Utvikling av en konkurransestrategi. Utvikling av en konkurransedyktig strategi for aktivitetene til en handelsbedrift ved å bruke eksemplet med Balterm LLC

I løpet av det siste tiåret har antallet små bedrifter i Russland økt betydelig. Fordelene med slike virksomheter er fleksibilitet, mobilitet og evnen til raskt å tilpasse seg endringer i markedsøkonomiske forhold.

Den stabile utviklingen av denne typen virksomhet skaper konkurranse og for å oppnå maksimal inntekt er det nødvendig å velge de riktige konkurransestrategiene for små bedrifter. Dette vil tillate selskapet å ta en sterk posisjon i stadig skiftende markedsforhold, og vil også gi mulighet til å konkurrere med lignende virksomheter.

Konkurransedyktige strategier - utvikling, utvalg og typer

Betydningen av småbedrifter for statsøkonomien kan ikke overvurderes. En markedsøkonomi uten slike foretak ville rett og slett opphøre å eksistere. Dannelse og utvikling av små bedrifter er en prioritert oppgave for maktene som står overfor. Representanter for små bedrifter er en viktig sektor i markedsøkonomien, som bestemmer tempoet i utviklingen av landet og dets bruttoinntekt.

Begrepet "konkurransedyktige markedsføringsstrategier" innebærer en generalisert handlingsmodell og et sett med nødvendige regler som en leder må forholde seg til i prosessen med å planlegge videre vedlikehold av foretakets konkurranseposisjon i en markedsøkonomi. De viktigste konkurransestrategiene er dannet på grunnlag av dype og klare kjennetegn, inkludert kvantitative og kvalitative kjennetegn ved ressurskilder, salgsmarked, konkurransevurdering, samt økonomiske forutsetninger og mulige begrensninger.

Å velge en konkurransedyktig strategi er en sentral ledelsesoppgave. På grunn av selve kort periode aktiviteter, representanter for små bedrifter i Russland har ennå ikke hatt tid til å skaffe seg nødvendig erfaring med å velge en konkurransedyktig strategi, men de tar allerede dristige og selvsikre skritt i denne retningen og begynner å implementere dem i praksis.

Utvikling av en konkurransestrategi

Dessverre er mekanismen for å utvikle og i praksis anvende konkurransestrategier for små bedrifter i moderne økonomisk litteratur blitt studert og beskrevet svært dårlig. Men fortsatt kan tre hovedtrinn skilles ut for å gjøre det riktige valget, nemlig:

• formålet med bedriften;
• analyse av eksterne og interne faktorer;
• valg av konkurransestrategi.

Hvis alt er klart med de to første trinnene, møter jeg visse vanskeligheter med det tredje. På grunn av den intense konkurransen i markedet er utformingen av en konkurransestrategi for en bedrift en svært viktig oppgave. Utviklingen av en konkurransedyktig strategi er å bestemme hovedtilnærmingene for å utvikle grunnleggende prinsipper og lage en optimal strategi for en liten bedrift som opererer i stadig skiftende markedsforhold. Basert på målet oppstår følgende oppgaver:

• identifisere mulige alternativer for en gitt liten bedrift;
• identifisere og etablere hovedretningslinjene for virksomheten til virksomheten;
• gjennomføre en fullstendig og dyptgående analyse av interne og eksterne faktorer;
• velg mulige alternativer for konkurransedyktige strategier for en liten bedrift.

Det må huskes at konkurransestrategier utvikles som fordeler i forhold til konkurrenter i en lang periode på 3-5 år. Derfor, når du velger, må du ikke ta øyeblikkelige ønsker, men de stillingene som vil gi resultater gjennom hele perioden. For å gjøre dette er det nødvendig å gjennomføre en konkurranseanalyse, bestående av: å bestemme de viktigste konkurransekreftene i bransjen og identifisere hovedalternativene for strategiadferd i et konkurransedyktig miljø.

Velge en konkurransestrategi

Grunnleggende konkurransestrategier og deres riktig valg på mange måter bestemmer de den fremtidige oppførselen til en liten bedrift i markedet, og gir også en fordel i forhold til konkurrentene. Derfor, når du begynner å velge dem, vær seriøs. Feilformede stereotyper blant mange representanter for markedsforhold førte til utelukkelse av en systematisk tilnærming til å løse dette problemet. Når du velger en konkurransedyktig strategi, er det nødvendig å kvitte seg med alle stereotypiene og klisjeene som finnes om dette emnet.

Selvfølgelig er spørsmålet om konkurranse og valget av et marked som skal gi profitt nøkkelbegrepene i fagets markedsføringsorientering gründervirksomhet, men som praksis viser, har overdreven konsentrasjon om disse konseptene en skadelig effekt på viktige parametere for konkurransestrategi og kan føre til negative konsekvenser.

Når de velger en strategi, betaler moderne markedsførere heller ikke tilstrekkelig oppmerksomhet til tidsrammen for handlingen og personlig orientering. Konkurransedyktige markedsføringsstrategier bør ikke så mye motvirke rivaliserende konkurrenter som vinne spesifikke kunder som bruker deres produkter og tjenester.

Klassifisering av konkurransestrategier

La oss se nærmere på typene konkurransestrategier. Klassifiseringen av konkurransestrategier skiller først og fremst Porters konkurransestrategier, Kotlets konkurransestrategier, moderne konkurransestrategier og, litt fra hverandre, internasjonale konkurransestrategier.

En av grunnleggerne av konkurranseanalyse er Harvard Business School-professor M. Porter, hvis modeller for konkurransekrefter brukes oftest i moderne praksis blant forretningsstrategiverktøy. Disse modellene har bevist sin effektivitet i praksis mer enn én gang. Deres styrke kommer tydelig til uttrykk i "utenfor-inn"-aspektet.

Porters konkurransestrategier er basert på eksistensen av fem konkurransekrefter som bestemmer attraktiviteten til en industri, samt posisjonen til en gitt liten bedrift på dette området og dens konkurranseevne, nemlig:

• Påmelding av konkurrenter. Hvor enkelt og enkelt en nykommer kan komme inn i dette forretningsområdet og begynne å konkurrere, samt hvilke hindringer han kan møte;
• Trussel om vikarer. Hvor raskt og enkelt kan eksisterende varer, verk og tjenester erstattes med analoger, samt måter å redusere kostnadene på;
• Kjøpernes forhandlingsstyrke. Hvor mye påvirker forbrukeren prispolitikken og er det måter å øke ordrevolumet på;
• Forhandlingsstyrke av leverandører. Hva er måtene selgeren påvirker prisen på produktet og hvor mange leverandører som er tilgjengelige i dag;
• Rivalisering blant eksisterende spillere. Er det sterk konkurranse mellom aktørene i dag, og er det dominerende blant dem eller er alle aktører like med hverandre?
  

Selv om M. Porter innrømmer at bedrifter kan oppnå betydelig suksess med å nå målet om konkurranse ved hjelp av et stort antall ulike strategier, identifiserer han likevel tre interne strategier som ikke motsier hverandre. Hovedtypene for konkurransestrategier er som følger:

• kostnadsminimering;
• differensiering;
• konsentrasjon.

La oss se på Porters typiske konkurransestrategier mer detaljert.

Strategi for kostnadsminimering

Kostnadsminimeringsstrategien innebærer å redusere kostnadene ved produksjon og salg av produkter. Derfor må ledere ha stor oppmerksomhet dette problemet og finne måter, uten å ty til å forringe kvaliteten på produktene og råvarene de er produsert fra, for å redusere denne indikatoren. Slike handlinger vil bidra til å redusere prisen på produkter og vinne sympati mer forbrukere.

Selvfølgelig er denne strategien ikke egnet for alle, men så snart et selskap er i stand til å minimere kostnadene, klarer det å opprettholde et høyt nivå av lønnsomhet, samt innta en ledende posisjon i lang tid. Kostnadsledelse gir ingen garanti mot nederlag, men det kan være et effektivt svar på konkurrentenes handlinger.

