Det er nemt at forberede sig til planlægningsmødet, dette er din chance. Planlægningsmøde, driftsmøde, driftsmøde

Boris Metlenko
Kilde: ABC af en "salgs" manager

I dag blev du overrasket over at høre, at chefen har besluttet at komme tættere på folket, og fra mandag skal du på et fem minutters møde rapportere om det udførte arbejde og offentligt lægge planer. Hvis du har nogen idé

I dag blev du overrasket over at høre, at chefen har besluttet at komme tættere på folket, og fra mandag skal du på et fem minutters møde rapportere om det udførte arbejde og offentligt lægge planer. Hvis du ikke har nogen idé om, hvor du skal gribe alt dette an, og hvad du kan forvente, så læs videre, det vil være nyttigt.

Tilsyneladende har din chef endelig fået fat i en bog som "Team Management for Dummies" eller blev rådgivet af sine ældre kammerater. Faktisk er dette en af ​​de grundlæggende regler lederens arbejde:

1. Indstil en opgave

2. Tildel bobestyrere

3. Bestem deadlines

4. Overvåg de udøvende under udførelsen af ​​opgaven.

En rapport på et fem minutters møde indebærer, at medarbejderne lægger pres på sig selv og hjælper med at kontrollere sig selv. Og chefen vil sidde, give nye instruktioner og lave noter i sin dagbog. Denne procedure har til formål at skabe en atmosfære i teamet: “Vi har intet at skjule - vi er et team. Ledelsen holder fingeren på begivenhedernes puls. Personalet er ikke forladt. Storebror holder øje med dig."

Dette er for at du ved, hvad der motiverer din ledelse.

Jeg har to nyheder til dig: den ene er god, og den anden... bestem selv.

Den gode nyhed er, at få ledere er i stand til at følge deres egne regler punktligt. (Hele dette rod med planlægningsmøder kan snart ende)

Endnu en nyhed:

Hvis dette ikke tidligere er blevet accepteret i din organisation, så er der forandring på vej, og du har mulighed for at gøre dig bemærket og værdsat. Jeg taler om en karriere.

1. Dine planer skal være realistiske.

En rigtig plan er en, der har reel handling bag sig. En opgave, som du kender godt og forestiller dig, hvordan du skal løse den fra første til sidste trin. Til ethvert spørgsmål stillet før eller under arbejde, skal du give et klart og detaljeret svar. (Ledere, der tænker i konkrete frem for vage kategorier, sætter pris på dette).

Jeg vil give eksempler på, hvordan man kan skelne en abstrakt chef fra en konkret.

En chef, der tænker klart, bruger vendinger i sin tale, hvor hvert ord kan ses og mærkes. "Jeg kan ikke se resultater." "Vis mig præcis, hvad du gjorde." "Du er ikke synlig, du mærkes ikke på arbejdet." "Tag det på dig selv" osv. Han er fokuseret på resultater, hans element er nøjagtige tal og nøjagtige datoer.

En chef, der tænker abstrakt og kun abstrakt, vil lyde sådan her: "Lad os skitsere udsigterne." "Lad os diskutere mulighederne for interaktion," "Din ordre skal gennemføres så hurtigt som muligt." Sådan en person er normalt procesorienteret. Han kan lave meget arbejde, han har hele tiden travlt med noget, men outputtet er tæt på nul.

(For dem, der ved, hvad NLP er: Den konkrete chef er en kinæstetisk-visuel eller visuel-kinæstetisk. Den abstrakte chef er en auditiv. Tjek, observer)

2. Inkluder ikke-verificerbare opgaver i din plan. (Simulator af kraftig aktivitet)

Uverificerbare planer er et område af din aktivitet, der ikke kan verificeres, medmindre du konstant sidder over hovedet hele dagen lang. Hvorfor er dette nødvendigt? Men hvorfor. Uanset hvilke programmer du udvikler, uanset hvilke projekter du udklækker, vil omstændighederne helt sikkert forstyrre og hindre dig. Det vil være kolleger og pårørende med deres spørgsmål og problemer, dårligt vejr med dine egne konklusioner og cheferne med din egen rapport. For at få et forspring på uforudset arbejde, og der er ukontrollerbare planer. (Jeg anbefaler ikke at bruge det for meget, 1-2 uafprøvede opgaver om ugen vil være nok)

"Hvad gjorde du i 2 timers arbejdstid?" - spørger chefen.

"Jeg ventede på en reception i Bolig- og Fællesudvalget, som jeg meldte fra til dig på planlægningsmødet i mandags," svarer du muntert.

Det er det, ingen spørgsmål.

En programmør, jeg kender, skrev en applikation, der, når den blev lanceret, viste kørende digitale kolonner, blå bjælker med fremskridtsindikatorer med skiftende procenter osv. Da han havde brug for at gå væk for sin egen virksomhed, lancerede han dette program, sagde til alle: "Rør ikke ved computeren, min database bliver genindekseret," og gik. Han afleverede dog alle sine pligter og udviklinger til tiden.(!)

3. Når du diskuterer den tid, du skal bruge til at udføre arbejdsopgaver, så bed om halvanden til to gange mere, end du egentlig har brug for.

Få det gjort tidligere – rapporter tidligere og få ry som en flittig medarbejder, eller brug den sparede tid på andre ting. Hvis der opstår uforudsete vanskeligheder i dit arbejde, vil du stadig klare dig inden for den lovede tidsramme og forblive med en pålidelig medarbejders omdømme: "Hvis han lovede, vil han gøre det." Der er en regel: at fuldføre et projekt vil det tage dobbelt så lang tid og tre gange så lang tid flere penge

end først antaget." Lyder ligegyldigt, ikke? Dette er dog en regel fra en smart bog, bekræftet af livet. Jeg mødte ham første gang, da mine venner og jeg åbnede en cafe, hvor jeg senere var leder. Reglen fungerede nøjagtigt til to dage og hundrede rubler. Så var der mange flere bekræftelser. Se dig omkring, spørg dine venner. Hvis de har bedre indikatorer, betyder det, at jeg har noget at lære af dem. 4. Til den aktuelle rutine , som ikke giver håndgribelige resultater og tager meget tid, allerede ved 3.-4. planlægningsmøde spørg dig selv en assistent

eller evnen til at flytte dette arbejde til en mindre aktiv eller aflastet medarbejder. (Hvis han er tildelt dig, er dette begyndelsen på dannelsen af ​​dit hold).

