Racionāla cilvēka dzīves organizācija. Organizācijas dzīve Organizācijas dzīve

Organizācija parādās tajā pašā laikā Kā dzīvo, attīsta sarežģītu sociāloorganisms Un kā racionāli organizēts, uz mērķi orientētsmehānisms.

Organizācijai kā dzīvam organismam ir šādas īpašības:

· jūsu īpašā uzvedība, jūsu reakcijas veids dažādi pasākumi, uz izmaiņām ārējā vidē;

· noteiktas spējas, iemaņas, prasmes, kompetences, tostarp unikālas;

· unikāla individualitāte - raksturs, temperaments, “ieradumi”, valdošais emocionālais noskaņojums;

· vecums, jūsu vēsture, jūsu biogrāfija, jūsu liktenis;

· iekšējie dzīves un attīstības likumi.

Organizācijas iekšējās pašattīstības loģikas klātbūtne (dzīves procesi, dzīves cikla posmi) nebūt nenozīmē, ka organizācijas dzīve var būtpilnībā plānots un pilnībā atkarīgs no līderu plāniem un rīcības. Organizāciju kā dzīvu organismu vienmēr raksturo kāda neparedzamība un pat nekontrolējamība.

Taču, tā kā organizācija zināmā mērā ir īpaši izveidots sociālais mehānisms, vadītājam ir tiesības (un pienākums) rūpēties par labākā ierīce un visu tās daļu funkcionēšana, augsta efektivitāte, lai organizācijas “mašīna” darbotos optimāli.

Šis organizācijas skatījums ļauj mums apgalvot, ka tā var būt dažādos dzīves veidos.Dzīves režīms - tās ir darba iezīmes un specifika dažādos organizācijas dzīves posmos. Organizācijas galvenie dzīves veidi ir: veidošanās, stabila (stacionāra) funkcionēšana, attīstība, krīze. Šiem režīmiem ir daudz īpašību, bet nozīmīgākie ir - efektivitāti Un ilgtspējība (stabilitāte).

Veidošanas režīms - laika posms no projekta, organizācijas modeļa izveides brīža līdz tā atvēršanas un funkcionēšanas sākumam. Šī posma rezultāts ir: objektu un pārvaldības subjektu struktūras izveidošana un savstarpēja pielāgošana, visas to saites, sadaļas, komponenti, savienojumi un attiecības starp tiem. Ar šo dzīves veidu gandrīz vienmēr palielinās darba produktivitāte, stabilitāte un stabilitāte.

Stabils darbības režīms - stabila darbība noteiktā režīmā atbilstoši dotajiem parametriem. Atrodoties šajā režīmā labvēlīgi apstākļi, organizācija var sasniegt augstākos iespējamos rezultātus esošajos apstākļos, racionāli tērējot laiku, pūles un naudu. No stabilitātes un ilgtspējības viedokļa šis režīms var izrādīties lieks. Tas var izraisīt sliktus ražošanas rezultātus.

Krīzes režīms - raksturo tas, ka organizācija pārstāj darboties efektīvi. Rezultāts var būt lejupslīde, pagrimums, sairšana, regresija. Šo režīmu parasti izraisa ilgs pārlieku stabilizācijas, stagnācijas un stagnācijas periods organizācijas darbībā.

Attīstības režīms - atsevišķu projektu vai holistisko programmu īstenošana organizācijas uzlabošanai. Šis režīms ir paredzēts ne tik daudz augstākiem rezultātiem pēc vecajiem standartiem, bet gan pašu standartu maiņai. Tajā pašā laikā veiktspēja ne vienmēr un ne uzreiz sasniedz gaidīto līmeni. Šajā periodā stabilitāte samazinās. Risks - galvenā problēmašis dzīves veids. Tas ietver divu sarežģītu problēmu atrisināšanu:

· kā attīstīties, nepieļaujot būtisku rezultātu kritumu.

Optimāla stabilitātes un atjaunošanas līdzsvara atrašana – aerobātika organizācijas attīstība.

Starp stabilitātes un attīstības režīmiem atrodas pārejas periods. Periods sākas, kad organizācija izvirza sev jaunus, visintensīvākos mērķus, kas atbilst prognozētajai nākotnei. Šo mērķu sasniegšanai nepieciešami jauni līdzekļi. Tie ietver jaunu spēles noteikumu apgūšanu, jaunus vērtēšanas kritērijus un jaunu tehnoloģiju izveidi.

