Vadības metodes ir veidi, kā īstenot vadības ietekmi uz personālu, lai sasniegtu ražošanas vadības mērķus. Ir administratīvās, ekonomiskās, sociālpsiholoģiskās metodes, kas atšķiras ar to, kā tās ietekmē cilvēkus.

Administratīvās metodes ir balstītas uz varu, disciplīnu un sodiem, kas ir veids, kā īstenot vadības ietekmi uz personālu.

Ekonomiskās metodes ir veids, kā īstenot personāla kontroles darbības, izmantojot ekonomikas likumus un kategorijas.

Atalgojums ir galvenais darba aktivitātes motīvs un darbaspēka izmaksu naudas mērs. Tas nodrošina saikni starp darba rezultātiem un tā procesu un atspoguļo dažādu kvalifikāciju darbinieku darba daudzumu un sarežģītību. Nosakot oficiālās algas darbiniekiem un tarifu likmes strādniekiem, vadība nosaka darbaspēka standarta izmaksas, ņemot vērā vidējās darbaspēka izmaksas tās parastajam ilgumam. Atalgojums nosaka strādnieku individuālo ieguldījumu galīgajos ražošanas rezultātos noteiktos laika periodos. Piemaksa tieši sasaista katras nodaļas un darbinieka darba rezultātus ar uzņēmuma galveno ekonomisko kritēriju - peļņu.

Sociāli psiholoģiskās metodes ir veidi, kā īstenot vadības ietekmi uz personālu, pamatojoties uz socioloģijas un psiholoģijas likumu izmantošanu. Šo metožu ietekmes objekti ir cilvēku grupas un indivīdi.

Socioloģiskās vadības metodēm ir liela nozīme cilvēkresursu vadībā, jo tās ļauj noteikt darbinieku nozīmi un vietu komandā, identificēt līderus un sniegt viņiem atbalstu, saistīt cilvēku motivāciju ar ražošanas gala rezultātiem, nodrošināt efektīvu komunikāciju un konfliktu risināšana komandā.

Psiholoģiskām metodēm ir ļoti liela nozīme darbā ar personālu, jo tās ir vērstas uz konkrētu indivīdu, adresi iekšējā pasaule cilvēks, intelekts, jūtas, tēli un uzvedība, lai virzītu cilvēka iekšējo potenciālu uz konkrētu organizācijas problēmu risināšanu. Psiholoģisko metožu izmantošanas pamats ir psiholoģiskā plānošana kā jauns virziens darbā ar personālu, lai veidotu efektīvu organizācijas personāla psiholoģisko stāvokli. Tas izriet no koncepcijas nepieciešamības visaptveroša attīstība cilvēka personību, novēršot negatīvās tendences darbaspēka atpalikušās daļas degradācijā. Psiholoģiskā plānošana ietver attīstības mērķu un darbības kritēriju noteikšanu, psiholoģisko standartu izstrādi, psiholoģiskā klimata plānošanas metodes un gala rezultātu sasniegšanu.

§ 72 Personāla vadības metožu sistēma uzņēmumā, to klasifikācija, pielietojuma jomas

Metode ir metode, paņēmienu kopums darba veikšanai, objekta ietekmēšanai.

Personāla vadības metodes var iedalīt divās grupās:

• metodes personāla vadības sistēmas izpētei un personāla risinājumu izstrādei;
• personāla lēmumu īstenošanas metodes.

Personāla vadības sistēmas analīzes (pētniecības) metodes ietver loģiskās metodes ekonomiskā analīze(salīdzinājumi, grupējumi), faktoru analīzes metodes (dispersija, korelācija-regresija), funkcionālo izmaksu analīze, parametriskā metode, normatīvā metode, bilances metode, mērķa koka metode, ekspertu novērtējuma metode, citas socioloģiskās metodes (aptaujas, intervijas), morfoloģiskā analīze , ekonomiskās un matemātiskās modelēšanas metodes, aprēķini

konstruktīva metode.

Ekonomiskā analīze ļauj identificēt procesu statiku un dinamiku organizāciju personāla sfērā, identificēt personāla vadības stiprās un vājās puses atsevišķās jomās un kopumā.

Faktoru analīzes metodes ir paredzētas, lai noteiktu faktoru raksturlielumu ietekmes raksturu un pakāpi uz iegūto. Tomēr mainīgā vidē (galvenokārt ārējā) faktoru analīzes metožu izmantošana (tostarp personāla plānošanā) ir problemātiska. Tomēr joprojām ir zināma šo metožu pielietojuma joma. Tādējādi korelācijas-regresijas analīzi var izmantot, lai izpētītu vadītāju un speciālistu paaugstināšanas līmeņa atkarību no viņu vecuma, izglītības līmeņa, pieredzes (vispārīgi, uzņēmumā, noteiktā jomā, vadošos amatos).

Funkcionālā izmaksu analīze ļauj noteikt personāla vadības izmaksu iespējamību, ņemot vērā atsevišķu pamat- un palīgfunkciju un procedūru veikšanas nepieciešamību un lietderību.

Parametriskās metodes mērķis ir noteikt (kvalitatīvā formā) funkcionālās atkarības starp organizācijas funkcionālās apakšsistēmas (piemēram, ražošanas) un personāla vadības sistēmas parametriem, lai noteiktu to atbilstības pakāpi.

Normatīvā metode ietver normu un standartu sistēmas izmantošanu, kas nosaka normālus (pieņemamos) darba aktivitātes rezultātus, darbinieku skaitu pēc funkcijām, organizācijas vadības struktūras veidu un iezīmes.

Bilances metode ļauj veikt bilanču salīdzinājumus un sakarības, piemēram, var konstatēt atbilstību starp darba laika fondu un tā izmantošanas virzieniem.

Mērķu koka metode (mērķu strukturēšana) sniedz kvantitatīvu un kvalitatīvu pamatojumu organizācijas mērķiem kopumā un personāla vadības sistēmas mērķiem. Strukturējot ir jānodrošina dažādu personāla vadības līmeņu mērķu savstarpējā saistība, pilnīgums un salīdzināmība.

Ekspertu novērtējuma metodes pamatā ir augsti kvalificētu personāla vadības speciālistu un organizācijas vadības personāla iesaiste. Lai efektīvi izmantotu šo metodi, ir jānovērtē ekspertu kompetence, iepriekšējais organizatoriskais darbs (ekspertu atlase, instruēšana), ekspertu vērtējumu konsekvences pakāpes noteikšana.

Aptaujāšana ietver anketu izmantošanu, kuras respondenti aizpilda paši saskaņā ar tajā norādītajiem noteikumiem. Intervija ir fokusēta saruna, kuras mērķis ir iegūt atbildes uz programmā paredzētajiem jautājumiem. Intervijas priekšrocības salīdzinājumā ar anketas aptauju: spēja ņemt vērā respondenta sagatavotības un kultūras līmeni, viņa attieksmi pret aptaujas tēmu, elastīgi mainīt jautājumu formulējumu, ņemot vērā respondenta personību un saturu. atbildes uz iepriekšējām atbildēm un uzdodiet papildu precizējošus jautājumus.

Morfoloģiskā analīze ir līdzeklis, lai izpētītu visas iespējamās personāla risinājumu kombinācijas, kas piedāvātas atsevišķu personāla vadības funkciju īstenošanai. Ja ailē pierakstīsim visas funkcijas un tad pie katras funkcijas rindiņu pa rindiņai norādām visus iespējamos tās realizācijas variantus, iegūsim morfoloģisko matricu. Kļūst iespējams izvēlēties vēlamo metožu kombināciju personāla vadības funkciju veikšanai.

Galvenie ekonomiskie un matemātiskie modeļi, kas tiek izmantoti personāla lēmumu pamatošanai, ir varbūtības modeļi (piemēram, Markova ķēdes), simulācijas modeļi (atsevišķu organizācijas vienību darba izpēte, izmantojot “laika saspiešanas” efektu), klasteru analīze, statistiskie neironu tīkli, viena un daudzkritēriju lineārā programmēšana.

Klasteru analīzes mērķis ir līdzīgu objektu grupu veidošana, ko parasti sauc par klasteriem. Šajā gadījumā atšķirības starp vienas grupas objektiem izrādās daudz mazākas nekā starp dažādu grupu objektiem. Personāla vadībā klasteru analīzi var izmantot, lai grupētu amatus un darbinieku īpašības.

Neironu tīkli ļauj atrast atkarības starp ievades un izvades mainīgajiem to mācību procesā (ir zināmi pētījumi, kas izmanto neironu tīklus, lai noteiktu darbinieka saistību pakāpi organizācijā).

Lineārā programmēšana ļauj uzskaitīt opcijas, pamatojoties uz doto mērķa funkciju un ierobežojumu sistēmu.

Ekonomisko un matemātisko metožu izmantošanas galvenā problēma personāla vadībā ir to atvērtības un pielāgošanās spējas trūkums. Lēmumu atbalsta sistēmu un ekspertu sistēmu (mākslīgā intelekta) izmantošana ir daudzsološa.

Jāatzīmē nepieciešamība apvienot formalizētās un neformālās cilvēkresursu vadības sistēmu izpētes metodes. Piemēram, sākotnējās informācijas iegūšanai var izmantot ekspertu novērtējuma metodes, lai noteiktu cilvēkresursu vadības sistēmas, tās atsevišķo apakšsistēmu un elementu projektu (pilnveidošanas priekšlikumu) ekonomisko efektivitāti.

Korelācijas un regresijas analīzes izmantošanas ierobežojumi mūsdienu Krievijas organizāciju cilvēkresursu vadībā ir šādi:

• nelīdzsvarotība, mūsdienu ekonomikas nestabilitāte, ierobežotas izaugsmes iespējas un mūsdienu Krievijas uzņēmumu un organizāciju darbaspēka potenciāla izmantošanas pakāpe (sk. 74. §);
• vienkāršākas līdzīgas izpētes, prognozēšanas un plānošanas metodes - ekstrapolācijas (pagātnes tendenču pārnešana uz nākotni) klātbūtne (sk. 75. §).
• § 73 Personāla lēmumu īstenošanas metodes

Personāla lēmumu īstenošanas metodes sakrīt ar ekonomikas vadīšanas metodēm kopumā. Tie ietver ekonomiskās, organizatoriskās, administratīvās, sociāli psiholoģiskās metodes.

Uz grupu ekonomiskās metodes ietver darba ar personālu prognozēšanu un plānošanu, darba vietu līdzsvara aprēķinu, personāla pamatvajadzību un papildu vajadzību noteikšanu, materiālos stimulus darbinieku kvalifikācijas celšanai un karjeras izaugsmei, personāla lēmumu un cilvēkresursu vadības sistēmu ekonomiskās efektivitātes aprēķinu. , kārtējo un vienreizējo izmaksu pamatojums personāla darbības īstenošanai .

Personālvadības ekonomiskajās metodēs ir nepareizi iekļaut komercaprēķinus, tirgus cenas, vērtspapīrus un nodokļu sistēmu. Šīs metodes rada apstākļus efektīvai ietekmei uz personāla darba potenciāla veidošanos, izmantošanu un attīstību, nodrošinot darbinieku darba uzvedības atbilstību organizācijas mērķiem un uzdevumiem.

Administratīvā kontrole tiek veikta, izmantojot komandas un norādījumus, rīkojumus, instrukcijas. Administratīvo metožu izmantošanas piemēri ir lēmumi par paaugstināšanu vai pazemināšanu amatā, rājiens, iekļaušana paaugstināšanas rezervē.

Organizatoriskās metodes ir balstītas uz izveidoto organizatorisko attiecību, tiesību normu un normu (piemēram, noteikumu) izmantošanu iekšējie noteikumi, sadalīšanas noteikumi, darba apraksti, vadītāju un speciālistu sertifikācijas noteikumi, darbinieku atbrīvošanas kārtības noteikumi u.c.).

Sociāli psiholoģiskās metodes ir veidi, kā ietekmēt atsevišķu darbinieku emocijas un jūtas un starppersonu attiecības komandā (psiholoģiskās metodes), organizācijas sociālās attīstības līmeni un sociālās spriedzes pakāpi (socioloģiskās metodes). Sociālā spriedze atšķiras no psiholoģiskās spriedzes ne tikai mērogā (aptver visu organizāciju kopumā), bet arī tās pamatā esošos iemeslus (piemēram, nepamatota ienākumu diferenciācija starp darbinieku grupām, algu kavējumi utt.).

Psiholoģiskās metodes ietver ierosinājumu, pārliecināšanu, atdarināšanu, lūgumu, uzslavu, nosodījumu, pieprasījumu, neuzticību, “placebo”. Tie ietver arī grāmatvedības metodes psiholoģiskās īpašības un darbinieku (t.sk. potenciālo) psiholoģiskās reakcijas darbā ar personālu (piemēram, novērtējot darbiniekus un plānojot biznesa karjeru). Socioloģiskās metodes ietver komandas sociālās attīstības plānošanu, darbinieku līdzdalību personāla lēmumu pieņemšanā (piemēram, vadītāja ievēlēšana).

Administratīvās un organizatoriskās metodes atšķiras pēc to ietekmes tiešā rakstura. Tie ir obligāti, nepieļauj darbiniekiem izvēles brīvību un uzliek sankcijas par rīkojumu nepildīšanu. Ekonomiskās un sociāli psiholoģiskās metodes raksturo ietekmes netiešais raksturs, skaidri noteikta laika trūkums un šīs ietekmes obligātais raksturs. Tie pieļauj zināmās robežās individuālās izvēles un uzvedības brīvību un lielā mērā ir atkarīgi no individuālās īpašības strādniekiem.

Ekonomiskās metodes ieņem vadošo vietu cilvēkresursu vadībā. Tas ir saistīts ar ekonomisko (materiālo) interešu prioritāti gan īpašniekiem, gan darbiniekiem. Tajā pašā laikā visas cilvēkresursu vadības metodes ir savstarpēji saistītas un jāizmanto kombinācijā. Pretējā gadījumā priekšplānā izvirzīsies vienas vai otras metožu grupas nepilnības. Ekonomisko metožu izmantošana vien nerada ilgtspējīgu motivāciju strādāt dotajā organizācijā un augstu spriedzes pakāpi kritiskās situācijās, kā arī var veicināt darbinieku atsvešināšanos no organizācijas ilgtermiņa mērķiem. Administratīvo metožu izplatība noved pie voluntārisma, bet organizatoriskās metodes noved pie vadības birokratizācijas. Izmantojot tikai psiholoģiskas cilvēkresursu vadības metodes, vadītājiem tiek veiktas manipulācijas ar padotajiem. Izvēloties tikai socioloģiskās metodes, netiks atrisinātas organizācijas sociālās problēmas cilvēkresursu vadības funkciju nesēju materiālās ieinteresētības un atbildības trūkuma, kā arī sociālās attīstības finanšu avotu ignorēšanas dēļ.

Jūs atbildējāt pareizi.

Atbilde ir nepareiza. Ekstrapolāciju var īstenot vadības pētījumos un praksē, izmantojot vienkāršu nekoriģētu ekstrapolāciju, mainīgā vidējā metodi, eksponenciālās izlīdzināšanas metodi un korelācijas un regresijas analīzi (mazāko kvadrātu metodi). Slīdošā vidējā metode ļauj izlīdzināt laikrindas, pamatojoties uz tās vidējiem raksturlielumiem. Ekstrapolējot, izmantojot sērijas vidējo līmeni, tiek izmantots princips, saskaņā ar kuru prognozētais līmenis tiek pieņemts kā vienāds ar rindas pagātnes līmeņu vidējo vērtību. Šī metode nodrošina paredzamu punktu aprēķinu, un to efektīvāk izmanto īstermiņa prognozēšanai. Šīs metodes priekšrocība ir tā, ka tā ir vienkārša lietošanā un neprasa plašu informācijas bāzi.

Eksponenciālās izlīdzināšanas metode ļauj identificēt tendenci, kas bija izveidojusies pēdējā novērojuma laikā, un ļauj novērtēt modeļa parametrus, kas raksturo bāzes perioda beigās izveidojušos tendenci. Šī metode pielāgojas mainīgajiem apstākļiem laika gaitā, nevis vienkārši ekstrapolē esošās attiecības nākotnē.

Eksponenciālās izlīdzināšanas metode ir visefektīvākā, izstrādājot īstermiņa un vidēja termiņa prognozes. Tās galvenās priekšrocības ir aprēķina vienkāršība un sākotnējās informācijas svaru ņemšana vērā, t.i. jauniem datiem vai datiem no pēdējiem periodiem ir lielāka nozīme nekā datiem no attālākiem periodiem.

Izmantojot šo metodi prognozēšanai, rodas šādas grūtības: a) izvēloties izlīdzināšanas parametra vērtību; b) eksponenciāli svērtās vidējās sākotnējās vērtības noteikšana.

Mazāko kvadrātu metode ir balstīta uz tādu modeļa parametru identificēšanu, kas samazina kvadrātu noviržu summu starp novērotajām un aprēķinātajām vērtībām. Modelis, kas raksturo tendenci, tiek izvēlēts katrā konkrētajā gadījumā saskaņā ar vairākiem statistikas kritērijiem. Praksē visplašāk izmantotās funkcijas ir lineārās, kvadrātiskās, eksponenciālās, jaudas un eksponenciālās.

Mazāko kvadrātu metodes priekšrocības ir tādas, ka tā ļauj veikt statistiskus vispārinājumus un tiek realizēta datorā. Metodes trūkumi ietver stingru tendences fiksāciju ar modeli, īsu izpildes laiku un grūtības izvēlēties regresijas vienādojumu, kas tiek veikts, izmantojot standarta datorprogrammas, piemēram, Excel. Korelācijas un regresijas analīzei nepieciešama pietiekama datu bāze.

Ja salīdzinām vienkāršu ekstrapolāciju un korelācijas-regresijas analīzi (CRA), tad pirmo ir ļoti viegli lietot (lai gan CRA nesagādā grūtības, lietojot datorus). Atšķirība ir KRA prasībā identificēt atkarību, ko var izmantot ilgu laiku. Taču gan identificētās attiecības forma starp efektīvo un faktoru raksturlielumiem, gan regresijas koeficienti var novecot. Citu ekstrapolācijas metožu vidū priekšroka jādod mainīgajam vidējam. Lietojot eksponenciālo izlīdzināšanu, šķiet grūti nodrošināt prognozes ticamību (īpaši vidējam termiņam). Neatkarīgi no tā, kā palielināt “svaigu datu” svaru, jūs nevarat novērst nozīmīga iepriekšējo periodu vērtību masīva ietekmi. No stratēģiskās plānošanas viedokļa slīdošā vidējā metodes izmantošana arī zaudē savu aktualitāti. Neviena no statistikas metodēm nespēj “saredzēt” tā sauktos “pagrieziena punktus”, kad notiek straujas attīstības tendences izmaiņas. Nepieciešama pareiza formalizēto un neformālo metožu kombinācija. Īpaša nozīme formalizētu un neformālu metožu kombinācija ir noderīga situācijās, kad tendence tikai parādās. Atgriezties pie 72.§.

Kāpēc cilvēkresursu vadības praksi nav iespējams aprobežot ar ekonomiskās vadības metožu izmantošanu?

• Ekonomiskās metodes rada priekšnoteikumus apzinātai manipulācijai ar personālu, t.i. ietekmējot kādu ar mērķi pamodināt viņā nodomus, kas nesakrīt ar viņa faktiski esošajām interesēm un nozīmīgiem mērķiem (sk. 78.§).
• Ekonomiskās metodes nerada ilgtspējīgu motivāciju strādāt dotajā organizācijā un augstu spriedzes pakāpi kritiskās situācijās tās var veicināt darbinieku atsvešināšanos no organizācijas ilgtermiņa mērķiem; Izmantojot tikai ekonomiskas metodes, ir grūti pilnībā atrisināt dažādu darba, produktu un pakalpojumu priekšrocību problēmu (sk. 77. §).
• 76.§ Galvenās tendences cilvēkresursu vadības metožu attīstībā

Galvenās tendences personāla vadības metožu attīstībā tirgus apstākļos ir šādas:

• sistemātiska personāla vadības metožu pielietošana, orientējoties uz organizācijas darbības gala rezultātu sasniegšanu, nodrošinot līdzsvaru starp ekonomisko un sociālā efektivitāte personāla veidošana, izmantošana un attīstība, pamatojoties uz kvantitatīvo un kvalitatīvo (formalizēto un neformālo) metožu sintēzi;
• normatīvo metožu un metožu sintēze, kas veicina un attīsta personāla iniciatīvu un radošumu;
• tādu metožu izmantošana, kas paaugstina darbinieku konkurētspēju ārējā un iekšējā darba tirgū, un metodes, kas palielina grupu saliedētību un veido darba un vadības komandas;
• vadības lēmumu pieņemšanas metodoloģijas un paņēmienu iespiešanās katrā personāla vadības funkcijā, to izmantošana darbinieku apmācības un attīstības procesā.

Šīs tendences pilnībā atbilst resursa mērķa pieejai, kas ļauj elastīgi savienot mērķu un organizācijas cilvēkkapitāla raksturlielumus.

Jūs atbildējāt pareizi.

Jūsu atbilde būtībā ir nepareiza. Manipulācija tiek veikta, izmantojot psiholoģiskas metodes. Tas atbilst darbinieku psiholoģiskās ietekmes būtībai. Ekonomiskās informācijas sagrozīšana un apzināti nepareizi ekonomiskie aprēķini var arī maldināt personālu. Taču tādas lietas būtu jāinterpretē kā nepareiza cilvēkresursu vadības ekonomisko metožu izmantošana, līdz ar mērķa rādītāju sistēmas trūkumu, “algu iesaldēšana” u.c. Atgriezties pie 73.§.

KONTROLES TESTI

• 1. Mūsdienu apstākļos cilvēkresursu vadības praksei būtu jāpiemēro:
  • -tikai formalizētas pētniecības metodes (sk. 75.§);
  • -tikai neformālās pētniecības metodes (sk. 75.§);
  • - pareiza formalizēto un neformālo pētījumu metožu kombinācija (sk. 75. §).
• 2. Mūsdienu apstākļos korelācijas un regresijas analīzei ir

priekšrocības salīdzinājumā ar vienkāršu ekstrapolāciju:

• -jā (skat. 75.§);
• - nē (sk. 75. §).
• 3. Spēkā esošās cilvēkresursu vadības ekonomiskās metodes

to objektīvais raksturs liecina par manipulācijām ar darbiniekiem:

• -jā (skat. 78.§);
• - nē (sk. 77. §).

Federālā valsts izglītība

Augstākās dibināšana profesionālā apmācība

Novosibirskas valsts agrārs

Universitāte

Pārbaude

disciplīna: ārvalstu vadības pieredze

tēma: Uzņēmumu cilvēkresursu vadības metodes

Pabeidza: Kustysheva Gaļina Sergeevna

Specialitāte: Valsts medicīnas universitāte

Grupa: 60721

Novosibirska 2010

Ievads

Pētījumu metožu nozīme cilvēkresursu vadībā uzņēmumos

Secinājums

Literatūra

Ievads

Jēdziens “cilvēkresursi” pirmo reizi tika izmantots amerikāņu vadībā 1970. gadu sākumā. Viņi sāka pāriet no personāla vadības uz cilvēkresursu vadību. Tā nebija vienkārša koncepciju maiņa, bet gan personāla dienestu funkciju paplašināšana. Pievēršanās personālam kā resursam nozīmē:

pirmkārt, tā personalizācija un individuāla pieeja visiem darbiniekiem uzņēmuma un darbinieka interešu apvienošanas robežās. Interešu atšķirību gadījumā firma (uzņēmums) ievieš darbībā stimulējošas un motivējošas ietekmes sviras uz personu, lai viņš savu darbību saistītu ar organizācijas interesēm;

otrkārt, šāda pāreja atzīst kvalificēta un augsti kvalificēta personāla trūkuma problēmas apzināšanos, kas darba tirgū rada konkurenci par zināšanām, prasmēm un iemaņām;

treškārt, pāreja uz cilvēkresursu vadību nozīmē atkāpšanos no idejas par personālu kā “apdāvināto kapitālu”, kura attīstība neprasa no darba devēja finansiālas, darbaspēka, organizatoriskas, laika vai citas izmaksas.

Jēdziens “cilvēkresursi” apzinās nepieciešamību pēc ieguldījumiem cilvēkresursu veidošanā, izmantošanā un attīstībā, pamatojoties uz to ekonomisko izdevīgumu, lai piesaistītu profesionāli kvalificētu darbinieku, apmācītu viņu un uzturētu augstā darba stāvoklī, un radīt apstākļus katra darbinieka radošai un profesionālai attīstībai. Šī pieeja ietver nepieciešamību pilnīgāk izmantot darbinieku zināšanas, prasmes un iemaņas. Līdz ar to mainās uzsvars darbā ar personālu, jo īpaši tiek mēģināts attīstīt un apzināt darbinieka slēptās spējas.

“Personāla vadības” jēdzienā šie jautājumi netika aplūkoti tik lielā mērā, jo tie pārsniedza uzņēmuma iekšējās vadības jomu, un personāla vadība nepārsniedza uzņēmumu.

Praktiski cilvēkresursu koncepcijas ieviešanu personāla darbā iezīmēja šādi jauni aspekti:

pieprasījuma prognožu īstenošana atsevišķām personāla kategorijām;

pāreja uz aktīvām personāla komplektēšanas un atlases metodēm;

būtiska personāla iekšējās apmācības izmantošanas paplašināšana;

ikgadējā formalizētā darbinieku snieguma un potenciāla novērtējuma izmantošana u.c.