Det handler faktisk om planlægning. Lad os gå videre til rapporterne. 5. Undgå at rapportere mellemresultater.

, medmindre det selvfølgelig er til et langsigtet projekt, eller ledelsen ikke kræver, at du rapporterer med det samme.

Folk skal vide HVAD du gør, ikke HVORDAN du gør det.

Før eller siden vil mestring komme til dig - dette er evnen til at klare arbejdet hurtigt og nemt. Desværre bryder de sig ikke om lethed i dette land, her er det hårde, vedholdende arbejde af en ikke-professionel højt værdsat. (ikke-professionelle er billigere)

Hvis du stadig bliver spurgt: "På hvilket stadium er implementeringen af ​​SOMETHING GLOBAL???" - have et klart og strømlinet svar på lager som: "På tidspunktet for behandling af dokumenter hos kunder." "Der er indgået en principaftale om at mødes i denne (fremtidige) uge." osv. 6. Korthed, nøjagtighed, klarhed.

Dette er kriterierne for din tale på planlægningsmødet. Vær forberedt på at besvare yderligere spørgsmål. 7. Vær ikke beskeden, når du rapporterer om det udførte arbejde.

Og endnu en lille digression. Betragt venligst ikke denne tekst som en guide til at rode med dine overordnede. Det, der er skrevet her, hjælper dig med at skabe behagelige arbejdsforhold for dig selv. Bemærk, ikke at være på arbejde, men at arbejde. Desværre er der endnu en regel for kontorlivet: "Den der pløjer, de rider." Disse anbefalinger giver dig mulighed for at bygge dit eget arbejdsområde på kontoret, beskyttet mod unødvendige krav fra ledelsen ("Du ser, jeg har travlt!", "Jeg har aldrig svigtet dig, så giv mig muligheden for at tjene penge for dig normalt”) og samtidig bruge alle muligheder for effektivt arbejde og karrierevækst.

Jeg vil blive meget glad for at modtage kommentarer, kritik og forslag.

Hvordan man gennemfører planlægningssessioner og møder

Systematisk afholdelse af månedlige planlægningsmøder, ugentlige møder og daglige møder er det vigtigste værktøj til udvikling af salgsafdelingen og organisationen som helhed. Og en integreret del af en selvudviklende salgsafdeling – efter at have beskrevet forretningsprocesser og sat virksomheden på autopilot.

Hvad er fordelene ved at holde planlægningssessioner og møder?

? Lederen deltager i den operationelle ledelse. Han er opmærksom på alle aktuelle begivenheder i organisationen, kender til vigtige begivenheder og innovationer.

? Lederen lærer om problemer rettidigt salgsafdeling og tilpasser løsningsmuligheder. I praksis bliver en leder ofte opmærksom på problemer, når de allerede har fået fart på og forårsaget alvorlig skade.

? Alle medarbejdere sætter mål for sig selv for en dag, en uge, en måned. Implementeringen af ​​mål overvåges. Dette forhindrer alle medarbejdere i organisationen i IKKE at udvikle sig. Månedlige fremskridt er vigtigt.

? Hver medarbejder kan komme med et forslag at udvikle virksomheden, øge salget, forbedre servicen.

Medarbejdere kan motiveres til at foreslå innovationer og ændringer. Betal for eksempel 30 % af overskuddet (eller potentielt overskud) for den første implementeringsmåned – hvis ledelsen anser innovationen for væsentlig og bringer den ud i livet. Ved at bruge denne teknologi var mange store virksomheder, såsom DeLL med IdeaStorm-tjenesten og Sberbank, i stand til at tjene millioner i ekstra fortjeneste, reducere omkostningerne og væsentligt forbedre kvaliteten af ​​kundeservicen.

Hos Sberbank foreslog indsamleren at fjerne check-in på kontoret efter afhentninger, som var beregnet til at udfylde den interne indsamlingsbog. Nu kan du udfylde den en gang om ugen. Således sparede tusindvis af indsamlere én tur om dagen, hvilket reducerede omkostningerne til denne procedure. Den innovative samler modtog mere end 300.000 rubler.

? Rapporter leveres rettidigt om virksomhedens aktiviteter. Lederen holder fingeren på pulsen: kontrollerer salgsmængder, antallet af nye kunder, salgsmængder for nye og gamle kunder, udvikling af reklamer og andre budgetter, regnskabsrapporter; promovering gennem nye salgskanaler, nye produkter og tjenester. Plus får feedback for en stigning eller et fald i eventuelle indikatorer. For eksempel, hvorfor faldt salget med 11 % i forhold til sidste måned, eller hvorfor tiltrak de 28 % flere nye kunder denne måned?

Dette giver dig mulighed for at:

Rettidig identificere aktuelle problemer og skitsere en plan for løsning af dem, udpege dem, der er ansvarlige for implementeringen af ​​planen og et kontrolpunkt (deadline);

Juster omgående salgsplaner;

Opsummer resultaterne af måneden, ugen og sammenlign med resultaterne fra tidligere perioder, analyser årsagerne til ændringer;

Saml holdet, beløn vinderne, hold motiverende møder;

Skitsere strategiske udviklingsaktiviteter;

Lav budgettering og lav en betalingsplan.

1. Morgenmøder

Morgenplanlægningsmøder er nødvendige i salgsafdelingen: ledere har som regel svært ved at komme i gang og er lang tid om at komme i arbejde. De første halvanden til to timers arbejdstid bruges på morgensamtaler, røgpauser, te og kaffe og tjekke mail. Og to timer på en otte timers arbejdsdag betyder tre måneder om året, hvor medarbejderne ikke arbejder, men får penge for dem.