Pārejas periodam raksturīgs sagatavošanās darbs. Tas ietver: uz problēmām orientētu situācijas analīzi organizācijā, prioritāro problēmu noteikšanu un sarindošanu svarīguma secībā, ideju meklēšanu identificēto problēmu novēršanai, atjaunotas organizācijas projektēšanu, pārejas uz to izstrādi, jaunu mērķu izvirzīšanu, attīstību. rīcības plāns un tā rezultātā organizācijas attīstības programma .

Pēc tam, kad organizācijas attīstības mērķi un vērtības ir īstenotas vajadzīgajā līmenī, sākas stabila darba periods. Tas turpināsies tik ilgi, kamēr organizācija būs apmierināta ar sasniegtajiem rezultātiem. Taču, ja šis periods ievilksies, sāksies stagnācija un regresija. Organizācijai nebūs citas izvēles, kā tikai atjaunināt sevi, tas ir, steidzami pāriet uz izstrādes režīmu.

Tādējādi organizācijas attīstība nav vienvirziena, progresīvs process, kas virzās tikai uz priekšu un augšup. Attīstība ietver krīzes, stagnāciju, izmiršanu, kā arī reformu, jau paveiktā un labi paveiktā turpināšanu, jebkuras attīstības, atjaunošanas un atdzimšanas gaitā neizbēgamo zaudējumu atlīdzināšanu.

Tajā pašā laikā stabila darbība un attīstība ir divu veidu procesi, kas pastāvīgi ir raksturīgi organizācijai. Šie procesi praktiski ir apvienoti vienotā veselumā.

Bieži vien šie režīmi tiek nepamatoti pretnostatīti, un darbības režīms tiek pasniegts un emocionāli uztverts tikai kā kaut kas atpalicis, stagnējošs, pagātne - kopumā kā negatīva, bet attīstības režīms - tikai ar “plus” zīmi. Šāds kontrasts ir nepareizs, neanalizējot konkrētas organizācijas rezultātus.

Organizācija, kas darbojas stabilā darbības režīmā, var ilgu laiku nodrošināt pietiekami augstu ražošanas rezultātus. Organizācijas stabilas, stacionāras darbības režīms tikai tad ir pelnījis negatīvs vērtējums kad organizācija nesasniedz savus mērķus.

Pastāv objektīvās dialektiskās attiecības starp darbības režīmiem un attīstība:

· jo vairāk organizācija sasniedz stabilā darbības režīmā, jo augstāks ir tās sākotnējais attīstības līmenis, jo lielāka ir rezerve jaunu lietu veiksmīgai attīstībai;

· organizācijas attīstības jautājums jāuzstāda, pamatojoties uz visaptverošu darba režīmā sasniegtā līmeņa novērtējumu;

· nav iespējams uzreiz pārslēgties uz izstrādes režīmu, šis process notiek pa posmiem, un tāpēc atsevišķās jomās organizācija turpinās dzīvot funkcionējošā režīmā, bet citās pārslēgsies uz atjaunošanas režīmu;

· pēc inovāciju asimilācijas perioda uz kādu laiku atkal iestājas stacionārs darbības režīms, jo nebeidzamie jauninājumi noved pie stabilitātes zuduma, kas organizācijai ir ārkārtīgi nepieciešama, turklāt cilvēki nevar bezgalīgi dzīvot perestroikas režīmā;

· visi organizācijas dzīves veidi vienlaikus ir tās attīstības momenti un nosacījumi;

· jebkurā savas vēstures posmā progresīva organizācija gan funkcionē, ​​gan attīstās.

Darbība un attīstība ir divu veidu procesi, kas pastāvīgi ir raksturīgi efektīva organizācija. Tādējādi organizācijas dzīves veida nosaukums ir tikai relatīvais raksturs un to nosaka dominējošā iezīme.

Organizācijas pāreja no viena dzīves veida uz citu nav vienkārša. Lai nodrošinātu ātru un nesāpīgu organizācijas pāreju uz jaunu stāvokli (attīstības režīmu), vadītājiem ir jāatrisina vairākas sarežģītas problēmas:

· zinātniskā un metodiskā (koncepciju, programmu, pārejas stratēģiju u.c. izstrāde);

· resursu(finanses, aprīkojums, telpas, personāls, laiks utt.);

· cilvēks(personāla pozitīvas attieksmes veidošana pret dzīvesveida maiņu, motivāciju, pretestības pārvarēšanu jaunajam utt.);

· regulējošas (noteikumu, hartu izstrāde, dibināšanas dokumenti, akreditācija, sertifikācija, licencēšana utt.).