Cilvēkresursu vadības loma ir kļuvusi definēta, "palīdzot" līnijas vadībai pārmaiņu vadībā, attīstot un efektīvi izmantojot darbinieku kompetences atbilstoši organizācijas mērķiem.

Galvenā atšķirība starp cilvēkresursu jēdzienu un personāla vadības jēdzienu ir tādu investīciju ekonomiskās iespējamības atzīšana, kas saistītas ar vislabākās kvalitātes darbaspēka piesaisti, tā nepārtrauktu apmācību, uzturēšanu darba stāvoklī un pat apstākļu radīšanu pilnīgai identificēšanai. indivīdam piemītošās spējas un spējas ar to turpmāko attīstību.

1. Pētījumu metožu nozīme cilvēkresursu vadībā uzņēmumos

Lieli pētījumi par cilvēkresursu vadības praksi Krievijā ir reti, un tāpēc informācijas izplatīšana par tām ir ļoti pieprasīta tirgū. Autore piedāvā īsu informāciju par HR metožu ietekmes uz uzņēmuma darbību pētījuma Krievijas daļu, ko veica Stokholmas Ekonomikas augstskola četrās valstīs: Krievijā, ASV, Ķīnā un Somijā.

Pētījuma hipotēze ietvēra pieņēmumu par tādu universālu, Rietumos pārbaudītu personāla vadības metožu ietekmi kā lielas algas, mainīgi maksājumi, darbinieku īpašumtiesību piešķiršana, darbinieku karjeras izaugsme, personāla apmācība, darba izpildes novērtēšana un citas. Veicot pētījumu, tika apskatīta katras no uzskaitītajām metodēm izmantošanas prakse, izmantojot simtiem uzņēmumu piemēru, un tika analizēta to efektivitāte. Pētījuma instruments bija anketa, kuras struktūra ir izklāstīta rakstā un uz kuras jautājumiem tika lūgts atbildēt vadītāji un vairāki uzņēmuma darbinieki.

Svarīgi bija apkopot maksimāli daudz visaptverošas informācijas par vadību katrā konkrētajā uzņēmumā, identificēt Krievijas tirgum raksturīgās tendences, vārdu sakot, veikt salīdzinošo novērtēšanu, lai šo informāciju varētu sniegt uzņēmumu personāla dienestiem.

Pētījums parādīja, ka visefektīvākās metodes darbinieku spēju ietekmēšanai, motivēšanai un snieguma uzlabošanai Krievijā ir apmācība un prasmju pilnveidošana, kā arī snieguma un spēju novērtēšana.

Darbinieku motivēšanai tiek izmantots: personāla virzība karjerā uzņēmumā, atalgojums, komunikācija.

Praktiskā nozīme pētījumi Krievijas uzņēmumiem ir iespēja to rezultātus izmantot divos virzienos: pamatojot praktiskus ieteikumus pētāmo uzņēmumu personāla apkalpošanai, kā arī veicot konsultāciju projektus cilvēkresursu vadības jomā nākotnē.

Stokholmas Ekonomikas augstskola ar Zviedrijas Pētniecības padomes finansiālu atbalstu veica pētījumu par cilvēkresursu vadības praktisko metožu izmantošanas ietekmi Krievijas uzņēmumos uz to darbības rezultātiem. Veiktais pētījums ir daļa no starptautiska projekta, kas vienlaikus tiek veikts ASV, Ķīnā, Somijā un Krievijā.

Šeit ir pētījuma krievu daļa, kas balstījās uz 101 uzņēmuma darba analīzi. Empīriskais pētījums tika veikts, izmantojot salīdzinoši jaunu, bet dinamiski attīstošu daudzfaktoru strukturālās analīzes metodi, kas parasti uzrāda labus rezultātus apstākļos, kad izlases lielums ir mazs un nav iespējams a priori izteikt priekšlikumus par pieejamo vērtību sadalījuma likumu.

Cilvēkresursu vadības metodes

Veiksmīgu ārvalstu un Krievijas uzņēmumu cilvēkresursu vadības teorija un prakse ļauj runāt par svarīgākajām vadības metodēm no to arsenāla. Apsvērsim šīs metodes sīkāk.

Parasti augstas algas piesaista vairāk pretendentu, ļaujot organizācijai būt selektīvākai, dodot priekšroku tiem kandidātiem, kuri ir vairāk tendēti mācīties. Turklāt, ja algas ir lielākas nekā tirgus diktē, tad darbinieki papildu ienākumus var uztvert kā uzņēmuma dāvanu, kas parasti motivē sasniegt augstākos darbības rezultātus.

Pastāv uzskats, ka konkurētspējīgu panākumu gūšanas obligāts nosacījums ir zemas darbaspēka izmaksas. Tomēr praksē tas tā nemaz nav, jo lielākajai daļai uzņēmumu darbaspēka izmaksas veido tikai nelielu daļu no kopējām izmaksām. Turklāt, pat ja tie ir augsti, tos bieži kompensē kopējās produktivitātes līmeņa paaugstināšanās.

Vairumā gadījumu vadītāji mēdz pārvērtēt naudas motivējošo vērtību, cenšoties ar tās palīdzību atrisināt lielāko daļu organizatorisku problēmu. Īpašumtiesību piešķiršanai darbiniekiem ir divas galvenās priekšrocības. Pirmkārt, darbinieki, kas kļūst par uzņēmuma līdzīpašniekiem, neitralizē klasisko konfliktu starp darbaspēku un kapitālu tādā mērā, ka viņi paši pārstāv gan kapitāla, gan darbaspēka intereses. Otrkārt, darbinieku īpašumtiesības nodod uzņēmuma akcijas to uzņēmuma darbinieku rokās, kuri ir patiesi norūpējušies par uzņēmuma ilgtermiņa plāniem, stratēģiju, investīciju politiku un mazāk vēlas atbalstīt dažādus finanšu manevrus. Ja darbinieki ir veicinājuši uzņēmuma darbības uzlabošanos, viņiem ir tiesības vēlēties piedalīties šo rezultātu materiālajos ieguvumos. Sabiedrības atzinība, ilgtermiņa darba drošība un godīga konfliktu risināšana var motivēt darbiniekus tikpat daudz kā nauda.

Apskatīsim robežgadījumu: ja visa peļņa no darbaspēka pūlēm nonāks augstākā līmeņa vadītājiem vai uzņēmumu īpašniekiem, tad laika gaitā situācijas netaisnība kļūs acīmredzama un sāks nopietni demotivēt darbiniekus. Daudzas organizācijas izmanto mainīgus stimulējošus maksājumus, atstājot daļu no algas mainīgā lieluma, padarot to atkarīgu no produkcijas, kvalitātes, inovācijas un sadarbības. Šāds plašs rezultātu novērtējums mazina daudzās negatīvās sekas, ko rada vienkāršotu stimulu sistēmu izmantošana.

Protams, ja ticam tirgus absolūtās varas nepieciešamībai, tam, ka tieši tirgum ir jādisciplinē kapitāls, tad darbinieku piešķiršana īpašumam samazina tirgus mehānisma nozīmi un līdz ar to arī tirgus efektivitāti. . Tomēr pašreizējā prakse liecina, ka ieguvumi atsver trūkumus.

Darbinieka īpašumtiesību piešķiršanas galīgais efekts lielā mērā ir atkarīgs no tā, kā tieši šī procedūra tiks piemērota katrā konkrētajā uzņēmumā. Pieredze rāda, ka darbinieku pilnvarošanai ir pozitīva ietekme uz uzņēmuma darbību.

Parasti uzņēmuma vadība ir ļoti piesardzīga, daloties informācijā ar lielāko daļu darbinieku, skaidrojot, ka informācija var nonākt konkurentiem. Bet, ja mēs atzīstam, ka cilvēkiem ir jābūt konkurences priekšrocību avotam, tad viņiem vienkārši ir jāiegūst nepieciešamā informācija, lai veiktu to, kas no viņiem tiek prasīts. Tādējādi informācijas apmaiņa var būt arī efektīvs personāla vadības instruments.

Darbinieku karjeras izaugsme uzņēmumā. Šī metode ir vērtīgs papildinājums daudzām citām pārvaldības metodēm. Karjeras izaugsmes iespēju pieejamība ļoti saista darbinieku un darba devēju. Veicina vadības decentralizāciju un pilnvaru deleģēšanu, jo tas attīsta uzticības atmosfēru starp organizācijas hierarhijas līmeņiem. Turklāt darbinieki, kas ieņem vadošus amatus, ļoti labi pārzina biznesu no iekšpuses: viņu vadītās tehnoloģijas un procesus.

Karjeras izaugsmes iespēja organizācijā ir svarīgs stimuls, lai gūtu labus rezultātus darbā. Un, lai gan šāda karjeras izaugsme ir saistīta ar naudas stimuliem (parasti ar algas pieaugumu), tai ir arī nemonetāra sastāvdaļa - paaugstināts darba statuss, pārliecība par savu nozīmi darba tirgū un pašrealizācijas sajūta.

Vissvarīgākais paaugstināšanas ieguvums ir tas, ka tas organizācijas darbinieku vidū rada taisnīguma un objektivitātes sajūtu.

Jebkuras mūsdienu vadības sistēmas neatņemama sastāvdaļa ir darbinieku apmācība un viņu prasmju pilnveidošana. Nav pārsteidzoši, ka šādos apstākļos apmācību efekts nav tik acīmredzams, lai gan pēc to pabeigšanas darbinieki savās darba vietās atgriežas ne tikai ar jaunām prasmēm, bet arī apņēmības pilni sasniegt izcilus darba rezultātus. Jebkura apmācība dod pozitīvus rezultātus tikai tad, kad darbiniekam ir iespēja iegūtās zināšanas pielietot darbā. Bieža kļūda, ko pieļauj lielākā daļa organizāciju, ir tā, ka tās pastāvīgi attīsta gan vadītāju, gan viņu padoto prasmes, bet nemaina darba struktūru, tādējādi liedzot cilvēkiem darīt ko jaunu.

Veiktspējas un spēju novērtēšana ļauj spriest, cik veiksmīgi organizācija sasniedz savus mērķus. Otrkārt, lielākā daļa darbinieku centīsies demonstrēt savas labākās īpašības, apliecinot savu sniegumu, pat ja tas uzreiz nenoved pie konkrētiem rezultātiem. Viņi ir ieinteresēti attīstīt savas prasmes organizācijas labā, ja zina, ka organizācija ir patiesi ieinteresēta tajā.

Uzskaitītā vadības prakse ir starptautiska. Tos veiksmīgi izmanto uzņēmumi visā pasaulē, atšķirībā no metodēm, kuras var pielietot tikai noteiktos ģeogrāfiskos apstākļos, t.i., metodēm, kas saistītas, piemēram, ar Amerikas vai Japānas vadības modeļiem.

Tomēr šis saraksts nav pilnīgs. Cilvēkresursu vadība ir sarežģīts sociāls process, un tas ir jāapsver, ņemot vērā atsevišķas sastāvdaļas- iepriekš uzskaitītās prakses ir tikai veids, kā vispirms iegūt dažus personāla vadības procesa raksturlielumus. Taču var pieņemt, ka nosauktās pamatmetodes ir sastopamas arī efektīvās cilvēkresursu vadības sistēmās Krievijā.

Cilvēkresursu vadības praktisko metožu efektivitātes pētījums Krievijas uzņēmumos

Pēc vairāku pasaules valstu uzņēmumiem raksturīgo galveno cilvēkresursu vadības metožu identificēšanas bija nepieciešams pārbaudīt galveno cilvēkresursu vadības metožu izmantošanas efektivitāti Krievijas apstākļos.

Balstoties uz iepriekšējos pētījumos gūto pieredzi, Stokholmas Ekonomikas augstskolā Sanktpēterburgā tika izstrādāta anketa, kurā bija vairāk nekā 100 jautājumu.

Tos var iedalīt četros blokos:

vispārīga informācija par uzņēmumu - tā vecums, darbinieku skaits, darbības joma, darbinieku skaits cilvēkresursu vadības nodaļā;

informācija par uzņēmuma cilvēkresursu vadības sistēmu (darbinieku karjeras izaugsmes stratēģijas esamība uzņēmumā, darbinieku prasmju attīstīšanas programmas, dažādu kategoriju darbinieku atalgojuma sistēmas uzņēmumā utt.);

Nav finanšu rādītāji uzņēmuma darbības rezultāti (darbinieku motivācijas līmenis, personāla mainība, atsevišķu grupu vidējais kompetences līmenis);

uzņēmuma darbības finanšu rādītāji.

Uzņēmumiem, kuri tika atlasīti pēc vecuma (ilgums vismaz 3 gadi) un lieluma (darbinieku skaitam jābūt lielākam par 15 cilvēkiem) kritērijiem, anketas tika nosūtītas 2009.gadā. Galīgajā izlasē bija iekļauts 101 Krievijas uzņēmums. Anketas atbildes rādītājs bija 28%, kas ir labs rādītājs Krievijas apstākļiem. Firmas vidējais darbības ilgums bija 8 gadi.

Anketas aizpildīja cilvēkresursu vadības nodaļu vadītāji vai uzņēmumu vadītāji, ja uzņēmumā nebija cilvēkresursu vadības nodaļas vadītāja.

Papildus aptaujai atsevišķi uzņēmumi veica padziļinātas intervijas ar vairākiem vadītājiem un darbiniekiem.

Projekta galvenais mērķis bija empīriski pārbaudīt attēlā parādītās attiecības.

Cilvēkresursu vadības problēmu empīriskā analīze vienmēr ietver divas tehniskas grūtības. Pirmkārt, šādam pētījumam ir jābūt pietiekami visaptverošam, t.i., jāaptver visa cilvēkresursu vadības joma. Piemēram, korelācijas koeficients starp darbinieku algu līmeni un uzņēmuma produktivitāti nav īpaši interesants, jo tajā nav ņemti vērā citi būtiski faktori. svarīgi rādītāji, kas ietekmē algu un produktivitātes attiecību. Tādējādi pētījuma laikā ir nepieciešams ne tikai pareizi atlasīt un precīzi izmērīt visus faktorus, kas ietekmē uzņēmuma darbību, bet arī ņemt vērā to savstarpējo attiecību sarežģīto struktūru.

Otrkārt, cilvēkresursu vadības praksi diez vai var tieši izmērīt, izmantojot kvantitatīvos rādītājus. Praksē, lai identificētu pat relatīvas vērtības, kas raksturo šādu sociāli sarežģītu mainīgo intensitāti, tiek izmantotas dažu vienkāršāku raksturlielumu svērtās summas. Tajā pašā laikā pētnieks saskaras ar nepieciešamību pamatot šādu skalu pareizo izvēli. Piemēram, tik grūti izmērāms rādītājs kā darbinieka sociālais statuss ir vērtējams kā vairāku kvantitatīvu vērtību svērta summa: kopējo ienākumu līmenis, dzīvesvieta, izglītības līmenis.

Kā parādīja pētījuma hipotēžu pārbaudes rezultāti, cilvēkresursu vadības metožu izmantošana pozitīvi ietekmē uzņēmuma darbinieku motivācijas līmeni un spējas. Savukārt darbinieku motivācijas un spēju līmenis pozitīvi ietekmē uzņēmuma darbību.

Pētījumā atklājās sinerģisks efekts starp motivāciju un darbinieka spējām: to vienlaicīgas ietekmes efekts pārsniedz individuālo ietekmi uz uzņēmuma darbību, kas ir patiešām ļoti svarīgi praksē – pat augstākā līmeņa profesionālis neuzrādīs labus rezultātus. darbā, ja viņam nav motivācijas to darīt. No otras puses, pat ar augstu motivāciju darbinieks nevarēs sasniegt augstus rezultātus, ja viņam nav att. Konceptuāls modelis cilvēkresursu vadības prakses ietekmei uz uzņēmuma sniegumu un darbam nepieciešamajām kompetencēm.

Iegūtie rezultāti ir zinātniski interesanti, jo pirmo reizi, pamatojoties uz Krievijas datiem, empīriski pārbaudīta cilvēkresursu vadības metožu ietekme uz firmu darbību. Pētījuma rezultāti pārliecinoši pierādīja pozitīvas attiecības pastāvēšanu starp cilvēkresursu vadības praksi un Krievijas uzņēmumu darbību.

Šie rezultāti lielā mērā saskan ar atklājumiem, kas iegūti darbā, ko citos ģeogrāfiskos kontekstos veica vadošie pētnieki šajā jomā. Tajā pašā laikā tie ļāva identificēt īpašas iezīmes, kas īpaši izpaužas Krievijas apstākļos.

Piemēram, augstā darba tirgus neviendabīgums Krievijā salīdzinājumā ar citām valstīm palielina darbinieku atlases procedūras nozīmi, pieņemot darbā. Turklāt Krievijas darbiniekiem parasti ir augsts izglītības līmenis, bet ne tajā jomā, kurā viņi strādā, kas padara apmācību un attīstības programmas specifiskām prasmēm visefektīvākās.

cilvēkresursu uzņēmuma vadība

Pētījuma praktiskā nozīme ir iespēja izmantot rezultātus Krievijas uzņēmumiem, veicot konsultāciju projektus cilvēkresursu vadības jomā. Konkurentu salīdzinošās analīzes tehnoloģija, kuras mērķis ir atrast labāko praksi (jeb, vārdu sakot, benchmarking), padara rezultātus par nepieciešamu instrumentu konkurences vidē.

Secinājums

Daudzi ārvalstu uzņēmumi apzinās, ka viens no galvenajiem uzdevumiem veiksmīgai darbībai Krievijā ir piemērotu cilvēkresursu vadības modeļu atrašana. Vadošie uzņēmumi izmanto visefektīvākos cilvēkresursu vadības instrumentus, pielāgojot tos Krievijas apstākļiem.

Lielākā daļa Krievijas darbinieku augstu vērtē apmācību un saprot ieguvumus no tās izmantošanas kā motivācijas instrumenta. Nav nekādu argumentu par augsta konkurētspējīga atalgojuma nozīmi, taču vienlīdz svarīgi ir bonusi un bezskaidras naudas balvas atlīdzības paketēs.

Konkurētspējīga alga ir svarīga darbinieku noturēšanai. Tajā pašā laikā ārkārtīgi svarīgs faktors ir darbinieka pārliecība par viņa nepieciešamību pēc uzņēmuma un pārliecība par nākamā līmeņa paaugstināšanu amatā.

Krievu darbiniekus raksturo ilgtermiņa koncentrēšanās uz attīstību. Īstermiņā spēcīgai izaugsmes vēlmei ir nepieciešama elastīga uzņēmuma organizatoriskā struktūra.

Kopumā spēja atraisīt cilvēku potenciālu ir izšķirošs faktors ārvalstu uzņēmumu panākumiem Krievijā.

Literatūra

1.Bagrinovskis K.A., Bendikovs M.A., Isaeva M.K., Khrustalev E.Yu. Korporatīvā kultūra mūsdienu Krievijas ekonomikā//Vadība Krievijā un ārvalstīs. - 2004. Nr.2. - 59.-64.lpp.

2.Beļatskis N.P. Personāla vadība. - Mn.: Interpressservice, Ecoperspective, 2003. - 352 lpp.

3.Veršigora E.E. Vadība: mācību grāmata. - 2. izdevums, pārskatīts. un papildu - M.: INFRA-M, 2008.-283 lpp.

4.Gluhovs V.V. Vadība. - Sanktpēterburga: Izdevniecība Lan, 2007. - 528 lpp.

.Grebtsova V.E. Vadība. Sērija "Mācību grāmatas, mācību līdzekļi". - Rostova n/d.: Fēnikss, 200 1. - 288 lpp.

.Karpovs A.V. Menedžmenta psiholoģija: mācību grāmata. - M.: Gardariki, 2007. - 584 lpp.

.Vadība/Red. prof. Maksimcova M.M., Komarova M.A. - M.: VIENOTĪBA-DANA, Vienotība, 2009. - 359 lpp.

.Smolkins A.M. Vadība: organizācijas pamati: Mācību grāmata. - M.: INFRA-M, 2008. - 248 lpp.

.Organizatoriskā personāla vadība./Red. A.Ya. Kibanova-M.: INFRA-M, 2007. - 296 lpp.

10.Personāla vadība/Red. Ph.D. prof. O.I. Marčenko. - M.: Os-89, 2008. - 224 lpp.

11.Organizācijas vadība./Red. A.G. Poršņeva, Z.P. Rumjanceva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2009. - 669 lpp.

12.Personāla vadība. / Red. S.I. Samygina. - Rostova n/a: Fēnikss, 2001.-512 lpp.

13.Tsypkin Yu.A. Personāla vadība. - M.: Vienotība-Dana, 2001. - 446 lpp.

Apmācība

Nepieciešama palīdzība tēmas izpētē?

Mūsu speciālisti konsultēs vai sniegs apmācību pakalpojumus par jums interesējošām tēmām.
Iesniedziet savu pieteikumu norādot tēmu tieši tagad, lai uzzinātu par iespēju saņemt konsultāciju.

Cilvēkresursi jeb saīsināti HR parasti tiek definēti kā cilvēku īpašību kopums, kas nosaka viņu spēju strādāt. Cilvēkresursi ir vispārējs sociālās ražošanas attīstības rādītājs, un tos nosaka cilvēku skaits un kvalitatīvās īpašības. Tajā pašā laikā tiek izdalīti organizācijas, reģiona, nozares, valsts cilvēkresursi un to vadības līmeņi. Cilvēkresursus citādi sauc par cilvēkresursu potenciālu un atspoguļo organizācijā strādājošo cilvēku zināšanu, pieredzes, prasmju, iemaņu, kontaktu un gudrības kopumu. Ir noteikti šādi galvenie pētījuma aspekti:

Individuāli psiholoģiskais (personības līmenis); -sociāli psiholoģiskais (komandas līmenis); -socioloģiskā vai sociāli ekonomiskā (sabiedrības līmenis un tā apakšstruktūras).

Cilvēkresursu vadība jeb saīsināti HRM ir uzņēmuma vadības cilvēciskais aspekts un darbinieku attiecības ar darba devējiem. Personāla pārvaldības mērķis ir nodrošināt uzņēmuma darbinieku izmantošanu, t.i. savus cilvēkresursus tā, lai vislabāk apmierinātu gan darba devēja, gan darba ņēmēja vajadzības. Darba devējam tas ir maksimāls ieguvums no darbinieku prasmēm, bet darbiniekam tas ir maksimālais iespējamais materiālais un psiholoģiskais gandarījums no sava darba. Cilvēkresursu vadība balstās uz darba psiholoģijas sasniegumiem un izmanto tehnoloģijas un procedūras, ko kopā dēvē par “personāla vadību”, t.i. kas attiecas uz personāla komplektēšanu uzņēmumā, darbinieku vajadzību noteikšanu un apmierināšanu, kā arī praktiskiem noteikumiem un procedūrām, kas regulē attiecības starp organizāciju un tās darbiniekiem.

Jebkura līmeņa vadītājs ir saistīts ar cilvēkresursu vadību. Vadītājs vienkārši nevar izvairīties no šīs funkcijas veikšanas un deleģēt to kādam citam. Cilvēkresursus ir daudz grūtāk pārvaldīt nekā materiālos resursus. Pirmkārt, darba ņēmēja un darba devēja interešu konflikta dēļ, otrkārt, tāpēc, ka darbinieki arvien vairāk cenšas piedalīties lēmumu pieņemšanā par savu darbu. Cilvēkresursu vadība ir organizācijas formālo sistēmu izstrāde, kas nodrošina efektīva izmantošana cilvēku zināšanas, prasmes, pieredze un talanti organizācijas mērķu sasniegšanai.

Cilvēkresursu vadības pirmsākumi meklējami 19. gadsimta otrajā pusē un ir saistīti ar personāla vadības attīstību. Šo disciplīnu attīstību veicināja kustības rūpniecībā strādājošo darba apstākļu uzlabošanai aktivitātes. Salīdzinoši ilgajā HRM pastāvēšanas periodā ir izveidojušās efektīvākās metodes, kuras veiksmīgi izmanto ārvalstu un Krievijas organizācijās.

HRM metodes ir iedalītas 3 galvenajās grupās:

Administratīvā

Ekonomisks

Sociāli psiholoģiskais

Apskatīsim šīs grupas atsevišķi.

Administratīvās vadības metožu grupai ir raksturīga centralizēta ietekme uz personālu. Šīs metodes ietver uzvedības motīvus: atbildību, disciplīnu, pienākuma apziņu, vēlmi ievērot korporatīvo kultūru un lojalitāti uzņēmumam. Savukārt administratīvās vadības metodes iedala 3 veidos:

organizatoriskās ietekmes metodes, ko reglamentē normatīvā dokumentācija noteiktā uzņēmumā: ieteikumi, instrukcijas, darba standarti utt.;

organizatoriskās un stabilizējošās metodes - tās ietver federālos likumus un citus noteikumus ar valsts statusu, ieskaitot standartus;

disciplinārās metodes - negatīvu stimulu atturošā ietekme: sodi, sodi, draudi ar atlaišanu; administratīvās metodes, ko reglamentē operatīvās vadības dokumenti: instrukcijas, rīkojumi.

