. I dette tilfellet kan du bruke følgende metoder og midler for konfliktløsning:

• En metode for å forebygge konflikter på medarbeiderutvelgelsesstadiet.

Selv om mange ledere vet at det er lettere å forhindre at et problem oppstår enn å tenke på hva de skal gjøre for å løse det, er det få som bruker denne regelen i sitt arbeid. For eksempel kan mange nyanser i en persons oppførsel bli lagt merke til på intervjustadiet, og du kan forstå at han kan provosere en konflikt eller en negativ situasjon. Det er bedre å ikke ansette en slik person i det hele tatt hvis det er klart at hun ikke vil komme overens med eksisterende ansatte eller ikke kommer overens med sjefen.

Alderskriteriet spiller en vesentlig rolle i denne saken. Ofte kan et aldersavvik mellom nykommeren og de gamle føre til en konfliktsituasjon.

En uvanlig metode for å organisere arbeid og motstand mot det er en annen risikofaktor, så vel som ny sone ansvar. En ansatt som kom fra en bedrift med en uformell organisasjonsstruktur til en bedrift hvor han alltid kunne stole på vennlig støtte og gjensidig bistand, med klare regler og forskrifter, vil føle seg ukomfortabel. Det samme gjelder i motsatt tilfelle.

For eksempel kom en spesialist til selskapet, en utmerket fagmann, men som var vant til å jobbe nøyaktig fra samtale til samtale. Han forlater arbeidet nøyaktig ved slutten av arbeidsdagen i henhold til forskriftene, mens han utelukkende utfører sine funksjoner, kommuniserer med kolleger gjennom E-post, registrerer tidspunktet for sending og mottak av brev. Men i din bedrift er alt organisert annerledes, ingen drar akkurat klokken 18.00, hvis det er jobb oppfordres det til personlig kommunikasjon i stedet for brev. Den nye spesialisten vil føle seg vanskelig og begrenset, og de gamle ansatte vil ikke forstå hvorfor han oppfører seg på denne måten.

• Foreløpig forberedelse av teamet for ankomst av ny medarbeider.

En konfliktsituasjon i et team kan hjelpe dets utvikling og føre til nytt nivå, og bli årsaken til splid. Det endelige resultatet vil i stor grad avhenge av toppledelse. Derfor anbefaler vi på det sterkeste at alle direktører og ledere vurderer mulighetene for å utvikle situasjonen når de introduserer en ny medarbeider i teamet, spesielt hvis dette er en leder på et visst nivå. Det er verdt å gradvis la personen bli med på laget, samtidig som han hjelper med råd og anbefalinger.

• Personlig anbefaling til ny medarbeider.

Du kan starte en samtale om nykommeren allerede før han skal på jobb. Fortell teamet om hans arbeidserfaring, suksesser, funksjoner som han vil utføre i din bedrift. Og på den første dagen til en nyansatt, er det bedre å introdusere ham for kollegene sine i en semi-formell setting for å la oldtimerne få vite at du bryr deg om hvordan han blir mottatt. En nykommer bør få beskjed om at han godt kan henvende seg til deg for råd eller i vanskelige situasjoner mens prøvetiden pågår, fordi denne tilpasningsperioden er den vanskeligste for både ham og hans nye kollegaer.

• Å sette mål for en nybegynner er innenfor hans makt.

Ett selskap engasjert i distribusjonsvirksomhet kunne ikke finne en fast leder for salgsavdelingen. Ledere endret seg veldig ofte. Saken er at den daglige direktøren satte en høy standard for dem når det gjelder indikatorer, og de måtte oppfylles på kort tid. Men selskapets virkefelt var vanskelig; det handlet om importert alkohol. Derfor hadde hver nye sjef rett og slett ikke tid til å fordype seg i forholdene i teamet, alle begynte først og fremst å kreve resultater og straffet i tilfelle feil. Dette vakte stadige konflikter i avdelingen. De ansatte hadde ikke hastverk med å utføre instruksjonene til den nye sjefen, siden de ikke var sikre på at han denne gangen ville bli her lenge. Alt dette pågikk i lang tid, helt til til slutt generaldirektøren innså at i dette tilfellet ville ikke regelen "en profesjonell kan jobbe med hvem som helst" fungere. Som en metode for å løse denne konflikten ble tiden avsatt til gjennomføring av planen og oppnå positive resultater økt for den nye avdelingslederen, en tilpasningsperiode ble utarbeidet, og denne lederen var i stand til å etablere virksomheten til avdelingen og vise utmerkede prestasjoner.