Konkurransedyktig differensieringsstrategi

En konkurransedyktig differensieringsstrategi innebærer å differensiere et produkt fra et tidligere produsert produkt i retning av større nytte for forbrukeren. Samtidig er det ikke prioritert å minimere produksjonskostnadene. Bedrifter som velger denne strategien bør strebe etter å skape et mer unikt produkt i sin markedsindustri.

Differensiering fører som oftest til økte produksjonskostnader. Derfor, for å tiltrekke forbrukere, må de bruke dyrere og høykvalitets råvarer, typen produkter må være bedre enn konkurrentene, og også investere mer i utviklingen av nye teknologier. Risikoen ved denne strategien er at ikke alle forbrukere godtar å betale for mye for kvalitet og unikhet.

Konsentrasjonsstrategi

En konsentrasjonsstrategi innebærer å bestemme seg for å konsentrere seg om et spesifikt markedssegment eller geografisk region. I dette tilfellet kan bedriften bruke de tidligere modellene både separat og sammen samtidig.

Hovedforskjellen fra tidligere konkurransestrategier er at bedriften vil konkurrere i et smalt markedssegment. Og i stedet for å lokke kjøpere med pris eller unikhet, prøver den å bli en leder og undertrykke eller til og med fortrenge alle konkurrenter. Samtidig møter små bedrifter de samme problemene som de som bruker modellene beskrevet ovenfor.

M. Porter anbefaler å velge en av modellene beskrevet ovenfor. Hvis du prøver å bruke alle strategiene samtidig, vil selskapet i stedet for å oppnå positive resultater få et stort antall problemer. I tillegg vil slike handlinger rive virksomheten fra innsiden og føre til konkurs.

For å oppnå suksess i moderne markedsforhold, må du fokusere på konkurrentene dine. Det er nødvendig å bestemme deres styrker og svake siderå utvikle det riktige markedsføringsangrepet. Bedriften er kanskje ikke den sterkeste på hvert av områdene av den valgte aktiviteten, men den kan fokusere på å oppnå ledende posisjoner i flere typer, og være i bakgrunnen i resten.

F. Kotler

Kotler klassifiserer konkurransestrategier avhengig av sin rolle i målmarkedet. Nemlig:

• Markedslederstrategier. Målet er å øke produksjonsnivået; beskytte det okkuperte markedssegmentet, samt prøve å øke markedsandelen;
• Strategier til en lederkandidat. Består av å øke deres markedsandel, samt å fortrenge lederens posisjon;
• Følgerstrategier. De inkluderer muligheten for å duplisere, modifisere og tilpasse lederens produkter med deres videre produksjon og introduksjon til markedet;
• Strategier for en nisjeinnbygger. De består i at slike virksomheter velger en snever spesialisering som ikke er av interesse for store selskaper, og inntar en monopolposisjon der på grunn av mangel på konkurrenter.

Moderne konkurransestrategier

Moderne konkurransestrategier inkluderer samspillet mellom tre hovedfaktorer: selskapets posisjon i forhold til konkurrenter; bedriftens mål; markedssituasjon. I dag spiller prisfaktoren svært ofte en avgjørende rolle for forbrukerens valg av produkter. Derfor, når du velger moderne konkurransestrategier, er det svært viktig å ta hensyn til denne faktoren. La oss se på konkurransedyktige prisstrategier som brukes i markedsføring.

En konkurransedyktig prisstrategi betyr at prisen på et produkt settes i henhold til verdien det gir kunden. Det er tre alternativer:

• prisen på produktet er høyere enn dets økonomiske verdi;
• prisen på produktet er lavere enn dets økonomiske verdi;
• prisen på et produkt på nivå med dets økonomiske verdi.

Avhengig av dette kan du søke:

• Prisstrategi "Fløteskum eller premiumpriser". Dette betyr at selskapet setter en høyere pris og på grunn av lønnsomheten ved salg i et smalt markedssegment får høy fortjeneste;
• Prisstrategi "Marked Penetration". Essensen av strategien er at for å tiltrekke seg kjøpere og erobre markedet, reduserer små bedrifter prisen under dens økonomiske verdi;
• Prisstrategi for "Signaliserte priser" Dette er basert på kjøpers tillit til selgers prismekanisme, som ble skapt av konkurrenter. I dette tilfellet blir produktene billigere merker beste kvalitet enn konkurrentene. Essensen i strategien er å sammenligne priser og lokke forbrukere.

Alle typer prisstrategier er nært beslektet, og deres bruk avhenger av markedssituasjonen. Pris og prissetting er sentrale økonomiske kategorier som i betydelig grad påvirker valget av den viktigste konkurransestrategien til en bedrift.

Internasjonale konkurransestrategier

Ved utvikling av nye markedssegmenter, så vel som i forbindelse med utvidelse av virksomheten, er selskapet tvunget til å utvikle internasjonale markeder. Dette gjør det igjen mulig ikke bare å øke produksjonsvolumet, men også å redusere kostnadene, samt få tilgang til ressurskilder i andre land. Internasjonale konkurransestrategier er et viktig punkt i dannelsen og utviklingen av hovedstrategien til en bedrift.

Det globale markedet har svært alvorlige krav og høye standarder til sine deltakere. Forskjeller i kulturer, valutaveksling under transaksjoner, vanskeligheter med beskatning og oppfatningen av importerte produkter fra utenlandske innbyggere kompliserer valget av det nødvendige konseptet betydelig. Derfor er de fleste strategier basert på introduksjon av innovasjon, forbedring av eksisterende produkter og søken etter finansieringskilder.

Etter å ha analysert aktivitetene til de største aktørene i det globale markedet, kan følgende konkurransestrategier identifiseres:

• anvendelse av en global lavkostproduksjonsstrategi;
• økt støtte til nasjonal produksjon, levering av deres produkter gjennom eksisterende kanaler, samt utvikling av nye;
• overholdelse av prinsippene for global differensiering, som består i å levere produserte produkter til forskjellige land og skape et merkenavn i dem;
• velge en strategi i henhold til landet der markedet skal utvikles;
• overføring av produksjonsrettigheter til utenlandske partnere;
• opprettelse av datterselskaper eller joint ventures på territoriet til fremmede stater;
• franchising, outsourcing og offshore produksjon.

Oppsummering

For å oppsummere, bør det bemerkes at konseptet "universell konkurransestrategi for en bedrift" ikke eksisterer. Bare ved å matche forholdene til en bestemt industri med det vitenskapelige potensialet og tilgjengelig kapital kan man oppnå suksess. Den moderne verden tilbyr et stort antall ulike alternativer strategisk utvikling, hvis mål er å lykkes med å overvinne problemene og problemene bedriften står overfor i forretningssfæren, for å minimere kostnader på grunn av økt konkurranse, samt å oppnå operasjonell fleksibilitet og kommunikasjonsevner.

Eldar Aminov Leder for den strategiske markedsføringsgruppen til OJSC Production Association Krasnoyarsk skurtreskeranlegg

Konkurransedyktig strategi er et verktøy i hendene på bedriftsledere som lar dem nå sitt tiltenkte mål. For at konkurransen skal gjennomføres med omtanke, er det nødvendig å utvikle en konkurransestrategi, utarbeide en plan for implementeringen og analysere resultatene av implementeringen av planen. Den utviklede planen for implementering av en konkurransedyktig strategi hjelper alle ansatte i organisasjonen til å forstå tydelig hvilken funksjon de må utføre når de jobber med hvert markedssegment og hvordan de skal oppføre seg i tilfelle visse handlinger fra konkurrenter. Dette skaper med andre ord forutsetninger for et koordinert arbeid fra ledere i ulike divisjoner for å nå felles bedriftsmål. Og i markedet blir selskapets handlinger sammenkoblet og målrettet.

Den generelle ideen utvikle en konkurransestrategi er et handlingsprogram som lar deg få en positiv økonomisk effekt på grunn av at selskapet kommer i en sterkere konkurranseposisjon.

I generelt syn Utviklingen og implementeringen av en konkurransestrategi kan representeres i form av et diagram vist i figur 1.