Šo problēmu risināšanā milzīga loma ir kompetentai vadībai, kas nodrošina ne katru , proti, visekonomiskākais (laika un pūļu ziņā) un uzticamākais (paredzamo rezultātu iegūšanas ziņā) veids.

Organizācijas attīstības un dzīves posmi

Vai esat kādreiz sev jautājuši: kāpēc rodas un izzūd tik daudz organizāciju un firmu? vai kas varēja notikt ar milzu augu, kura slava un spēks pamazām norima?

Jūs varat nosaukt daudzus iemeslus: ekonomiskus, politiskus, sociālus utt., taču reti šajā sarakstā dzirdēsit iemeslu, kas ir psiholoģiskais raksturs. Tajā pašā laikā tas neieņem pēdējo, bet dažos gadījumos dominējošo vietu.

Jebkura organizācija savā attīstībā iziet noteiktus posmus, kuriem ir ciklisks raksturs. Klasifikāciju ir diezgan daudz, un šos posmus sauc dažādi, taču to būtība ir viena: visas organizācijas dzimst, nobriest un mirst. Viņu dzīves aktivitāte ir līdzīga dzīva organisma dzīvei un attīstībai. Tādējādi organizācijas attīstības posmus var nosaukt: izcelsme, bērnība, pusaudža vecums, briedums, nokalšana. Katrā no šiem posmiem organizācija piedzīvo šādu īpašību izmaiņas: struktūra, attīstības mērķi, inovatīvas idejas, plānošana, saistības, vadība. Briesmas, kas var sagraut organizāciju, gaida jebkurā tās “dzīves” periodā, ja tās vadītājs nezina, kas īsti jādara, parādoties konkrētam vecumam raksturīgām “slimību” simptomiem. Apskatīsim šo jautājumu tuvāk.

Tātad, organizācijas dzimšana. Tā kā tāda vēl neeksistē, ir tikai cilvēks (retāk domubiedru grupa), kas ir apsēsts ar biznesa ideju. Šīs personas darbības atgādina “viena cilvēka izrādi”. Viņš pārdod" panākumi nākotnē viņa organizāciju un uzņemas lielākus pienākumus.

Lai organizācija varētu piedzimt, ir jāizpilda vairāki nosacījumi. Pirmkārt, tā ir objektīvas nepieciešamības klātbūtne, citiem vārdiem sakot, sociālās kārtības klātbūtne. Tirgū ir jābūt pieprasījumam pēc organizācijas darbības produkta, kas vai nu nav apmierināts, vai nav pilnībā apmierināts. Bez sociālā pasūtījuma ir ļoti grūti atrast savu nišu un izdzīvot. Tāpat tiem, kas uzņemas jauna uzņēmuma organizēšanu, būtu jāraksturo paaugstināts motivācijas fons. Bez pacilāta noskaņojuma un ticības panākumiem, ja kaut kas notiks, tas neturpināsies ļoti ilgi un, visticamāk, beigsies ar neko. Vēl viens klupšanas akmens organizācijas “grūtniecības” periodā ir pārmērīgā darba slodze un hronisks līdzekļu trūkums. Tas viss noved pie kritiskā punkta: viņi vai nu bankrotē, vai šķērso šo robežu un kļūst par nākamā posma aktieriem. Šeit jūs varat atcerēties Lermana likumu: jebkurš tehniska problēma var pārvarēt ar pietiekami daudz laika vai naudas. Es droši vien nekļūdīšos, apgalvojot, ka organizācijas dibināšanas posmā dzīve ir pilnībā atkarīga no dibinātāja personiskajām un biznesa īpašībām.

Jauns posms organizācijas attīstībā ir “bērnība”. Šajā posmā uzņēmums tiek reģistrēts fiziski: t.i. viņai ir viss nepieciešamais: birojs, darbinieki utt. Visgrūtākais šeit ir pāriet no sapņiem uz reālu rīcību. Jaunās aktivitātes parasti ir saistītas ar daudzām problēmām un grūtībām. Organizācijā ir neskaidra struktūra, pastāvīgs budžeta deficīts, praktiski nav darba procedūru, nav pakļautības, visi sauc viens otru vārdā. Vadība tiek veikta no krīzes līdz krīzei. Organizācija nevar izstrādāt stratēģiju, jo... viņai nav biznesa pieredzes.