• Forberede teamet på endringene som vil begynne med ankomsten av en ny medarbeider.

Noen ganger innser selskapets ledelse at det er nødvendig å tiltrekke seg ekstra personell til teamet, fordi det er en viss stagnasjon i bedriften. For eksempel å gå inn ny uniform organisering av dokumentflyt, formell, men mer effektiv, du kan tiltrekke deg en person til for dette formålet. De gamle førte ikke skriftlige bestillinger, og denne ansatte vil jobbe med nettopp slike forespørsler. I slike situasjoner skapes konflikten bevisst, men den må være helt under kontroll, og teamet må være klar over de kommende endringene.

Her er et eksempel på et selskap som solgte engrosteknologisk utstyr. Det ble solgt til faste kunder på langsiktige kontrakter, og de ansatte som handlet med disse kundene mente at dette var deres hovedoppgave, og at deres ansvar rett og slett var å gjøre det godt. Men ledelsen var ikke lenger fornøyd med denne tilnærmingen, spesielt siden virksomheten måtte utvikles, noe som betyr å tiltrekke seg nye kunder og utvide til flere områder.

Derfor ble en ny ansatt invitert til selskapet, som tilbød sine muligheter for å gå inn i nye forretningsområder og hadde litt erfaring på dette området. Imidlertid oppfattet organisasjonen hans ankomst svært negativt, inkludert alle de viktigste avdelingene for hans aktiviteter - salg, regnskap og innkjøp. Han foreslo nye handlingsalternativer, prøvde å integrere seg i arbeidet, satte ikke-standardiserte oppgaver, men andre ansatte godtok ikke praksisen hans og saboterte ham. For å slukke konflikten som hadde begynt, brukte hovedlederen en konfliktløsningsmetode som å organisere en ekstra avdeling i selskapet – en utviklingsavdeling. Der havnet ledere med aktiv arbeidsstilling, det vil si de som promoterte utstyr, søkte kunder og utviklet ideer. Ved å bruke denne metoden ble konflikten løst.

Ekspertuttalelse

Gamle ansatte kommer i konflikt med nye, redd for å miste jobben

Aigul Gomoyunova,

Generaldirektør for Penopol-gruppen av selskaper, Moskva

Ansatte som allerede jobbet i selskapet vårt begynte å komme i konflikt med nye i løpet av det første året, mens vi rekrutterte folk til salgsavdelingen. Erfarne arbeidere trodde at de var mer erfarne og følte seg ganske trygge, men de skulle ikke trene nykommere. Konflikten nådde et punkt hvor nye personer ikke fikk nødvendig dokumentasjon, vareprøver, de nektet å hjelpe til med å utarbeide avtale osv. Nykommerne var rådvill og utførte egentlig ikke arbeidsoppgavene sine, selv ikke de som hadde erfaring med salg.

De gamle behandlet de nye ansatte på denne måten fordi de var redde for å miste sine klienter og nabolaget. Det er bare at selskapet vårt er engasjert i engrosforsyning av byggematerialer og deres produksjon, og hver leder jobber med en bestemt region. Så snart en ny medarbeider dukker opp, får han også sitt eget område, og som regel blir noe område tatt fra oldtimeren, som ikke ønsker å miste klientene han allerede har samlet der. Men tilgjengelighet stor kvantitet en bestyrer hadde tomter og motsatt side det faktum at han ikke hadde tid til å studere regionen sin grundig. Det er av denne grunn at salgsavdelingen ble utvidet slik at hvert område ble bearbeidet maksimalt og ga størst fortjeneste til både selskapet og ansatte.