Trin 1. Hvem leder planlægningsmøderne

Som udgangspunkt kan chefen for salgsafdelingen, men den generelle eller kommercielle direktør inddrages.

Trin 2. Hvor længe varer morgenmødet?

Tidspunktet for planlægningsmødet bør være strengt reguleret - 10–20 minutter, ikke mere. Dette er nok til at "tænde" ledere og sætte dem op til produktivt arbejde. Det er vigtigt ikke at trække planlægningsmødet ud i en time. For at løse taktiske problemer er det nødvendigt at holde et generalplanlægningsmøde en gang om ugen.

Eventuelle indvendinger fra ledere som: "Jeg har ikke tid til at planlægge møder nu, arbejdet brænder. Hvorfor spilde tiden?" – skal stoppes med det samme. Når du organiserer forretningsprocesser, ser du og dine medarbejdere fra forskellige positioner: ledere - fra positionen "vi skal lukke kunden hurtigere", dig - fra positionen til at få systemet til at fungere som et ur. Desuden er det usandsynligt, at 15 minutter vil føre til tab af en klient eller fejl i en aftale, især i begyndelsen af ​​dagen. Det er vigtigt at implementere morgenmøder som et ritual og aldrig gå glip af dem. Efter 21-30 dage vil alle vænne sig til, at dette er en integreret del af arbejdsdagen, og vil ikke sabotere processen. Det er vigtigt ikke at tillade en enkelt dag med afbrydelse fra den første dag i implementeringen.

Trin 3 Hvilke emner diskuteres på morgenmødet?

Godkender planer og sætter mål for i dag. Derudover leveres en arbejdslog med en liste over opkald og en rapport om salgsplanen for den foregående dag. Desuden rapporterer ledere om opnåelsen af ​​de mål, de satte sig selv i går – de svarer på spørgsmål om, hvad målene præcist var, hvad der blev opnået, og hvad der ikke virkede, hvilken hjælp der er nødvendig. Hver leder sætter et mål for den aktuelle dag - alle er indgået lille bord, som alle ledere og afdelingslederen har adgang til. Eksempelmål: "at lægge pres på kunden hos ABC LLC, bekræfte betalinger for tre nøglekunder, arrangere et møde med en ny lovende kunde."

Mål kan opdeles i tre kategorier:

1) mål for klienter for dagen;

2) betalingsmål;

3) arbejde med debitorer.

Trin 4. Udfyld tabellen(Tabel 5.12)

Tabel 5.12 Dagsplan

Første opgave afdelingsleder - tjek rapporterne.

Anden opgave– indtast en liste over mål sat af ledere. Det er vigtigt, at de sætter deres egne mål.

Trin 5 Skype-møder

Moderne kommunikationsmidler gør det muligt at afholde planlægningsmøder eksternt, for eksempel via Skype. Den administrerende direktør kan deltage i morgenplanlægningsmødet fra hvor som helst i verden og stille yderligere opgaver salgsafdeling Når dine medarbejdere har vænnet sig til daglige møder, kan du helt overføre denne proces til Skype-tilstand. I princippet denne teknologi gældende for andre planlægningsmøder, hvis man har fastlagte traditioner for at afholde dem, nedskrives regler og alle medarbejdere ved hvilke dokumenter de skal aflevere til planlægningsmødet og hvilke spørgsmål der skal besvares.

2. Sådan afvikles ugentlige møder

1.2. Når:

1.3. Hvem udfører:

1.4. Hvem er til stede:

1.5. Spørgsmål diskuteret:

1.6. Nødvendige dokumenter:

2. Fremgangsmåde.

2.1. Først offentliggør vi dagsordenen.

2.2. En kort rapport om ugens resultater.

2.4. Udarbejdelse og tilpasning af planer.

2.5. Sætter specifikke mål for den næste uge.

2.6. Lytte til medarbejderforslag.

2.7. Hvilke rapporter og dokumenter lægges på lederens skrivebord.

3. Referat af mødet.

(Udfyldes af sekretæren.)

3. Eksempel "Regler for ugentlige møder"

1. Formål, tid, deltagere, dokumenter.

1.1 Formål:

Analysere implementeringen af ​​salgsplaner fra begyndelsen af ​​måneden og forventet salg i slutningen;

Kontroller færdiggørelsen af ​​tidligere tildelte opgaver, tildel nye opgaver eller omplanlæg eksisterende;

Identificer aktuelle problemer og skriv dem ned trin for trin planer deres beslutninger, skriv korte instruktioner, udpege de ansvarlige for gennemførelsen af ​​planen og et kontrolpunkt (deadline);

Overvåg afslutningen af ​​opgaver fra sidste uge;

Annoncer vigtige begivenheder og innovationer i virksomheden.

1.2 Når det udføres:

Hver mandag fra 10:00 til 11:30.

1.3 Hvem udfører:

administrerende direktør eller (hvis fraværende) daglig leder.

1.4 Hvem er til stede:

Generaldirektør (hvis nødvendigt).

administrerende direktør (udviklingschef).

Økonomidirektør (Chief Accountant).

Salgschefer.

Teknolog.

1.5 Diskuterede emner:

Det er vigtigt at nedskrive en liste over diskuterede standardspørgsmål og altid gennemgå dem. Alle spørgsmål kan opdeles i to kategorier:

Almindelige – dem, der diskuteres i henhold til forskrifterne;

Udviklingsspørgsmål - i henhold til mødets plan (dagsorden).

Det er nødvendigt at afsætte en vis tid til hvert problem og i dette interval have tid til at udvikle en løsning, skrive en handlingsplan og udpege en ansvarlig. Selvom strategiske spørgsmål kan diskuteres i lang tid. I dette tilfælde er det vigtigste ikke at glemme mødets mål og bringe spørgsmålet til en beslutning. Dette er meget bedre end at stille et dusin spørgsmål og ikke bringe nogen af ​​dem til en logisk konklusion.

Fire til seks emner kan drøftes på mødet. Sværere for perception og aktivt arbejde.

1.6 Nødvendige dokumenter:

Alle rapporter leveres i trykt form og opbevares elektronisk til delt adgang.