Bilde 1. Stadier av utvikling og implementering av en konkurransedyktig strategi

Diagrammet ovenfor viser at funksjonen til konkurransedyktig strategisk planlegging ved en virksomhet utføres ved hjelp av grunnleggende prinsipper, det vil si reglene for dannelse og implementering av strategi i markedet:

• kontinuitet og akkumulering;
• sekvens av trinn (stadier) som skal utføres;
• sykliskitet.

Kontinuiteten til en konkurransestrategi ligger i det faktum at, selv før en utvikler en strategi, må en bedrift analysere tidligere erfaringer, finne ut hvilke handlinger som var nyttige i konkurranse og sjekke deres relevans i det nåværende øyeblikk. I tillegg vil det å studere tidligere erfaringer tillate selskapet å unngå gamle feil når de utvikler en ny strategi.

Sekvensen er forårsaket av avhengigheten av det påfølgende stadiet av resultatene oppnådd ved det forrige. Dette vil tillate deg å unngå misforhold mellom konkurransestrategien og markedsforholdene, feil som allerede har skjedd tidligere, og evaluere resultatene som er oppnådd under implementeringen av strategien.

Den sykliske naturen til konkurransedyktig strategisk planlegging manifesteres i det faktum at resultatene av implementeringen av en konkurransestrategi må analyseres og tas i betraktning i påfølgende utvikling av strategier, siden konkurransestrategien hele tiden tilpasses konkurransemiljøet.

Konkurransedyktig strategi er et viktig verktøy i ledernes hender, siden den er rettet mot å løse en rekke oppgaver og problemer som selskapet står overfor.

For det første tilgjengelig analytisk materiale, oppnådd og strukturert under dannelsen av strategien, lar både ledelse og utøvere tydelig se situasjonen på markedet, selskapets posisjon i det, realiteten til mål og måter å oppnå dem på.

For det andre, godkjent av selskapets ledelse, får konkurransestrategien kraften til et organisatorisk og administrativt dokument, det vil si at den lar en konsentrere kreftene i ønsket retning.

Og til slutt, for det tredje, ved å analysere sine aktiviteter i tidligere perioder, kan et selskap hele tiden forbedre og utvide omfanget av aktiviteter, reagere tilstrekkelig på markedsendringer, styrke sin markedsposisjon og erobre nye markeder.

For tiden må utøvere ofte håndtere en situasjon der det er et gap mellom teorien om konkurransestrategier og praksisen med dens anvendelse i en bedrift. Algoritmen foreslått nedenfor for å utvikle og implementere en konkurransestrategi for en bedrift kan bidra til å minimere dette gapet (fig. 2).

Figur 2. Algoritme for å utvikle og implementere en konkurransedyktig strategi

I henhold til den foreslåtte algoritmen utføres utviklingen og den påfølgende implementeringen av en konkurransedyktig strategi gjennom sekvensiell implementering av åtte hovedtrinn:

1. Misjon og bedriftsutviklingsstrategi for bedriften.
2. Formulering av oppgaver i konkurranse i markedet.
3. Innsamling og analyse av informasjon om virksomhetens eksterne og interne miljøer.
4. Velge en konkurransedyktig strategi for en bedrift i markedet.
5. Analyse av den valgte strategien.
6. Implementering av konkurransestrategi gjennom en utviklet plan.
7. Analyse av resultatene av strategiimplementering.
8. Justere en eksisterende strategi eller utvikle en ny effektiv strategi, som vil være i stand til å implementere oppgavene satt av den overordnede bedriftsstrategien til bedriften.

Det er viktig å merke seg at siden i hierarkiet for strategisk planlegging er konkurransestrategien lavere enn den generelle bedriftsutviklingsstrategien, er det fornuftig å begynne å utvikle en konkurransedyktig strategi etter å ha fullført arbeidet med den generelle bedriftsutviklingsstrategien.

På grunn av at utvikling og implementering av en konkurransestrategi påvirker ulike tjenester og funksjonelle enheter, er det logisk å dele algoritmen inn i faser. Alle åtte stadier er delt inn i tre faser:

• Forberedelsesfase (trinn 1 og 2).
• Utviklingsfase (trinn 3, 4, 5).
• Implementeringsfase (trinn 6, 7, 8).

Forberedelsesfasen er ansvaret til avdelingen for strategisk planlegging og bedriftsutvikling, eller funksjonsenheten med ansvar for disse områdene (trinn 1). Den utviklede bedriftsstrategien til bedriften presenteres for ledelsen og eierne av bedriften for beskyttelse, som for bedriften som helhet til slutt bestemmer de prioriterte oppgavene i konkurransekampen (trinn 2). Foreløpige oppgaver i konkurranse i markedet er formulert i samsvar med bedriftens mål og utviklingsretninger for bedriften.

På dette stadiet er det nødvendig å bestemme arten av konkurransekampen (for eksempel offensiv eller defensiv), hvem som akkurat må presses ut i markedet, hvem (for eksempel konkurrent "A") kan bli tvunget til å avlede sine ressurser fra marked "a" ved å bytte det til dette markedet og svekke dets posisjon i det strategisk viktige markedet "b"). Denne tilnærmingen gjør det mulig å konkurrere globalt gjennom lokale sammenstøt med spesifikke konkurrenter. Det må huskes at bare hierarkiet av strategisk planlegging i en bedrift (generell bedriftsstrategi - konkurransestrategi i markedet) tillater effektiv global konkurranse. Denne tilnærmingen har blitt spesielt relevant akkurat nå - et globalt marked har dannet seg, og mellomstatlige grenser har blitt nesten gjennomsiktige for kapital, varer og arbeidsressurser. Som et resultat kan en endring i situasjonen i ett marked ha innvirkning på et annet marked, og følgelig på dets deltakere.

I utviklingsfasen formidles oppgavene som ble formulert av ledelsen i virksomheten til den funksjonelle enheten med ansvar for markedsføring og salg. Deretter analyserer analytikere av denne divisjonen markedet, med nøkkelpunktene for analyse er intensiteten av konkurranse i markedet og konkurranseposisjonen til bedriften (trinn 3). Basert på analysen velges en passende konkurransestrategi (trinn 4). Deretter analyseres denne strategien fra synspunktet om overholdelse av generelle bedriftsmål som ble formulert av ledelsen, så vel som fra synspunktet om bedriftens evner. Markedsføringskonkurransestrategi, som nevnt ovenfor, bestemmes basert på eksterne faktorer (analyse av miljøforhold) og interne faktorer (tilgjengelige bedriftsressurser). For å få en klar vurdering av bedriftens interne evner og markedssituasjonen, kan du bruke SWOT-analyse.

Bruk av SWOT-analyse er nødvendig for å systematisere tilgjengelig informasjon og påfølgende ta ledelsesbeslutninger. Derfor kan SWOT-analyse kalles en mellomledd mellom utformingen av en bedrifts konkurransestrategi og utviklingen av en konkurransedyktig plan (trinn 5). Alt skjer i følgende rekkefølge:

1. Fastsettelse av bedriftens viktigste konkurransestrategi i planleggingsperioden.
2. Sammenligning av virksomhetens interne krefter og markedssituasjonen for å forstå om virksomheten kan implementere den valgte konkurransestrategien, og hvordan dette kan gjøres (SWOT-analyse).
3. Formulering av mål og lokale mål, tar hensyn til virksomhetens reelle evner (utvikling av en konkurransedyktig plan). Nedenfor er et diagram som viser SWOT-analysens plass i utviklingen av en konkurransestrategi (fig. 3).

Figur 3. Stedet for SWOT-analyse i å utvikle en konkurransestrategi

Som et annet kriterium for å vurdere og justere den valgte konkurransestrategien, må ledere vurdere bedriftens mål for bedriften, som er basert på oppdraget og den overordnede utviklingsstrategien. Denne koordineringen er nødvendig for å sikre at den valgte konkurransestrategien i et bestemt marked ikke gjør det negativ påvirkning for utviklingen av virksomheten som helhet. For eksempel kan et angrep på konkurrenter (med sikte på å fjerne dem fra markedet) eller absorpsjon av noen av dem betydelig øke selskapets markedsandel, men samtidig overskride standardene for antimonopollovgivning, eller kostnadene som påløper vil ikke kunne betale seg.