Fra min side ble det holdt en del samtaler rundt temaet fordelene ved å utvide salgsavdelingen. Det ble forklart til de gamle ansatte at hvis personalet ble økt, ville dette tvert imot gjøre det mulig for dem å utføre sine oppgaver mer effektivt og tjene mer, de ville ha muligheten til å kjøpe nytt kontorutstyr, organisere arrangementer utenfor stedet, etc. Først var det generalforsamling, og deretter egne samtaler med personell som fortsatte å tvile. Jeg sparte ikke tid og krefter på å forklare alle hvorfor vi utvidet staben vår, og for å forsikre dem om at ingen ville stå uten arbeid.

I tillegg til disse samtalene holdt jeg også en konkurranse blant personalet. Jeg opprettet medarbeiderpar som allerede jobbet for oss og nykommere, slik at de gamle skulle videreformidle erfaring og nyttig informasjon til de nye ansatte. Å ha en praktikant tildelt dem ga de gamle en viss status. For de nye ansattes vellykkede prestasjoner, mottok deres mentorer og traineene selv materiell kompensasjon fra et bonusfond opprettet for disse formålene. Dermed ble våre ansatte interessert i å hjelpe nykommere. Dessuten begynte sjefene å hjelpe hverandre med å forbedre ytelsen til avdelingene deres, og av interesse, og ikke på grunn av penger. Og jeg feiret de som viste lederegenskaper, samt de som senere kunne bli plassert i lederstillinger.

Det tok omtrent ett år før alle ansatte begynte å jobbe for felles mål, ikke for å overgå andre.

Strategier og metoder for å løse konflikter i et team

Strategi #1. Slutt på konflikt mellom en sjef og hans beste medarbeider.

Ett reklame- og PR-selskap har 12 ansatte. Markedsavdelingen ledes av en visedirektør. En ny ansatt kom til divisjonen, fra et annet stort reklameselskap. Han er aktiv, seriøs, og kollegene respekterer ham.

Det oppsto imidlertid en konflikt mellom visedirektøren og ham på grunn av at topplederen bestemte seg for å drive alle forretninger med klienter selv og presentere ferdige prosjekter. Noen måneder senere spurte konsernsjefen denne ansatte om han likte alt med organisasjonen. I tillegg ba han om å tenke på ideer til en annonsekampanje for oppdragsgiver og avklarte om han kunne håndtere denne kampanjen. Den ansatte uttrykte misnøye med følgende punkter:

• Når han kommuniserer med klienter, utgir sjefen mine ideer som sine egne, men kan ikke alltid forklare hvordan han kom til dem.
• Han går på møter på egenhånd, uten min deltagelse.
• Lederen avviser utviklingen min, men samtidig kan han senere uttale dem som en forespørsel fra klienten.

Daglig direktør benektet ikke at det hadde oppstått en konflikt ved virksomheten. Dessuten vil en samtale med stedfortrederen bare provosere frem en ny runde av det. Konfliktløsning er mulig ved å bruke følgende metoder:

• Hold et møte med disse to ansatte for å løse problemet. Det er imidlertid en mulighet for at en ny konflikt oppstår når nestlederen innser at en ansatt ved avdelingen hans løser problemet direkte med sine overordnede, og omgår ham selv.
• Foreslå at den nyansatte, som en metode for å løse situasjonen, diskuterer disse nyansene med sin nærmeste leder, og bare hvis denne samtalen ikke gir resultater, går du til direktøren selv igjen.
• Bedriftslederen kan fortelle den ansatte at hans stedfortreder har utført sine funksjoner i lang tid og at han ikke tidligere har blitt funnet å krenke noen. Kanskje var hans handlinger forårsaket av et ønske om å ta seg av den administrative delen av arbeidet, slik at ingenting skulle distrahere avdelingens ansatte fra deres umiddelbare ansvar.

Men i realiteten ble en annen metode for å løse konflikten brukt. Direktøren diskuterte den nåværende situasjonen med stedfortrederen og foreslo at han skulle gi denne ansatte i oppdrag å selvstendig forhandle prosjektet med bestemt selskap. Som nestlederen svarte at han ikke trodde at den unge ansatte kjente til alle nyansene ved skikkelige forhandlinger, og at selv om ideene hans var av interesse, var han ikke klar i denne saken til å gi en fullverdig presentasjon. Avslutningsvis foreslo han at han skulle gjennomføre et annet, mindre prosjekt på egen hånd.