Šajā posmā nepieciešams nosacījums izdzīvošana kļūst par tādiem faktoriem kā savstarpējs atbalsts, savstarpēja palīdzība, “biedrības sajūta”, kur “viens par visiem un visi par vienu”. Ja šādas attieksmes nav, uzņēmuma darbiniekiem ir lielāka iespēja sabrukt, nevis sasniegt ilgtspējīgas darbības līmeni.

Šeit no vadītāja tiek prasīta spēja veidot komandu, spēju pamanīt, iedrošināt un uztvert darbinieku dabiskās izpausmes. Taisnīguma mēraukla uzdevumu sadalē šajā posmā ir galvenais: katrs dara to, ko prot, kas patīk, kas atbilst viņa spējām, par ko ir panākta vienošanās un ir savstarpēji atkarīga no pārējiem darbiniekiem. Ceļojuma sākuma raksturīga iezīme ir darbinieku jutīgums pret mainīgajiem apstākļiem (piemēram, kad bērns vēl ir zīdainis, mātei vienmēr jābūt modrai, jo bērns vēl nav spēcīgs un nevar pretoties savam pašu ārējiem apstākļiem). Šis laiks organizācijas dzīvē raksturīgs ar to, ka lēmumi tiek pieņemti intuitīvi, balstoties uz sajūtām. Daudzi labi pasākumi izjuka tieši tāpēc, ka ideju iniciators nespēja sapulcināt ap sevi domubiedrus, kas spējīgi darboties jaunu veidojumu apstākļos.

Ja “bērnībā” organizācija piedzimst fiziski, tad “jaunības” stadijā tā atdzimst garīgi. Tas ir sāpīgs un ilgstošs process. Viņam tas ir raksturīgi liels skaits pretrunas un konflikti. Šajā posmā krīze rodas tāpēc, ka organizācijā sāk dominēt anarhiskas tendences. Mēģināsim izprast šo sarežģīto procesu.

Kad ideja sāk darboties, pārdošanas līmenis nepārtraukti pieaug, rodas deficīts Nauda pārvarēt. Šķiet, ka uzņēmums ir ne tikai izdzīvojis, bet arī plaukst. Dibinātājs kļūst arvien pārliecinātāks par sevi, viņam rodas vēlme aptvert bezgalību, pat tās biznesa jomas, par kurām viņam nav ne jausmas. Uzņēmums virzās uz priekšu, izmantojot izmēģinājumus un kļūdas. Zaudējumi no nopietnas kļūdas var būt letāls. Šeit vērojama tendence, ka, jo veiksmīgāka uzņēmuma darbība, jo nopietnāka krīze to var pārņemt. Lai izdzīvotu, organizācijai ir jāizstrādā noteikumi un noteikumi, kas noteiks prioritārās attīstības jomas. Jānotiek pārejai no intuitīvas vadības uz profesionālākām darbībām. Ja tas nenotiek, organizācijai draud iznīcība.

Savā jaunībā organizācija saskaras ar citu slazdu. Bieži gadās, ka organizācijas dibinātājs, kurš veiksmīgi vada nelielu grupu, izrādās, ka nespēj pārvaldīt paplašinātu struktūru. Turklāt daži no tiem apstājas savā attīstībā un tāpēc vairs nevar iedvest lielākus impulsus inovācijai.

Pieaug konflikti, piemēram, "mēs un viņi" (vecie un jaunie darbinieki), starp firmas mērķiem un atsevišķu darbinieku mērķiem, dibinātāja vajadzība deleģēt pilnvaras un nezināšana (dažos gadījumos nevēlēšanās), kā to izdarīt. Dažreiz šī problēma tiek atrisināta ar decentralizāciju, tādējādi ikvienam dodot iespēju spīdēt. Krīzi var atrisināt arī, pieaicinot darbā profesionālu vadītāju, vadītāju, izpilddirektoru u.c. Viņam nepieciešams pārdalīt lomas un pienākumus, sistematizēt darbinieku uzvedības normas un noteikumus organizācijā, izveidot motivācijas sistēmas. Profesionāla vadītāja izvēles process ir ļoti grūts, jo... prasības pret viņu ir augstas: vajadzīgs cilvēks, kurš ir līdzīgs “mums”, bet tajā pašā laikā dara to, ko “mēs nevaram”, sniedz savu ieguldījumu preču/pakalpojumu kvalitātes uzlabošanā un tajā pašā laikā uztur tāds pats pieauguma temps. Virkne darbā pieņemšanas un atlaišanas pārvēršas par organizācijas spīdzināšanu un saasina krīzi. Jūs varat no tā izvairīties, meklējot palīdzību no neatkarīgiem personāla atlases speciālistiem.