Hvis konkurransestrategien tilfredsstiller alle kravene, går prosessen med å utvikle en konkurransestrategi over i implementeringsfasen. I denne fasen blir den utviklede strategien satt ut i livet - markedsførings- og salgsspesialister fra bedriften handler i markedet i samsvar med den godkjente strategien (trinn 6). Hovedproblemet på dette stadiet er at det er nødvendig å implementere den utviklede strategien kompetent og deretter evaluere effektiviteten. Gjennomføringen av denne oppgaven kan hjelpes av en konkurransedyktig strategiimplementeringsplan, hvis struktur er foreslått nedenfor.

1. Sammendrag.

Denne delen av konkurranseplanen er den siste som skal utarbeides og bør i sin endelige form begynne med en målsetning, en beskrivelse av strategien og kort plan handlinger for å nå det fastsatte målet og implementere strategien. Et sammendrag som hjelper ledelsen raskt å forstå hovedbestemmelsene i planen.

2. Beskrivelse og analyse av dagens markedssituasjon.

Kort politisk og økonomisk situasjon for regionen/landsmarkedet.

Analyse av markedet og forbrukerne av produktet i en gitt region/land.

3. Beskrivelse og analyse av konkurransen i markedet.

Analyse av konkurrenters aktiviteter.

Analyse av virksomhetens konkurranseposisjon i markedet.

Vurdere intensiteten av konkurransen i markedet.

4. Resultater fra forrige periode.

Faktiske og planlagte resultater fra forrige periode.

Analyse av resultatene fra forrige periode. Beskrivelse av årsakene til manglende eller overoppfyllelse av planen.

5. Sette mål og beskrive den valgte strategien.

Konkurransestrategien bestemmes basert på resultatene av en studie av konkurransemiljøet og bedriftens posisjon i markedet.

6. Evaluering av valgt konkurransestrategi.

Den valgte strategien vurderes basert på en analyse av det ytre miljøet og interne kapasiteter i virksomheten (SWOT-analyse). I tillegg må den valgte konkurransestrategien gjennomgås for samsvar med bedriftens mål. Her bør du også karakterisere den valgte konkurransestrategien, beskrive nødvendige forutsetninger for vellykket gjennomføring av konkurranseplanen og mulige årsaker, som kan forstyrre gjennomføringen.

7. Gjennomføringsplan for valgt konkurransestrategi.

I denne delen er det nødvendig å angi:

EN. Kvantitative mål som definerer absolutte salgsvolum og relative vekstrater. Samtidig må disse indikatorene uttrykkes både i antall vareenheter (nye kunder tiltrukket) og i monetære termer. En annen viktig grunnleggende indikator for planperioden er selskapets markedsandel, som den planlegger å okkupere innen slutten av perioden.

B. Et sett med aktiviteter og handlinger for å nå fastsatte mål. Konkurransedyktig strategi vurderes i samsvar med markedsføringsmiksen (fire "jeg" - produkt, pris, distribusjon, promotering). Denne omstendigheten gjør det mulig å implementere det med en nøyaktig fordeling av oppgaver og funksjoner mellom ulike avdelinger i selskapet, i tillegg til å analysere effektiviteten til konkurransestrategien etter den planlagte perioden. Arrangementene må også ta hensyn til punkter som behovet for å gjennomføre tester, standardisering, presentasjoner, sending av spesialister til spesifikke formål (markedsundersøkelser, forhandlinger, deltakelse i utstillinger, tilbud og utvikling service, og så videre.). Hvert arrangement er tildelt tidsfrister, samt spesifikke utøvere.

8. Budsjett for planperioden.

Det nødvendige volumet analyseres Penger sikte på å implementere en konkurransedyktig strategi.

Det er velkjent at enhver aktivitet må begynne med planlegging, lenge før det første skrittet tas i den valgte retningen. Hovedoppgaven til konkurranseplanen er ikke bare å indikere retningen, men også å beskrive ruten, prosedyren for å oppnå de fastsatte målene - å utføre forskning på konkurrenter, forberede responshandlinger og deres implementering. Konkurranseplanen omtalt ovenfor er således et anvendt verktøy for utvikling og implementering av konkurransestrategier i en bedrift.

På slutten av rapporteringsperioden analyseres resultatene som er oppnådd under implementeringen av konkurransestrategien, og den resulterende effekten bestemmes (trinn 7). På dette stadiet spilles hovedrollen av konkurranseplanen, som i hovedsak er kilden til akkumulering av erfaring fra bedriften. Ved å analysere sine aktiviteter i tidligere perioder, kan et foretak stadig forbedre og utvide sitt omfang av aktiviteter, reagere tilstrekkelig på markedsendringer, styrke sin markedsposisjon og erobre nye markeder. Sentrale spørsmål som må besvares:

• Er den valgte strategien riktig?
• konkurrentenes reaksjon?
• riktigheten av de planlagte aktivitetene og sammenligne de oppnådde resultatene med de planlagte?
• effektivitet i å fullføre tildelte oppgaver?
• fremheve vellykkede og mislykkede tilnærminger, metoder, ideer?

Hvis konkurransestrategien viser seg å være effektiv og har positive resultater for selskapet, vurderes spørsmål om dens justering og relevans i neste rapporteringsperiode. Deretter utvikles en oppdatert konkurranseplan med nye mål (trinn 8). Dersom konkurransestrategien ikke hadde en positiv effekt eller hadde negative konsekvenser, fastsettes årsakene og en ny konkurransestrategi utvikles.

Ofte er en konkurransestrategi noe isolert i den strategiske planleggingen av en bedrift, men den er direkte integrert i den og er dens integrert del. Innsendt av trinn-for-trinn-algoritme Utviklingen av en konkurransestrategi og en plan for implementering av den utviklede strategien gjør det mulig å etablere en lukket syklus av konkurransedyktig strategisk planlegging.

MacDonald M. Strategisk markedsføringsplanlegging. St. Petersburg: Peter, 2000. S. 76.

Dag J. Strategisk markedsføring. M.: Eksmo, 2003. S. 159.

Hill Charles W.L. Internasjonal virksomhet: Konkurrerer på den globale markedsplassen. – McGraw-Hill høyere utdanning, 2004.

Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Ann H. Marketing. – M.: Økonomi, 1999.

Innledning 3

Kapittel 1. Teoretisk grunnlag for å utvikle en bedriftskonkurransestrategi 5

1.1. Essensen og typene av konkurransestrategier 5

1.2. Begrunnelse for valg av konkurransestrategi 11

Kapittel 2. Analyse av en bedrifts konkurranse (ved å bruke eksemplet med JSC PPRZ) 15

2.1. Korte kjennetegn ved PPRZ CJSC 15

2.2. Analyse av konkurranseposisjonen og konkurransestrategiene til PPRZ CJSC 21

Kapittel 3. Forbedre konkurransestrategien til PPRZ CJSC 28

Kapittel 4. Økonomisk effektivitet av de foreslåtte tiltakene 32

Konklusjon 36

Referanser 38

Introduksjon

I sammenheng med utviklingen av en markedsøkonomi er spørsmålene om å danne nytt konkurransepotensial, å identifisere, utvikle og skape forutsetninger for bærekraftige konkurransefortrinn, og velge riktig form for konkurranseatferd av spesiell betydning for en vellykket funksjon av en markedsøkonomi. bedriften. Selve konseptet med konkurransefortrinn har nå blitt spesielt aktuelt ettersom veksten til selskaper rundt om i verden har avtatt og atferden til konkurrentene har blitt stadig mer aggressiv.

Hovedsaken var ikke bare å oppnå og identifisere et konkurransefortrinn, men å gjøre det bærekraftig. Konkurransefortrinn er de egenskapene og egenskapene til et produkt som skaper for bedriften en viss overlegenhet over sine konkurrenter, og for forbrukeren - den optimale kombinasjonen av produktets forbrukeregenskaper. Overlegenhet vurderes i sammenligning, derfor er det en relativ egenskap og bestemmes av ulike faktorer.

For vellykket drift må en bedrift utvikle den riktige konkurransestrategien basert på sine konkurransefortrinn, som aktualiserer studiet av konkurranseformer under moderne forhold.