I denne situasjonen ble det brukt en diplomatisk metode for konfliktløsning, som ble lokalisert ved å finne et kompromiss.

Strategi 2. Løse konflikt mellom hovedleder og ansatte.

Moderniseringen av det ene trykkeriet førte til at noen ansatte ble utelatt. HR-direktøren og administrerende direktør kunne ikke bli enige om hva de skulle gjøre med disse ansatte. Direktøren ønsket å sparke dem, men avdelingslederen mente at dette ikke var metoden, og at i hvert fall noen av dem burde overlates til å jobbe deltid, og følgelig burde lønnen reduseres. Meningsforskjeller førte til konflikt. Direktøren begynte å beskylde lederen for HR-avdelingen for å ville se bra ut samtidig som han sløser med selskapets ressurser, og avdelingslederen kalte lederen umenneskelig og bestemte seg for å gå av i protest.

HR-staben støttet hodet og fortalte direktøren at de ville følge ham. Det vil si at essensen av konflikten kan reduseres til to grunner:

• Oppsigelse av avdelingsleder og forsøk på å beholde ham på arbeidsplassen.
• Ønsket om å være på lag, støtte en felles beslutning og gjøre det klart at deres mening er profesjonell, men samtidig blir den ikke tatt hensyn til.

Det viste seg at oppsigelsen av sjefen bare var toppen av isfjellet i konflikten, og den dypere grunnen var forståelsen av at de ansatte i HR-avdelingen ikke ble verdsatt nok.

Løsningen av konflikten ble overlatt til en uavhengig konsulent. Metoden hans var at han organiserte et møte med hele teamet, der direktøren anerkjente alle fordelene ved HR-avdelingen, men også la merke til at selskapet for tiden har problemer som må løses. Direktør og avdelingsleder beklaget hverandre og viste derved hele teamet at det var etablert en dialog mellom dem og at det alltid var mulig å finne et kompromiss. Det førte til at noen ansatte ble overført til deltidsarbeid, men de fleste ble sagt opp.

Strategi 3. Hvordan stoppe konflikten mellom ulike avdelinger i selskapet.

Noen ganger kommer flere enheter i konflikt med hverandre. I dette tilfellet ligger årsaken oftest i det faktum at organisasjonsstruktur bedrifter. Noen ganger kan en konflikt være treg og latent ulmende, slik at ingen vil stoppe den, alle er så vant til denne følelsen. Men samtidig effektivt arbeid bare 3 % av de ansatte vil ha det. Derfor bør ledelsen tenke på en metode for å løse konflikter.

Ekspertuttalelse

Konflikter skal ikke løses på en kommanderende måte

Svetlana Yurova,

Generaldirektør for Komandor Brains & Brands, Moskva

Da jeg hadde stillingen som direktør for markedsavdelingen mens jeg jobbet med outsourcing, styrte jeg sakene til ulike selskaper. Og ofte var uenighetene mellom markedsføring og salg.

En av bedriftene hadde en lang langvarig konflikt av en slik art. Oppløsningen ble gjort mulig takket være følgende metode. Først må du lytte til posisjonen til hver av de motstridende partene. Konsernsjefen må kunne utføre funksjoner som er uvanlige for ham. Samtidig må motstandere stole på deg, siden bare i dette tilfellet vil alt reelle grunner vil bli annonsert. Innsamling og analyse av informasjon bør baseres på både forretningsmessige kvaliteter og indikatorer og personlige egenskaper.

For å identifisere konfliktsituasjoner har vestlige selskaper innført regelmessige forretningslunsjer mellom ansatte og administrerende direktør. En avslappet atmosfære under måltidene lar deg raskt identifisere mulig misnøye og nye konflikter.

Etter min erfaring er det ikke den beste metoden å løse en konfrontasjon gjennom en ordre. Dette vil mest sannsynlig provosere frem en ny runde med spenning.