Administratīvās metodes ietver darbinieku karjeras izaugsmi uzņēmumā. Karjeras izaugsmes iespēja cieši saista darbinieku un darba devēju. Uzņēmums nodrošina darbiniekiem apstākļus attīstībai un rezultātu sasniegšanai. Darbinieks kļūst motivēts strādāt efektīvāk, atbildīgāk, pastāvīgi attīstīties un iziet apmācību. Pateicoties karjeras attīstības prakses ieviešanai uzņēmuma iekšienē, ieguvējas ir abas puses – gan darba devējs, gan darbinieks. Motivējot darbinieku ar to, ka labs darbs tiek atalgots ne tikai ar prēmijām, bet arī ar paaugstināšanu amatā, darbinieks centīsies rīkoties, ievērojot lielākus noteikumus un noteikumus. Tas, protams, ir ļoti labi darba devējam, kurš, savukārt, atbild darbiniekam, piešķirot viņam pelnīto paaugstinājumu. Tādējādi uzņēmums uztur līmeņu hierarhiju, vienlaikus saglabājot vērtīgu personālu. Šī metode lieliski attīsta uzticamas attiecības starp organizācijas hierarhijas līmeņiem, turklāt cilvēki, kas ieņem vadošo pozīciju, labi pārzina organizāciju no iekšpuses, pateicoties kuriem viņi var vieglāk atrisināt ražošanas problēmas, pareizi nodot darbiniekiem vadības jauninājumus, motivēt citus cilvēkus ar savu piemēru un kopumā paaugstināt darbinieku apmierinātības līmeni ar uzņēmumu.

Karjeras izaugsmes perspektīva jau no paša darba sākuma uzņēmumā motivē darbinieku strādāt pēc uzņēmuma noteiktajiem noteikumiem, būt prasīgākam pret savu darbu un parādīt no labākās puses.

Šīs metodes nozīmīgumu atspoguļo CareerBuilder veiktā pētījuma rezultāti (2014. gadā starp 3 tūkstošiem cilvēku), viens no darbinieku atlaišanas iemesliem ir karjeras izaugsmes trūkums. 45% aptaujāto atbildēja šādi.

Ekonomiskās personāla vadības metodes ietver visas darbinieku materiālās stimulēšanas iespējas. Šīs metodes ir sadalītas 2 grupās:

kas darbojas uzņēmuma ietvaros. Šī ir darbaspēka materiālās stimulēšanas sistēma, darbinieku līdzdalība organizācijas peļņā un kapitālā, sodu un atlīdzības sistēma par darba kvalitāti un darba efektivitāti.

valsts.

Ekonomiskās metodes, protams, ietver pienācīgas algas noteikšanu. Daudzi vadītāji šo metodi atzīst par ļoti svarīgu, dažkārt teju vienīgo izšķirošo, tomēr, neskatoties uz tās augsto efektivitāti, naudas lomu darbinieku motivēšanā nevajag pārvērtēt. Ne visas problēmas ar personālu var atrisināt, palielinot algas. Apskatīsim šo metodi.

Manuprāt, ir grūti apgalvot, ka darba devēja solītais augstais atalgojuma līmenis piesaista lielāku skaitu pretendentu. Pateicoties liela plūsma Kandidātus, uzņēmums pat darbinieku atlases posmā var izvēlēties sev vērtīgākos kandidātus ar teicamām savas profesijas teorijas zināšanām, labu darba pieredzi, ar nepieciešamajām prasmēm un iemaņām vai atbilst citām prasībām, kas ir svarīgas uzņēmums. Tāpat augsts atalgojuma līmenis ļauj noturēt vērtīgus personālu uzņēmumā, kas noteikti ir ļoti svarīgi. Daudzi uzņēmumi ir zaudējuši savus vērtīgos darbiniekus, kad viņiem citā organizācijā tika piedāvātas lielākas algas. Darbinieku attīstība, apgūstot praktisko pieredzi, izejot teorētisko apmācību savā specialitātē un citās metodēs, parasti ir saistīta ar darbinieka pašcieņas pieaugumu un līdz ar to arī vēlamās peļņas apmēra pieaugumu. Tādējādi, nosakot pienācīgu peļņas līmeni, uzņēmums iegūst iespēju iegūt labāko personālu 3 galvenajos procesos, ar kuriem nodarbojas HRM: veidošana, izmantošana, attīstība.

Runājot par lielajām algām, ir jāatrunā: svarīgs ir ne tikai atalgojuma apmērs, bet arī tā aprēķināšanas metode, kas arī ir ļoti svarīga gan darbiniekam, gan darba devējam. Uzņēmums nevēlas pārmaksāt sliņķiem, kuri tērē laiku darbā, un darbinieks vēlas saņemt pietiekamu atalgojumu, lai apmierinātu viņa vajadzības atbilstoši paveiktajam darbam. Vienmēr ir nepatīkami uzzināt, ka kāds saņēmis lielāku samaksu par mazāku veikto darbu apjomu un kvalitāti. Efektīvais algas aprēķināšanas veids dažādos uzņēmumos būs atšķirīgs. Piemēram, pārdošanā visefektīvākais būtu noteikt minimālo algu un noteikt procentus vai prēmijas par veikto pārdošanu. Pakalpojumu sfērā par veiksmīgāko tiek uzskatīta šāda metode: aprēķinot algu aptuveni 50% apmērā no vidējās algas nozarē, otro 50% piemaksu par plāna izpildi, par kvalitātes rādītājiem, sūdzību neesamību un prēmiju iekasēšana par plāna pārsniegšanu. Citās nozarēs būs atšķirīgas motivējošas algu aprēķināšanas metodes. Vienmēr jāņem vērā pēc iespējas vairāk faktoru, kas ietekmē darbinieku motivāciju caur algām.

Gadījuma izpēte

Jaunā AS Paritet personāla direktore rūpīgi izpētīja sava uzņēmuma pēdējo gadu finanšu pārskatus. Laika posmā no 2008. līdz 2010. gadam uzņēmums saņēma ieņēmumus no produktu pārdošanas par 45 miljoniem rubļu vairāk nekā 2007. gadā, tīrajai peļņai palielinoties par 15,7 miljoniem rubļu - 2 reizes. Nolemts darbinieku skaitu palielināt par 15 cilvēkiem, bet darba ražīgums samazinājās tikai par 2,1%. Organizācijā darbojas standarta atalgojuma sistēma - izmantojot regulāras fiksētas algas. Pētījumā noskaidrots, ka tikai 20% darbinieku var motivēt ar šādu samaksas sistēmu. Tāpēc radās nepieciešamība pāriet uz citu apmaksas sistēmu – atalgojumu kopā ar piemaksu. Tika izveidota punktu sistēma darbinieku darba vērtēšanai, tika izveidota sakarība starp saņemtajiem punktiem un saņemtās piemaksas lielumu. Pamatojoties uz gada rezultātiem, bija iespējams apstiprināt personāla produktivitātes pieaugumu par papildu 3 miljoniem rubļu.

Tādējādi ar kompetenta vadības lēmuma palīdzību tika pārskatīta atalgojuma sistēma, kā rezultātā palielinājās darba ražīgums. Cilvēkresursu vadības uzdevums ir atrast kompetentus risinājumus šajā vadības jomā.

Šajā metožu grupā ietilpst arī darbinieku īpašumtiesību piešķiršana. Kļūstot par uzņēmuma līdzīpašniekiem, darbinieki neitralizē galveno konfliktu starp darba devēju un darbinieku. Turklāt īpašuma tiesību piešķiršana uzņēmuma darbiniekiem pēc būtības ir tādu cilvēku iesaistīšana uzņēmuma vadībā, kurus galvenokārt interesē uzņēmuma attīstība un panākumi. Ja darbinieki ir veicinājuši uzņēmuma darbības uzlabošanos, viņiem ir tiesības vēlēties piedalīties šo rezultātu materiālajos ieguvumos.

Cilvēkresursu veidošanas procesā šī metode spēj piesaistīt cilvēku uzņēmumam jau no pirmajām tur atrodoties dienām. Jaunais darbinieks būs motivēts pēc iespējas ātrāk pielāgoties uzņēmumam. Cilvēkresursu izmantošanas procesā šī metode spēj noturēt darbiniekus uzņēmumā. Tāpat šī metode noteikti motivē cilvēkus personīgai un profesionālai attīstībai. Galvenais iemesls šai vēlmei mācīties, protams, būs vēlme palīdzēt uzņēmumam pelnīt naudu vairāk naudas– galu galā no tā tagad ir atkarīgi personas ienākumi.

Mūsdienās daudzi uzņēmumu īpašnieki domā par to, kādā formātā paplašināties ārpus pilsētas, kurā uzņēmums sākotnēji tika atvērts: atverot filiāles vai franšīzes. Filiāles būs maksimāli atbildīgas galvenā biroja priekšā, minimāla lēmumu pieņemšanas brīvība mazinās patvaļu un zīmola zaudēšanu. Bet, no otras puses, filiāļu vadītājiem būs maza vēlme strādāt uzņēmuma labā un to attīstīt. Galu galā viņu atalgojums būs atkarīgs no galvenā biroja lēmumiem. Ko darīt, ja atverat franšīzi? Šajā gadījumā franšīzes ņēmējiem būs lielāka rīcības brīvība, strādājot zem zīmola, viņiem, protams, būs jārespektē pats zīmols, taču tad būs diezgan grūti panākt filiāļu līdzību dažādās pilsētās.

Piemēram, viens no kafijas līdzinieku ķēdes Coffee Like dibinātājiem Ayaz Shabutdinovs savā emuārā rakstīja par to, kā viņš pieņēma lēmumu paplašināt biznesu un kādu ceļu izvēlēties. Viņam kļuva skaidrs, ka franšīzes pārdošana ir produktīvāka – franšīzes ņēmējiem būs vēlme un vēlme attīstīties, atbalstīt savu biznesu un gūt peļņu. Un tāpēc pats Ayaz varēja saņemt vairāk priekšrocību no savas franšīzes.

Sociāli psiholoģiskās metodes ietver visas metodes, kurām ir psiholoģiska un morāla ietekme uz darbinieku, kā arī tās, kas saistītas ar sociālajām attiecībām komandās. Tie ietver: vadītāja spēju nodrošināt motivējošu ietekmi, efektīvi vadīt personālu un rādīt personīgo piemēru darbā; darba grupu un komandu veidošana, ņemot vērā darbinieku psihotipus un raksturus, lai radītu radošu atmosfēru un optimālu psiholoģisko klimatu; darbinieku iesaistīšana risinājumu izstrādē un līdzdalība vadībā; motivējošas un stimulējošas vadlīnijas: uzņēmuma uzdevumi un mērķi, piederības sajūta; garīgo un kultūras vajadzību apmierināšanas iespēju nodrošināšana, strādājošo brīvā laika organizēšana; atbalsts vispārpieņemtām sociālajām un ētiskajām normām; darbinieku sociālās aizsardzības nodrošināšana - prēmijas, pabalsti, sociālās paketes, bezmaksas pārtika un pagarinātā medicīniskā aprūpe, kompensācija par mobilajiem sakariem un ceļojumiem; izveidojot atlīdzības un morālo sankciju sistēmu, kas apvieno gan negatīvus, gan pozitīvus stimulus.

Šajā metožu grupā ietilpst darbinieku apmācība. Ikvienam, pat viskompetentākajam uzņēmuma darbiniekam, var iemācīt ko jaunu un attīstīt savas prasmes un iemaņas. Darbinieks, kurš atgriežas no apmācībām, jūt, ka uzņēmums par viņu rūpējas un nāk ne tikai ar jaunām zināšanām un prasmēm, bet arī motivēts jauniem sasniegumiem. Mācību procesā vienmēr nāk apzināties, cik plašs ir to lietu klāsts, kuras ir vērts mācīties, tas iedzīvina jaunu interesi, tādējādi motivējot darbinieku jauniem sasniegumiem. Tomēr vadītājiem, kuri izmanto šo metodi, nevajadzētu aizmirst, ka tā nes pozitīvus rezultātus tikai tad, kad darbinieks iegūtās teorētiskās zināšanas var izmantot praksē.

Nesen žurnāls CEO publicēja rakstu ar nosaukumu “Procter & Gamble pārvaldības noslēpumi”. Uzņēmums noteikti ir ļoti veiksmīgs savā tirgū, un viņu pieredzes pārņemšana ir ļoti noderīga jebkuram uzņēmumam. Rakstā tika uzskaitīti 6 tā sauktie uzņēmuma noslēpumi, pateicoties kuriem tas daudzus gadus ieņem un saglabā vadošo pozīciju patēriņa preču ražošanā visā pasaulē. Cita starpā tika norādīti šādi punkti: nepārtraukti apmācīt darbiniekus un dalīties peļņā ar darbiniekiem.

Apmācība uzņēmumā Procter&Gamble. Katru dienu P&G darbinieki 10% no sava darba laika pavada mācībām. Uzņēmums katru gadu izdod katedrām obligāto kursu un semināru katalogu. Un kopš 1992. gada darbojas korporatīvā koledža, kurā vienlaikus tiek apmācīti līdz 400 tūkstošiem darbinieku. Skolotāji: uzņēmuma direktors un augstākā vadība.

Īpašumtiesību piešķiršana darbiniekiem. 25% uzņēmuma akciju pieder esošajiem un pensionētajiem darbiniekiem. Katram darbiniekam ir tiesības reizi 10 gados iegādāties 100 uzņēmuma akcijas pēc aktuālā valūtas kursa. Tas ir stimuls darbiniekiem rūpēties par uzņēmuma labklājību. Peļņas dalīšanas politiku vadība ieviesa tālajā 80. gados, kad šāda prakse principā nepastāvēja.

Protams, uzņēmums, kas rūpējas par savu darbinieku attīstību un dod viņiem stabilitātes un labklājības garantijas, ir lemts panākumiem vai vismaz augstai darbinieku lojalitātei.

M cilvēkresursu vadības uzlabošanas metodes, problēmas un perspektīvas

Tirgus attiecību rašanās Krievijā ir radījusi vairākus jaunus izaicinājumus iekšzemes vadībai kopumā un jo īpaši kūrortu nozarē. Šajā sakarā šobrīd īpaši aktuāli ir kļuvuši jautājumi par personāla darba pārstrukturēšanu. Darbaspēka efektivitātes paaugstināšanas un dārgo un ierobežoto cilvēkresursu labākas izmantošanas problēmas ir ieguvušas būtisku nozīmi uzņēmumu izdzīvošanai un pielāgošanai jaunai ekonomiskajai situācijai.

Galvenie pārmaiņu faktori bija zinātnes un tehnoloģiju progress, zinātnes un ražošanas potenciāla koncentrācija, augsta kūrorta pakalpojumu konkurence gan pasaulē, gan Krievijā. Mūsdienu Krievijas apstākļos uzņēmējdarbības aktivitātē veidojas jauna vadības paradigma, kas vislabāk atbilst vietējās vadības interesēm.

Pašreizējā vadības formu un metožu, organizatoriskās struktūras reformu īstenošana, kuras mērķis ir stimulēt uzņēmējdarbību un attīstīt tirgus attiecības ar dažādām īpašuma formām, bieži vien nav pietiekami efektīva un nesasniedz savus mērķus. Viens no galvenajiem iemesliem ir nepietiekama nepieciešamā personāla nodrošināšana, kas spēj netradicionāli, augstā profesionālā līmenī atrisināt sarežģītas personāla vadības problēmas mūsdienu ekonomiskajos apstākļos.

Nozares pētniecības centru, kas nodarbojas ar praktiskās socioloģijas un psiholoģijas problēmām savos uzņēmumos, iznīcināšana ir vēl vairāk pasliktinājusi jau tā bēdīgo mūsdienu zinātnes un prakses stāvokli cilvēku vadības jomā.

Mūsdienu vadītāju galvenā problēma ir noteikt adekvātus personāla vadības stilus un metodes, izveidot efektīvas darba motivācijas sistēmas, ņemot vērā uzņēmuma ārējās un iekšējās vides specifiskos faktorus, savukārt ir nepieciešami vadītāji, kuriem ir dziļa izpratne par personāla politikas pamati, kas spēj ņemt vērā cilvēku īpašības, viņu vajadzības, iespējas, paradumus. Un šeit nevar būt vienotas receptes. Katram vadītājam patstāvīgi jāizvēlas optimālie vadības paņēmieni un metodes.

Tajā pašā laikā pēdējā laikā esam novērojuši pozitīvas tendences Krievijas vadībā. Organizāciju darbība tiek pārveidota saistībā ar ārējās vides izmaiņām: arvien raksturīgāka kļūst adekvāta reakcija uz tirgus apstākļu izmaiņām, tiek apgūti jauni virzieni un biznesa instrumenti, tiek pilnveidots vadības stils un paņēmieni - daudzi krievu valodā. Uzņēmumi mūsdienās izmanto kvalitatīvi jaunas vadības pieejas, un ar personālu tiek ieviestas progresīvākas darba metodes, paaugstinās personāla darba līmenis kopumā. Nāk jauna vadītāju paaudze. Tie ir jauni, enerģiski, mērķtiecīgi cilvēki, kas cenšas gūt panākumus biznesā un dzīvē.

Reformas Krievijas ekonomikā maina vadības organizācijas stereotipus, metodes un pieejas reformu īstenošanā. Mūsdienās vadītājs ir ne tikai cilvēkresursu vadītājs, administrators un finansists, bet arī uzņēmējs – atbildīgs par sava uzņēmuma biznesu.

Šobrīd Krievijā ir izveidojusies vesela profesionālu vadītāju paaudze, kas izceļas ar koncentrēšanos uz vadību kā tādu, uz vadību kā specialitāti.

Svarīgi, ka mūsdienās daudzas organizācijas sniedz cilvēkiem iespēju dot savu ieguldījumu savu mērķu sasniegšanā. Tāpēc organizatoriskā struktūra nedrīkst būt pārāk stingra, pretējā gadījumā nevar izvairīties no spriedzes komandā.

Tādējādi vadības māksla ir viena no galvenajām biznesa svirām mūsdienu ekonomiskajos apstākļos.

Iepriekš minētās problēmas ir iepriekš noteiktas mērķis diplompētniecība, kas sastāv no personāla vadības pieeju pētīšanas mūsdienu ekonomiskajos apstākļos, identificējot cilvēkresursu vadības stratēģijas problēmas un perspektīvas.

IN uzdevumus disertācijā ietilpst:

1. Apskatīt galvenās zinātniskās pieejas vadības zinātnē.

2. Parādīt personāla vadības īpatnības mūsdienu ekonomiskajos apstākļos.

3. Analizēt personāla vadības stilus un metodes; noteikt cilvēkresursu vadības stratēģijas un taktikas iezīmes un vadītāja kā vadības subjekta lomu mūsdienu organizācijā.

4. Identificēt cilvēkresursu vadības problēmas mūsdienu apstākļos.

6. Novērtēt personāla vadības efektivitāti, noteikt vadības stratēģijas pilnveidošanas perspektīvas uzņēmuma sanatorijā “Svetlana” » .

Objekts pētījumi - sanatorijas “Svetlana” finansiālā un saimnieciskā darbība » .

Vienums pētījumiem– cilvēkresursu vadība: zinātniskās pieejas, Krievijas vadības pašreizējais stāvoklis un problēmas, galvenie virzieni darbaspēka motivācijas jomā uzņēmumos.

Pētījuma teorētiskā bāze tika balstīti uz slavenu ārvalstu un pašmāju zinātnieku darbiem. To vidū ir M. Vēbera, G. Deslera, T. Pītersa, F. V. darbi. Teilors, A. Faiols, A.K. Gasteva, I.N. Gerčikova, A.L. Žuravļeva, A.B. Krutiks, T.S. Kabačenko, I.V. Romaņenko, O.S. Vihanskis, A.I. Naumova, V.P. Pugačovs un citi.

Darba praktiskā bāze kalpoja kā materiāli no administratīvās saimnieciskā darbība sanatorija "Svetlana" » .

1. Galvenās pieejas personāla vadības organizēšanai mūsdienu organizācijās

1.1. Vadības jēdziens un principi: zinātnisko pieeju apskats

Angļu valodas termins “management” cēlies no izteiciena pārvaldīt, kam ir vairākas nozīmes: vadīt, vadīt, vadīt, spēt rīkoties, spēt piederēt, sakārtot, pārvaldīt, tikt galā. Tajā pašā laikā pārvaldīt nav tīri angļu valoda, bet gan nāk no latīņu valodas manus - roku.

Vārds "vadība" nav burtiski tulkots krievu valodā. Tas parasti tiek tulkots kā "vadība", bet vārds "vadītājs" - kā "vadītājs".

Vadība kā parādība radās ļoti sen. 600. gadā pirms mūsu ēras. Ķēniņš Nebukadnecars atzina nepieciešamību kontrolēt ražošanu un stimulēt darbu ar algām. 500. gadā pirms mūsu ēras. Mencijs pasludināja standartu un sistēmu nepieciešamību; Tajā pašā laikā ķīnieši atzina specializācijas nepieciešamību.

400. gadā Sokrats izteica ideju par vadības universālumu, bet sengrieķu rakstnieks un vēsturnieks Ksenofons (viņa galvenais darbs " Grieķijas vēsture"7 sējumos) definēja menedžmentu kā īpašu mākslas veidu. Tajā pašā laikā Persijas karaļa Kīra vadībā tika veikti motivācijas pētījumi.

Grieķi pirmo reizi sāka pētīt zinātniskās darba metodes un darba ritmu 350. gadā pirms mūsu ēras. 900. gadā Alfarabi, kuru ar cieņu sauca par Otro (Pirmais ir Aristotelis), formulēja prasības vadītājam, bet persiešu filozofs Gazali 1100. gadā formulēja prasības vadītājam.

Nākamo soli menedžmenta attīstībā veica venēcieši 1436. gadā. Kopš tā laika kontrolei sāka izmantot čekus, tika piešķirti inventāra numuri, tika kontrolēti krājumi un izmaksas.

1525. gadā N. Makjavelli definēja līdera īpašības. Tajā pašā laikā tika atzīta mērķa nepieciešamība organizācijā.

Zinātniskās menedžmenta rašanās aizsākās 1900. gadā un ir saistīta ar amerikāņu J. Wharton un F. Taylor vārdiem. Dozefs Vartons izstrādāja savu pirmo sistemātisko kursu koledžas mācīšanai. Bet vadība saņēma plašu atzinību tikai 1911. gadā saistībā ar Frederika Teilora (1856–1915) grāmatas “Zinātniskās vadības principi” izdošanu un H.

Lai gan tieši pateicoties F. Teilora pūlēm vadība ieguva vispārēju atzinību, par menedžmenta tēvu joprojām tiek uzskatīts nevis F. Teilors, bet gan Henrijs (Henri) Fayols, kurš radīja pirmo holistisko menedžmenta teoriju un to formulēja. pamatprincipi un funkcijas. Tieši viņš 1916. gadā izvirzīja jautājumu par vadības kursu pasniegšanu izglītības iestādēs.

V.I. var uzskatīt arī par vadības teorētiķi. Ļeņins. Savā darbā “Padomju varas tūlītējie uzdevumi” viņš piedāvā vadības pamatprincipus: pavēles vienotību, disciplīnu, varu un atbildību, privāto interešu pakārtošanu vispārējām, centralizāciju, ieinteresētību darbā (motivāciju). Atšķirībā no A. Faiola (un viņa darbi laikā sakrita ar V. Ļeņina darbiem) un vairuma citu menedžmenta teorētiķu, pat mūsdienu, V.I. Ļeņins īpaši uzsvēra uzdevumu palielināt darba ražīgumu (nevis vairot peļņu) kā svarīgāko komponentu tautas labklājības paaugstināšanā.

Vienu no pēdējiem soļiem vadības teorijā 1985. gadā veica T. Pīters. Viņa nopelns ir tas, ka viņš ierosināja uzskatīt organizācijas personālu par svarīgu biznesa attīstības resursu.

Vadības kā zinātnes galveno noteikumu vispārināšana sākās tikai 20. gadsimta vidū. Vadībā ir attīstītas idejas, kas ņemtas no vadības teorijas, psiholoģijas, socioloģijas, ekonomikas u.c.

Zinātnieki identificē sešas galvenās vadības skolas:

1. Klasiskā (tradicionālā) vadības skola jeb racionālists, kura dibinātājs bija F. Teilors.

Lai saglabātu pastāvīgu atlīdzību starp darbiniekiem, Teilors ierosināja progresīvu algu sistēmu.

Taylorism balstījās uz tādiem principiem kā: maksā personai, nevis vietai; cenu noteikšana, pamatojoties uz precīzām zināšanām, nevis minējumiem; cenu vienveidība. Pateicoties tam, pieauga darba ražīgums, preces kļuva lētākas, strādnieki saņēma lielākas algas, radās interese par intensīvu darbu, sadarbību ar uzņēmējiem utt.

Teilors uzskatīja strādniekus nevis kā cilvēkus, nevis kā indivīdus, bet gan kā visefektīvāko līdzekli uzticēto uzdevumu veikšanai. Izmantojot novērojumus, mērījumus un analīzi, viņš darbu sadalīja vienkāršākajos specifiskos uzdevumos, izvēlējās strādniekiem atbilstoši viņu spējām izpildāmos uzdevumus un pēc iespējas efektīvāk organizēja darbību grafiku un secību.

Šīs skolas pārstāvji bija tādi slaveni zinātnieki kā H.Emersons, G.Gants, Dž.Fords, Dž.Mūnijs, E.Bračs, M.Vēbers, R.Šeltons un citi.