Revisor giver:

Salgsrapport for ugen og fra begyndelsen af ​​måneden.

Leder af salgsafdelingen:

Salgsrapport for hver leder.

En dagbog til registrering af opgaver og trufne beslutninger.

Før mødet kontrollerer den administrerende direktør eller lederen af ​​virksomheden, om de nødvendige dokumenter er tilgængelige.

2. Fremgangsmåde.

2.1. Vi annoncerer dagsordenen.

2.2. En kort rapport om ugens resultater. Det er vigtigt, at medarbejderne taler om de resultater, de har opnået, og ikke om, hvad de har gjort for at nå målet. Rapporter bør tage 5-15 minutter at færdiggøre.

2.3. Drøftelse af fremdrift på projekter.

2.4. Analyse af rapporter på afdelinger, fastlæggelse og justering af planer vedrørende statistik.

2.5. Definere specifikke mål til næste uge. Optag det i protokollen. Angiv de ansvarlige.

2.6. Lyt til medarbejderforslag til øget salg, servicekvalitet osv. Du kan samle dem alle iflg e-mail til en separat boks for forslag, og på mødet kun at overveje dem, der har en fremtid. Indtastning af opgaver, ansvar og deadlines i protokollen.

2.7 Salgsafdeling:

En rapport om ledere lægges på bordet.

Muligheden for at øge mængden af ​​leverancer til specifikke kunder bestemmes (kundeudvikling). Hvad er nødvendigt for at øge mængden af ​​forsyninger: installere software, uddanne sælgere, levere salgsfremmende produkter og prøver.

Muligheden for at genoptage leverancer til en kunde, der er stoppet med at bestille på grund af virksomhedens skyld, fastlægges (personlig kontakt til kommerciel direktør).

Teknolog:

3.1. Udfyldes af sekretæren ved hjælp af standardformular og sendes til alle deltagere.

4. Hvordan man gennemfører månedlige møder

1. Formål, tid, deltagere, dokumenter.

1.2. Når:

1.3. Hvem udfører:

1.4. Hvem er til stede:

1.5. Nødvendige dokumenter:

2. Fremgangsmåde.

2.1. Vi annoncerer dagsordenen.

2.2. Månedlig resultatrapport. For hver afdeling.

2.3. Drøftelse af implementering af salgsplaner og godkendelse af planer for næste periode. Diskussion af de mål, der blev sat i sidste måned, og procentdelen af ​​deres implementering.

2.4. Definition af budget for den næste måned, tidsplaner og procedure for betalinger til modparter.

2.5. Tildeling af vinderne baseret på månedens resultater.

2.6. Motivation: diskussion af nye KPI'er, bonusser og ikke-materiel motivation.

2.7. Udvikling af strategiske udviklingsaktiviteter.

2.8. Udvikling af marketing- og annonceaktiviteter.

2.9. Opsummering efter afdeling.

2.10. Lyt til medarbejderforslag.

2.11. Hvilke rapporter og dokumenter lægges på lederens skrivebord.

3. Referat af mødet.

3.1. Udfyldes af sekretæren.

5. Eksempel "Regler for månedlige møder"

1. Formål, tid, deltagere, dokumenter.

Fremgangsmåden for afholdelse af et månedligt møde fastlægges af selskabets generaldirektør.

Mål:

Overvåg implementeringen af ​​salgsplaner.

Godkend nye salgsplaner sammen med den kommercielle og administrerende direktør.

Beløn ​​vinderne, hold motiverende møder, samle holdet.

Motivation: indføre nye KPI'er, bonusser og ikke-materiel motivation.

Skitsere strategiske udviklingsaktiviteter.

Budgettering, betalingsplan.

Opsummering.

Når:

Første tirsdag i måneden.

Hvem udfører:

Den administrerende direktør eller (i dennes fravær) lederen af ​​virksomheden.

Hvem er til stede:

Leder af virksomheden.

administrerende direktør (udviklingschef).

Økonomidirektør (Chief Accountant).

Salgschefer.

Teknolog.

Leder af logistikafdelingen.

Nødvendige dokumenter:

Alle rapporter leveres i trykt form og er placeret i elektronisk formular på delt adgang.

Revisor giver:

Månedlig salgsrapport.

Leder af salgsafdelingen:

Salgsrapport for hver leder (sammendrag for måneden).

Hver deltager har med sig:

Liste over spørgsmål og aktuelle problemer fra hver deltager;

En eller to ideer til, hvordan man kan forbedre processer i virksomheden, hvordan man sælger mere og hvordan man forbedrer servicen.

2. Fremgangsmåde.

1) Drøftelse af implementering af salgsplaner og godkendelse af planer for næste periode. Diskussion af de mål, der blev sat i sidste måned, og procentdelen af ​​deres implementering.

2) Fastlæggelse af budget for den næste måned, tidsplaner og procedure for betalinger til modparter.

3) Tildeling af vinderne baseret på månedens resultater.

4) Motivation: diskussion af nye KPI'er, bonusser og ikke-materiel motivation.

5) Udvikling af tiltag til strategisk udvikling.

6) Udvikling af marketing- og annonceaktiviteter.

7) Opsummering efter afdeling.

Leder af virksomheden:

Dækker sin vision med udgangspunkt i sidste måneds resultater, udvikling for næste måned/kvartal, retningen for virksomhedens udvikling og formidler stifternes mening. Diskuterer vigtige spørgsmål (efter hans mening). Sætter opgaver, deadlines for deres afslutning og tildeler ansvar.

Økonomidirektør (Chief Accountant):

En sammenfattende rapport om månedlig salgsvolumen og procentdel af fortjeneste er placeret på bordet; udgiftsrapport, kreditor- og debitorrapport + sammenligning med sidste måneds gæld.

Tilgodehavender i mere end tre måneder.

Hvilke tiltag kan tages for at reducere omkostningerne.

Salgsafdeling:

En oversigtsrapport for ledere, en salgsrapport, en aktivitetsrapport og konverteringsdata er placeret på bordet.

Muligheden for at udvikle nye salgskanaler fastlægges.