Positive konfliktløsningsteknikker som er passende i enhver situasjon

Positivt konfliktløsningsmetode bruker forhandlinger som sitt hovedverktøy. Men når forhandling brukes som hovedmetoden, hver side prøver å vinne, og derfor føres forhandlinger i en strengt ensidig modus. Denne metoden for konfliktløsning fungerer bare delvis. Her oppfattes forhandlinger snarere som en del av en samlet oppgjørsprosess. Men i en situasjon hvor de likevel er akseptert som hovedmetoden for oppgjør, vil det heller være en debatt, åpen på begge sider, når begge motstanderne gir innrømmelser og finner et felles kompromiss. Forhandling som metode for konfliktløsning er preget av fire hovedparametre:

• Det er nødvendig å skille de som deltar i forhandlingene og emnet deres. Denne metoden lar deg på ingen måte bytte til personer som leder prosessen. Å angripe et individ vil bare forverre konflikten.
• Vi må alltid ha som mål å forstå interessene til hver av partene, og ikke fokusere på posisjonene de inntar. Posisjoner gir ofte ikke et rettvisende bilde av formålet med tvisten. Og de kan godt være motstridende på grunn av at de er basert på visse interesser. Slike stillinger involverer vanligvis flere interesser enn det som legges til rette for allmennheten.
• Det er nødvendig å finne alternativer som passer for begge parter for å løse den kontroversielle situasjonen. Hvis interesser er avklart, vil begge motstanderne se etter gjensidig fordelaktige løsninger fra de mest optimale alternativene. Det vil si at de vil handle sammen, og det vil oppstå en situasjon der de to er mot problemet, og ikke mot hverandre.
• Vi må finne objektive grunner. Kun motiver som er anerkjent som respektfulle og rettferdige av begge deltakerne vil føre til et endelig og rettferdig kompromiss. Årsaker som en av partene anser som subjektive vil bare forverre forholdet og forsinke løsningen av situasjonen. For å søke etter objektive faktorer, må du forstå essensen av konflikten.

Det er mange alternativer for å avslutte en tvist. Uansett hvilken metode du velger, må du uansett være rolig og ikke vise følelser. Effektiviteten til tiltakene du tar avhenger i stor grad av følgende egenskaper:

• Evne til å forbli kjølig og rolig. Dette er den eneste måten å evaluere argumentene til hver side på riktig måte.
• Kontroller dine personlige følelser. Hvis du snakker nøytralt, formidler dine tanker og forslag rolig til samtalepartnerne dine, så vil de alltid høre deg.
• Evnen til å høre og lytte til andre mennesker.
• Å forstå at alle løser problemer på forskjellige måter.
• Evnen til ikke å fornærme med ord eller handlinger.

For å utvikle slik atferd må du først og fremst trene stressmotstand og kontroll over følelser. Med disse egenskapene er det mulig å løse konflikter av ethvert kompleksitetsnivå.

6 regler for å løse konflikter

Regel 1. Bruk metoden for å forløse negative følelser.

Dessverre er det i vårt samfunn vanlig å ikke snakke åpent om problemer som har oppstått, men tvert imot å unngå en slik samtale for enhver pris. Men hvis problemet hadde vært uttalt på det tidspunktet, kunne det godt ha bidratt til å unngå konflikten i prinsippet. For eksempel, når en mann og en kone krangler, kommer ofte påstander om tidligere saker som ikke ble gitt uttrykk for på det tidspunktet til overflaten. Som et resultat får krangelen nye årsaker til konflikt.

Det er verdt å introdusere en regel med obligatorisk diskusjon i teamet med utilfredsstillende øyeblikk. Hvis du umiddelbart snakker gjennom alle nyansene, vil dette bidra til å avklare situasjoner og unngå konflikt i prinsippet i de fleste tilfeller.

Regel 2: Ikke ta en aggressiv posisjon.

Under en krangel bør du ikke vise aggresjon og angripe motstanderen din med påstander. Verbale angrep vil forårsake psykologisk ubehag og vil enten føre til unnskyldninger eller gjengjeldelse. Ingen av alternativene vil bidra til å avslutte konflikten. Derfor er det ikke nødvendig å kreve forklaringer eller spørre hva som var årsaken til handlingen. En rolig diskusjon av en kontroversiell situasjon som har oppstått er anerkjent som en nærmest universell metode for konfliktløsning. Hvis du fredelig tilbyr å diskutere årsakene til krangelen og legger vekt på rolig oppførsel, mens du snakker sakte og i en stille tone, vil dette bidra til å løse problemet og finne et kompromiss raskere enn aggressiv oppførsel.