2. Administratīvi funkcionālā skola. G. Fayols tiek uzskatīts par klasiskās skolas radītāju. Atšķirībā no F. Teilora, kurš nāca no “apakšas”, Fayols 30 gadus vadīja ieguves uzņēmumu, kas viņa stāšanās amatā bija uz sabrukuma robežas un līdz karjeras beigām ieguva globālu nozīmi. Šeit tika apskatīti vadības pamatprincipi, vadības funkcijas, procesa pieeja vadībai, organizāciju uzbūve, varas centralizācija un decentralizācija, darba motivācija un personāla stabilitāte, darba, varas un atbildības dalīšana, samaksas godīgums un darba. tika izpētīta kontrole.

Starp šīs skolas pārstāvjiem var nosaukt arī L. Gyuliku un R. Urviku, G. Kuntu, Č. Bernardu.

Tomēr, pētot darba efektivitātes jautājumus un veidojot produktīvas organizācijas, daži pētnieki uzskatīja, ka rezerves tam jāmeklē ne tikai vadības metodoloģijās un tehnoloģijās, bet arī pašā cilvēkā. Pamazām sāka veidoties “skola”. cilvēku attiecības" 50. gadu beigās. daži "cilvēku attiecību skolas" pārstāvji sadalījās "uzvedības zinātņu" skolā. (biheiviorists skola), kas pēta nevis starppersonu attiecību veidošanas metodes, bet gan pašu cilvēku.

3. “Cilvēku attiecību” skola: Vēsturiski šī bija trešā skola, un tās pirmsākumi bija G. Minsterbergs, M. Folets, E. Majo. Šīs skolas sekotāji (A. Raiss, G. Saimons, D. Makgregors, A. Maslovs, R. Likerts, R. Akofs u.c.) vadījās no tā, ka cilvēku darbības tūlītējie motīvi ir tikai daļēji apmierinātās vajadzības. ar naudas palīdzību. Ar labvēlīgu morālo un psiholoģisko klimatu cilvēki ir ļoti atsaucīgi pret vadības rūpēm, apmierināti ar savu stāvokli, un, ja viņiem tiks radīti atbilstoši apstākļi, viņi automātiski strādās produktīvāk.

Piemēram, cilvēcisko attiecību skolas pārstāvis D. Makgregors izvirzīja divas pieejas vadības organizēšanai: pirmā ir balstīta uz piespiešanas un stimulu izmantošanu (“burkāni un kociņi”), otrā ir apstākļu radīšana darbinieku stimulēšanai. ' iniciatīva, atjautība un neatkarība organizācijas mērķu sasniegšanā.

4. Sociālo sistēmu skola. Tā radās T. Pārsona, R. Mertona izstrādāto strukturāli funkcionālās analīzes koncepciju, kā arī L. Bertalanfi un A. Rapoporta vispārīgās sistēmu teorijas ietekmē.

5. Empīriskā vadības skola. Tajā ietilpa R. Deiviss, L. Eplijs, E. Pītersens, E. Plomens, A. Kauels, A. Svensons, T. Levits, P. Drukers un citi.

6. Jauna vadības skola. Tās dibinātāji ir L. Bertalanfijs, S. Bērs, E. Arnofs, V. Ļeontjevs u.c.

Visas mācības par vadību var iedalīt divās lielās grupās: viendimensijas un sintētiskās.

Viendimensijas mācības apskata atsevišķi: darbs (uzdevumi), cilvēki, administrācija utt.

Sintētiskās mācības pēta vadību kā daudzpusīgu, sarežģītu parādību, kas saistīta ar organizācijas iekšējo un ārējo vidi. Sintētiskās doktrīnas piemērs ir ZY teorija. Ouchi, izstrādāts kā alternatīva Makgregora X un Y koncepcijām.

Ir četras galvenās zinātniskās pieejas uzņēmumu vadīšanai:

– tradicionāls;

– process;

– sistēmisks;

- situācijas.

Pamatojoties uz objektu, tiek izdalīta vispārējā un funkcionālā vadība.

Vispārējā jeb vispārējā vadība sastāv no visas organizācijas vai tās neatkarīgo ekonomisko vienību (peļņas centru) darbības vadīšanas.

Funkcionālā jeb speciālā vadība sastāv no noteiktu organizācijas vai tās struktūrvienību darbības jomu, piemēram, vadības, vadīšanas inovācijas aktivitātes, personāls, mārketings, finanses utt.

Inovatīva vadība – inovācijas inženierzinātņu, tehnoloģiju, darba organizācijas un vadības jomā, kuru pamatā ir zinātnes sasniegumu un labākās prakses izmantošana, kā arī šo inovāciju izmantošana dažādās jomās un darbības jomās.

Pamatojoties uz saturu, tiek izdalīta normatīvā, stratēģiskā un operatīvā vadība.

Normatīvā vadība ietver organizācijas filozofijas, tās uzņēmējdarbības politikas izstrādi un ieviešanu, organizācijas pozīcijas noteikšanu konkurētspējīgā tirgus nišā un vispārējo stratēģisko nodomu veidošanu.

Stratēģiskā vadība ietver stratēģiju kopuma izstrādi, to sadali laikā, organizācijas veiksmes potenciāla veidošanu un stratēģiskās kontroles nodrošināšanu pār to ieviešanu.

Operatīvā vadība ietver taktisko un operatīvo pasākumu izstrādi, kuru mērķis ir praktiski īstenot pieņemtās organizācijas attīstības stratēģijas.

Vadības teorija un modeļi ir jāpielāgo tās sabiedrības kultūras, ekonomikas un ideoloģiskajam ietvaram, kurā tie tiek īstenoti.

Organizācijas vadītāji, bet augstākie vadītāji parasti tiek saukti par direktoriem;

Struktūrvienību vadītāji;

Atsevišķu darba veidu organizatori (administratori).

Mūsdienu menedžmenta iezīme ir tās koncentrēšanās uz efektīvu ekonomikas vadību ierobežotu resursu apstākļos, pakāpeniska ražošanas regulēšanas samazināšana ar administratīvām metodēm un ražošanas intensifikācija. Mūsdienīgai vadībai būtu jāveicina tirgus attīstība, preču un naudas attiecības ražošanas līdzekļu vairumtirdzniecībā, naudas konvertējamība un tirgus cenu stabilizācija.

Cilvēku kopīgās darbības vadība sastāv no attiecībām, no vienas puses, pavēles vienotības un, no otras puses, grupas pašpārvaldes. Visas administratīvās, organizatoriskās un izpildvaras funkcijas var koncentrēt augstākā līmeņa vadītāja rokās vai deleģēt zemākajiem vadības hierarhijas līmeņiem, funkcionālajiem pakalpojumiem un atbalsta vienībām. Cilvēku kopīgās darbības vadīšana ir vadības būtība - īpašs saimnieciskās darbības veids.

Kopīgās darbības mērķi vadītājs sasniedz, pavairojot savus fiziskos un intelektuālos spēkus uz savu padoto kolektīvo spēku rēķina un mērķtiecīgi tos izmantojot. Tas ir vadītāja uzdevums jebkurā vadības līmenī.

Padoto ietekmēšanas metožu izvēle ir vadības pamatā. Vadītājs ir amatpersona, kura, izmantojot efektīvu ietekmēšanas metodi dotajos apstākļos, virza padotos organizācijas mērķu sasniegšanai. Šī ietekme tiek panākta, nosakot padoto uzvedības normas, pēc iespējas apmierinot viņu vajadzības un aizsargājot viņu intereses augstākā vadības līmeņa priekšā.

Lai izvēlētos efektīvu ietekmes metodi, vadītājs saņem, pārveido, analizē un izmanto dažādi veidi informāciju. Ekonomiskie, organizatoriski, administratīvie, morālie un daudzi citi faktori nosaka starppersonu attiecības darba kolektīvā, kas ļauj to mērķtiecīgi ietekmēt.

Līdz ar to vadītāja darba priekšmets papildus informācijai ir attiecības komandā. Darbībām šo attiecību nodibināšanai ir profesionāls raksturs. Tas nosaka nepieciešamību pēc profesionālās apmācības un darbinieku atlases vadības sistēmai, teorētisko principu pārzināšanas un vadības prakses apguves.

Tādējādi vadība darbojas kā neatkarīgs veids profesionālā darbība. Par vadītāju strādā šīs jomas profesionālis. Mūsdienīga ražošana pamatojoties uz jaunāko tehnoloģiju izmantošanu apvienojumā ar augstu darbinieku profesionalitātes līmeni. Būdams augsta līmeņa speciālists, vadītājs nodrošina visa ražošanas procesa sasaisti un vienotību un ietekmē ražošanas efektivitāti. Tāpēc vadītāja darbs ir produktīvs darbs. Vadība savā vadībā apvieno daudzu speciālistu darbu: ekonomistus, statistiķus, inženierus, psihologus, juristus, grāmatvežus utt.

Viens no galvenajiem vadības uzdevumiem ir organizācijas mērķu noteikšana. Mērķi organizācijā ir konkrēti gala stāvokļi vai vēlamie rezultāti, ko komanda vēlas sasniegt, strādājot kopā. Formālās organizācijas mērķus definē plānošanas procesā.

Mērķa pārvaldība ir četru posmu process:

1) skaidra un kodolīga mērķa formulējuma izstrāde;

2) reālu plānu izstrāde to sasniegšanai;

3) sistemātiska darba kvalitātes un rezultātu uzraudzība un mērīšana;

4) korektīvo pasākumu veikšana plānoto rezultātu sasniegšanai.

Cilvēka darba darbība par sistemātisku zinātnisku pētījumu objektu ir kļuvusi salīdzinoši nesen - no 19. gadsimta otrās puses. Šāda pētījuma mērķis sākotnēji bija meklēt metodes ražošanas operāciju racionālai veikšanai.

Darba un personāla zinātņu veidošanās notika gan uz empīrisku datu bāzes, gan ekonomikas teorijas, matemātikas, statistikas, fizioloģijas un cilvēka psiholoģijas, socioloģijas, tiesību, tehnikas, ražošanas organizācijas sasniegumu izmantošanas rezultātā.

F. Teilors vadīšanu uzskatīja par patiesu zinātni, kuras pamatu veido precīzi likumi, noteikumi un principi. Viņš uzsvēra, ka vadības darbs ir specialitāte un ka organizācija kopumā gūst labumu, ja katra darbinieku grupa koncentrējas uz to, ko tā prot vislabāk.

Teilors arī formulēja četrus zinātniskus principus jeb “kontroles likumus”, kuru būtība ir šāda:

1. Zinātniska pamata izveide, kas aizstāj vecās praktiskās darba metodes, pētījumiem katrs individuālais darba darbības veids.

2. Strādnieku un vadītāju atlase pēc zinātniskiem kritērijiem, viņu apmācība un izglītība.

3. Sadarbība starp administrāciju un darbiniekiem.

4. Vienlīdzīga un taisnīga pienākumu un atbildības sadale starp darbiniekiem un vadītājiem.

Vēbers atzīmēja, ka personas darbība iegūst sociālās darbības raksturu, ja tā satur divus aspektus:

a) indivīda subjektīvā motivācija;

b) indivīda orientācija uz citu (citiem).

Kopumā Vēbera “izpratnes” socioloģijas kodols ir racionalitātes ideja, kas ar racionālu pārvaldību ir atradusi savu konsekventu izpausmi mūsdienu sabiedrībā.

Saskaņā ar Anrī Fajolu (1841–1925), “vadīt nozīmē paredzēt, komandēt, koordinēt un kontrolēt. A. Fayols savā grāmatā “Vispārējā un rūpnieciskā vadība” (1916) aplūkoja šādus principus, kas ir vadības mehānisma efektīvas darbības pamatā:

Šāds dalījums zināmā mērā ir patvaļīgs: pētot darbaspēka resursu izmantošanas efektivitāti, gan Fejols un Teilors, gan Emersons izmantoja zinātniskās izpētes metodes, savukārt visas trīs tika iekļautas zinātniskās vadības klasiķu kohortā.

Vadība ir mērķtiecīgu ietekmju sistēma uz kontrolētu objektu, lai pārveidotu tā sākotnējo stāvokli vēlamajā galīgajā stāvoklī.

Pārvaldības procesā notiek mijiedarbība starp divām pusēm: vadības objektu (lieta, kas tiek pārvaldīta) un vadības subjektu (to, kurš pārvalda).

Kontroles darbību (pozitīvu vai negatīvu) var atzīt par notikušu tikai tad, kad kontroles objekts to ir akceptējis, pretējā gadījumā kontroles darbība jāuzskata par neveiksmīgu.

Šīs ietekmes tiek veiktas personāla lēmumu veidā, kas ir viena no svarīgākajām vadības iezīmēm. Personāla vadības lēmumi ir vērsti uz:

1) nepieciešamās informācijas bāzes veidošana (piemēram, informācijas iegūšana par noteiktu kategoriju personāla darbības efektivitātes izmaiņām laika gaitā);

2) kompozīcijas optimizācija;

Vadības lēmumu pieņemšana attiecībā uz personālu izraisa atbildi no pārvaldītā objekta. Acīmredzot šādas mijiedarbības efektivitāte ir atkarīga no pieņemtā lēmuma pilnīguma, precizitātes un kvalitātes, uz kura pamata tiek veidota atbilde.

Efektīvu risinājumu izstrāde ir būtisks priekšnoteikums produktu un uzņēmumu konkurētspējas nodrošināšanai tirgū, racionālu organizatorisko struktūru veidošanai, pareizas personāla politikas un darba īstenošanai, sociāli psiholoģisko attiecību regulēšanai uzņēmumā, izveidei. pozitīvu tēlu utt.

Atkarībā no vadītāju radošā ieguldījuma risinājumu izstrādē tiek izdalīti četri lēmumu līmeņi: rutīnas (pieņemti pēc pārbaudīta mehānisma), selektīvais (iniciatīva un rīcības brīvība izpaužas ierobežotās robežās), adaptīvais (aprēķināts par papildu, neparedzētas grūtības) un inovatīvi (saistīti ar notikumu sarežģītību un neparedzamību, kas rada nepieciešamību pieņemt ārkārtas lēmumus, kas satur inovācijas).

Pēc Mūnija un Reilija domām, vissvarīgākais organizācijas princips ir jo īpaši koordinācija, no kuras loģiski pareizi tiek atvasināti divi citi - skalārie un funkcionālie principi. Skalārais nosaka hierarhisku kārtību, bet funkcionālais, paredzot katras personas pienākumu loku, nosaka indivīda vietu un funkcijas hierarhiskajā piramīdā.

Urviks un Guliks paplašināja funkciju un principu skaitu. Piemēram, Urviks identificēja 29 vadības principus.

Klasiskā skola bija pirmā, kas izvirzīja departamenta principu, kas joprojām tiek efektīvi izmantots praksē. Saskaņā ar šo principu ir paredzēts veidot organizāciju no apakšas uz augšu, katrā posmā analizējot nepieciešamību izveidot jaunas nodaļas.

Padomju zinātnieki strādāja arī pie klasiskās darba ģeometrijas noskaidrošanas un precizēšanas. Viņu vidū bija, piemēram, A.K. Gastevs, kurš PSRS izveidoja Darba zinātniskās organizācijas (NOT) pētniecības institūtu.

Balstoties uz vadības organizācijas zinātnisko pieeju analīzi, svarīgākie personāla vadības uzdevumi organizācijā ir šādi:

– grupu un personisko attiecību sociāli psiholoģiskā diagnostika, analīze un regulēšana;

– rūpniecisko un sociālo konfliktu un stresa pārvarēšana;

– informācijas atbalsts personāla vadības sistēmas;

– kandidātu izvērtēšana un atlase vakantajiem amatiem; cilvēkresursu un personāla vajadzību analīze; personāla mārketings;

– biznesa karjeras plānošana un kontrole; darbinieku profesionālā un sociāli psiholoģiskā adaptācija;

– darba motivācijas vadība; psihofizioloģija, ergonomika un darba estētika.

Šim ir loģisks skaidrojums: Vēl nesen Krievijas vadības praksē nebija jēdziena “personāla vadība”. Bet īpašu pētniecības un pakalpojumu pakalpojumu izveides process pašmāju uzņēmumos jau ir sācies. Pamatojoties uz tradicionālajiem personāla departamenta, darba organizācijas un algu departamenta, darba aizsardzības un drošības departamenta uc pakalpojumiem, tiek veidoti jauni personāla vadības dienesti, kas paredzēti, lai risinātu uzņēmuma personāla politiku un koordinēt darbaspēka resursu pārvaldības pasākumus.

Uzņēmumu galvenajam stratēģiskajam kursam mūsdienās jābūt vērstam uz augstu darbinieku izglītības, kvalifikācijas un ētikas līmeni, nepārtrauktu profesionālo prasmju pilnveidi, daudzveidīgu motivācijas sistēmu izmantošanu un organizācijas kultūras attīstību.

Personāla lēmumi ir vērsti uz:

1) nepieciešamās informācijas bāzes veidošana;

2) kompozīcijas optimizācija;

3) darbības regulēšana (uzņēmuma iekšējā mijiedarbība);

4) motivācijas sistēmu izstrāde un pilnveidošana u.c.

Ietekme uz personālu kā vadības objektu tiek veikta, izmantojot dažādas metodes. Tie ietver:

1. Administratīvās ietekmes metodes.

2. Disciplinārās atbildības metodes.

3. Ekonomiskās metodes.

4. Juridiskās metodes.

5. Sociālās un psiholoģiskās metodes.

Šo pārvaldības metožu ieviešanas efektivitāte ir tieši atkarīga no vairāku principu ievērošanas:

1) ietekmes samazināšana;

2) ietekmes sarežģītība;

3) sistemātiska ietekme;

4) ietekmes iekšējā konsekvence.

Vadītāja ietekmes būtība uz organizācijas personālu galvenokārt parāda, kurš vadītājs vada komandu, kādas ir viņa vērtību orientācijas, profesionalitātes līmeni utt. Tomēr pat ļoti profesionāls vadītājs var negatīvi izturēties pret pilnvaru deleģēšanu (kas ir raksturīgi Krievijas vadītājiem) vai kolektīvo lēmumu pieņemšanu, kad komanda darbojas kā vadības subjekts.

Ārvalstu vadības pieredze liecina, ka racionāla pilnvaru deleģēšana ir obligāts nosacījums organizāciju normālai darbībai. Tieši pilnvaru deleģēšana ļauj paplašināt vadītāja kontroles loku un koncentrēties uz ilgtermiņa problēmu risināšanu. Tieši deleģēšana atbrīvo vadītāja iespējas tā sauktā stratēģiskā faktora padziļinātai attīstībai. Turklāt pilnvaru deleģēšana ir ne tikai noderīga vadītājam, bet arī nepieciešama darbiniekiem, jo ​​tā rada priekšnoteikumus izpildītāju potenciāla pilnīgākai izmantošanai, rada papildu motivāciju un palielina iesaistīšanos pieņemto lēmumu īstenošanā.

Kolektīvā lēmumu pieņemšana ir kļuvusi plaši izplatīta arī ārvalstu vadības praksē. Tas tiek skaidrots, no vienas puses, ar vadības demokratizācijas procesu attīstību, no otras – ar risināmo uzdevumu sarežģītību.

Tādējādi no zinātniskā viedokļa personāla vadība sastāv no mērķtiecīgas ietekmes īstenošanas uz attiecīgajām kategorijām vai atsevišķiem darbiniekiem, lai visveiksmīgāk atrisinātu problēmas, ar kurām saskaras uzņēmums. Šīs ietekmes tiek veiktas personāla lēmumu veidā, kas ir viena no svarīgākajām sociāltehnisko sistēmu vadības iezīmēm.

No iepriekš minētā izriet, ka vadība ir ļoti ietilpīgs jēdziens un mūsdienu ekonomiskajos apstākļos tiek raksturots kā īpašs sociālās vadības darbības veids, spēja sasniegt mērķus, izmantojot citu cilvēku darbu, intelektu un uzvedības motīvus.

1.2 Vadības iezīmes mūsdienu apstākļos ekonomiskie apstākļi

Mūsdienu uzskatu sistēma par vadību veidojās objektīvu sociālās attīstības pārmaiņu ietekmē.

Galvenie pārmaiņu faktori bija zinātnes un tehnoloģiju progress, zinātnes un ražošanas potenciāla koncentrācija. Mūsdienu Krievijas apstākļos uzņēmējdarbības aktivitātē veidojas jauna vadības paradigma, kas vislabāk atbilst vietējās mikrovides interesēm.

Mūsdienu vadību var aplūkot trīs aspektos:

Tāpat kā zinātnes un vadības mākslas apvienojums.

Kā darbības veids un vadības lēmumu pieņemšanas process.

Kā aparāts organizācijas darbības vadīšanai.

Mūsdienu pārvaldība balstās uz šādām aksiomām:

Vadība ir vissarežģītākā cilvēka darbības joma, kas jāpēta visas dzīves garumā;

Jebkurā organizācijā darbinieks, pirmkārt, ir indivīds ar savām daudzveidīgajām un pretrunīgajām vajadzībām un tikai pēdējā vietā - peļņas nodrošināšanas vai gūšanas instruments.

Pārvaldāmais objekts atrodas ārkārtīgi mainīgā un mobilā ārējā vidē, kam raksturīga daudzveidība un integrācija.

Neapšaubāmi, pašmāju vadības modeļa veidošanas procesu lielā mērā ietekmē ārvalstu pieredze. Pozitīvi šajā ziņā ir tas, ka arvien vairāk galvenā uzmanība tiek pievērsta cilvēkam kā vadības sociālajam aspektam: vadība ir vērsta uz cilvēku, apzinot viņa potenciālās spējas, padarot cilvēkus spējīgus uz kopīgu darbību, padarot viņu centienus efektīvākus.

Kopumā ir izstrādātas vadības pamatpieejas, kas ir vērstas uz efektīvāko darbības rezultātu sasniegšanu, aktivizējot darbinieku radošās spējas, racionāla organizācija darbaspēks, rūpīga tirgus izpēte utt. Krievijas uzņēmumu praksē tiek aktīvi izmantotas jaunākās tehnoloģijas vadības jomā.

Tirgus attiecību veidošana Krievijā ir izvirzījusi virkni jaunu uzdevumu, kuru risinājums nav iespējams, pamatojoties uz vecajām uzņēmumu un personāla vadības idejām, pieejām un metodēm. Šajā sakarā šobrīd īpaši aktuāli ir kļuvuši jautājumi par personāla darba pārstrukturēšanu. Darbaspēka efektivitātes paaugstināšanas un dārgo un ierobežoto cilvēkresursu labākas izmantošanas problēmas ir ieguvušas būtisku nozīmi uzņēmumu izdzīvošanai un pielāgošanai jaunai ekonomiskajai situācijai.

Pēdējā laikā daudzi uzņēmumi savā ikdienas praksē izmanto konkurētspējīgas vadošo amatu nomaiņas un vadītāju ievēlēšanas sistēmas, izmanto specializētu personāla atlases aģentūru pakalpojumus, aktīvi sadarbojas ar konsultāciju centriem šajā jautājumā, palielina personāla apmācības izmaksas utt. Tiek veikti pasākumi personāla vadības sistēmas uzlabošanai visā valstī.

Personālvadības svarīgākais mērķis ir katra darbinieka personīgā potenciāla izmantošana, kas ir vispusīgs raksturojums darbinieka spējai darboties kā aktīvam darbības subjektam.

Personas personīgā potenciāla efektīvas izmantošanas princips, kas ir personāla vadības pamatā mūsdienu skatuve, tiek īstenots trīs galvenajos virzienos:

1. Radīšana nepieciešamie nosacījumi cilvēka personīgā potenciāla vispusīgai attīstībai.

2. Nodrošināt apstākļus vispilnīgākai organizācijas darbinieku potenciāla mobilizācijai, lai sasniegtu viņiem izvirzītos uzdevumus.

3. Pastāvīga un sistemātiska darbinieku profesionālo īpašību pilnveidošana atbilstoši organizācijas ilgtermiņa attīstības mērķiem.

Saskaņā ar I.V. Romaņenko, efektīvas personāla vadības pamats ir šāds principu kopums.

1) Humānisms. Šis princips nozīmē, ka personāla vadībai jābalstās uz biznesa ētikas normām, kā arī sabiedrībā pieņemtajām morāles un morāles normām.

2) Demokrātija. Krievijas Federācijā visiem darbiniekiem saskaņā ar likumdošanu ir tiesības piedalīties uzņēmumu, iestāžu un organizāciju vadībā. Viņi šo noteikumu īsteno ar darba kolektīva, darba kolektīvu padomju, arodbiedrību un citu kolektīvu pilnvaroto institūciju kopsapulcēm (konferencēm), lai sniegtu priekšlikumus par uzņēmuma, iestādes, organizācijas darba uzlabošanu, kā arī par sabiedriskiem jautājumiem. - kultūras un patērētāju pakalpojumi.

3) Diferencēšana ir lielu problēmu sadalīšana mazākās:

a) pa blokiem (operatīvā, stratēģiskā, inovatīvā);

b) attīstības jomas (tehnika, tehnoloģija, kvalitāte, produktu konkurētspēja utt.);

c) nodaļas (galvenie ražošanas cehi, rūpnīcas vadība utt.);

d) darba veidi (darba dalīšana) utt.

4) Pavēles vienotība. Šis princips nozīmē, ka uzņēmuma (tā nodaļas) ražošanas un saimniecisko darbību, kā arī viena vai otra darbinieka darbību vada tikai viens, pilnvarots vadītājs. Pavēles vienotības principa sekas ir šādas:

5) tiesību, pienākumu un atbildības vienotība;

6) hierarhija;

7) vadības vienotība.

8) Izpildes disciplīna ir padoto pienākums ievērot priekšnieku norādījumus.