Muligheden for at producere nye produkter baseret på efterspørgsel fastlægges.

Kunderhvervelseskanaler som en procentdel af salgsvolumen fra kunder pr. kanal (15% - kontekstuel annoncering, 55% - cold calls, 20% - reaktivering, 10% - anbefalinger).

Antal nye kunder pr. måned (aktiv salgsafdeling).

Antallet af udviklede klienter, der flyttede fra kategori C til B og fra B til A (klientafdeling).

Antal faste kunder og kunder i kategori A, B og C (kundeafdeling).

Antallet af genaktiverede kunder og deres salgsvolumen pr. måned (aktiv salgsafdeling).

Konkurrentanalyse: priser, produkter, særlige tilbud(tilbud).

Hvilke aktiviteter blev gennemført for at udvikle salgsafdelingen: bøger, træninger, kurser osv. Hvad blev gennemført. Hvordan påvirkede dette salget?

Teknolog:

Årsagen til den negative anmeldelse fastlægges, den ansvarlige og påvirkningsmålet fastlægges.

Hver deltager har med sig:

Liste over spørgsmål og aktuelle problemer;

Dagbog til registrering af opgaver og trufne beslutninger;

En eller to ideer til, hvordan man kan forbedre processer i virksomheden, hvordan man sælger mere og hvordan man forbedrer servicen.

Før mødet kontrollerer den administrerende direktør eller virksomhedens leder tilgængeligheden af ​​de nødvendige dokumenter.

3. Referat af mødet.

3.1. Udfyldelse af referatet fra mødet. Udfyldes af sekretæren. Efter mødet udsendes referat til alle deltagere.

Referat af mødet/planlægningsmødet

nr. 01M dateret 02/02/2014, St

Fra bogen Fast-management. Det er nemt at administrere, hvis du ved hvordan forfatter Nesterov Fedor Fedorovich

Hvordan man afholder møder blandt forskellige typer lederens aktiviteter største antal tid optages af møder. Der er næppe nogen anden form for aktivitet, hvor så meget medarbejdertid ville blive spildt, som når man udfører

Fra bogen Dream Team. Sådan opretter du et drømmehold forfatter Sinyakin Oleg

Planlægningsmøder om ingenting Ugentlig møde på kontoret om mandagen. Deltagere: salgsdirektør, afdelingsledere Andre - efter behov. Få

Fra bogen Led mennesker med dig af Novak David

Observationer er vigtige Som leder skal du passe på, at folk ikke forveksler fremskridt med resultater. At tabe fem pund er godt, men at spore og se resultaterne er meget vigtigt, især hvis det fører til tab af de næste fem pund,

Fra bogen Infobusiness ved fuld kapacitet [Fordobling af salg] forfatter Parabellum Andrey Alekseevich

Fra bogen Rules and Taboos of a Manager forfatter Vlasova Nelly Makarovna

Hvordan laver man ændringer? Forandring er det mest konstante fænomen og er netop det sted, hvor vi oftest træder på vores yndlingsrive. At slippe af med bulerne er næsten umuligt, men forsigtighed og list kan mildne slagene. Tag forebyggende tabletter som

Fra bogen Reklamebureau: hvor skal man begynde, hvordan man får succes forfatter Golovanov Vasily Anatolievich

Spørgsmål 4. Hvordan og hvor gennemføres interviews? Handlingsplan: vælg stedet, metoden og teknologien til at drive forretning og salg; vi beslutter, om vi har brug for et kontor (nu og generelt); vi lejer et kontor til interviews, træning og arbejde af ledere (ikke

Fra bogen MBA i lommen: Praktisk guide om udvikling af nøgleledelseskompetencer af Pearson Barry

Fra bogen Financial Management is Simple [ Grundkursus for ledere og begyndende specialister] forfatter Gerasimenko Alexey

Fra bogen Marketing for Government and offentlige organisationer forfatter Kotler Philip

Fra bogen Personalecertificering - vejen til gensidig forståelse forfatter Brigitte Sivan Fra forfatterens bog

Fra forfatterens bog

Hvordan afholder man et møde? At gå rundt på etagerne og konflikte med sikkerhedsvagten tog meget tid. Da jeg kiggede på mit ur, indså jeg, at jeg ikke ville have tid til at gå ind på kontoret - der var to minutter tilbage før mødets start. Jeg gik direkte til mødelokalet, hvor de traditionelt holdt

Timer med mentalt drænende kontormøder er ikke en myte, ikke en grotesk ting og ikke noget med jokes. Realiteterne i nutidens liv er sådan, at op til 50 % af arbejdstiden bruges på tom snak, der ikke giver nogen resultater. At accelerere livet dikterer nye regler for kontorkultur; hurtige og effektive møder er en del af virksomhedens etik.

Hvad er et personalemøde?

Kan et fem minutters møde, et planlægningsmøde eller et møde klassificeres som et officielt møde? Hvad er målene for denne form for kollegialt arbejde? Hvad er de generelt accepterede metoder til at gennemføre det, og hvordan opnår man de højeste resultater efter mødet er slut?

Et forretningsmøde er en arbejdsform i en virksomhed med det mål at planlægge og overvåge udførelsen af ​​planlagte aktiviteter i alle organisationens tjenester. Denne effektivt værktøj personaleledelse og modtage hurtig feedback fra medarbejderne. Sandt nok fungerer dette værktøj kun med succes i en kompetent leders dygtige hænder.

Før du går i driftstilstand lignende form kommunikation med medarbejdere udsendes normalt en tilsvarende ordre, som hver deltager i mødet modtager mod underskrift til gennemgang og implementering. Ordenens krop angiver målene, målene, tidspunkter og datoer for officielle møder, samt deltagerlisten, regler og struktur på dagsordenen.

Det overordnede formål med afholdelse af kontormøder er at inddrage medarbejdere, tjenester og afdelinger, både ledere og linjepersonale, i ledelses- og beslutningsprocessen.