Regel 3. Bruk metoden for hele tiden å gå tilbake til samtaleemnet.

Hvis motstanderne ikke gjør annet enn å anklage eller provosere hverandre til å komme med nye anklager, så risikerer en slik konflikt å trekke ut i lang tid. Det er viktig å ikke reagere følelsesmessig og huske hele tiden Hoved mål- at dere er samlet her for å få slutt på konfliktsituasjonen. Hvis samtalen har gått helt sidelengs, så er det verdt å ta en pause fra diskusjonen. Det er best å gå til side under ethvert påskudd: du må snakke i telefonen, du vil røyke, etc. Etter en kort pause og konsentrasjon kan du begynne forhandlinger igjen.

Regel 4. Oppretthold personlige grenser.

Hvis en person vet hvordan han skal avslå forespørsler, reduserer slik oppførsel sannsynligheten for konflikt. Hvis det er vanskelig å nekte, kan du lage en liste over de tingene du ikke vil gjøre eller ikke klarer. For eksempel vil du at folk skal komme inn på kontoret ditt først etter å ha banket på, eller at samtaler om arbeidsspørsmål skal komme før kl. 20.00, og etter dette tidspunktet har du ikke tenkt å svare på dem. Listen bør holdes i sikte og følges til enhver tid.

Dessuten vil handlingene dine først forårsake misnøye, da de vil begrense andre. Og resten vil fortsatt prøve å gjøre ting på sin egen måte. Men gradvis vil denne metoden for konsekvent handling lære alle å ha grenser og respektere dem.

Regel 5. Velg en strategi avhengig av kjønnet til samtalepartneren.

Metoder og teknikker for å løse konflikter avhenger også av om du har en kontroversiell situasjon med en mann eller en kvinne, siden oppførselen vil være forskjellig i hvert enkelt tilfelle:

• Mannlig oppførsel. Tyder sjelden til å fornærme motstanderens personlighet, roer seg raskt nok (selv om det noen ganger er et fysisk uttrykk for konflikten i form av utveksling av slag). Ved uenighet med en mann er det best å sette diskusjonen på pause slik at den kjøler seg ned, og fortsette den etter litt tid, for eksempel etter et par timer.
• Kvinnelig oppførsel. Kvinner er mer emosjonelle og derfor ofte utsatt for hysterisk oppførsel. Metoden for å avbryte samtalen vil ikke hjelpe i denne situasjonen. Det meste det beste alternativet konfliktløsning vil fortere forsvinne. Men hvis det ennå ikke er mulig å forlate stedet, kan du bruke "vage svar" -metoden. Teknikken er veldig enkel; den består i å være enig i alle kvinners anklager og angrep. For eksempel, noen forteller deg at du ser forferdelig ut, og du svarer med å innrømme det. Det viktigste her er å gjøre det rolig og fredelig, uten negativitet. Snart vil samtalen på denne måten tørke opp. Fraværet av følelser gir ikke drivstoff for fortsettelse. Men hvis du reagerer aggressivt, vil konflikten fortsette.

Regel 6. Metode for å trene psykologisk stabilitet.

De som trener kampsport holder seg til regelen om at den beste kampen er den som ikke fant sted i det hele tatt. Det vil si at under en konflikt er det best å stå til side, ikke la seg trekke inn i den, og være rolig. Psykologisk stabilitet hos en person tiltrekker andre mennesker en slik person blir behandlet med respekt, spesielt hvis personen vet hvordan man ignorerer provokasjoner. Motstandere vil se at det ikke er lett å fornærme deg og kan godt slutte å prøve å gjøre det helt. Rolig til sinns som en metode for konfliktforebygging og -løsning er utviklet som følger:

• Spill sport. Aggresjon og følelser kan sublimeres til sportslige prestasjoner. Fysisk trening vil ikke bare forbedre helsen din, men også bidra til å lindre spenninger og redusere adrenalinnivået. Vanne seire vil øke selvtilliten og bli en grunn til stolthet. Og sportskonkurranser hjelper deg å forstå at negativitet bare tar bort energien som er så nødvendig for prestasjoner.
• Finn tid for ensomhet. I dag er tempoet i livet så dynamisk at det er vanskelig å finne tid til å bli kjent med deg selv og forstå din sanne ønsker. Du kan ta «fastedager» ved å slå av kommunikasjon og bruke tid alene for selvoppdagelse. En god metode er å bruke meditasjonsteknikker. De lar deg finne harmoni og se inn i din indre verden.
• Gjør autotrening. Du kan skape en positiv bekreftelse for deg selv som vil gi deg positive følelser. For eksempel, i filmen "The Most Charming and Attractive", gjentok heltinnen konstant setningen om at hun er den mest sjarmerende og attraktive, og Carlson i tegneserien gjentok setningen om ro som et mantra. Du bør begynne å si bekreftelser når du føler at du begynner å bli nervøs.
• Ikke la deg rive med av alkohol. Dessverre, i vårt land, prøver folk i lederstillinger ofte å overdøve stress med alkohol. Men dette er ikke en egnet metode for å løse problemet, og generelt sett er det bare et midlertidig tiltak som kort vil hjelpe deg med å slappe av og overdøve problemet, men som ikke vil redde deg fra det.

Ekspertuttalelse

Å lukke øynene for konflikter er svært risikabelt

Vadim Zelensky,

Generaldirektør for Zelenski Corporate Travel Solutions, Moskva

En faktor i konflikter blant personalet er i større grad at ingen forklarer de ansatte hvorfor det ble tatt visse ubehagelige tiltak som er nødvendige for å opprettholde bedriften (for eksempel permitteringer, forsinket lønnsutbetaling eller lønnsreduksjon). Jeg husker øyeblikk da organisasjoner reduserte lønningene betydelig i en periode, men personalet tok ikke dette med fiendtlighet, siden alle ble forklart årsakene til at de måtte gjøre dette. De fleste ansatte er i stand til å akseptere midlertidige ulemper til selskapet kommer på beina igjen, da de er vant til teamet, atmosfæren og andre goder.

Jeg mener at personer i lederstillinger nødvendigvis må utføre funksjonen å løse konfliktsituasjoner i virksomheter. For å lære om slike situasjoner i tide og velge riktig metode for å eliminere dem, må du være klar over aktivitetene til ansatte, deres liv, arbeidsprosesser, problemer og ønsker. Administrerende direktører bør ikke ignorere slike øyeblikk.

Informasjon om ekspertene

Teri Lindeberg, President for Staffwell, Moskva. Aktivitetsfelt: søke- og utvalgstjenester for spesialister på mellom- og seniornivå i internasjonale og russiske selskaper. Organisasjonsform: CJSC. Territorium: Moskva, St. Petersburg. Antall ansatte: 50.

Aigul Gomoyunova, Generaldirektør for Penopol-gruppen av selskaper, Moskva. Virksomhetsområde: produksjon og engroshandel med bygg og anlegg etterbehandling materialer; logistikktjenester; Avholdelse av treninger. Organisasjonsform: gruppe av selskaper. Antall personell: 20 (ansatte i handelsselskapet og logistikkavdelingen til Penopol LLC), 5 (treningssenter). Kunder: 197 selskaper fra forskjellige regioner i Russland (fra Kamchatka til Dagestan) og fra CIS-landene (basert på resultatene fra 2007).

Svetlana Yurova, Generaldirektør for Komandor Brains & Brands, Moskva. Uteksaminert fra Moscow State University. M.V. Lomonosov. Har en MBA-grad. Fullført opplæring i programmet Finance for Non-Financial Managers fra Ernst & Young. Medlem av Association of Branding Companies of Russia (ABKR) og Association of Communication Agencies of Russia (ACAR). Med Komandor Brains & Brands siden 1998.

Vadim Zelensky, Generaldirektør for Zelenski Corporate Travel Solutions, Moskva. Uteksaminert fra State University of Management og mottok en Executive MBA-grad fra Moscow School of Management Skolkovo. Medlem av koordineringsrådet for turisme under Moskva-regjeringen og kommisjonen for turisme og gjestfrihet i den russiske union av industrifolk og entreprenører. Grunnlegger og direktør for Zelenski Corporate Travel Solutions.