9) Sarežģītība – problēmu izskatīšana to savstarpējās attiecībās un savstarpējā ietekmē. Īstenojot šo principu, vadības priekšmets:

– nodrošina risināmo uzdevumu savstarpēju koordināciju;

– mijiedarbības koordinēšana starp dažādiem uzņēmuma departamentiem.

10) Zinātniskums - visu vadības darbības aspektu zinātniskā pamatojuma nepieciešamība: organizācijas vadības struktūra, kontroles un personāla mārketinga principi u.c.

11) Atsauksmes. Starp subjektu un kontroles objektu tiek izveidots atgriezeniskās saites mehānisms, kuram viņi izmanto: nosūtīšanu, uzskaiti un kontroli.

12) Profesionalitāte. Šis princips paredz, pirmkārt, kompetentu vadību un, otrkārt, kompetentu pieņemto lēmumu izpildi.

13) Nolikums - tādu noteikumu izveide, kas nosaka uzņēmuma (organizācijas, iestādes), kā arī tā atsevišķu struktūrvienību, vadītāju, speciālistu, darbinieku, strādnieku darbības kārtību. Galvenie uzņēmuma personāla darbību regulējošie dokumenti ir: darba likumdošana; dibināšanas dokumenti; iekšējie noteikumi; uzņēmuma iekšējās mijiedarbības noteikumi; noteikumi; darba apraksti.

14) Sociāli ekonomiskā adaptācija. Pārvaldītā sistēma atrodas pastāvīgu sociālo un ekonomisko pārmaiņu (ārējo un iekšējo) apstākļos, tāpēc tai ir operatīvi jāreaģē uz šīm izmaiņām, aktīvi tām pielāgojoties. Sociāli ekonomiskās adaptācijas sistēmas efektivitāte lielā mērā ir atkarīga no radošās iniciatīvas attīstības un maksimāli iespējamā darbinieku skaita iesaistīšanas vadībā.

15) Subordinācija. Subordinācijas princips paredz dienesta disciplīnas noteikumu izstrādi un uz to pamata izveidot jaunāko un senioru dienesta padotības sistēmu.

16) Mērķu izvirzīšana - zināšanas par uzņēmuma mērķiem un tiem atbilstošajiem:

– vadības uzdevumi;

– prioritārās attīstības jomas;

– visu veidu uzņēmumu politiku attīstības tendences (personāla, tehniskā, finanšu uc).

17) Efektivitāte. Šis princips aptver plašu problēmu loku – no vadības ekonomiskās efektivitātes līdz efektīvu vadības stilu meklēšanai, adekvātai motivācijai, organizācijas struktūras uzlabošanai, lēmumu pieņemšanas procesu optimizēšanai u.c.

Tomēr mūsdienu vadības zinātne nekavējoties nenonāca pie šādiem secinājumiem.

Jāpiebilst, ka vadība organizācijās ir ļoti sarežģīta parādība, kurā ir trīs obligāti elementi.

Vadības modelis mūsdienu organizācijā ir parādīts attēlā. 1, kur:

Pirmkārt, izpētes objekts kā noteikta realitāte;

Otrkārt, pats pētnieks (vai novērotājs) ir subjekts, kas veic pētījumu;

Treškārt, šī ir problēma, kas parādās kā zināma neatbilstība starp to, kas faktiski pastāv, un to, ko pētnieks vēlas iegūt.

OBJEKTS			NOVĒROTĀJS
						PROBLĒMA

Rīsi. 1 Vadības modelis organizācijās

Personāla kvalitāti nosaka: attieksme pret pārmaiņām, profesionālās kvalifikācijas un prasme, spēja risināt organizatoriskas problēmas, motivācijas jēdziens, spēja pārvarēt pretestību un šodien ir svarīgākais stratēģiskais uzdevums Krievijas organizācijām, kuras izjūt akūtu kvalificēta personāla trūkumu.

Reformas Krievijas ekonomikā nemainīgi ir mainījušas stereotipus par vadības organizāciju, metodēm un pieejām reformu īstenošanā. Mūsdienās vadītājs ir ne tikai cilvēkresursu vadītājs, administrators un finansists, bet arī uzņēmējs – atbildīgs par sava uzņēmuma biznesu. Un tā kā bizness vienmēr ir saistīts ar risku, tad vadītāja galvenais mērķis, it īpaši mūsdienu Krievijas apstākļos, ir nodrošināt, lai sliktākajā gadījumā varētu runāt tikai par nelielu peļņas samazināšanos, bet nekādā gadījumā nav. pastāv jautājums par uzņēmuma bankrota iespējamību. Ne tikai Krievijas, bet arī Rietumu uzņēmumu pieredze mūs pārliecina, ka bankroti gandrīz vienmēr ir saistīti ar rupjiem aprēķiniem vadībā.

Tādējādi Krievijas praksē uzņēmējdarbības risku raksturo subjektīvs maksimālā un minimālā ienākuma (zaudējumu) sagaidāmās vērtības novērtējums no kapitāla ieguldīšanas. Un vadība ir sistēma ne tikai riska un ekonomisko (finanšu) attiecību vadīšanai biznesā, kas rodas vadības darbību organizēšanas procesā, bet gan cilvēkresursu vadības sistēma, uz kuras pamata vadītājs pieņem riskantus lēmumus un veidus, kā izvēlēties. risinājuma variants.

Galvenie vadītāja uzdevumi ir labi zināmi: atklāt paaugstināta riska zonu, novērtēt tās pakāpi, izstrādāt un veikt savlaicīgus pasākumus, un, ja kaitējums jau ir noticis, tad veidus, kā tos kompensēt. Riska situāciju atpazīšana, novērtēšana un kontrole ļauj izvairīties no daudziem zaudējumiem.

Risks biznesā darbojas kā uzņēmējdarbības uzņēmējdarbības būtība un vadības specifika. Neviens vadītājs nespēj pilnībā novērst risku, taču, apzinot paaugstinātas bīstamības zonas, precīzi to mērot, novērtējot pieļaujamo riska līmeni un ieviešot nepieciešamās kontroles procedūras, labs vadītājs kā vadītājs vienmēr spēj kontrolēt situāciju.

Mūsdienu vadība būtībā ir ne tik daudz vadības zinātne un prakse, cik māksla vadīt cilvēkus. Vadītāja profesionālās īpašības ir tieši atkarīgas no viņa personiskajām īpašībām un īpašībām. Runājot par “vēlamajiem”, starp tiem var izdalīt sekojošo.

1. Ekspozīcija.

2. Pieklājība.

3. Takts.

4. Pieticība.

5. Nepiekāpība glaimiem.

6. Jutīgums.

7. Paškritika.

8. Pašdisciplīna.

9. Prasīgums.

10. Vienlīdzīga attieksme pret visiem.

Liela nozīme ir tam, vai vadītājs ir sava uzņēmuma īpašnieks vai darbinieks. Īpašnieku vadītājiem ir vismazākais vadītāja profesionalitātes svars, taču viņiem ir augsta spēja strādāt dažādās jomās un uzņemties visu, ko uzņēmums sola.

Vadītāji, kuriem ir līdzdalība biznesā, vairāk koncentrējas uz profesionalitāti, pielāgošanās spēju, autoritāti un uzticību.

Svarīgākais ekspertu secinājums ir šāds: veiksmīgākie uzņēmēji Krievijā pēc sava veida ir diezgan veiksmīgi un daudzpusīgi rūpnieki šī vārda plašā nozīmē - spēj organizēt rūpnīcas, rūpnīcas, piegādes, ražošanu un pārdošanu, finanses. un personāls, un galu galā izveidot pieprasītu produktu ražošanu.

Jāpiebilst, ka mūsdienās īpaši liela nozīme ir vadītāja spējai izveidot un nodrošināt funkcionēšanu elastīgas, pašregulējošas struktūras, kuras parasti sauc par komandām. Spēja nokomplektēt komandu tiek novērtēta celtniecībā, finansēs un ražošanā. Komanda ir rūpīgi izveidota, labi vadīta, pašorganizējoša komanda, kas ātri un efektīvi reaģē uz jebkurām tirgus situācijas izmaiņām, visas problēmas risinot kā vienotu veselumu.

Vadītāja māksla paredz labas individuālās un grupas psiholoģijas zināšanas, tāpēc katrs darbinieks ir indivīds ar savu pieredzi un prasībām, kuru neievērošana var apdraudēt uzņēmuma mērķu sasniegšanu. Cilvēciskais faktors ir jebkura pārvaldības modeļa galvenais elements.

Mūsdienu vadība ir profesionāli veikta uzņēmuma vadīšana mūsdienu ekonomiskajos apstākļos jebkurā ekonomiskās darbības sociālajā sfērā, kuras mērķis ir gūt peļņu, izmantojot darba stilu, kura pamatā ir nepārtraukta veidu meklēšana, kā racionāli piesaistīt un izmantot nepieciešamos resursus un palielināt ražošanas efektivitāti.

1.3. Krievijas vadības evolūcija un specifika galvenie virzieni tās uzlabošanai

Par Krievijas menedžmenta kā pašmāju menedžmenta skolas izcelsmi var uzskatīt 20. gadsimta 20. gadus ar Alekseja Kapitonoviča Gasteva vārdu, kuru jau minējām iepriekš, kurš izveidoja Darba pētniecības institūtu (UIN) un metodiskās pieejas. darba zinātniskai organizācijai sadzīves apstākļos.

Pētnieku grupas vadīšana CIT Gastevam kļuva par visu patērējošu un, kā viņš pats atzina, "izņēmuma dzīves periodu".

A. Gastevs un viņa domubiedri bija pārliecināti, ka galvenais ir apgūt mūsdienu ražošanas organizācijas loģiku, un tā bija kontrole, uzskaite, regulēšana, standartizācija, koordinēšana.

A. Gastevam un viņa domubiedriem bija jācīnās ar “komunistu grupu”, kas aktīvi pētīja darba zinātnisko organizāciju. Pretinieki darbojās ar novecojušām revolucionārās propagandas metodēm, kurām nebija nekā kopīga ar zinātni. Gasteva metodoloģija bija nepārprotami izdevīga un mūsdienīga. Viņš aicināja aizņemties no Rietumiem darba un darba organizācijas metodes. Institūts aptvēra visus vairāk vai mazāk ievērības cienīgos notikumus informācijas tehnoloģiju jomā un analizēja progresīvās tehnikas un inovācijas. Žurnālā Cyto “Darba organizācija” sadarbojās tādi zinātnieki un sabiedriskie darbinieki kā N. Bogdanovs, N. Bahrahs, L. Braginskis, P. Golubkovs, M. Žuravļevs, S. Kogans, D. Hļebņikovs un citi. Autoru komandā bija inženieri un zinātnieki no ASV, Vācijas un Šveices. A. Gastevs bija žurnāla izpildredaktors.

Jāatzīmē, ka Gasteva ārzemju kolēģi viņa idejas bieži saprata labāk nekā viņu tautieši.

Saskaņā ar A.I. Kravčenko, Gastevam piemita reta demokrātija, spēja uzklausīt citus, nesavtīgi strīdēties un kaislīgi pārliecināt pretiniekus.

60. gados valstī parādījās pirmie socioloģiskie dienesti, galvenokārt lielos, progresīvos, turīgos uzņēmumos. Viņi vairāk izjuta zaudējumus no cilvēka faktora nepietiekamas izmantošanas. Tomēr šī pieeja nav guvusi plašu attīstību.

Krievija varētu kļūt daudz spēcīgāka, tās ekonomika daudz stabilāka, pārvaldības sistēma gudrāka un kultūra profesionāls darbs augstāks, ja tas būtu attīstījies citā, nestaļiniskā veidā.

Analizējot zinātniskos sasniegumus un 20. gadu praktisko vadības pieredzi, varam izcelt šādus pašmāju vadības principus:

Ņemot vērā šos principus, tika izstrādāta uzņēmumu un valsts iestāžu funkciju, struktūru un vadības procesu teorija. Vissvarīgākā Krievijas vadības iezīme, kurai joprojām ir daudz kopīga ar administratīvās un vadības vadības sistēmu, ir vēlme kontrolēt visu sava biznesa ciklu. Jo pilnīgāka ir vertikālā integrācija, jo pilnīgāks ir saistīto iestudējumu komplekts, jo pārliecinātāks jūtas centrālā biznesa vadītājs, jo viss tiek kontrolēts.

80. gadu beigās Krievijas darba ētika atkal būtiski mainījās pēc kārtējām fundamentālām ideoloģijas un sociālās sistēmas izmaiņām. 90. gados tika veiktas arī noteiktas korekcijas, kas atspoguļojās daudzos mūsdienu Krievijas vadības pētījumos. Ja iepriekš personāls nepiedalījās biznesa vadībā, tad mūsdienās daudzi uzņēmumi izmanto personāla līdzdalības formas ražošanas vadībā kā metodes uzņēmuma darbinieku iesaistīšanas motivēšanai.

Svarīgākie riska pārvaldības aspekti Krievijas tirgū ir balstīti uz uzkrāto pašmāju vadības pieredzi, Krievijas specifiskajiem apstākļiem un mentalitāti.

Iekšzemes vadības pieredze divdesmitajā gadsimtā bija tādu pētnieku uzmanības centrā kā S.N. Bulgakovs, O.S. Vihanskis, A.I. Naumovs, B.M. Genkins, I.N. Gerčikova, F.B. Mihailovs, A.A. Rumjancevs un citi.

Tirgus modelis mūsdienu ekonomiskajos apstākļos paredz uzņēmumu un organizāciju uzvedību ātri un adekvāti reaģēt uz tirgus regulatoriem. Likme tiek veikta uz saviem spēkiem (ne tik daudz uz saviem resursiem, bet gan uz spēju patstāvīgi prognozēt situāciju). Šādi uzņēmumi darbojas visos aspektos. Viņi veido jaunus ekonomiskos sakarus, tradicionāli orientējoties uz tradicionālajiem tirgiem, cenšas paplašināt noieta ģeogrāfiju un ienākt ārvalstu tirgos, pārbūvēt ražošanu, mērķtiecīgi meklēt investīcijas un pielāgot ražošanas struktūru tirgus prasībām.

Daudziem mūsdienu uzņēmumiem ir integrēta pieeja darba motivācijai, kas ietver:

Uzņēmuma kultūra: sistēma, kas ir kopīga visam personālam

Uzņēmumi vērtību orientācijas un normas;

Līdzdalības sistēma: partnerattiecību attīstība;

Līderības principi: instrukcijas un noteikumi vadītāju un padoto attiecību regulēšanai vadības koncepcijas ietvaros, kas darbojas organizācijā;

Iesaistīšanās uzņēmumam īpaši nozīmīgu lēmumu pieņemšanā: atbildības formu noteikšana, brīvprātīga līdzdalība lēmumu pieņemšanā;

Personāla politika: pasākumu plānošana un atlase padziļinātai apmācībai un ražošanas iekšējai mobilitātei, ņemot vērā darbinieku vajadzības, vēlmes un profesionālās spējas;

Darba laika regulēšana: elastīga darba laika pielāgošana darbinieka un uzņēmuma vajadzībām;

Informācija darbiniekiem: darbinieku nodrošināšana ar nepieciešamo informāciju par uzņēmuma lietām;

Personāla novērtēšanas sistēma pēc noteiktiem iepriekš noteiktiem kritērijiem;

Uzņēmuma programma “Uzņēmuma tēls” ir īpaša programma uzņēmuma tēla uzlabošanai.

14 Krievijas lielākajos rūpniecības centros ekspertu veiktie pētījumi parādīja, ka par nozīmīgāko resursu efektīvai pārvaldībai Krievijā var uzskatīt: profesionalitāti (35%); statusa vienaudžu uzticība un autoritāte tiek novērtēta aptuveni vienādi ar spēju izveidot komandu (24% un 26%); universālisms (15%).

Tādējādi efektīvai Krievijas vadībai raksturīgs uzsvars uz profesionalitāti un spēju mijiedarboties ar vidi. Tas liecina, ka mūsu valstī biznesa komunikācijai ir dominējoša loma augstākā līmeņa vadītāja īpašību uztverē. Tajā pašā laikā universālisms, spēja strādāt dažādās darbības jomās, šobrīd biznesa aprindās tiek novērtēts kā nozīmīgākais efektīva vadītāja resurss (1. tabula).

1. tabula. Vadības efektivitātes resursu svari

Uz sanatoriju "Svetlana" » Skaidri izpaužas valdības un biznesa savstarpējā ietekme. Tomēr Krievijā kopumā biznesa un valdības mijiedarbība tiek uzskatīta par dabisku.

Personālvadības ekonomiskie un sociālie mērķi ir cieši saistīti, jo koncentrēšanās uz darbinieku spēju attīstīšanu un labvēlīgas psiholoģiskās atmosfēras radīšanu ir svarīgākais nosacījums radošai darbībai, kas nodrošina tehnisko progresu uzņēmumā.

Ja uzņēmums cenšas uzlabot savas darbības efektivitāti, tad pirmajā sagatavošanās posmā transformācijai vajadzētu sastāvēt no jaunas vērtību sistēmas, ideoloģijas, organizācijas kultūras izveides, vadības stilu un darba motivācijas principu maiņas.

Pārveidojumu sagatavošanas galvenos posmus personāla vadības jomā shematiski var attēlot diagrammas veidā (2. att.).

Rīsi. 2 Personālvadības sistēmas transformāciju sagatavošanas galvenie posmi

Tādējādi, apkopojot iepriekš minēto un izstrādājot vadības koncepcijas Krievijas uzņēmumiem, ieteicams koncentrēties uz divām vispārīgām kategorijām: 1) disciplīna (kārtība); 2) radošums.

Krievijā vairāku iemeslu dēļ disciplīnas un kārtības problēmas uzņēmumos paliek neatrisinātas gadu desmitiem. Taču ilgu laiku viens no šiem iemesliem bija darbinieku trūkums, kurā strādnieks varēja pārkāpt disciplīnu, nebaidoties no nopietnām sekām. Tagad strādnieku mentalitāte mainās. Kā liecina efektīvi strādājošu uzņēmumu pieredze, visu organizācijas sistēmu pamatā ir nepārtrauktas rūpes par disciplīnas un kārtības uzturēšanu. Vienā vai otrā veidā disciplīnas prasības ir jāiekļauj katra uzņēmuma vērtību sistēmā (kodeksā).

2. Cilvēkresursu vadības stratēģijas analīze (izmantojot pansionāta "Svetlana" piemēru)

2.1. Īss uzņēmuma apraksts

Svetlanas sanatorijas galvenās darbības ir šādas.

Sniedzot šādus pakalpojumu veidus :

– atbilstības sertifikāts Nr. POCCRU AYA U0060 “pārtikas” pakalpojumam Nr. 0657080, ko izsniedzis ANO “Sertifikācijas centrs”, Soči. Derīgs no 22.05.2003 līdz 21.05.2006;

– atbilstības sertifikāts Nr.POCCRU.GO013.04UI00.14 pakalpojumam “Izmitināšana sanatorijās” Nr.0000526 ANO “Sertifikācijas centrs”, Soči. Derīgs no 21.05.2003 līdz 21.05.2006;

– 2002.gada 27.marta licence K 038945* Reģistrācijas numurs 2240/176 medicīnisko darbību veikšanai. Derīgs no 27.03.2002 līdz 27.03.2007.

Autotransporta pakalpojumu sniegšana juridiskām un fiziskām personām:

– atbilstības sertifikāts kravas automašīnu un autobusu apkopes un remonta pakalpojumiem POCCRU AYA U00610 Nr. 0657087, ko izdevis ANO “Sertifikācijas centrs”, Soči. Derīgs no 26.05.2003 līdz 26.05.2006;

Preču pārdošana caur bāru.

– Sočos “Neatkarīgās ekspertīzes centra” izdotais atbilstības sertifikāts Nr.POCCRU.U164.U00610 pašvaldības iestādes pakalpojumiem Nr.0602286. Derīgs no 31.03.2003 līdz 30.03.2006;

Maksas pakalpojumu sniegšana atpūtniekiem ;

Saskaņā ar hartu Svetlanas sanatorijas mērķis ir gūt peļņu.

Galvenās aktivitātes ir:

– sanatorijas un kūrorta darbības, kas saistītas ar ārstniecības, profilakses un atpūtas aktivitātēm uz ārstniecības iestāžu bāzes;

– uzturēšanās apstākļu nodrošināšana sanatorijas-kūrorta iestādēs;

– medicīnisko, veselības uzlabošanas, rehabilitācijas, diagnostikas pakalpojumu sniegšana;

– medicīnisko pakalpojumu sniegšana brīvprātīgās un obligātās veselības apdrošināšanas programmu ietvaros;

– farmaceitiskā darbība, zāļu ražošana un realizācija;

– zāļu izejvielu iegāde un realizācija, t.sk ārstniecības augi, materiāli un medicīnas aprīkojums;

– restorānu, bāru, kafejnīcu, ēdnīcu un citu sabiedriskās ēdināšanas iestāžu darba organizēšana;

– saražotās un iegādātās produkcijas vairumtirdzniecības un mazumtirdzniecības veikšana;

– tūrisma pakalpojumu sniegšana, viesnīcu vadības organizēšana un vadīšana;

– kravu ekspedīcijas, apkalpošanas, starpniecības, nomas un citi pakalpojumi;

– pasažieru pārvadājumi ar autotransportu;

– iespaidīgu, pop, kultūras pasākumu rīkošana;

– publiska filmu un video demonstrēšana;

– konferenču, semināru, biznesa tikšanos, biznesa ekskursiju, kruīzu organizēšana;

– inženiertīklu un komunikāciju, katlu, tvertņu, cauruļvadu ekspluatācija, kas darbojas zem spiediena; gāzes iekārtas, zemes dzīļu un virszemes (jūras) ūdeņu izmantošana sadzīves, dzeramā un tehniskā ūdens apgādei;

– energoapgāde, siltuma un karstā ūdens apgāde;

– elektrisko un siltumtīklu ekspluatācija;

– darījumi ar nekustamo īpašumu, līzings, apakšnoma, kustamā un nekustamā īpašuma bezatlīdzības izmantošana, noma;

– dzīvojamo un nedzīvojamo ēku, telpu, būvju projektēšana, celtniecība, remonts un ekspluatācija;

- cita veida darbības, kas nav aizliegtas ar spēkā esošajiem Krievijas Federācijas tiesību aktiem.

Sanatorija atrodas Soču Khostinsky rajonā, pāri dzīvojamajam rajonam no jūras, 5,3 hektāru platībā. Sanatorijai ir sava pludmale ar aerāriju dozētai klimatoterapijai.

Sanatorija "Svetlana" dibināta 1964.gadā. Tajā ietilpst deviņstāvu ēka ar kopējo ietilpību 500 cilvēku, ēdamistaba ar 500 sēdvietām, pēc individuāla projekta izveidots deju un spēļu komplekss, administratīvā ēka ar tajā izvietotu medicīnas vienību.

Sanatorijā atbilstoši Gosstandart prasībām ir ērti piebraucamie ceļi, labiekārtota un apgaismota apkārtne, cieta seguma laukums transportlīdzekļu novietošanai un manevrēšanai, norāde ar nosaukumu u.c.

Sanatorijas arhitektūras, plānošanas un būvniecības elementi, izmantotais tehniskais aprīkojums atbilst SN un P 2.08.02. – 89, SanPiN 2.1.3.1375–03 “Higiēnas prasības slimnīcu, dzemdību namu un citu medicīnas slimnīcu izvietošanai, projektēšanai, aprīkojumam un darbībai.” Sanatorija atbilst sanitārajiem un higiēnas standartiem un noteikumiem, ko sanatorijās noteikušas sanitārās un epidemioloģiskās uzraudzības iestādes, tiek ievēroti santehnikas iekārtu darbības un sanitāri epidemioloģiskā režīma standarti, atkritumu izvešana un aizsardzība pret kukaiņiem un grauzējiem.

Visas elektriskās, gāzes, ūdens un kanalizācijas iekārtas uzstādītas saskaņā ar „Noteikumiem tehniskā darbībaēkas un to aprīkojums."

Barošanas sistēmai ir divas izolētas ķēdes - no galvenā avota un rezerves (avārijas) ķēdes.

Inženiertehnisko iekārtu uzturēšana darba kārtībā tiek panākta, uzraugot iekārtu lietošanu. Sanatorija ir aprīkota ar ugunsdrošības sistēmām, brīdinājuma sistēmām un ugunsdrošības iekārtām.

Sanatorijā ir vietējais datortīkls un internets, kas ļauj rezervēt telpas un rezervēt biļetes.

Sanatorija ir aprīkota ar inženiertehniskajām sistēmām un aprīkojumu, kas nodrošina:

– visu diennakti karstā un aukstā ūdens apgāde

– kanalizācija

– apkure, kas uztur temperatūru dzīvojamās telpās vismaz 18°C.

- ventilācija (dabiskā un piespiedu)

- televīzija

- saziņa pa telefonu

- iekštelpu apgaismojums ir dabisks un mākslīgs,

- barošanas avots

- gaisa kondicionēšanas sistēma.

2007. gadā Svetlanas sanatorijas atpūtniekiem tika organizētas vairāk nekā 120 ekskursijas un braucieni ar Melnās jūras piekrastes apskates objektiem un vietām, tostarp:

Pansionāta Svetlana bērnu istaba ir aprīkota ar dažādām rotaļlietām, spēlēm, celtniecības komplektiem un velosipēdiem. Rotaļu laukumā, kas aprīkots ar modernu aprīkojumu, ir dzīvojamā zona ar maziem dzīvniekiem.