Ja ir notikusi administratīvo darbību sistematizācija, tad organizācija pāriet uz nākamo posmu - “briedumu”. Organizācija zina, kurp tā iet un kā sasniegt savus mērķus, tā panāk līdzsvaru starp paškontroli un elastību. Ražošanas pieaugums turpinās. Bet! Organizācijas briedums ir process, nevis punkts! Ja centralizētā kontroles sistēma to aizmirst, tad noturēties šajā dzīves posmā ir ļoti grūti. Organizācija joprojām ir spēcīga, bet jau zaudē elastību. Inovatīvu procesu attīstība palēninās, tos nomaina uzticamāka konservatīva rīcība. Tas padara organizācijas struktūru smagāku un, protams, slikti reaģē uz ikdienas vajadzībām. Vadības darbībā arvien vairāk dominē direktīvās ietekmes metodes, nevis mārketingā, pētniecībā un attīstībā iesaistītie speciālisti. Tā vietā, lai kļūtu aktīvāka, organizācijā palielinās birokratizācijas process. Pieaug vadītāju un apkalpojošā personāla skaits. Notiek kaut kas tāds, ko savulaik pamanīja S. Pārkinsons: strādnieku skaits nemainīgi vairojas, neskatoties uz to, ka ražošanas apjoms nepalielinās. Kā liecina “nobriedušu” organizāciju pētījumi, personāla skaits ik gadu palielinās par 6%. Šī procesa sekas neparādās uzreiz; Novecošanās procesu var apturēt tikai ar ļoti izlēmīgu rīcību. Bet, tā kā tos parasti neveic, organizācija pāriet uz nākamo posmu un iekrīt ilgstošā krīzē.

Organizācijas nokalšana. Organizācija ir izsmēlusi savu potenciālu, un, ja tā netiks nostādīta uz atjaunošanas sliedēm, rezultāts būs postošs: organizācija sabruks zem savu struktūru smaguma. Organizāciju izbalēšanas stadijā raksturo sarežģīts morālais un psiholoģiskais klimats komandā. Virzība pa karjeras kāpnēm nav atkarīga no darba rezultātiem, bet gan no lojalitātes pret vadību, esošo realitāti tiek liegts, nav darba kolektīva, traucēta informācijas apmaiņa starp nodaļām, talantīgākie darbinieki pamet organizāciju utt. Peļņas līmeni uztur, palielinot cenas precēm un pakalpojumiem. Tajā pašā laikā kvalitāte vai nu paliek tajā pašā līmenī, vai pazeminās, bet pienāk brīdis, kad cenas celt kļūst neiespējami. Sākas cīņa par izdzīvošanu, nevis uzņēmuma, bet ikviena, kas tajā strādā. Organizācija beidzot zaudē koncentrēšanos uz rezultātiem un ēd to, kas tai ir palicis pāri no vecajiem laikiem. Ārēji tas joprojām atgādina briesmoni, taču mazākās ārējo apstākļu izmaiņas var to iznīcināt (ja vien tas, protams, nav uz valsts subsīdijām). “Nāve” iestājas, kad organizācijai neviens neko neuztic, un tās nišu tirgū aizņem citi.

Galvenā ārstēšanas metode šeit ir vadības darbības, kas vērstas uz atjaunošanu, tās gatavību būtiskām izmaiņām. Tomēr, nezinot, kā risināt praktiskas organizatoriskas problēmas un būt daļai no inficētas sistēmas, ir ļoti grūti noteikt, kas patiesībā rada zināmas grūtības. Lai sasniegtu kvalitatīvus rezultātus organizācijas stāvokļa diagnostikā, varat pieaicināt profesionāļus - ārējos konsultantus vadības psiholoģijā un organizācijas attīstībā. Šī profesija joprojām ir veicināšanas stadijā konsultāciju pakalpojumu tirgū Krievijā, taču tā stabili gūst panākumus. Protams, organizācija var nodarboties ar pašārstēšanos, taču dažkārt tas noved pie tā, ka sākotnējā stadijā viegli izārstējama slimība pārvēršas organizācijas patoloģijā.