Kontormøder omfatter planlægningsmøder, briefinger og fem-minutters møder, hvor der aftales vektoren for udviklingen af ​​virksomheden som helhed, taktik og strategi for virksomheden udvikles, og specifikke opgaver stilles. Ved planlægningsmøder afklares aktuelle problemstillinger, rykkere ordnes, og det generelle forløb afstemmes. Operationelt møde er et hurtigt møde for at løse et problem eller en konfliktsituation i et team. Hovedmål forretningsmøde - opstilling og løsning af nye problemer.

Hvis en virksomhed begynder at blive forvirret over disse begreber, vil effektiviteten af ​​arbejdstiden støt falde.

De vigtigste fejl ved afholdelse af kontormøder

Et ineffektivt møde afslører lederens og/eller arrangørens umodenhed i dette format for medarbejderkommunikation. I enhver virksomhed har du brug for erfaring og færdigheder, der kan formidle virksomhedens generelle linje til medarbejderne og få det største udbytte af dem.

Hovedsignalet på et uduelig møde er gensidig utilfredshed med resultaterne: lederen forventer svar fra sine underordnede, som til gengæld ønsker at få det meste gunstige forhold for dig selv. På mødet er der dog ingen, der bliver enige om noget med nogen.

Samtidig udvikles kontorsyge - et hyklerisk billede af interesseret deltagelse i forretningsmøder, som i virkeligheden er tom snak, en diskussion om kontorsladder. For lejede medarbejdere er sådanne arrangementer af underholdende karakter, de giver endnu en mulighed for ikke at arbejde, ikke at udføre daglige rutineopgaver.

Ganske ofte, efter en sådan reguleret snak, begynder lederen at kræve resultater fra medarbejderne, der opstår en interessekonflikt, efterfulgt af afskedigelse af medarbejdere, nogle gange af hele afdelinger.

En af de mest almindelige fejl ved afholdelse af kontormøder - en ustruktureret præsentation af lederens beslutning, når toplederen i stedet for at brainstorme stiller oppustede krav, og teamet, der ikke er i stand til at opfylde dem, til gengæld fremfører årsager til, at forslaget ikke kan opfyldes.

Dette sker, fordi lederen ofte ikke selv ved, hvad han vil, og ikke leder efter måder at opnå de ønskede resultater på.

Hemmeligheder bag effektive møder

For at mødet kan afholdes med den højeste effektivitet og give væsentlige resultater, skal initiativtageren til denne kollegiale arbejdsform kende nogle hemmeligheder.

Fastsættelse af formålet med mødet. Hver virksomhed starter med korrekte indstilling mål. Før arrangøren samler medarbejdere til et forretningsmøde, skal arrangøren besvare en række spørgsmål:

Muligheden for at afholde mødet;

Korrekte regler og præcist emne;

Markører, som man kan bedømme effektiviteten af ​​begivenheden efter.

En leder er en strateg, der er i stand til at stille en klar og specifik opgave. Underordnede er specialister, der ved, hvilke værktøjer der skal bruges til at implementere de tildelte opgaver.

Udpegning af de ansvarlige for mødets afholdelse. Ethvert forretningsmøde finder sted i henhold til genrens standardlove - først udføres omhyggelig forberedelse, udnævnelse af personer, der er ansvarlige for at invitere medarbejdere, for at indsamle forventninger og forslag, lede hvert dagsordenspunkt, kunstnere og sekretærer, registrere faserne af mødet, udfyldelse af referater og rapporter.

Optimal udvælgelse af deltagere. Mødets succes afhænger i høj grad af dem, der skal deltage i mødet. Det er uacceptabelt at inddrage inkompetente medarbejdere i sådanne arrangementer, som kan aflede begivenheden i en anden retning. Udvælgelsen af ​​specialister, der er klar til at diskutere spørgsmål, der rejses på et kontormøde, skal overlades til en kompetent organisator-strateg.

Fastsættelse af regler. Et forretningsmøde, afhængigt af de problemer, der bliver løst og virksomhedens størrelse, falder normalt inden for standardvarigheden - fra tredive minutter til to timer. Planlægningsmødet bør afsluttes om fem til ti minutter, og det operative møde bør afsluttes inden for 40 minutter til en time.

Udarbejdelse af mødeplan. Inden åbningen af ​​forretningsmødet modtager hver deltager detaljeret plan dagsordener, rapporteringsmateriale, hvorefter han kan udarbejde sine spørgsmål og/eller rapporter.

Eksempel på dagsordenstruktur. Dette dokument kan indeholde nøglepunkter relateret til operationelle, taktiske og/eller strategisk ledelse i virksomheden. Strukturen af ​​dagsordenen inkluderer normalt en specifik liste over opgaver dikteret af virksomhedens planer og måder at løse dem på. Derudover kan der være yderligere opgaver på dagsordenen, som det er tilrådeligt at løse i den nærmeste fremtid.

Holder et møde. For at et forretningsmøde kan gennemføres så effektivt som muligt og ikke bliver til et langvarigt kaos, skal det starte præcis til tiden, gå fra spørgsmål til spørgsmål hurtigt uden tøven. Det er nødvendigt at opsummere et foreløbigt resumé efter hvert diskuteret emne, der angiver det nøjagtige tidspunkt og dato, og de medarbejdere, der er ansvarlige for implementeringen. Samtidig er det nødvendigt at reducere diskussioner til et minimum, så der kun tillades afklaringer ved udvikling af løsninger.

Effektivitetsmålinger. Hvert møde, der afholdes, bør analyseres for overholdelse af målene og målene. Effektiviteten af ​​et møde måles ved proportionaliteten af ​​det ønskede resultat i forhold til de omkostninger, der kræves for at opnå det.

Kontrol og analyse. Efter at effektiviteten af ​​et forretningsmøde er opnået, er det nødvendigt at overvåge resultatet og foretage en grundig analyse. Evnen til at måle, analysere og kontrollere alle data er kvaliteten af ​​en klog leder, der er i stand til at gøre en virksomhed til en markedsleder.

Noter til en smart leder

Et forretningsmøde afholdes bedst i begyndelsen af ​​dagen, når medarbejderne er i stand til at generere intelligente beslutningsmuligheder.