Mīļotājiem aktīvā atpūta Regulāri notiek sporta sacensības:

– individuālais čempionāts šautriņu mešanā;

– individuālais čempionāts galda tenisā;

– individuālais čempionāts biljardā;

– sanatorijas čempionāts volejbolā;

– individuālais čempionāts petankā;

– sanatorijas strītbola čempionāts;

– dalība volejbola čempionātā starp Mamaikas sanatorijām;

– pārgājieni kalnos u.c.

Saskaņā ar Darba drošības un veselības aizsardzības līgumu 2007.g.

– iegādāta uzziņu literatūra apmērā 15 tūkstoši rubļu .;

– 1 tika iztērēts ar bīstamiem darba apstākļiem saistīto darbinieku nodrošināšanai ar speciālu apģērbu, drošības apaviem un individuālajiem aizsardzības līdzekļiem 86,1 tūkstotis rubļu;

– 12 tika izlietoti darbinieku un darbinieku apmācībai un padziļinātai apmācībai 5,5 tūkstoši rubļu.

Sanatorijā regulāri tiek veiktas visa veida apmācības un darba drošības noteikumu un instrukciju zināšanu pārbaudes.

Kopā ar pilsētas klīniku un Soču SES tika veiktas visu kategoriju sanatorijas darbinieku periodiskas medicīniskās pārbaudes saskaņā ar grafiku.

Visu Svetlanas sanatorijas dienestu darba vietas ir aprīkotas ar pirmās palīdzības aptieciņām. Lēmumus par operatīvajiem jautājumiem direktors pieņem viens pats.

Darbinieku skaits tiek noteikts, ņemot vērā analizējamā objekta caurlaidspēju pēc platības, aprīkojuma jaudu, iespējamo darba vietu skaitu, pieprasījumu pēc noteikta veida pakalpojumiem, darbiem un produktiem, kā arī to kvalitāti.

Uzņēmuma personāla kvalifikācijas sastāvs parādīts 2. tabulā.

2. tabula. Uzņēmuma personāla kvalifikācijas sastāvs

Nē.	Amata nosaukums	Daudzums	Faktiskā kvalifikācija	Kvalifikācija nepieciešams	Vecums
	Direktors Pārvaldnieks Galvenais grāmatvedis Nodaļu vadītāji		Sekundārais īpašs
Kopējais AUP:	7
	Darbinieki Šoferi		Augstāks - 2 Vidēji īpašs – 2 Vidēji – 1 N/vidēji, vid.	vid. speciālists.
Kopā:	42

Uzņēmuma darbinieku skaits 2007.gadā, salīdzinot ar 2006.gadu, palielinājās (no 33 līdz 42 cilvēkiem), ko noteica šādi iemesli:

Servisa telpu paplašināšana, kur automatizācijas rīku izmantošana joprojām ir praktiski neiespējama;

Nepieciešamība ieviest papildu grāmatvedības darbinieku vienības, kas ir saistīta ar sarežģījumiem grāmatvedības sistēmā;

Kā zināms, darba un darba vietas novērtējums kalpo dažādu darba funkciju izpētei uzņēmumā, lai noskaidrotu to savstarpējās attiecības pēc satura vai tām izvirzītajām prasībām. Darba un darba vietas reitingi tiek izmantoti darba samaksas noteikšanai un arī skaitliski izteikta darba smaguma pakāpe, kas ir svarīga personāla atlasē.

Ir arī analītisks darbaspēka novērtējums. Ar šo darba novērtējumu tiek vērtēta nevis darba slodze kopumā, bet gan katra prasību veida slodzes pakāpe. Kopējā slodze tiek aprēķināta, pamatojoties uz individuāliem vērtējumiem (3. tabula)

3. tabula. Slodzes dinamika, pamatojoties uz individuāliem vērtību spriedumiem

Personāla novērtēšana uzņēmumā tiek veikta regulāri, lai darbinieki redzētu sava darba rezultātus, ko godīgi novērtē komisija, un vadītāji, pamatojoties uz novērtējuma rezultātiem, varētu labāk vadīt savus padotos.

Personības novērtējums kalpo atalgojuma apmēra noteikšanai, personāla attīstībai, tālākizglītības mērķu noskaidrošanai, darbinieka racionālai izmantošanai, pārcelšanai, paaugstināšanai amatā, darba motivācijai, jo tas ir impulss, kas vērsts uz sasniegumu palielināšanu, personāla darba organizācijas uzlabošanu utt.

Personiskā novērtējuma galvenos mērķus var apkopot šādi:

Darbinieka objektivizācija;

Personāla vadības kvalitātes uzlabošana;

Rīcības vienotība vadībā;

Efektīvāka darbinieku potenciāla izmantošana.

Vispārējā darbinieku atalgojuma un stimulu sistēma ir šāda:

2. Papildus samaksa par darba apstākļiem:

– darba maiņa (režīms).

– noslogotības pakāpe maiņas laikā.

3. Pabalsti:

– par darba ražīgumu virs normas (gabaldarbs, samaksa par darbu ar skaitli mazāku par normu).

– par personīgo ieguldījumu efektivitātes un rentabilitātes paaugstināšanā.

– par kvalitatīvu produkciju, steidzamu un atbildīgu uzdevumu izpildi.

4. Balvas:

– par kvalitatīvu un savlaicīgu līgumu un darba posmu izpildi;

– pamatojoties uz gada darba rezultātiem;

– balvas par aktīvu līdzdalību jaunu tehnisko un organizatorisko priekšlikumu izstrādē;

Maksājumi vadītājiem un darbiniekiem tiek izmaksāti pēc divām galvenajām sistēmām – vienkāršās (saskaņā ar līgumu) un bonusa.

Savstarpējās izvērtēšanas veikšanai tika izstrādāta speciāla veidlapa, kas jāaizpilda katram darbiniekam (4.tabula).

Darbinieka uzdevums ir apvilkt punktu skaitu (katram kritērijam), kas, viņaprāt, ir pelnījis katrs darbinieks, ieskaitot nodaļas vadītāju. Neskatoties uz formas šķietamo vienkāršību, tā izrādījās diezgan informatīva.

Līdz ar to papildus regulārajai sertifikācijas novērtēšanai uzņēmums cenšas iegūt pietiekami lielu informācijas apjomu ne tikai par katru darbinieku, bet arī nodaļu kopumā.

Pastāvīgi veiktā analīze ļauj identificēt jaunās tendences darba motivācijas un stimulēšanas jomā un tās novērtēt – tas veicina pārdomātāku vadības lēmumu pieņemšanu.

Lielu interesi rada aptaujas un darbinieku vērtējumi par izmaiņām darba apstākļos, atalgojumu, sociālo statusu kolektīvā, apmierinātības ar darbu pakāpi, adaptācijas laiku jaunam kolektīvam, darba standartu apgūšanu u.c.

2.3. Priekšlikumi motivācijas sistēmas pilnveidošanai
Un darba stimulēšana

Lai paaugstinātu personāla motivācijas sistēmas efektivitāti uzņēmumā, var izdarīt šādus apsvērumus.

Personāla motivācijai uzņēmumā jākļūst par vienu no galvenajiem uzņēmuma veiksmes faktoriem. Tam ir visi priekšnoteikumi.

Galvenais “tehnologs” motivācijas sistēmas veidošanai uzņēmumā ir personāla vadības dienests, jo motivācijas funkcija ir viena no personāla vadības sistēmā ieviestajām funkcijām. Uzņēmums veic personāla biznesa novērtēšanu un pastāvīgu darba tirgus uzraudzību.

Personāla biznesa novērtēšanas funkcijas īstenošana nodrošina nepieciešamās informācijas (darbinieku profesionālo, lietišķo un personisko īpašību, ieņemamajiem amatiem atbilstības pakāpes, kā arī viņu darba rezultātu novērtējums) un lēmumu izstrādi. personāla materiālās un nemateriālās stimulēšanas sistēmā.

Šobrīd par perspektīvāko var uzskatīt investīciju pieeju personāla vadības sistēmas izveidē. Investīciju pieejā personāla izmaksas tiek uzskatītas par ieguldījumiem cilvēkresursos. Citiem vārdiem sakot, personāla izmaksas tiek pārnestas no fiksēto izmaksu kategorijas uz investīciju kategoriju. Šajā gadījumā kļūst iespējams novērtēt šo ieguldījumu efektivitāti.

Uzņēmuma veiktspējas efektivitāti (EDP) var attēlot ar formulu:

EDP=((D-I)/INV)×100%, Kur:

D – uzņēmuma ienākumi

Un – izmaksas

INV – ieguldītais kapitāls.

Ievērojot šo loģiku, ieguldījumu cilvēkresursos (HRI) efektivitāti var attēlot ar formulu:

EHR=((D-I/HDI)×100%, Kur:

D – uzņēmuma ienākumi

Un – izmaksas (izņemot personāla izmaksas)

HDI – ieguldījums cilvēkresursos (personāla izmaksas).

Šajā gadījumā investīciju efektivitāte cilvēkresursos nav nekas cits kā personāla vadības sistēmas efektivitāte. Laika gaitā šādi uzraudzīta personāla vadības sistēmas efektivitāte ļauj orientēt personāla vadības dienesta darbu uz uzņēmuma ekonomisko rezultātu.

Ar šādu pieeju, protams, personāla vadības dienests pārstāj būt “lieta pats par sevi” tā statuss pieaug kā pakalpojumam, kas reāli pārvalda būtisku uzņēmuma finanšu resursu daļu un vadībai saprotamā veidā, ietekmējot; uzņēmuma rezultātus kopumā.

Lai sasniegtu šo rezultātu, ir jānodrošina kvalitatīva visu personāla izmaksu uzskaite un analīze, proti:

Darba vietu organizēšana;

Darbinieku pieņemšana darbā;

Alga, prēmijas, sociālie pabalsti, kompensācijas paketes;

Nemateriālie stimuli;

Personāla profesionālā pilnveide

Šajā gadījumā būtiskie faktori, kas nosaka motivācijas sistēmas efektivitātes līmeni, būs:

Skaidri definētas personāla politikas un personāla vadības stratēģijas klātbūtne, kas vērsta uz uzņēmuma stratēģiju un biznesa mērķiem;

Organizatoriskās struktūras klātbūtne, kas nodrošina efektīvu mijiedarbību starp departamentiem un amatpersonām, elastīgi un operatīvi reaģējot uz visām būtiskajām izmaiņām ārējā un iekšējā vide uzņēmumiem;

Galveno organizatorisko mehānismu klātbūtne uzņēmuma vadības sistēmā:

Mērķu sistēmas iestatīšanas un pielāgošanas mehānisms,

Mehānisms attīstības problēmu identificēšanai, analīzei un risināšanai,

Organizatoriskās struktūras attīstības mehānisms.

Vadības komandas locekļu galvenās vadības kompetences (zināšanas, spējas, prasmes un pieredze efektīvās vadības darbībās);

Uzņēmumā regulāri tiek veikts organizācijas attīstības darbs.

Administratīvā un vadošā personāla materiālo maksājumu un atlīdzības pakešu apmēra noteikšanas parametri.

Aptuvenie parametri pamatalgu un kompensāciju pakešu noteikšanai:

1. Uzņēmumam pieņemto lēmumu nozīmīguma līmenis un pakāpe.

2. Brīvības pakāpe pieņemtajos lēmumos.

3. Veicamo funkciju sarežģītība.

4. Speciālo zināšanu līmenis un nepieciešamā kvalifikācija.

5. Komunikācijas līmenis.

6. Cilvēku vadība.

Aptuvenie parametri bonusu noteikšanai:

1. Koncentrējieties uz uzņēmuma korporatīvajām interesēm.

2. Kvalifikācijas līmenis un atbilstības pakāpe ieņemamajam amatam.

3. Vēlme paaugstināt profesionālo līmeni.

4. Mērķu sasniegšanas, mērķa uzdevumu izpildes un piešķirto funkciju rezultāti.

5. Darba disciplīnas līmenis.

6. Darba pieredze uzņēmumā.

Kopumā personāla motivācijai uzņēmumā ir motivācijas un stimulēšanas sistēmas galvenās iezīmes, taču tai ir nepieciešami būtiski uzlabojumi, jo neviens no uzņēmuma vadītājiem nevar raksturot sava personāla profilu kopumā un katru darbinieku atsevišķi. Līdz ar to šai organizācijai ir jānodrošina personāla darba aktivitātes motivētāji. Lai īstenotu augstāk aprakstīto investīciju pieeju personāla motivācijas sistēmas organizēšanā, personāla dienestam jāizstrādā atbilstošs darba motivācijas nolikums un tas jāapstiprina darbinieku sapulcē.

3. Cilvēkresursu vadības pilnveidošana: metodes, problēmas un perspektīvas

3.1. Personāla vadības stili, metodes, stratēģija un taktika

Vadības stila strukturālo elementu izpētes tradīcija radusies K. Levina darbos, kurš identificēja autoritāru, demokrātisku un liberālu vadības stilu, pamatojoties uz diviem mainīgajiem lielumiem (lēmumu saturs un lēmumu īstenošanas metodes). A.L. Žuravļevs, izmantojot Levina aprakstītos mainīgos: “direktivitāte, kolektīvība un neiejaukšanās”, identificēja septiņus stilus, kurus, savukārt, var attēlot trīs variantos (izteikts: operatīvs un neizteikts: konkrētu stilu varianti). Pašlaik daudzdimensionālos modeļus parasti izmanto, lai aprakstītu stila satura raksturlielumus un vispārējo struktūru. A.A. Piemēram, Rusalinova izmanto septiņu faktoru modeli, kas pēc būtības var būt orientēts vai nu uz ražošanas interesēm, vai uz starppersonu attiecībām.

Izcelsim galvenos profesionālās orientācijas veidus, kas nosaka šādus vadības darbības stilus.

1. Stils, kas ir maksimāli orientēts uz uzdevumu un minimāli uz cilvēkiem. Līderis, kurš īsteno šo stilu, uzskata cilvēkus par ražošanas instrumentiem. Tiecoties pēc labākā uzdevuma izpildes, viņu maz interesē padoto domas un jūtas. Šis stils iemieso dominējošo subjektīvo nozīmi visam, kas atbilst organizācijas institucionālajām apakšsistēmām, ieskaitot mērķu sasniegšanas līdzekļus.

2. Stils, kas ir maksimāli orientēts uz cilvēkiem un minimāli uz uzdevumiem, kas samazina varas izmantošanu. Šis stils lielā mērā norāda uz organizācijas neformālās apakšsistēmas subjektīvo nozīmi. Šīs sistēmas ietvaros tiek apmierinātas speciālista statusa vajadzības. Tāpat jāatzīmē, ka arī šajā gadījumā izmantotie līdzekļi atbilst neformālajai attiecību apakšsistēmai.

3. Minimāli vērsts stils gan uz cilvēkiem, gan uz uzdevumu. Līderis, kurš īsteno šo stilu, dara maksimāli iespējamo, lai saglabātu statusu formālajā struktūrā, bet tā, lai nekļūtu par nemiernieku cēlēju attiecībā pret citiem komandas locekļiem. Šajā kontekstā statuss formālā organizācijā darbojas kā līdzeklis tādu mērķu sasniegšanai, kas neatspoguļo organizācijas mērķus. Organizācijas mērķu sasniegšana indivīdam nav aktuāla. Ar šo ievirzi ļoti bieži aktuāla ir neformālas attiecību sistēmas skanējums, taču tas tiek izmantots arī kā līdzeklis, lai sasniegtu, atkal, tīri individuālus mērķus, proti, saglabātu statusu formālā organizācijā.

4. Stils, kas atspoguļo mērenu interesi par cilvēkiem un uzdevumu. Aktivitāte ir vērsta uz kompromisa pieeju atrašanu. Šāds vadītājs ir orientēts uz koleģiālu lēmumu pieņemšanu, kā alternatīvu izvēles kritēriju izmantojot vairākuma viedokli. Šis stils norāda uz aptuveni vienādu orientāciju uz institucionālo un neformālo apakšsistēmu mērķiem, prioritāti piešķirot neformālās apakšstruktūras līdzekļiem.

5. Stils, kas raksturo maksimālu interesi par cilvēkiem, ar maksimālu fokusu uz uzdevumu, kas atbilst gan formālās, gan neformālās orientācijas prioritātei.

6. Oportūnisms, ko personificē mainīga stilu kombinācija, kuras mērķis ir apmierināt tīri egocentriskas vajadzības.

7. Paternālisms, kur vadošie motīvi ir saglabāt un iegūt augstu statusu neformālajā apakšstruktūrā.

Pamatojoties uz iepriekš minēto divdimensiju modeli, var nosaukt šādus pārvaldības stilus:

Konsultatīvi-demokrātisks;

Balstīts uz līdzdalību.

Tomēr praksē biežāk sastopami šādi viendimensijas vadības stili:

1. Direktīva (autokrātiska). Ja šis vadības stils tiek stingri piemērots, vadītājs konstruē savu uzvedību saskaņā ar formālās struktūras principiem. Šāds vadītājs ietur distanci no kolektīva un cenšas izvairīties no neformāliem kontaktiem. Viņš uzņemas pilnu varu un atbildību par organizācijā notiekošo, cenšas personīgi kontrolēt visu organizācijā esošo attiecību apjomu, pievēršot uzmanību ne tikai rezultātam, bet arī procesam. Lēmumus pieņem viņš viens pats, darbinieki saņem tikai pašu nepieciešamāko informāciju darba pabeigšanai. Šāda veida vadītājs, kā likums, ir spēcīgs, prasīgs un koncentrējas tikai uz mērķa funkciju.

2. Demokrātisks (koleģiāls). Šāda veida vadītājs savā darbā apvieno orientāciju gan uz formālo, gan neformālo attiecību struktūru ar padotajiem, uztur ar viņiem neformālas attiecības, nepieļaujot pazīstamību. Cenšoties sadalīt varu starp sevi un padotajiem, pieņemot lēmumus, viņš ņem vērā komandas viedokli, cenšas kontrolēt tikai gala rezultātu, neiedziļinoties procesa detaļās. Šāda vadītāja darbinieki saņem pietiekami daudz pilna informācija par viņu vietu kopējā uzdevumā, par savas komandas izredzēm.

3. Pasīvais (atļautais) vadības stils ir maksimāli vērsts uz neformālu attiecību uzturēšanu ar darbiniekiem, pilnvaru un atbildības deleģēšanu tiem. Vadītājs dod saviem padotajiem pilnīgu brīvību, viņi organizē savu darbību neatkarīgi, lēmumus pieņem kolektīvi. Vadītājs tikai nepieciešamības gadījumā iesaistās ražošanas procesā, veic kontroli, stimulē darbu.

Atbilstoši šai pieejai tika aprakstītas teorijas X, Y, Z, kur X atbilst autoritārajam vadības tipam, Y – demokrātiskajam un Z attīstītākajam kolektīvisma tipam.

Starp viendimensionālajiem vadības stiliem izšķir arī retāk sastopamos: birokrātisko un patriarhālo.

Ne mazāk sarežģīti ir modeļi, kas raksturo vadības darbības stilu, pamatojoties uz cilvēka neatņemamās individualitātes dažādajām īpašībām.

Pirmā lieta, kas piesaista uzmanību specializētā literatūra, tie ir dažādi modeļi, ko izmanto, lai izceltu vadības darbības stilus. Parasti pētnieki izšķir trīs pieejas vadības stila noteikšanai:

1. Personīga pieeja, kas nosaka saikni starp darbību panākumiem un vadītāja individuālajām īpašībām;

2. Biheiviorists jeb biheiviorists, kas noteiktu līdera efektivitātes līmeni izskaidro ar viņa uzvedības īpatnībām;

3. Sistēmiskā vai situācijas pieeja, sasaistot tādus mainīgos lielumus kā vadītāja, padoto (komandas) īpašības un darbības situācijas (uzdevumi).

Šai kvalifikācijai varat pievienot arī tā sauktās daudzdimensiju funkcionālās un programmas lomas pieejas.

Konkrēta vadības stila izmantošana, kā arī tā rezultāti ir atkarīgi no daudziem faktoriem. Tā, pirmkārt, ir viena no vadības stila pilnīga pārzināšana, komandas nosliece pieņemt vadības stilu, kas tai dažkārt tiek uzspiests no augšas.

Dažādu uzņēmumu vadītāju darbības analīze ļāva speciālistiem identificēt biežākās vadītāju kļūdas. Desmit galvenās kļūdas personāla vadībā var formulēt šādi:

1. Vēlme visu darīt pašam.

2. Tieksme ļaut lietām ritēt savu gaitu.

3. Neobjektivitāte pret noteiktiem darbiniekiem.

4. Fiksētas, shematiskas vai doktrināras attieksmes.

5. Pārmērīga jutība pret citiem viedokļiem, arī kritiskiem.

6. Pašapmierinātība vai augstprātība.

7. Nereaģē uz darbinieku ieteikumiem.

8. Acīmredzama necieņa pret darbinieka personību.

9. Skaidra neuzticēšanās darbiniekiem.

10. Darbības konsekvences trūkums.

Savukārt veiksmīgu uzņēmumu pieredze liecina, ka šo uzņēmumu vadītāji daudz lielākā mērā:

Viņi augstu vērtē zināšanas par šo jautājumu;

Izturēties pret cilvēkiem kā līdzvērtīgiem;

Godīgi apbalvot;

Objektīvi atklāt kļūdas;

Uzticams un lojāls;

Klausieties viedokļus, kas atšķiras no viņu viedokļiem;

Ir spēja ieviest jauninājumus;

Brīvs no aizspriedumiem;

Paciest kritiku;

Mainītspējīgāki nekā neveiksmīgu uzņēmumu vadītāji.

Līdz ar to no iepriekš minētā ir skaidrs, ka šobrīd gan teorētiķi, gan praktiķi personāla vadību uzskata par zinātnes un mākslas vienotību. Neskatoties uz dažādajām pieejām individuālo vadības darbības stilu aprakstīšanai, var izdalīt trīs galvenos: autoritāro, demokrātisko un liberālo, kas, kā likums, neeksistē “tīrā” formā, tie ir diezgan mainīgi.

Vadītāja darbības stili ir atkarīgi no vides faktoriem: cilvēka vides, viņa profesionālās darbības rakstura, kā arī no vadītāja personiskajām īpašībām. Šie faktori kopā ietekmē individuālā personāla vadības stila veidošanos.

Mūsdienu uzņēmumi vai valsts aģentūras, izvēloties kandidātu vadītāja amatam, izmantojiet dažādas metodes pretendenta profesionālo īpašību novērtējums. Šeit ir tikai daži no tiem: eksāmens, ekspertu vērtējumi, psiholoģiskā pārbaude utt.

Metodes un paņēmienus, ar kuriem tiek panākts kontroles problēmu risinājums, sauc par kontroles metodēm.

Ir piecas vadības metožu grupas:

1. Administratīvās metodes. Tie ir saistīti ar valdības autoritatīvo raksturu.

2. Organizatoriskās metodes. Šīs vadības metodes ir balstītas uz organizatoriskām attiecībām starp organizāciju dalībniekiem.

3. Tiesiskā regulējuma metodes. Tos valsts izmanto kā līdzekli cilvēku savstarpējo attiecību tiesiskai regulēšanai.

4. Ekonomiskās metodes. Ar viņu palīdzību tiek ietekmētas ekonomiskās attiecības.

5. Psiholoģiskās metodes. Tie ir paredzēti, lai ietekmētu cilvēku darbību un sociāli psiholoģisko attiecību psiholoģiskos modeļus.

Saskaņā ar citu klasifikāciju administratīvo un organizatorisko metožu vietā izšķir administratīvās ietekmes metodes un disciplinārās ietekmes metodes.

Administratīvās ietekmes metodes tiek izmantotas, lai risinātu aktuālas problēmas, kuras neparedz organizatoriski stabilizējoša ietekme. Tie ļauj kompensēt neieskaitītos organizācijas aspektus, pielāgot esošo organizāciju atbilstoši jauniem uzdevumiem vai darba apstākļiem. Šīs grupas metodes tiek īstenotas rīkojuma, rīkojuma, instrukcijas, instrukcijas, rezolūcijas, priekšraksta utt.

Disciplinārās darbības metodes ir vērstas uz darbības organizatorisko pamatu saglabāšanu, skaidru un savlaicīgu noteikto uzdevumu izpildi, lai novērstu iespējamās novirzes organizācijas sistēmā. Tie tiek īstenoti sankciju un prasību veidā.

Starp visām metodēm pastāv organiska saikne. Izmantojot visas vadības metodes, ir jāņem vērā psiholoģiskais konteksts, jo ir gadījumi, kad vienas vai otras ietekmes izmantošana, kas ir pilnīgi adekvāta no juridiskā vai administratīvā viedokļa, neizslēdz tās psiholoģisko neskaidrību.

Tas vadītājam rada papildu uzdevumu radīt apstākļus, kas nodrošina adekvātu attiecīgo stimulu uztveri gan individuālā izpildītāja, gan komandas līmenī kopumā.

Personālvadības metodoloģijas ietvaros interesē galvenokārt organizatoriskās, ekonomiskās un sociālpsiholoģiskās metodes.

Organizatoriskās metodes.

Ārvalstu un pašmāju pētnieki pievērsa lielu uzmanību šo metožu izskatīšanai. Rezultātā esam diezgan skaidri formulējuši organizatorisko struktūru veidošanas principus un noteikumus.