Betydningen av strategisk atferd som gjør at et firma kan overleve konkurranse på lang sikt, har økt dramatisk de siste tiårene. Alle selskaper, i forhold med hard konkurranse og en raskt skiftende situasjon, må ikke bare fokusere på den interne tilstanden i selskapet, men også utvikle en strategi for langsiktig overlevelse som vil tillate dem å holde tritt med endringene som skjer i miljøet deres. Nå, selv om oppgaven med rasjonell bruk av potensial i nåværende aktiviteter ikke fjernes, begynner det å bli ekstremt viktig å implementere en slik styring som gir konkurransefortrinn i et raskt skiftende miljø.

Forretningspraksis har vist at det ikke finnes en konkurransestrategi som er lik for alle bedrifter, på samme måte som det ikke finnes en enkelt universell strategisk ledelse. Hvert selskap er unikt på sin egen måte, og prosessen med å utvikle en konkurransestrategi for hvert selskap er unik, siden den avhenger av selskapets posisjon i markedet, dynamikken i utviklingen, potensialet, oppførselen til konkurrenter, egenskapene av varene den produserer eller tjenestene den leverer, økonomiens tilstand, kulturmiljø og mye mer.

Dermed, relevans Studiet og anvendelsen av konkurransedyktige metoder i bedriftsledelse øker i økende grad. Det var dette som avgjorde valget av emnet for kursarbeidet.

Målet med studien var JSC "Perm Spring and Spring Plant".

Mål Kursarbeidet består i å analysere konkurranseegenskapene til PPRZ CJSC og utvikle en konkurransestrategi for det. Dette målet bestemte formuleringen av følgende forskningsoppgaver:

1. Vurder det teoretiske grunnlaget for å utvikle en bedrifts konkurransestrategi; karakterisere hovedtypene av konkurransestrategier og begrunne valget av konkurransestrategi;

2. Analyser konkurranseposisjonen og konkurransestrategiene til PPRZ CJSC;

3. Foreslå retninger for å forbedre konkurransestrategien til PPRZ CJSC;

Strukturen i arbeidet samsvarer med de tildelte oppgavene.

Kapittel 1. Teoretisk grunnlag for å utvikle en bedriftskonkurransestrategi

1.1. Essensen og typene av konkurransestrategier

Konkurranse - (fra det latinske Concurrer - å kollidere) - uavhengige økonomiske enheters kamp om begrensede økonomiske ressurser. Dette er en økonomisk prosess med interaksjon, sammenkobling og kamp mellom bedrifter som opererer på markedet for å gi bedre muligheter for markedsføring av produktene sine, og tilfredsstille de ulike behovene til kundene.

I markedsføringssystemet anses et selskap som opererer i markedet ikke alene, men tar hensyn til hele settet av relasjoner og informasjonsstrømmer som forbinder det med andre markedsenheter. Miljøforholdene som selskapet opererer under kalles vanligvis markedsføringsmiljøet til selskapet. Kotler F. definerte markedsmiljøet til et selskap som følger: Markedsføringsmiljøet til et selskap er et sett av aktive subjekter og krefter som opererer utenfor selskapet og påvirker evnen til ledelsen av markedsføringstjenesten til å etablere og opprettholde vellykkede samarbeidsforhold med målrette kunder.

Strategi er langsiktige handlinger rettet mot å nå mål. Implementering av strategi er et sett med handlinger som bidrar til å øke næringsaktiviteten i organisatorisk og finansielle sfærer, utvikle selskapets politikk, skape en bedriftskultur og motivere ansatte, administrere alt rettet mot å oppnå de tiltenkte resultatene.

En konkurransestrategi er et sett med spesifikke trinn og tilnærminger som et firma tar eller planlegger å ta for å lykkes med å konkurrere i en gitt bransje.

For første gang ble næringslivet møtt med problemet med strategisk planlegging i en økonomisk krise. Det er under slike forhold at alle svakhetene til noen virksomheter og styrken til andre blir tydelig synlige. Og det er nettopp i slike perioder det blir mer åpenbart enn noen gang hvor enorme ressurser ble kastet bort, som aldri vil gi forventet effekt. Da skjerpes konkurransen til det ytterste, og vinneren er den som kan oppnå større resultater. konkurransefortrinn- fordeler ikke fremfor konkurrenter, men fordeler i forhold til forbrukeren.

Konkurransefortrinn er eiendelene og andre styrker til et firma som gir det en fordel fremfor sine konkurrenter. Konkurransefortrinn må sikre merkevarens særegenhet og tilfredsstille kundens spesifikke behov. Strategiske suksessfaktorer er ikke basert på objektive, men på subjektivt oppfattede fordeler av forbrukeren. Ledelsens oppgave er å identifisere og utvikle potensialet for suksess og transformere det til passende faktorer.

Å erobre og opprettholde konkurransefortrinn er som kjent en nøkkelfunksjon i strategisk virksomhetsledelse. Det er spesielt viktig å oppnå fordeler i mettede markeder hvor etterspørselen tilfredsstilles av mange leverandører.

Ifølge konkurranseforsker F. Kotler kan et firma i konkurranse spille én av fire roller. Markedsføringsstrategi bestemmes av selskapets posisjon i markedet, enten det er en leder, utfordrer, følger, eller okkuperer en viss nisje:

1. Lederen (markedsandel på ca. 40%) føler seg trygg.

2. Kandidat til lederskap (markedsandel ca. 30%). Et slikt selskap angriper lederen og andre konkurrenter aggressivt. Som en del av spesielle strategier kan utfordreren bruke følgende angrepsalternativer:

· "frontangrep" - utføres i mange retninger (nye produkter og priser, reklame og salg - konkurransefortrinn), dette angrepet krever betydelige ressurser.

· "omringing" - et forsøk på å angripe hele eller et betydelig markedsområde av markedet.

· "bypass" - overgangen til produksjon av grunnleggende nye varer, utvikling av nye markeder.

· "gorillaangrep" - små heftige angrep med ikke helt korrekte metoder.

3. Følger – (20 % andel) et selskap som streber etter å opprettholde markedsandelen og komme seg rundt på alle grunne. Men selv følgere må følge strategier som tar sikte på å opprettholde og øke markedsandeler. Følgeren kan spille rollen som imitator eller dobbel.

4. Forankret i et nisjemarked - (10 % andel) betjener et lite segment av markedet som store firmaer ikke bryr seg om. Flere nisjer er å foretrekke fremfor én. Slike firmaer har ingen spesielle konkurransefortrinn, bortsett fra at store firmaer ikke ser på dem som konkurrenter og ikke «presser».

Oppgaven med en konkurransestrategi, ifølge M. Porter, er å bringe selskapet til en tilstand der det fullt ut kan utnytte sine fordeler. Det følger av det at dyptgående konkurranseanalyse er en viktig del av strategiutformingen.

M. Porter identifiserte fem konkurransekrefter som bestemmer fortjenestenivået i bransjen. Dette:

Penetrasjon av nye konkurrenter;

Trusselen om opptreden på markedet av erstatningsvarer produsert ved hjelp av en annen teknologi;

Kjøper evner;

leverandør evner;

Konkurranse mellom bedrifter som allerede har etablert seg i markedet.

Konkurransestrategier (forretningsstrategier) kommer fra en forståelse av konkurransereglene som opererer i en bransje og bestemmer dens attraktivitet. Målet med konkurransestrategi er å endre disse reglene til fordel for din bedrift. Konkurransereglene kan representeres som de fem konkurransekreftene vist i figuren.

Rivalisering, ifølge Porter, oppstår når en eller flere konkurrenter opplever vanskeligheter eller ser muligheter til å forbedre sin posisjon. Konkurranseintensiteten kan variere fra høflige gentlemanformer til de mest alvorlige "cut-throat"-teknikkene.

Porter bemerker en rekke av følgende faktorer som bestemmer konkurranseintensiteten:

et stort antall konkurrenter eller omtrent lik styrke;

langsom industrivekst;

høyt nivå av faste kostnader i form av overhead- eller lagerkostnader;

mangel på differensiering (ingen konverteringskostnader);

kvantitativt sprang i kapasitet;

ulike typer konkurrenter;

høy strategisk betydning;

høye utgangsbarrierer.