Det etiske kodeks bør specificere algoritmen, tidsplanen for møder og dens hyppighed, regler, mål og målsætninger. Det er bedst at holde sådan et møde om mandagen, hvor du skal sætte mini-opgaver for ugen og opsummere resultaterne af den forgangne ​​rapporteringsperiode.

Enhver medarbejder bør kende tid, sted og dato for almindelige forretningsmøder og være forberedt på dem. Dette punkt afspejles bedst i jobansvar hver medarbejder med angivelse af graden af ​​hans ansvar og deltagelse. Dette er etikken i officielle relationer, hvis overtrædelse indebærer alvorlige sygdomme hos holdet.

Under møder opstår der ret ofte modstand fra medarbejdere, som skal diagnosticeres rettidigt og dygtigt fjernes, uden at det fører til sabotage og interne interessekonflikter. Hvis der i virksomheder med en autoritær ledelsesstil ikke opstår en sådan modstand på møder på grund af frygt eller usikkerhed, skal den kunstigt fremprovokeres. Ellers kan der i processen med at udføre og løse pålagte opgaver opstå alvorlige problemer på grund af medarbejdernes illoyalitet over for virksomheden.

For at forhindre sådanne praksisser er det nødvendigt at minimere problemer på tidspunktet for valg af mål og tildeling af opgaver til underordnede. For at gøre dette er det nødvendigt at distribuere "øreringe til alle søstrene", det vil sige at besætte personalet vigtige sager: at betro nogen de vanskelige stadier af udvikling og implementering af projektet, at uddelegere kontrol over udførelsen til andre, at motivere andre til "udnyttelse" ved at øge deres autoritet i teamet, udnævne en linjeleder som midlertidige fungerende opgaver, eller demotivere særligt ivrige medarbejdere.

Medarbejdernes ansvar for at udføre tildelte opgaver skal fordeles, så de kan kontrolleres komfortabelt. Ved hvert møde er det nødvendigt at opsummere og anerkende særligt fornemme medarbejdere og straffe dem, der er skyldige og sabotere arbejdet foran hele teamet. Ingen diskussioner eller beslutninger bør tillades bag medarbejdernes ryg, da der umiddelbart er fare for udbrud af interne konflikter.

Det er nyttigt for enhver leder at kende forskellene mellem kontormøder, planlægningsmøder og briefinger fra brainstorming, meningsudveksling og diskussioner. Begge ledelsesformater involverer at modtage feedback, men på forskellige måder. Forretningsmøder er en teknologi til styring af mennesker og fastsættelse af taktiske og strategiske opgaver, og formatet for diskussionen er uformel kommunikation, en markør på, at lederen er uerfaren og ikke ved, hvordan han skal styre mødets forløb og styre det rigtigt. retning.

Derudover er et forretningsmøde opdelt i:

Lærerigt, når lederen giver præcise instruktioner og modtager feedback fra underordnede;

Operationel, inden for hvilken aktuelle opgaver løses;

Det er problematisk, når et eller andet problem i teamet er løst, og der udvikles en trin-for-trin plan for at komme ud af den aktuelle krisesituation.

Mange moderne virksomheder gør sig skyldige i at forvirre forretningsformater, trække holdet ned i afgrunden af ​​forvirring, konflikter og diskussioner om helt ikke-fungerende problemer. Formatstrukturering er en del af kulturen, som er underlagt strenge virksomhedsstandarder.

Vurdering af effektiviteten af ​​forretningsmøder

Hvordan forstår man, at et forretningsmøde blev gennemført kompetent og ekstremt effektivt? Følgende spørgsmål skal besvares:

Er de opstillede mål for arrangementet nået?

Er hele dagsordenen dækket? Er alle spørgsmålene blevet diskuteret?

Opfyldte du de tildelte regler?

Kommunikeres alle beslutninger til implementerne?

Forstod de udøvende deres opgaver og deadlines korrekt?

Når man besvarer disse spørgsmål, vil der opstå en kvantitativ komponent - hvor mange mennesker er involveret i at løse problemet, hvor mange arbejdstimer de skal bruge for at udføre opgaver, hvor mange penge skal der til hertil, og så videre. Kvantitativ markør - godt værktøj at analysere præstationer over tid og sammenligne med tidligere perioder.

Som regel giver effektivt gennemførte møder, når alle mål er nået på det rigtige tidspunkt, håndgribelige resultater.

At lede et yderst effektivt møde er en sand kunst, hvor lederen er dirigenten, sekretæren er førsteviolin, og hele holdet er hele orkestret. Fra omhyggelig forberedelse og den kompetente gennemførelse af et forretningsmøde afhænger af, hvilken score denne levende organisme vil præstere - klassisk musik, der er i stand til at forårsage entusiastiske følelser og inspirere fremtidige sejre, eller en kakofoni af lyde, der dræber alt omkring.

Jeg ønsker jer smarte ledelsestiltag, mine herrer!

Zhanna Pyatirikova specielt til virksomhedsportalen BZZN.ru

Hvad er en planlægger? Enhver vil svare - et kort produktionsmøde om aktuelle problemstillinger. Men det er ikke kun planer og deadlines. Dette er kommunikation i teamet, udvikling af nye metoder, mulighed for at ryste folk op og indgyde begejstring hos dem. Nogle ledere holder ikke-standardmøder: spil, sager, konkurrencer... Vi vil gerne løfte sløret af hemmeligholdelse lidt og vise dig seneste nyheder det interne "køkken" i Kirov.

Alexander Illarionov, direktør for restauranten i München:

Planlægningsmødet er faktisk meget vigtigt stadium, hvor mange forskellige processer finder sted.

Der afholdes planlægningsmøder med afdelingsledere ugentligt for at udarbejde en arbejdsplan for den aktuelle uge. Mødet varer højst 1 time. Fem minutters møder afholdes individuelt i takt med, at der modtages spørgsmål, eller der opstår problemer, der ikke kan udskydes, løses.

Planlægningsmøder med hallansatte (administratorer, bartendere, tjenere) og køkkenrepræsentanter (kok, souschef) afholdes dagligt 15 minutter før restauranten åbner.