Galvenokārt personāla vadības organizatoriskās metodes ir vērstas uz:

1. Organizācijas aparāta veidošana (iniciācija).

2. Konkrētā izpildītāju sastāva noteikšana.

3. Darbības kārtējā vadība, kas ietver rīkojumu pamata izveidi, rīkojumu satura noteikšanu un pasūtījumu izpildes nodrošināšanu.

Personāla veidošana ir šādu pamatprocedūru komplekss:

Uzņēmuma personāla vajadzību noteikšana;

Faktiskā un nepieciešamā personāla salīdzinājums;

Priekšlikumu izstrāde esošo darbinieku apmācībai, pārkvalifikācijai, pārvietošanai un samazināšanai;

Personāla atlases politikas izstrāde, kā arī tās īstenošana - no atlases izsludināšanas (vai līgumu slēgšanas ar izglītības iestādēm) līdz kandidātu atlasei vakantajiem amatiem;

Reģistrācija darba attiecības, tai skaitā līgumu (līgumu) slēgšana.

Ekonomiskās metodes.

Ekonomiskās metodes ir saistītas ar ražošanas procesu, izmantojot tādus regulatorus kā algas, peļņa, dividendes utt.

Darba samaksas apmērs ir galvenais faktors, kas ietekmē uzņēmuma darbinieka darba efektivitāti. Darbinieka algā ietilpst:

1) tarifa daļa - samaksa pēc tarifu likmēm un algām;

2) papildu maksājumi un kompensācija;

3) piemaksas;

4) prēmijas.

Tarifu likmes un algas nosaka atalgojuma apmēru atbilstoši tā sarežģītībai un atbildībai.

Papildu maksājumu mērķis ir atlīdzināt papildu darbaspēka izmaksas, kas radušās objektīvu darba apstākļu un darba smaguma atšķirību dēļ. Kompensācijā tiek ņemti vērā faktori, kas ir ārpus uzņēmuma kontroles, tostarp cenu pieaugums.

Piemaksas un piemaksas tiek ieviestas, lai veicinātu apzinīgu attieksmi pret darbu, uzlabotu produkcijas kvalitāti un ražošanas efektivitāti. Atšķirības starp piemaksām un piemaksām ir tādas, ka piemaksas tiek izmaksātas vienā un tajā pašā apmērā katru mēnesi noteiktu laiku, savukārt piemaksas var būt neregulāras un to vērtība būtiski atšķiras atkarībā no sasniegtajiem rezultātiem.

Tipisko uzņēmuma darbinieka ienākumu struktūru var attēlot šādi:

1. Samaksa pēc tarifu likmēm un algām.

2. Papildus samaksa par darba apstākļiem:

Ražošanas vides raksturojums.

Darba maiņa (režīms).

Noslogotības pakāpe maiņas laikā.

3. Pabalsti:

Par darba ražīgumu virs normas (darba izpeļņa, samaksa par darbu ar skaitli mazāku par normu).

Par personīgo ieguldījumu efektivitātes un rentabilitātes uzlabošanā.

Par augstas kvalitātes produkciju, steidzamu un atbildīgu uzdevumu izpildi.

4. Balvas:

Par kvalitatīvu un savlaicīgu līgumu un darba posmu izpildi.

Pamatojoties uz gada darba rezultātiem.

No nodaļas vadītāja fonda.

Balvas par aktīvu līdzdalību jaunu tehnisko un organizatorisko priekšlikumu izstrādē.

Darba samaksas struktūras analīze liecina, ka ir tendence palielināties tarifu daļas īpatsvaram. Tādējādi tarifa īpatsvars rūpniecībā strādājošo algās ASV sasniedz 80–85%, Japānā – 85%, Lielbritānijā – 75–80%.

Praksē tiek izmantots vesels metožu klāsts - no tradicionālajām (uz laiku balstīta alga ar standartizētu uzdevumu, mācību stundu bonusu sistēma, dažāda veida piemaksas) līdz vismodernākajām (maksājums par kvalifikācijas vienību, elastīgas algas un cenas) .

Ekonomisti un sociologi stimulēšanas sistēmu nākotni saista ar pievēršanos augstākas pakāpes stimuliem, radot apstākļus personīgai pašrealizācijai un bagātinot darbu.

Atalgojuma sistēmas elastību nodrošina darbinieku periodiska sertifikācija, uz kuras pamata tiek noteikts atalgojuma līmenis par viņu darbu nākamajam periodam.

Mūsdienu darba samaksas sistēmās īpaša uzmanība tiek pievērsta katra darbinieka intereses palielināšanai par ražošanas resursu efektivitātes paaugstināšanu. Algu pieaugums jāpadara atkarīgs no darbaspēka un materiālu izmaksu standartu pazemināšanas, produktu kvalitātes uzlabošanas un pārdošanas apjomu palielināšanas.

Mūsdienās arvien vairāk tiek izmantota atlīdzības līgumu sistēma. Līguma ilgums parasti ir 3–5 gadi. Tās galvenās sadaļas ir:

1) līguma vispārīgie raksturojumi;

2) darba apstākļi;

3) darba samaksa;

4) sociālā drošība;

5) līguma laušanas kārtību;

6) strīdīgu jautājumu risināšana;

7) īpaši nosacījumi.

Atlīdzība par darbu uzņēmumu vadītājiem, viņu vietniekiem, kā arī salīdzinoši neatkarīgu struktūrvienību vadītājiem var tikt noteikta procentos no uzņēmuma peļņas.

Alga ir viens no ārējās motivācijas veidiem. Ir arī administratīvā motivācijas forma, kas nozīmē darbu veikšanu pēc pavēles, pavēles, t.i. ar tiešu piespiešanu.

Ekonomiskā motivācija acīmredzamu iemeslu dēļ ir efektīvāka. Veicinošo atalgojumu var piemērot gan atsevišķu darbinieku, gan grupas līmenī.

Neskatoties uz ekonomisko metožu vadošo lomu darbinieku motivēšanas procesā, ne mazāk svarīga ir sociāli psiholoģisko metožu plaša izmantošana. Apskatīsim to saturu.

Sociāli psiholoģiskās metodes.

Pašmāju vadības realitātes analīze liecina, ka daudzas problēmas, kas saistītas ar sociāli psiholoģisko menedžmenta metožu izmantošanu, ir nepietiekamas izpratnes par šo metožu būtību sekas.

Šīs problēmas teorētiskais attīstības trūkums ļoti skaidri izpaudās mēģinājumos šīs metodes klasificēt. Apskatīsim to sīkāk.

Ja aplūkojam vadības rokasgrāmatas, mēs varam redzēt, ka sociāli psiholoģiskās vadības metodes ir šādas:

1. Darba kolektīvu veidošana, ņemot vērā cilvēku sociāli psiholoģiskās īpašības: spējas, temperamentu, rakstura īpašības, kas rada labvēlīgi apstākļi par komandas darbu un kolektīva sociālo attīstību;

2. Sociālo uzvedības normu izveidošana un attīstīšana, tajā skaitā saglabājot labas tradīcijas;

3. Sociālā regulējuma sistēmas ieviešana, kas ietver rūpīgu sociālo interešu reālās mijiedarbības apsvēršanu. Sociālais regulējums ietver līgumu, saistību izmantošanu, jebkādu pabalstu sadales kārtības noteikšanu, to saņemšanas kārtību;

4. Sociālā stimulēšana - sociāli psiholoģiskas intereses vides radīšana kāda svarīga darba veikšanai vai jebkura mērķa sasniegšanai. Īpaši svarīgi ir veicināt vispārējā izglītības līmeņa paaugstināšanos, kultūras izaugsmi, morālo un estētisko attīstību; kultūras un sociālo vajadzību apmierināšana;

5. Izglītības darbs;

6. Labvēlīgas sociāli psiholoģiskas atmosfēras radīšana un uzturēšana - mērķtiecības, aktivitātes, prasīguma, neiecietības pret disciplīnas pārkāpumiem atmosfēra.

Atklājot grupas procesu un parādību pārvaldības metožu būtību, tiek izdalītas šādas apakšklases:

a) Aktivizācijas metodes. Tie ietver iniciatīvu un inovācijas, pieredzes apmaiņu, konkurenci, morālu stimulāciju, kritiku un paškritiku, solījumu, informāciju par plāna pozitīvajiem rezultātiem.

b) Sociālās regulēšanas metodes. Šo metožu mērķis ir racionalizēt un harmonizēt sociālās attiecības, ieviešot normas, kas regulē indivīdu, sociālo grupu un grupu uzvedību dažādās situācijās. Tie ietver tradīcijas, rituālus, neaizmirstamu tradīciju atribūtu izmantošanu, dāvanas, fotoalbumus. Tas ietver arī sociālās profilakses metodes - kolektīva dalībnieku ar sociāli bīstamām tieksmēm publiska novērošana, brīdināšana, garantija.

Sociālās regulēšanas metodes ietver arī disciplinārās palīdzības metodes, tostarp darbību apspriešanu kopsapulcē un iekšā sabiedriskās organizācijas, publisks aizrādījums, publisku sankciju noteikšana materiālo pabalstu un sociālā nodrošinājuma saņemšanas kārtībā.

c) lomu maiņas metodes, kuru pamatā ir lomas prestiža maiņa, ieviešot formas tērpus, zīmes, kā arī mainot lomas saturu.

d) propagandas un aģitācijas metodes.

Psiholoģiskās vadības metodes ietver:

1. Sociālās un psiholoģiskās metodes.

2. Motivācijas psiholoģiskās metodes.

3. Darba humanizācijas psiholoģiskās metodes.

4. Profesionālās atlases un apmācības psiholoģiskās metodes.

Sociālās un psiholoģiskās metodes ietver komunikācijas un informācijas uzlabošanu par jautājumiem, kas ir būtiski komandai.

Sociāli psiholoģiskās vadības metožu pielietošanas efektivitātes paaugstināšanai jābalstās uz vadītāju apmācību gan ietekmes līdzekļu apguves, gan specifisku paņēmienu, metožu un tehnoloģiju līmenī. Viņiem jābūt ne tikai priekšstatam par mērķiem, kas tiek sasniegti ar viņu palīdzību, bet arī jāveic psiholoģisko uzdevumu dekompozīcija, kas nodrošina to sasniegšanu, jāzina to risināšanas metožu daudzveidība un jāspēj tos novērtēt. no ētiskā viedokļa.

Ņemot vērā personāla vadības problēmas sociāli psiholoģisko aspektu, īpaši jāizceļ kategorija “sociālā partnerība”. Tā ir sava veida ideoloģija, formas un metodes sociālo grupu partneru koordinēšanai, lai nodrošinātu to konstruktīvu mijiedarbību. Sociālās sistēmas stabilitāte un tirgus ekonomikas efektivitāte lielā mērā ir atkarīga no uzņēmēju un darba ņēmēju attiecību rakstura.

Sociālās partnerības ekonomiskais pamats ir dažādu sociālo grupu ieguldījuma novērtējums uzņēmumu ienākumu un valsts nacionālā ienākuma veidošanā. IN attīstītajām valstīm Atzīmējama tendence uz dažādu sociālo grupu darba rezultātu godīgas apmaiņas pieaugumu, kas ir būtisks sociālās partnerības priekšnoteikums. Godīgas atalgojuma organizēšana ir viens no ražošanas efektivitātes paaugstināšanas faktoriem.

3.2. Individuālo procesu organizēšana un apmierināšanas metodes darbinieku vajadzības kā nosacījums darba motivācijas veidošanai

Personāla iesaistes raksturu organizācijas problēmu risināšanā nosaka vesels faktoru komplekss. Pirmkārt, tas ir jāizveido visa sistēma ekonomiskie un psiholoģiskie priekšnoteikumi personāla darbībai. Katrā konkrētajā gadījumā cilvēku iesaistes darba pienākumu veikšanā optimizāciju attēlo konkrēts, unikāls algoritms. Bet šis algoritms ietver ļoti konkrētu uzdevumu klāstu:

Ietekme uz darbības avotiem;

Faktori, kas veic regulējošo funkciju;

Psiholoģiski stāvokļi, kas darbojas kā fons jebkuras darbības veida īstenošanai.

Motivācijas process kopumā un vienkāršākais motivētas uzvedības modelis ir parādīts attēlā. 1 un att. 2.

Atsauksmes

Rīsi. 2 Motivētas uzvedības modelis

Darbinieku vajadzību apmierināšanas metodes efektīvas darba motivācijas veidošanai Krievijas apstākļos ietver:

1. Komandas gara veidošana darba vietā.

2. Periodisku tikšanos vadīšana ar padotajiem.

3. Neformālu grupu saglabāšana, ja tās nenodara reālu kaitējumu organizācijai.

4. Padotajiem jēgpilnāka darba nodrošināšana.

5. Sniegt viņiem pozitīvas atsauksmes par sasniegtajiem rezultātiem.

6. Augsts padoto sasniegto rezultātu novērtējums un iedrošinājums.

7. Padoto iesaistīšana mērķu formulēšanā un lēmumu pieņemšanā.

8. Tiesību un pilnvaru deleģēšana padotajiem.

9. Padoto paaugstināšana amatā.

10. Apmācības un pārkvalifikācijas nodrošināšana.

11. Padoto radošo spēju veicināšana.

12. Padoto nodrošināšana ar sarežģītu un atbildīgu darbu.

Vadītāja-līdera prasme ir racionāli apvienot formālās un neformālās apakšsistēmas līdzekļus. Bet, pats galvenais, vadītājam ir jācenšas mudināt darbiniekus mijiedarboties grupā un sadarboties, ja tas ir nepieciešams organizācijas mērķu sasniegšanai.

Pēdējos gados ir veikti pētījumi, lai salīdzinātu veiksmīgu un neveiksmīgu organizāciju vadītāju sniegumu. Saskaņā ar uzņēmuma veikto pētījumu " Hagberg Consulting" Veiksmīgi vadītāji, salīdzinot ar neveiksmīgajiem, mazāk laika pavada izpildes uzraudzībai (25% pret 53%), vairāk iesaistās komandas attīstībā un darba koordinēšanā (34% pret 18%), kā arī maksimāli pievēršas stratēģijas veidošanai (41% pret 29%).

Šie dati sasaucas ar citu aptauju rezultātiem. Piemēram, 150 ASV organizāciju augstākā līmeņa vadītāji nosauca prasmju jomas, kuras viņi uzskata par nepieciešamām attīstīt galvenokārt savu organizāciju vadītājiem.

Daži pašmāju eksperti pievērš uzmanību motivācijas stratēģiskajam aspektam. Maksājuma veids pats par sevi neatrisina problēmas, kas saistītas ar personāla noturēšanu un iedrošināšanu veikt augsti produktīvu darbu, ja to neskata korporatīvās stratēģijas kontekstā. Lielākajai daļai mazo vietējo uzņēmumu stratēģiskās plānošanas horizonts parasti nepārsniedz divus gadus. Tajā pašā laikā, pēc ekspertu domām, stratēģija tieši ietekmē motivācijas sistēmu. Personāla izmaksas, personāla attīstības un motivācijas politika tiek prognozēta, ņemot vērā ekonomikas attīstības tendences, iespējamās izmaiņas darba tirgū u.c. Organizācijas locekļi, kuriem ir skaidra personāla politika, jūtas pārliecinātāki, jo viņiem ir priekšstats par noteikumiem, pēc kuriem tajā tiek veidotas attiecības. Šeit ir vairāk taisnīguma, vairāk stabilitātes. Ievērojama motivācijas nozīme ir darbinieka zināšanām par uzņēmuma mērķiem un izpratnei par savu lomu komandas konsolidētajos centienos.

Šai “neacīmredzamai” motivācijas pusei ir vairāki noderīgi “sānu” rezultāti:

Pirmkārt, stratēģijas izstrādes gaitā uzņēmumu vadītāji apvienojas, jo kopīga radošā darbība rada komandas saliedēšanas efektu.

Otrkārt, visi vadītāji tiecas pēc kopīgus mērķus, kas noved pie vienotas pozīcijas veidošanās un konsekvences sasniegšanas vadības darbībās.

Treškārt, vadības komanda, apzināti vai neapzināti, nodod tos “uz leju” - padotajiem; organizācijas mērķi pārstāj būt “lieta pati par sevi”, kļūstot tuvu darbiniekiem.

Ceturtkārt, “mērķu koka” veidošana, kas apvieno stratēģiskos mērķus ar konkrētiem darbinieku mērķiem, ir būtisks faktors korporatīvās kultūras veidošanā.

Piektkārt, uz šī pamata var izveidot vadības pēc mērķiem (MBO) sistēmu un citus vadības un motivācijas mehānismus.

Stratēģiskās motivācijas sistēmai ir “slāņaina” struktūra. Ilgtermiņa motivācija ietver diezgan tradicionālas motivācijas formas, kas tieši izriet no stratēģiskajiem mērķiem un veido personāla politikas pamatu:

Maksājumi, kas saistīti ar uzņēmuma stratēģisko darbību;

Maksājumi, kas saistīti ar darbinieka ilgtermiņa darbību;

Bonusi ar atlikto maksājumu, opcijām utt.;

Papildus samaksa par darba stāžu;

Nemateriālās formas - titula piešķiršana, stratēģiski nozīmīgu rezultātu atzīšana, īpašs stāvoklis hierarhijas sistēmā, karjeras plānošana.

Vidēja termiņa motivācija ir paredzēta laika periodam līdz gadam un ietver diezgan tradicionālus mehānismus: ceturkšņa un gada prēmijas. Ja ilgtermiņa motivācija ir vērsta uz darbinieku noturēšanu uzņēmumā, tad šī īpašība piemīt tikai dažām vidēja termiņa motivācijas formām: piemēram, atteikšanās maksāt gada prēmiju, ja darbinieks gada vidū aiziet no darba, vai darbinieka motivācija. tiesības uz pabalstiem, ja viņš ir strādājis pilns gads utt.

Salīdzinoši efektīvas ir kumulatīvās un atliktās motivācijas formas: teiksim, tā sauktais žetonu veids, kad darbinieks zina, par ko un cik nopelnījis, bet visu summu naudā vai natūrā saņem ne agrāk kā pēc gada.

Īstermiņa motivācija ir ikmēneša alga un ikmēneša prēmija. Nemateriālie motivācijas veidi šeit nav tik efektīvi. Īstermiņa motivācija vairāk nekā citi tās veidi ir vērsta uz iedrošināšanu efektīvs darbs, un šeit ir jādarbojas uzkrāšanas formulām. Bet šeit rodas grūtības, jo formulas nedarbojas.

Kā norāda cita darba motivācijas problēmu pētniece E. Abramova, katra organizācija ir unikāla, un motivācijas sistēmas izveide, pirmkārt, ietver korporatīvās kultūras īpašību apzināšanu un analīzi (komandas atbalstītās normas un vērtības). dalībnieki), vadības stils, emocionālā atmosfēra kolektīvā, darbinieku motivācijas līmenis un virkne citu parametru. Situācijas ekspertīzes laikā iegūtie dati ļauj pieredzējušam konsultantam identificēt faktorus, kas samazina darbinieku vēlmi strādāt un problēmas, kas prasa tūlītēju risinājumu, kā arī identificēt neizmantotos organizācijas resursus.

Ir nepieciešams zināms laiks, lai sagatavotos un veiktu situācijas diagnostiku uzņēmumā. Tikmēr notikumi dažkārt prasa ātru reaģēšanu uz notiekošo: piemēram, viens pēc otra labi speciālisti pāriet strādāt uz citām organizācijām. Šajā gadījumā ir vairāki viegli īstenojami pasākumi. E.Abramova ierosina šādus pasākumus.

Informācijas sagatavošana un vadības lēmumu pieņemšana. Uzkrājot informāciju un analizējot uzņēmumā notiekošo, ir lietderīgi rīkot tikšanos ar dažādu līmeņu vadītāju piedalīšanos, kuras laikā noskaidrot darbinieku viedokļus par nepieciešamo rīcību pašreizējā situācijā organizācijā.

Pieņemtā lēmuma izpildes organizēšana. Saskaņā ar vadības "zelta likumu", vadītāja vissvarīgākā spēja ir radīt rezultātus caur saviem darbiniekiem. Pilnvaru deleģēšana darbiniekiem psiholoģiski paredz uzticības un prasības vienotību. Uzticoties jūs sniedzat darbiniekam iespēju radoši pieiet viņam priekšā stāvošā uzdevuma risinājumam, maksimāli izmantot viņa pieredzi, zināšanas un spējas. Pieprasot, jūs palielināt viņa atbildību par rezultātu.

Deleģējot pilnvaras lēmuma izpildes organizēšanas stadijā, ir jāformulē uzdevumi tā, lai katrs darbinieks skaidri saprastu, kāds uzdevums viņam jāpaveic un kādā termiņā; iedomājies, par ko viņš ir atbildīgs; bija pietiekamas pilnvaras un līdzekļi, lai veiksmīgi veiktu darbu.

Lēmuma izpildes uzraudzība. Bieži vien vadītājs neievēro “zelta likumu”, baidoties zaudēt kontroli pār situāciju. Taču lielisku vienojošu un motivējošu efektu nodrošina nodaļu savstarpējās kontroles shēma, kad no vienas nodaļas darba kvalitātes ir atkarīgi cita darba rezultāti.

Gala rezultātu izvērtēšana. Novērtējot galarezultātus, informācijas iegūšana par uzņēmuma darba rezultātiem un viņa personīgā ieguldījuma nozīmi rezultāta veidošanā ļauj katram darbiniekam justies kā būtiskam komandas loceklim, saistīt savus sasniegumus ar uzņēmuma sasniegumiem, saistīt savu nākotni ar organizācijas nākotni, saprotiet, ka kompetences atzīšana, karjeras izaugsme, materiālais atalgojums ir loģiskas ciešas profesionāļu komandas pareizi organizēta darba sekas.

Pārdomāta motivācijas sistēma ļauj efektīvi vadīt personāla lietišķo uzvedību, nodrošinot organizācijas uzplaukumu.

Lielu praktisku interesi rada Yu.K. piedāvātais modelis. Balašovs un A.G. Kovals rakstā, kas publicēts 2006. gadā žurnālā “Uzņēmuma personāls”.

Motivācija - tas ir cilvēka iekšējs īpašums, viņa rakstura neatņemama sastāvdaļa, kas saistīta ar viņa interesēm un nosaka viņa uzvedību organizācijā.

Stimuls- tā ir zināma ietekme uz cilvēku, kuras mērķis ir virzīt viņa darbību un pareizu uzvedību organizācijā.

1) klase izvairīšanās no motivācijas(izvairīšanās no motivācijas - cilvēks cenšas izvairīties no savas uzvedības nevēlamajām sekām);

2) klase sasniegumu motivācija(sasniegumu motivācija - cilvēks uzvedas tā, lai sasniegtu noteiktus atskaites punktus, uz kuriem viņš tiecas).

Varat iedomāties šādu diagrammu, kas parāda stimula (ietekmes) ietekmi uz personu ar motivāciju no noteiktas klases.

Rīsi. 3 Stimulācijas ietekme uz cilvēka uzvedību ar dažādiem motivācijas veidiem un pakāpēm

Analizēsim attēlā parādīto. 3 grafiks. Uz horizontālās ass punkti atbilst motivācijas pakāpei. Jo lielāks rezultāts ir vēlams cilvēkam ar sasniegumu motivāciju, jo tālāk pa labi ir punkts, kas raksturo motivācijas pakāpi (grafikas labajā pusē). Attiecīgi, jo nevēlamāka ir ietekme izvairīšanās motivācijas laikā, jo tālāk pa kreisi atrodas attiecīgais punkts uz ass (kreisajā pusē).

Cilvēkam ir stimulējoša iedarbība. Tas var būt gan adekvāts, gan neadekvāts.

Ārkārtīgi adekvāta stimula gadījumā cilvēka uzvedība ir ārkārtīgi aktīva (konstruktīva) - attiecīgais punkts atrodas uz līknes grafika augšējā daļā. Jo vairāk stimuls atšķiras no ārkārtīgi adekvāta, jo zemāk atrodas personas uzvedību raksturojošais punkts vertikālajā segmentā, kas iet caur punktu, kas raksturo cilvēka motivācijas pakāpi. Ar kāda veida ietekmi cilvēks pārstāj reaģēt uz stimulu, un viņa uzvedība nekādā veidā nav saistīta ar to. Tas atbilst segmenta nulles (vertikālajam) punktam - tā krustošanās punktam ar horizontālo asi.

Ja stimulējošais efekts ir nepietiekams, cilvēka uzvedība kļūst pasīva vai destruktīva. To atspoguļo punkti, kas atrodas zem horizontālās ass. Ar ārkārtīgi neadekvātu stimulu sistēmu uzvedība kļūst ārkārtīgi destruktīva, atbilstošais punkts atrodas uz līknes figūras apakšā.

Grafika augšējā labajā kvadrantā līkne ir piesātināta - pāreja uz augstāku motivācijas pakāpi ar ārkārtīgi efektīvu stimulu noved pie nesamērīgi mazākām uzvedības izmaiņām. Tas ir saistīts ar dabiskajiem ierobežojumiem, ko organizācijā rada tehnoloģijas un biznesa procesi. Kad šīs robežas tiek sasniegtas, pat visefektīvākā rīcība neizraisa organizācijas efektivitātes pieaugumu, jo mēs saskaramies ar efektivitātes ierobežojumiem tehnoloģiju un biznesa procesu līmenī. Līdzīga situācija ir ar apakšējo labo kvadrantu. Destruktīvu uzvedību ierobežo tehnoloģiju un biznesa procesu “spēks”.