Med generelle strategier mener Porter strategier som har universell anvendbarhet eller er avledet fra noen grunnleggende postulater. I sin bok «Competitive Strategy» presenterer M. Porter tre typer generelle strategier som tar sikte på å øke et selskaps konkurransefortrinn. En bedrift som ønsker å skape et konkurransefortrinn må gjøre det strategiske valg for ikke å «miste ansiktet».

Det er tre grunnleggende strategier for dette:

lederskap i kostnadsreduksjon; Sammendrag >> Ledelse

Utvikle konkurransedyktig strategi for SladKo-bedriften. Kapittel 1. Teoretisk grunnlag utvikling strategier selskaper Utvikling strategier Strategi– ... er de viktigste parameterne når utvikling konkurransedyktig strategier), samt muligheter og...

• Utvikling konkurransedyktig strategier i mobiloperatørmarkedet

  Kurser >> Ledelse

  Om strategisk ledelse om emnet: " Utvikling konkurransedyktig strategier i mobiloperatørmarkedet" ... hjørnesteinene for bygging strategier selskaper. Selskapet kan motta konkurransedyktig fordel ved å fokusere på...

• Utvikling markedsføring strategier selskaper ved å bruke eksemplet med Cherepovets konfektfabrikk Russian Biscuit

  Kurser >> Markedsføring

  Bedrifter. Hensikten med dette arbeidet er utvikling markedsføring strategier selskaper, nemlig JSC "Russian Biscuit" ..., 4. Høyt nivå av produktkvalitet, 5. Strenge konkurransedyktig utvalg av spesialister, 6. Samarbeid med selskaper som eier...

• Konkurransedyktig strategier bedrifter

  Sammendrag >> Økonomi

  Praksis bygges opp konkurransedyktig aktiviteter selskaper. I tillegg, mens du utvikler din konkurransedyktig strategi, fast må ta hensyn til... i markedet. For å bestemme konkurransedyktig fordeler og utvikling konkurransedyktig strategier Du må gjøre litt analyse først...

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Godt jobba til nettstedet">

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lignende dokumenter

Funksjoner ved dannelsen av en strategi for konkurransefortrinn i en bedrift ved å bruke eksemplet med OLANT LLC. Analyse av organisasjonens konkurransefortrinn, utvikling av konkurransestrategi etter M. Porters metodikk. Effektiviteten av tiltak for å implementere strategien.

avhandling, lagt til 12.12.2013


Konseptet og essensen av konkurransefortrinn, teorien til M. Porter og F. Kotler. Studere strategien for å oppnå konkurransefortrinn til en organisasjon og dens oppførsel i et konkurranseutsatt miljø (ved å bruke eksemplet med Arnest-selskapet). Studie av sentrale suksessfaktorer.

kursarbeid, lagt til 20.12.2010


Teknologisk tilnærming til dannelsen av konkurransefortrinn for små bedrifter i serviceindustrien. Analyse av finansiell stabilitet, likviditet og viktigste markedsføringsaktiviteter til Mart-Avto LLC. Velge en konkurransedyktig strategi for en bedrift.

avhandling, lagt til 07.07.2011


Utvikling av en bedriftsstrategi, faktorer som påvirker konkurranseevnen. Metodikk for konkurransestrategier for en handelsbedrift. Analyse av aktivitetene til Balterm LLC. Forslag til dannelse av strategiske konkurransefordeler ved produkter.

avhandling, lagt til 01.08.2014


Typer konkurransefortrinn til en organisasjon, egenskaper ved strategier for å oppnå dem. Analyse nåværende situasjon og praksis for å oppnå konkurransefortrinn ved Arena S LLP. Innovative strategier som en faktor for å sikre konkurransefortrinn.

avhandling, lagt til 27.10.2015


Essensen av strategisk ledelse. Forutsetninger for anvendelse av strategisk ledelse i virksomheter. Diagnostikk av virksomhetens ytre miljø basert på SWOT- og PEST-analyser. Studie av bedriftens konkurranseevne og dens konkurransefortrinn.

avhandling, lagt til 16.08.2010


Diagnostikk av det ytre miljøet til statsforetaket "Plant oppkalt etter Malyshev" basert på SWOT- og PEST-analyser. Studie av bedriftens konkurranseevne og dens konkurransefortrinn. Utvikling av funksjonelle bedriftsstrategier, dens effektivitet og implementeringsfunksjoner.