Attēla kreisajā pusē līknēm ir vienāds raksturs, taču piesātinājuma līmenis ir ievērojami zemāks nekā sasniegumu motivācijai. Tas izskaidrojams ar to, ka:

– pirmkārt, psiholoģiski baiļu pieaugums ir ierobežots un ātri sasniedz slieksni;

– otrkārt, organizācijas arsenālā sodīšanas iespējas ir visai ierobežotas (maksimālais sods ir atlaišana, kas ieņem vietu cilvēcisko vērtību skalā tālu no bailēm par dzīvību utt.);

- treškārt, ir svarīga iezīme - tā ka piemērot sodu(sankcijas), tas ir nepieciešams pierādīt cilvēka uzvedības novirze no vajadzīgā, un ir ierobežotas pierādījumu iespējas.

Tagad idejas par motivācijas veidiem ir detalizētas.

Katrs cilvēks ir visu vai dažu motivācijas veidu kombinācija noteiktā proporcijā. Tādējādi katru cilvēku raksturo motivācijas profils, kas parāda, cik lielā mērā katrs motivācijas veids viņā ir klātesošs. Tradicionāli motivācijas tipa daļu apraksta ar skaitli no 0 (atbilstošā motivācijas būtība pilnībā nav) līdz 100 (cilvēks tiek raksturots kā “tīrs” motivācijas veids), un visu skaitļu summa ir 100.

Izšķir šādus “tīros” motivācijas veidus:

Lumpenizēts (izvairīšanās klase);

Instrumentālā (sasniegumu klase);

Profesionāls (sasniegumu klase);

Patriotisks (sasniegumu klase);

Meistars (sasniegumu klase).

Apzīmēsim katru motivācijas veidu ar kodu (izmantojot pirmos divus burtus):

1. LU – lumpeņa tips;

2. IN – instrumentālais veids;

3. PR – profesionālais veids;

4. PA – patriotiskais tips;

5. XO – meistartips.

4. attēls. Cilvēks kā tīru motivācijas veidu kombinācija

Katrs cilvēks no savas motivācijas viedokļa dažās proporcijās ir piecu tīru motivācijas veidu kombinācija (4. att.).

Lumpenizēts tips. Pieder izvairīgo motivācijas klasei. Raksturīgs:

Nav svarīgi, kādu darbu darīt, nav priekšroka;

Piekrīt zemam atalgojumam ar nosacījumu, ka citi nesaņem vairāk;

Zema kvalifikācija;

Necenšas celt kvalifikāciju, tam pretojas;

Zema aktivitāte un pretestība citu aktivitātei;

Zema atbildība, vēlme to pārcelt uz citiem;

Vēlme samazināt piepūli.

Instrumentālais veids.

Interesē darbaspēka cena, nevis tās saturs (tas ir, darbaspēks ir instruments citu vajadzību apmierināšanai, tāpēc arī šāda veida motivācijas nosaukums);

Svarīgs cenas pamatojums, nevēlas “izdales materiālus”;

Svarīga ir spēja patstāvīgi nodrošināt savu dzīvi.

Profesionāls tips. Pieder motivācijas sasniegumu klasei. Raksturīgs:

Interesē darba saturs;

Viņš nepiekrīt darbam, kas viņam ir neinteresants, lai cik par to maksātu.

Interesē sarežģīti uzdevumi – pašizpausmes iespēja;

Uzskata par svarīgu brīvību operatīvajās darbībās;

Svarīga ir profesionālā atzīšana par labāko savā profesijā.

Patriotiskais tips. Pieder motivācijas sasniegumu klasei. Raksturīgs:

Ir vajadzīga ideja, kas viņu aizkustinās;

Svarīga ir sabiedrības atzinība par līdzdalību panākumos;

Galvenā atlīdzība ir vispārēja neaizvietojamības atzīšana uzņēmumā.

Meistara tips. Pieder motivācijas sasniegumu klasei. Raksturīgs:

brīvprātīgi uzņemas atbildību;

Raksturīgs ar paaugstinātu prasību pēc rīcības brīvības;

1. Negatīvs – nepatika, sods, darba zaudēšanas draudi.

2. Nauda – darba samaksa, ieskaitot visa veida prēmijas un piemaksas.

3. Dabiski – mājokļa pirkšana vai īrēšana, auto nodrošināšana utt.

4. Morāle - diplomi, goda zīmes, nominācijas apbalvojumiem, goda zīmes uc Morāles formas ir vislielākās. Pašlaik Krievijā morālo stimulu formas praktiski neizmanto, aizbildinoties ar tirgus attiecību veidošanu, lai gan Rietumos, kā jau minēts, tās tiek izmantotas ļoti aktīvi.

5. Paternālisms (rūpes par darbinieku) - papildu sociālā un medicīniskā apdrošināšana, apstākļu radīšana atpūtai u.c.

6. Organizatoriskie – darba apstākļi, tā saturs un organizācija.

7. Iesaistīšanās līdzīpašumā un līdzdalība apsaimniekošanā.

Tātad cilvēks, kuru raksturo kāds motivācijas profils, lai mainītu savu uzvedību organizācijā, tiek ietekmēta kāda stimula veidā. Saņēmis stimulu, cilvēks uz to reaģē atbilstoši savam motivācijas profilam. Šī reakcija var būt: pozitīva, un cilvēks mainīs savu uzvedību, kā paredzēts; neitrāls; negatīvs, ja nevēlamā uzvedība tikai pastiprinās.

Konceptuālais modelis “Motivācija-stimuls” veido saikni starp tīrajiem motivācijas veidiem un tiem pieņemamiem stimulēšanas veidiem. Šī attiecība ir parādīta 5. tabulā.

5. tabula. Motivācijas veidu un stimulēšanas formu atbilstība

Stimulēšanas formas	Motivācijas veids
	Instrumentāls	Profesionāls	Patriotisks	Maģistra grāds	Lumpenizēts
Negatīvs	Neitrāls	Aizliegts	Piemērojams	Aizliegts	Pamata
Skaidra nauda	Pamata	Piemērojams	Neitrāls	Piemērojams	Neitrāls
Dabiski	Piemērojams	Neitrāls	Piemērojams	Neitrāls	Pamata
Morāle	Aizliegts	Piemērojams	Pamata	Neitrāls	Neitrāls
Paternālisms	Aizliegts	Aizliegts	Piemērojams	Aizliegts	Pamata
Organizatoriskā	Neitrāls	Pamata	Neitrāls	Piemērojams	Aizliegts
Līdzdalība menedžmentā	Neitrāls	Piemērojams	Piemērojams	Pamata	Aizliegts

Aprakstītais “Motivācijas-stimulēšanas” modelis var tikt izmantots personāla stimulēšanas politikas izstrādē.

Veiksmīga darba atslēga mūsdienu organizācijās ir apmācība, kas ļauj attīstīt īpašību kopumu, kas pēdējos gados tiek dēvēts par " emocionālā inteliģence“- spēja komunicēt, runāt ar cilvēkiem, izprast klātesošo noskaņojumu un intereses, motivēt – visām šīm īpašībām piemīt šķietama vienkāršība un tajā pašā laikā tās nav tik acīmredzamas kā specifiskas un skaidri definētas tehniskās zināšanas un prasmes.

Apmācību tēmas var pielāgot uzņēmuma darbības jomai. Ļaujiet mums sniegt piemēru par izplatītiem apmācības kursiem vadības attīstības jomā. Nosacīti sagrupēsim tos divās jomās (6. tabula).

6. tabula. Apmācību tēmas

Ar vienu un to pašu apmācības tēmu tā līmenis var būt individuāls atkarībā no organizācijas īpašībām. Dažiem uzņēmumiem klientu apkalpošanas apmācība var būt pakārtota uzdevumam izveidot vispārējas stratēģiskās vadlīnijas, pārejot no orientācijas uz produktu uz klientu un pakalpojumu orientāciju.

un uzņēmuma ražošanas darbības rezultātus

Kā zināms, menedžmenta aktivitāšu evolūcija ārvalstu vadībā tiecas attīstīt grupu lēmumu izstrādes formas, kas nav raksturīgas Krievijas praksei. Vairākās valstīs tie ir ļoti izplatīti, citās tie ir būtiski svarīgi, piemēram, Japānā. Pazīstamais paternālisma virziens vadības attīstībā ir saistīts arī ar dažādām darbinieku iesaistīšanas formām vadības lēmumu pieņemšanas procedūrā. Dažkārt tas tiek īstenots ar pašpārvaldes kustības lozungiem un tiek dēvēts ar dažādiem nosaukumiem: “ekonomiskā demokrātija”, “industriālā pašpārvalde”, “demokrātija darbavietā” utt.

Manuprāt, konkrētas darbinieku līdzdalības formas vadībā ietver trīs grādus:

1) kopīga konsultācija, t.i. administrācija uzzina darbinieku viedokli, lai gan tas nav saistošs;

2) līdznoteikšanās, darba ņēmēju līdzdalības forma lēmumu pieņemšanā ar līdzvērtīgām tiesībām ar administrācijas tiesībām;

3) “darba ņēmēju kontrole” gadījumos, kad darbiniekiem ir izšķirošas tiesības.

Dažās valstīs strādnieku līdzdalība vadībā ir bijusi juridiskais pamats. Vācijā (agrāk Vācijas Federatīvajā Republikā) 1951. gadā tika pieņemts “Likums par līdznoteikšanos”, bet 1976. gadā – “Likums par darba dzīves kopregulēšanu” Norvēģijā, “Likums par pārstāvniecību”. ražošanas vadībā”.

Mūsdienās zinātnieki atzīst, ka attīstītais kapitālisms attīstās uz izmantoto darbības principu socializāciju.

Ar demokrātiju japāņi, piemēram, izprot harmoniska darba iespēju, vienojoties visiem, arī organizācijas zemākajām sfērām. Visi lēmumi ir grupas lēmumi. Kolektīvais lēmums ir galīgs un ir saistošs visiem izstrādē iesaistītajiem. Neviens nevar to atcelt, neatkarīgi no tā, cik daudz varas viņam ir.

Lēmumu pieņemšanas procedūrai Japānas uzņēmumos ir vairākas priekšrocības: tā netiek uzspiesta “no augšas”, liedzot izpildītājiem entuziasmu par savu darbu; veicina grupu saliedētību un solidaritāti; grupas kompetence pārsniedz individuālo kompetenci. Grupas lēmumu pieņemšana ir unikāla Japānas vadības iezīme.

Protams, nepieciešamība ieviest Japānas vadības pieredzi Krievijas uzņēmumos ir pretrunīga. Taču šķiet acīmredzami, ka Krievijā strādnieku līdzdalība vadībā ir ļoti zemā līmenī un šai situācijai būtu jāmainās uz to, lai paplašinātu izpildītāju iespējas pilnīgāk realizēt savu darbību. radošums. Šādas iespējas darbiniekiem var nodrošināt tā sauktie jaunie vadītāji. Tam ir jārada noteikti priekšnoteikumi, un tas, pirmkārt, ir stabils bizness prognozētajā ekonomiskajā vidē.

Ņemsim vērā, ka mūsdienu krievu vadības stils ir klasisks valsts kapitālisma piemērs. Lai gūtu panākumus biznesā, krievu menedžerim, pirmkārt, ir jāiemācās pareizi sadarboties ar vietējā, reģionālā un federālā līmeņa iestādēm. Strādnieku līdzdalība uzņēmumu vadībā ir nākamais posms ekonomisko sistēmu attīstībā, kam jau ir radīti visi nepieciešamie priekšnoteikumi.

Pirmkārt, mēs atzīmējam, ka jebkuras organizācijas attīstības sākumposmā kopīga darbība šī jēdziena pilnā nozīmē nav iespējama, jo grupā nav diferencētas uztveres. Citiem vārdiem sakot, grupas dalībnieki nepazīst viens otru pietiekami labi, lai cieši sadarbotos. Vēlākos attīstības posmos starppersonu un starpgrupu uztveres procesi sāk regulēt kolektīva darbības subjekta veidošanos un attīstību.

Mijiedarbības raksturu lielā mērā ietekmē subjektu stāvoklis organizācijas struktūrā. Vadītājam atbildīgs padotais asociējas ar uzcītību un disciplīnu, bet tuvākajiem kolēģiem atbildīgs līdzstrādnieks ir uzticams cilvēks, kurš nemēģina savus pienākumus novelt uz citiem. Tāpēc vadītājs dažkārt neiedomājas kopīgas aktivitātes ar padotajiem “uz vienlīdzīgiem noteikumiem” viņš redz komandas dalībniekus tikai savu padoto lomā un ne vairāk. Šāda attieksme ir šķērslis adekvātu mijiedarbības “scenāriju” izstrādei.

Krievijas vadības praksē tam ir daudz piemēru.

Piemēram, pēc naftas kompānijas Jukos vadītāja M. Hodorkovska teiktā, vienmēr ir viena atbildīgā persona. Viņš teica burtiski: "...Viens no galvenajiem efektīva uzņēmuma noteikumiem ir šāds: korporācijai ir jābūt tāda izmēra, lai to varētu efektīvi vadīt viena persona." No otras puses, Hodorkovskis atzīst, ka lielu uzņēmumu vada tūkstošiem vadītāju, bet stratēģiskie lēmumi Pieņem tikai viens cilvēks. Faktiski Krievijā augstākā vadības ešelona vadītāji iespēju robežās cenšas iedziļināties visās vairāk vai mazāk nozīmīgajās uzņēmuma lietās, pretējā gadījumā viņi nejūtas “situācijas kontrolē”.

Vadība Krievijā, pirmkārt, nozīmē gatavību uzņemties atbildību par visām uzņēmuma lietām. Vienīgā vienprātība ir palicis skaists vārds, kas ik pa laikam tiek izmantots, apspriežot Krievijas menedžmentu. Taču praktiski uzņēmumu darbībā tā nav sastopama daudzu iemeslu dēļ. Viens no tiem ir komandas neinformētība par uzņēmuma faktisko stāvokli, lielu darījumu konfidencialitāte utt. Iekšzemes apstākļos ir grūti iedomāties, ka uzņēmuma vadītājs savu komandu velta kompleksam. problēmas, ar kurām saskaras uzņēmums, jo īpaši tāpēc, ka šīs problēmas ir jārisina šodien, nevis rīt darba kolektīva kopsapulcē. Sarežģīta, nestabila ekonomiskā vide nosaka vadītājiem savus uzņēmējdarbības noteikumus, kuros pagaidām nav vietas risinājumu izstrādes demokratizācijai.

Vēl viens piemērs. B. Kuziks ir uzņēmuma “New Programs and Concepts” (NPK) direktors. Viņš neizstrādā detaļas par pašreizējo vadību, viņa komanda ir ar to aizņemta. Režisora ​​prerogatīva ir redzēt mērķi, piedāvāt stratēģiju, bet tajā pašā laikā zināt detaļas. Atkal ir vēlme iedziļināties detaļās.

Tāda pati aina ir banku sektorā. Sanktpēterburgas bankas MENATEP vadītājs V. Saveļjevs atklāti norāda, ka galvenais vadības trūkums Krievijā ir nespēja deleģēt pilnvaras un atbildību. Pašam visu darīt ir nereāli. Tomēr jebkuras tīkla korporācijas izplatīta problēma ir reģionālo vadītāju vēlme "veikt savu biznesu". Viens no veidiem, kā atrisināt šo problēmu, ir pareiza motivācija, mācīšana parādīt karjeras izaugsmes perspektīvas. Pastāvīga apmācība un padziļināta apmācība tiek uzskatīta par ārkārtīgi svarīgu.

Gandrīz visi Krievijā labi zināmie augstākā līmeņa vadītāji ir vienisprātis par vienu: nav iespējams vadīt uzņēmumu bez pilnvarām.

Tādējādi Krievijas vadītāji neuzskata par vajadzīgu deleģēt savas pilnvaras darbiniekiem. Tas, iespējams, ir pamatots šajā posmā, jo mūsu ekonomikas tirgus vēsture ir salīdzinoši īsa, un nav attīstīta administrācijas un personāla kopīgās darbības institūcija. Šīs iestādes attīstība, visticamāk, notiks dabiskā ceļā, kad augstākā līmeņa vadītāji vienkārši nevar tikt galā paši, vadot kompleksu ekonomiskās sistēmas. Tā nav tik tāla nākotne.

Secinājums

Cilvēkresursu vadības problēmu teorētiskā un praktiskā analīze ir parādījusi, ka mūsdienās tiek izmantotas jaunas pieejas personāla politika. Tas ir saistīts ar vairākiem iemesliem.

Pirmkārt, vecie ir sevi pilnībā izsmēluši, administratīvās veidlapas personāla vadība, un tas liek daudziem vadītājiem meklēt jaunas tehnikas un metodes darbam ar cilvēkiem.

Otrkārt, pāreja uz tirgu lika meklēt jaunas rezerves un resursus. Šajos apstākļos daudzi vērsa uzmanību uz ne tikai materiālo, bet arī “cilvēkresursu” efektīvu izmantošanu kā svarīgāko faktoru ražošanas un pakalpojumu līmeņa paaugstināšanā.

Treškārt, Valstī veidojas darba tirgus. Ir parādījusies atlases iespēja, nepieciešamība atrast kvalificētu personālu, viņu novērtējums un citi tirgus pieejas elementi personāla vadībā.

Ceturtkārt, Būtiski uzlabojusies zinātniskā un metodiskā bāze darbam ar personālu. Ir publicēti daudzi zinātniski darbi, kas ļauj paaugstināt darba ar personālu efektivitāti kvalitatīvi jaunā līmenī.

Mūsdienās daudzas Krievijas organizācijas piedzīvo pozitīvas pārmaiņas iekšzemes vadības jomā, tiek ieviestas progresīvākas metodes darbā ar personālu, tiek pilnveidota kandidātu atlase vadošajiem amatiem.

Galvenie vadības darbību stili ir:

Autokrātisks;

Demokrātisks;

Liberāls.

Galvenās personāla vadības metodes:

Organizatoriskā;

Ekonomiskais;

Sociāli psiholoģiskais.

Šodien vadītājam savas darbības jāveic ciešā sadarbībā ar komandu. Tās darbību kopumā vajadzētu raksturot ar:

Profesionalitāte;

Uzticamība un atbildība;

Koncentrējieties uz darbinieku radošo potenciālu.

Galvenais mehānisms, kas nosaka vadības stratēģiju organizācijā, ir vadītāja mērķu noteikšanas procesi. Citiem vārdiem sakot, vai vadītājs ir apņēmies veikt kopīgus pasākumus ar padotajiem vai dod priekšroku visu izlemt pats.

Ir svarīgi arī atzīmēt, cik svarīgas ir zināšanas par motivāciju tādas organizācijas vadības darbībā, kura ir ieinteresēta darbinieku produktivitātes paaugstināšanā un viņu pilnīgā ieguldījumā uzņēmumā. Savu darbinieku motivēšanas sistēmas izpratne un iedzīvināšana radīs ne tikai kopējo organizācijas efektivitātes pieaugumu, bet arī pašu darbinieku apmierinātību ar darbu, psiholoģiskā klimata uzlabošanos, darbinieku vispārējo noskaņojumu. Un rezultātā atkal pašas organizācijas produktivitātes pieaugums. Kompetentam vadītājam skaidri jāzina, ka ne visi darbinieki ir tik motivēti, lai tas veicinātu darba efektivitātes paaugstināšanu un organizācijas mērķu sasniegšanu. Tāpēc viņam ir precīzi jāatpazīst katra sava darbinieka patiesie motīvi un iespēju robežās jācenšas apmierināt katra vajadzības.

Darbs pamato, ka mūsu pētījuma objekta - Svetlanas sanatorijas motivācijas modelis investīciju pieejas pielietošanas gadījumā var tikt veidots uz šādiem pamatprincipiem.

Stimulēšanas sistēmai jāatbilst biznesa un organizācijas attīstības stratēģijai, kā arī pieņemtajai stimulēšanas politikai.

Izvēlētajām stimulēšanas formām ir jāatbilst uzņēmuma motivācijas profilam.

Stimulēšanas sistēmas piemērošanai jābūt godīgai, t.i. kad rodas stimulēšanas pamats, jāizmanto tikai tās veidlapas, kuras Personāla stimulēšanas noteikumos būs norādītas kā atbilstošas ​​šim bāzei. Bez atbilstoša pamatojuma nevajadzētu izmantot stimulus.

Stimulēšanas sistēmas izmantošanai jābūt neizbēgamai. Stimulēšana jāveic ikreiz, kad rodas atbilstoši stimulēšanas iemesli.

9. Vitke N.A. Vadības zinātniskā organizācija // Vadības tehnoloģijas zinātniskā organizācija.-M., 1924.g.

10. Vihanskis O.S., Naumovs A.I. Vadība: mācību grāmata augstskolām. - M.: Gardarika, 1998

11. Vetitņevs A.M. Kūrorta bizness: apmācības rokasgrāmata/A.M. Vetitņevs, L.B. Žuravļeva/.

12. Gaidenko P.P., Davydovs Yu.N. Vēsture un racionalitāte: Maksa Vēbera socioloģija. – 2. izd. M., 1998. gads.

13. Gastevs A.K. Darba institūta organizācija un zinātniskā dzīve //Darba organizācija. – 1921. - Grāmata. 2.

14. Gastevs A.K. Darba attieksmes. - M. 1924. gads.

15. Genkin B.M. Ekonomika un darba socioloģija. Mācību grāmata augstskolām. - M.: Izdevniecības grupa NORMA-INFRA-M, 1998. gads.

16. Gerčikova I.N. Vadība. Mācību grāmata. - M.: Bankas un biržas. VIENOTĪBA, 1997. gads.

17. Daft R.L. Vadība. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2002.

18. Druzhinin E. Korteva N. Vadītājs-novators: no idejas līdz tās īstenošanai // Personāla vadība. – 2000. – Nr.1.

19. Dankans D.W. Vadības pamatidejas. Vadības un vadības prakses pamatlicēju mācības. - M.: Delo, 2005.

20. Evlanovs L.G. Lēmumu teorija un prakse. - M.: Ekonomika, 1984.g.

21. Žuravļevs P.V., Kulapovs M.N., Suharevs S.A. Pasaules pieredze personāla vadībā. M., 2005. gads.

22. Žuravļevs A.L. Ražošanas komandas vadības stils un efektivitāte. - M., 1976. gads.

23. Zaicevs O.A., Radugins A.A. Vadības pamati: mācību grāmata universitātēm / Zinātniskā redaktore A.A. Radugins. – M.: Centrs, 1998. gads.

24. Inovatīva vadība: mācību grāmata augstskolām / Red. S.D. Iļenkova. - M.: Bankas un biržas, VIENOTĪBA, 1997.

25. Kabačenko T.S. Vadības psiholoģija: mācību grāmata. - M., 2000. gads.

26. Kibanovs A.Ya. Organizatoriskā personāla vadība. M.: INFRA, 1999. gads.

27. Kočetkova A.I. Personāla vadības pamati. M.: Teiss, 1999. gads.

28. Kravčenko A.I. Vadības socioloģijas klasika: F. Teilors un A. Gastevs. - Sanktpēterburga: RKhGI, 1998. gads.

29. Kruglovs M.I. Uzņēmuma stratēģiskā vadība. Mācību grāmata augstskolām. – M.: Krievu biznesa literatūra, 1998.

30. Krutik A.B. Markuševičs O.G. Uzņēmuma vadības mehānisms brīvā ekonomikā. - M., 1999. gads.

31. Litvak B.G. Vadības lēmumi. - M.: Tandēms, 1998. gads.

32. Magura M.I. Personāla patriotisms attiecībā pret savu organizāciju ir izšķiroša konkurences priekšrocība // Personāla vadība, 1998, 11.nr.

33. Maslovs E.V. Uzņēmuma personāla vadība. M.: INFRA-M, Novosibirska: NGAEiU, 2006.

35. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Management Fundamentals of Management: Transl. no angļu valodas – M.: Delo, 2006. gads.

36. Milgroms P., Roberts J. Ekonomika, organizācija un vadība. 2 sējumos Sanktpēterburga: Ekonomikas skola, 2006.

37. Sanatorijas un kūrorta pakalpojumu mārketings /Vetitņevs A.M. – M.: Medicīna, 2005.

38. Ovsjanko D.V. Vadības pamati: mācību grāmata. ciems - Sanktpēterburga: Sanktpēterburgas Universitātes izdevniecība, 2004. gads.

39. Personālvadības pamati / B.M. Genkins, G.A. Kononova, V.I. Kočetkovs un citi - M.: Augstskola, 2006.

40. Ouchi U.G. Ražošanas organizēšanas metodes: japāņu un amerikāņu pieejas / Tulk. no angļu valodas-M., 1993.

41. Pavlutsky A., Pavlutskaya E., Alekhina O. Trešās tūkstošgades vadība: sistēmiski evolucionāra pieeja organizāciju attīstībai // Personāla vadība. – 2001. – Nr.2.

42. Peters T., Waterman R. Efektīvas vadības meklējumos: pieredze labākie uzņēmumi. – M.: Progress, 1988.

43. Romaņenko I.V. Personāla vadība: Lekciju konspekts. - Sanktpēterburga, 2000. gads.

44. Rusalinova A.A. Dažas vadītāja kā darba kolektīva vadības subjekta īpašības //Darba kolektīvs kā vadības objekts un subjekts. - L., 1980. gads.

45. Septiņas vadības piezīmes. – Trešais izdevums, pievienot. - M.: AS “Žurnāls Eksperts”, 1998.g.

46. ​​Smolkins A.M. Vadība: organizācijas pamati: Mācību grāmata. M.: INFRA-M, 1999. gads.