avhandling, lagt til 26.08.2010

Savchenko D.D., Panteleeva M.S. Utvikling av en konkurransestrategi for en virksomhet basert på en analyse av virksomheten // Universum: Økonomi og rettsvitenskap: elektronisk. vitenskapelig Blad 2015. nr. 8(19). URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/2467 UTVIKLING AV KONKURRANSE STRATEGI FOR EN VIRKSOMHET BASERT PÅ ANALYSE AV DERES AKTIVITETER Savchenko Denis Davidovich Bachelor of Economics, Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Professional Education "Moscow State Construction University", Russland, Moskva E-post: [e-postbeskyttet] Panteleeva Margarita Sergeevna Ph.D. økonomi Sciences, universitetslektor ved instituttet. økonomi og ledelse i konstruksjon, Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Professional Education "Moscow State University of Civil Engineering", Russland, Moskva E-post: [e-postbeskyttet] UTVIKLING AV KONKURRANSE STRATEGI FOR VIRKSOMHETEN BASERT PÅ ANALYSEN AV DENS AKTIVITET Denis Savchenko Bachelor of Economics, FSBEI HPO "Moscow State University of Civil Engineering", Russland, Moskva Margarita Panteleeva Kandidat for økonomiske vitenskaper, seniorlektor i økonomi og ledelse Anleggsindustrileder, FSBEI HPO “Moscow State University of Civil Engineering”, Russland, Moskva ABSTRAKT Denne artikkelen oppdaterer strategisk planlegging innenfor rammen av økonomisk konkurranse som tiltar hvert år. Markedsøkonomien tvinger oss til å se annerledes på ting ytre forhold selskapets aktiviteter, og et av de viktigste aspektene ved endring av atferden til økonomiske enheter er hyppigheten av endringer i kundenes preferanser, kvalitet og produktspekter til hovedkonkurrentene. ABSTRAKT Artikkelen aktualiserer den strategiske planleggingen innenfor rammen av økende økonomisk rivalisering år for år. Markedsøkonomien får oss til å se på det ytre miljøet til selskapets aktivitet, og et av de viktigste aspektene ved den endrede oppførselen til fagene i den økonomiske sfæren er hastigheten på endring av forbrukerpreferanser, kvalitet og produktsortiment til ledende konkurrenter . Nøkkelord: økonomi, konkurranseevne, ledelse, varer, tjenester, ledelse, finansielle og økonomiske indikatorer, finansielle aktiviteter, strategi. Nøkkelord: økonomi, konkurranseevne, ledelse, produkt, tjenester, ledelse, finansielle og økonomiske indikatorer, finansiell aktivitet, strategi. Formålet med denne studien er å lage en algoritme for å utvikle en konkurransedyktig strategi, samt å utvikle en modell for å diagnostisere konkurranseevnen til en bedrift. Teknikken utviklet i denne artikkelen har praktisk betydning og kan brukes av organisasjoner til å utvikle konkurransestrategi. Strategien i seg selv er fundamentet i virksomhetsledelse, som skal sikre vekst og utvikling av virksomheten, samt øke konkurranseevnen til produktene, varene og tjenestene som leveres av virksomheten. Markeds-"regler" bestemmer oppførselen til alle firmaer: nye og etablerte, små og store bedriftsgiganter. Det er ingen enkelt strategi for et foretak, siden dannelsen er en veldig vanskelig prosess, avhengig av mange faktorer, som foretakets potensial, egenskapene til tjenestene eller varene den produserer, samt oppførselen til konkurrentene. Betydningen av problemet med enhetlig strategisk utvikling for russiske bedrifter nødvendiggjør ytterligere utvikling av det teoretiske og metodiske grunnlaget for markedsføring, forskning på strategiutvikling, samt teoretiske og praktiske anbefalinger rettet mot å øke konkurransen i bedriften og dens utvikling. Uansett bedrift, må den velge en bestemt atferdsmodell i markedet (se tabell 1) for å maksimere fortjenesten og holde seg flytende. Tabell 1. Typer konkurransestrategier (kilde: utarbeidet av forfatteren) Typer konkurransestrategier Beskrivelse Lederstrategi i kostnadsminimering Redusere kostnadene ved å produsere varer og tjenester, samt implementering av disse. Målet med å jobbe i denne strategiens format er å finne måter å redusere disse indikatorene uten å ty til forringelse av produktkvalitet. Diversifiseringsstrategi Innebærer tilstedeværelsen av positive kvalitative forskjeller mellom det foreslåtte produktet og konkurrentenes produkter. Innenfor denne strategien er det ikke prioritert å minimere produksjonskostnadene. Fokusstrategi Innebærer konsentrasjon om et spesifikt markedssegment, samtidig som man bruker strategier for kostnadsminimering og produktdifferensiering, både samtidig og hver for seg. Hovedforskjellen fra tidligere konkurransestrategier er at bedriften vil konkurrere i et smalt markedssegment. Dette valget avhenger direkte av konkurranseevnen til bedriften som uavhengig analyserer markedet. Basert på omfanget av virksomheten til virksomheter, avhenger konkurranseevnen av følgende faktorer: 1. spesifikke tjenester eller varer som tilbys på markedet; 2. trekk ved det konkurranseutsatte markedet. Enten det er et monopolistisk, oligopolistisk eller et fullstendig konkurranseutsatt marked; 3. Hvor utviklet er bedriftens produksjonsaktiviteter, logistikk, bedriftsledelse, responstid på ny informasjon; 4. foretakets komparative fortrinn i forhold til konkurrenter. I tillegg bør det bemerkes at konkurranseevnen til en virksomhet er en relativ verdi og grunnlaget for å sammenligne nivået er de samme indikatorene som for å vurdere konkurrerende virksomheter. Konkurransekraftsfaktorer er delt inn i interne og eksterne. Interne faktorer for konkurranseevne: 1. omdømme, 2. nivå på personell, 3. kvalitet på varer og tjenester, 4. bedriftsverdi, 5. teknologi, 6. logistikk, 7. kvalitet på ledernivå, 8. personalets motivasjon. Eksterne faktorer for konkurranseevne: 1. tollpolitikk, kvoter, 2. statlig forsikring i landet, 3. rettslig beskyttelse av forbrukere, 4. nivå økonomisk utvikling, 5. kredittpolitikk. Eksterne faktorer avhenger ikke av virksomhetens organisasjon og kan påvirke virksomheten. Interne faktorer, tvert imot, avhenger direkte av handlingene til bedriftsledere. For å sikre konkurranseevnen til en bedrift er det også nødvendig å ha stor oppmerksomhet til ledelsen. Derfor interne faktorer av konkurranseevne Spesiell oppmerksomhet ta hensyn til nivået på selskapets ledelse. Den generelle ideen om å utvikle en konkurransestrategi er et handlingsprogram som lar deg oppnå en positiv økonomisk effekt på grunn av at selskapet befinner seg i en sterkere posisjon. Utvikling og implementering av en konkurransestrategi kan representeres i form av et diagram vist i figur 1. Figur 1 Algoritme for utvikling og implementering av en konkurransestrategi Denne ordningen viser at funksjonen til konkurransedyktig strategisk planlegging i en bedrift utføres ved å bruke grunnleggende prinsipper, det vil si reglene for dannelse og implementering av strategi i markedet: 1. kontinuitet og akkumulering; 2. rekkefølge av utførte stadier; 3. sykliskitet. 1) Kontinuitet og akkumulering. Før man utvikler en strategi, må en bedrift analysere tidligere erfaringer, finne ut hvilke handlinger som var nyttige i konkurransekampen, og sjekke deres relevans for øyeblikket. Å studere tidligere erfaring vil tillate selskapet å unngå gamle feil når de utvikler en ny strategi. 2) Rekkefølgen av utførte stadier. Denne regelen er forårsaket av avhengigheten av det påfølgende stadiet av de forrige. Dette vil tillate deg å unngå misforhold mellom konkurransestrategien og markedsforholdene, feil som allerede har skjedd tidligere, og evaluere resultatene som er oppnådd under implementeringen av denne strategien. 3) Syklisitet manifesteres i det faktum at resultatene av implementeringen må analyseres og tas i betraktning i påfølgende utvikling av strategier, siden konkurransestrategien hele tiden tilpasses konkurransemiljøet. Konkurransedyktig strategi er et viktig verktøy i ledernes hender, siden den er rettet mot å løse en rekke oppgaver og problemer som selskapet står overfor. For det første lar alt materialet innhentet og strukturert under opprettelsen av strategien både ledelse og utøvere klart vurdere situasjonen på markedet, selskapets posisjon i det, realiteten til mål og måter å oppnå dem på. For det andre får en konkurransestrategi kraften til et organisatorisk og administrativt dokument, det vil si at den konsentrerer kreftene i ønsket retning. Og for det tredje, ved å analysere sine tidligere aktiviteter, kan et selskap hele tiden forbedre og utvide sitt omfang av aktiviteter, svare på markedsendringer, styrke sin posisjon og erobre nye markeder og nisjer. I praksis møter man ofte en situasjon hvor det er et gap mellom teorien om konkurransestrategier og praksisen med dens anvendelse i en virksomhet. Algoritmen foreslått nedenfor for å utvikle og implementere en konkurransestrategi for en bedrift kan bidra til å minimere dette gapet. I henhold til algoritmen i figur 1 utføres utviklingen og implementeringen av en konkurransestrategi gjennom sekvensiell implementering av 8 hovedtrinn. 1. Oppdrag og bedriftsutviklingsstrategi for bedriften. 2. Formulering av oppgaver i konkurranse i markedet. 3. Innsamling og analyse av informasjon om eksterne og Internt miljø bedrifter. 4. Velge en konkurransedyktig strategi for en bedrift i markedet. 5. Analyse av valgt strategi. 6. Implementering av konkurransestrategi gjennom en utviklet plan. 7. Analyse av resultater. 8. Justering av eksisterende strategi eller utvikling av en ny, mer effektiv strategi som vil være i stand til å nå målene satt av den generelle bedriftsstrategien til bedriften. Det er viktig å merke seg at i hierarkiet for strategisk planlegging er konkurransestrategi lavere enn den generelle bedriftsstrategien for bedriftsutvikling. Utviklingen av en konkurransestrategi bør begynne etter at arbeidet med den overordnede bedriftsstrategien til foretaket er fullført. På grunn av det faktum at utviklingen og implementeringen av en konkurransedyktig strategi påvirker ulike funksjonelle enheter, er det nødvendig å differensiere hvert trinn av algoritmen i tre faser: I. Forberedelsesfase (1 og 2): lar deg bestemme arten av algoritmen. streve. For eksempel tilbaketrekning eller defensiv. II. Utviklingsfase (3, 4, 5): oppgaver overføres til funksjonelle enheter som har ansvar for markedsføring og salg. Deretter analyserer analytikere av denne divisjonen markedet, med nøkkelpunktene for analyse er intensiteten av konkurranse i markedet og konkurranseposisjonen til bedriften. III. Implementeringsfase (6, 7, 8): selve implementeringen av strategien skjer. Figur 2. Modell for diagnostisering av virksomheters konkurranseevne (kilde: utarbeidet av forfatteren) En detaljert steg-for-steg plan for å lage og implementere en konkurransestrategi innenfor rammen av markedsanalyse krever imidlertid en vurdering av effektiviteten. For dette formål betraktes konkurranseevne som en integrert indikator som består av følgende komponenter: 1. produkters konkurranseevne; 2. effektiviteten til bedriften; 3. Foretakets kommersielle effektivitet; 4. nivå av markedskonsentrasjon. Den første komponenten, som i stor grad bestemmer konkurranseevnen til en byggevirksomhet, er produktene (tjenester). Klassisk er konkurranseevnen til et produkt forstått som helheten av dets kvalitets- og kostnadsegenskaper som sikrer samsvar mellom produkter (varer, verk, tjenester) med markedskrav i en viss tidsperiode. Alle produktparametere i byggebransjen er klassisk delt inn i forbruker, økonomi og markedsføring. For å vurdere nivået på produktparametere, foreslås det å bruke en ekspertscoringsmetode, i henhold til hvilken vurderingsskalaen har formen (PI): fra 0 til 0,5 - hvis parameteren er dårligere enn den konkurrerende; 0,5 - hvis parameteren er helt identisk med den konkurrerende; fra 0,5 til 1,0 - hvis parameteren overstiger den konkurrerende. I henhold til det integrerte nivået vil konkurranseevnen til bedriftens produkter (Ki) bli bestemt av formelen vist i figur 2. Det anbefales å bruke den ovennevnte tilnærmingen i forhold til vurdering av produktparametere i hver produktgruppe. I følge de oppnådde resultatene, hvis Ki overskrider grensen på 0,5, er produktet konkurransedyktig sammenlignet med produktene til konkurrenter, men hvis denne indikatoren nærmer seg 1, kan produktet identifiseres som svært konkurransedyktig. Hvis Ki er mindre enn grensen på 0,5, indikerer dette at produktet ikke er konkurransedyktig i det relevante markedet. Den neste komponenten for å diagnostisere konkurranseevnen til en byggevirksomhet er å vurdere effektiviteten av dens funksjon i henhold til følgende komponenter: finansiell og økonomisk effektivitet, produksjonseffektivitet og kommersiell effektivitet. Det foreslås å evaluere den finansielle og økonomiske effektiviteten til et foretak ved å velge de mest representative indikatorene for finansiell tilstand, spesielt forholdstallene for avkastning på eiendeler, total likviditet, autonomi og kapitalproduktivitet. Indikatorene ovenfor lar oss identifisere lønnsomheten og bruksintensiteten til foretakets kapital, kapitalstruktur og soliditet. Det foreslås å vurdere produksjonseffektiviteten basert på relative indikatorer for kapitalproduktivitet, materialproduktivitet, produktivitet, produksjonslønnsomhet og andel feil i produksjonsvolum. Dette lar oss bestemme nivået på ressurseffektivitet i produksjon, lønnsomhet og kvalitet på produkter (tjenester). For å diagnostisere kommersiell effektivitet, foreslås det å bli styrt av slike indikatorer som lønnsomhetsforholdet for produktsalg, nivået på forsyningspålitelighet og nivået på lageroverskudd. ferdige produkter , gjennomsnittlig tilbakebetalingstid på fordringer og gjeld. Indikatorene ovenfor lar oss evaluere lønnsomheten av produktsalg, kvaliteten på salgsaktiviteter og samarbeide med bedriftens forbrukere. For å danne et integrert nivå av virksomhetseffektivitet, er det behov for å konvertere indikatorer til relative verdier i henhold til den utviklede skalaen: fra 0 til 0,5 - hvis indikatoren er dårligere enn den grunnleggende; 0,5 - hvis indikatoren er helt identisk med basisen; fra 0,5 til 1,0 - hvis indikatoren overstiger den grunnleggende. Det er verdt å merke seg at bransjegjennomsnittet eller markedsgjennomsnittet bør tas som grunnleggende indikatorer. I henhold til den bemerkede ekspertskalaen blir indikatorene ovenfor konvertert til punktestimater, de får også vekter, noe som gjør det mulig å oppnå integrerte nivåer av ulike komponenter av effektiviteten til bedriften. Basert på generaliseringen av verdiene til disse nivåene ved bruk av det geometriske gjennomsnittet, bestemmes det integrerte effektivitetsnivået til virksomheten ved å bruke formelen vist i figur 2. Tolkningen av resultatene som oppnås utføres på lignende måte: hvis Er overstiger verdien på 0,5 og nærmer seg 1, så kan vi snakke om et høyt effektivitetsnivå for virksomhetens funksjon og overskridelse av bransjegjennomsnittet eller markedsgjennomsnittsnivået for denne parameteren; hvis Er er lik 0,5, indikerer dette full overholdelse av effektivitetsstandardene etablert i regionen. Hvis Er er mindre enn 0,5, viser dette betydelig dårligere ytelsesparametere til bedriften sammenlignet med konkurrentene. En viktig komponent i å diagnostisere konkurranseevnen til en byggevirksomhet er å ta hensyn til nivået av markedskonsentrasjon, fordi hvis markedet er sterkt monopolisert, så selv om det er høykvalitets og rimelige produkter og et høyt driftseffektivitetsnivå, vil bedriften vil ikke kunne få fotfeste i det. Tatt i betraktning at indikatoren for å vurdere nivået av markedskonsentrasjon i metoden vår er korrigerende i sitt innhold, vil vi for å beregne den bruke Herfindahl-Hirschman-koeffisienten (Ik), beregningsformelen for denne er vist i figur 2. Hvis Ik nærmer seg 0, så indikerer dette fraværet av konsentrasjonsmarkedet og dets konkurranseevne; hvis Ik nærmer seg 1, så snakker vi om et sterkt monopolisert marked. Denne indikatoren brukes på en omvendt skala. Basert på det ovennevnte, beregnes det integrerte konkurranseevnen til bedriften under hensyntagen til markedskonsentrasjon ved å bruke formelen vist i figur 2. Basert på beregningsresultatene vil vi oppnå et omfattende nivå av konkurranseevne for bedriften. Hvis KKR nærmer seg 1, indikerer dette en høy grad av konkurranseevne for bedriften, hvis den er 0,5, så er bedriften lik konkurrenten hvis KKR er mindre enn 0,5 og nærmer seg 0, så er bedriften ikke konkurransedyktig. Den foreslåtte tilnærmingen lar oss ta i betraktning alle de essensielle parameterne som former konkurranseevnen til en byggevirksomhet: produkter, driftseffektivitet og konsentrasjon av driftsmarkedet. Denne metoden er også ment for selvdiagnose av konkurranseevnen til en bedrift, siden den i stor grad er basert på ekspertvurderinger av bedriftsspesialister av deres egne konkurransefortrinn. I dag viktig sak Det økonomiske klimaet i landet har blitt en konkurransekamp, ​​siden konkurranse fungerer som en akkumulator for aktivitetene til mange økonomiske aktører. Problemet ligger også i det faktum at fremveksten av moderne byggebedrifter skjer under forhold med en hard kamp, ​​som de ikke er klare og ikke vet hvordan de skal kjempe. En rettidig opprettet og anvendt konkurransestrategi er effektivt verktøy utvikling og økonomiske aktiviteter til enhver byggeorganisasjon, derfor bør den moderne retningen for bedriftens markedsføringspolitikk være nært sammenvevd med eksternt miljø livet til et selskap, som ikke bare inkluderer konkurrerende firmaer, men også kjøpere og leverandører. Referanser: 1. Borozdina S.M., Panteleeva M.S. Markedsføringspolitikk for et foretak som grunnlag for en systematisk tilnærming til analyse av virksomheten // Internett-tidsskrift "Naukovedenie". - 2015. - T. 7, nr. 2 / [ Elektronisk ressurs]. - Tilgangsmodus: http://naukovedenie.ru/index.php?p=pricing (dato for tilgang: 07/13/2015) 2. Borozdina S.M., Panteleeva M.S. Øke konkurranseevnen til en byggevirksomhet på grunnlag av et markedsføringsinformasjonssystem // Scientific Review. - 2013. - Nr. 3. - S. 277-280. 3. Vainshtok N.R. Styre konkurranseevnen til spesialiserte byggeorganisasjoner i moderne markedsforhold // Økonomi og entreprenørskap. - 2013. - Nr. 11 (40). - s. 459-462. 4. Kogotkova I.Z. Markedsundersøkelser i konstruksjon. - M., 2009. - 328 s. 5. Kutuzova T.Yu. Markedsføringsledelse. - M., 2015. - 255 s. 6. Markedsføring: en lærebok for studenter / B.A. Soloviev, A.A. Meshkov, B.V. Musatov. - M.: Infra-M, 2013. - 335 s.