Ved sådanne møder annoncerer vi normalt, hvilke nye kampagner vi vil have i restauranten, taler om kommende begivenheder, der finder sted i restauranten, anmelder den foregående dag, roser eller skælder medarbejdere ud for deres handlinger, annoncerer varer, der ikke er til salg i dag for én grund eller anden.

Nye varer i køkkenet, specialer diskuteres også. forslag fra kokken, til baren. Sådanne planlægningsmøder varer ikke mere end 10 minutter.

Vi mødes meget ofte med kolleger og snakker, for kommunikation er meget vigtig proces, for at opretholde moralen, forstår kollegerne betydningen af ​​deres arbejde i vores struktur, og føler sig derved mere komfortable og tager initiativ. Det vil sige, at hvis jeg beder dig om at udvikle og implementere et projekt, forsøger jeg ikke at blande mig i arbejdet, men diskutere det bagefter.

Det er meget vigtigt at motivere medarbejdere. Der er materiale, og der er uhåndgribeligt. Der stilles materiale til rådighed til gennemførelse af eventuelle handlinger, for at tage initiativ til at modernisere vores restaurant. Nå, det uhåndgribelige er ros. Vi fremhæver dem, der markerede sig ved mødet, så alle føler, at de er værdsat, elsket og brug for denne organisation.

Du skal tale mere, kommunikere med mennesker og sætte tingene i den rigtige retning. Ofte skal folk give frie tøjler til deres følelser, smide dem ud, og det er vigtigt for lederen at høre hver enkelt medarbejder og forsøge at skabe en gunstig atmosfære for ham. Vi afholder også forskellige træninger for ledere om teamenhed og arbejde, om ansvar, hvordan man korrekt uddelegerer deres beføjelser, da en leder ikke er den person, der skal gøre noget med sine egne hænder, men den, der skal organisere arbejdsprocessen .

Restaurant "München":

Hvor ofte holder du planlægningsmøder? Daglig.

Hvem samler du til planlægningsmødet? Hall, køkkenarbejdere og ledere.

Hvor meget tid bruger du på at planlægge møder? Med personale fra 10 til 15 minutter, og med ledere højst en time.

Hvor vigtigt er et planlægningsmøde for dig og dit team? Planlægningsmødet er faktisk en meget vigtig fase, hvor interaktionsprocessen mellem hver medarbejder og leder finder sted.

Har du nogensinde haft eksempler på mislykkede planlægningsmøder? Det var der selvfølgelig, men under alle omstændigheder ender ethvert planlægningsmøde med noget godt, hvorfra man kan drage de rigtige konklusioner.

Der er allerede skrevet mange instruktioner og anbefalinger om, hvordan man gennemfører planlægningsmøder. Vi har analyseret de offentliggjorte oplysninger for dig og samlet dem i én metode. Så hvordan man korrekt, eller rettere effektivt, organiserer og gennemfører et planlægningsmøde.

Mål:

Organiser og gennemfør planlægningsmødet så effektivt som muligt. Find en løsning på det problem, der er angivet til diskussion, eller sæt retningen for udviklingen af ​​situationen i en konstruktiv retning.

Det er interessant at holde et planlægningsmøde, så deltagerne ikke har tid til at gabe og ikke føler, at de har spildt tiden.

Handlingsplan

1. Bliv bekendt med den foreslåede metode til at organisere et planlægningsmøde. 2. Forbered dig, forbered dig nødvendige materialer og invitere deltagere. 3. Hold et planlægningsmøde. 4. Opsummer resultaterne af planlægningsmødet og gør alle deltagere bekendt med dem.

Hvad er nødvendigt for at gennemføre et planlægningsmøde: Det første, der kræves for at gennemføre et planlægningsmøde, er spørgsmålet eller emnet for planlægningsmødet. For det andet er det disse personer, der skal deltage i planlægningsmødet. Det tredje er stedet for planlægningsmødet. For det fjerde - tidspunktet for planlægningsmødet. For det femte - reglerne for planlægningsmødet. For det sjette - tilgængelige materialer. For det syvende - lederen af ​​planlægningsmødet eller sekretæren.

Formater til afholdelse af planlægningsmøder.

1. Opsummering, informativt møde. Sådanne planlægningsmøder kan afholdes ugentligt i begyndelsen af ​​ugen for ledere af alle afdelinger i din organisation.

Hvorfor er sådanne planlægningsmøder nødvendige?

2. Planlægningsmøde - fordeling af aktuelle opgaver.

Afholdes normalt i begyndelsen af ​​hver arbejdsdag. Formatet er indlysende - lederen udsteder opgaver for dagen til sine underordnede. Der er heller ingen grund til at strække tiden - alle modtog opgaven og gik for at fuldføre den.

3. Planlægningsmøde for at drøfte det rejste spørgsmål.

Du formulerer dit spørgsmål på forhånd, som selve livet og den aktuelle situation på dit marked formulerede for dig. Giv udtryk for formålet med planlægningsmødet og send denne information til deltagerne. Bed dem om at forberede sig (hvis nødvendigt) på dette spørgsmål. Bestem reglerne og sekretæren for planlægningsmødet på forhånd. Resultaterne af planlægningsmødet sendes til alle deltagere. Tiden for et sådant planlægningsmøde er ikke mere end to timer. Men der er situationer, hvor der kræves mere tid. Planlæg i dette tilfælde organiserede pauser på 15-20 minutter til te og bare afslapning. (Forbered også te og slik på forhånd!)

4. Kreativt planlægningsmøde. Når du ikke har nok af dine egne ideer (eller de simpelthen ikke eksisterer, sker det også). Dette planlægningsmøde gennemføres bedst i form af brainstorming eller en anden kreativ metode til at søge efter ideer, der er praktisk for dig.

5. Planlægningsmøde - som løsning konfliktsituationer i et hold.

Vi er alle mennesker, vi er alle mennesker... og der er åbenlyse og skjulte konflikter på arbejde. Og når man som leder ser, at situationen er tæt på kritisk, så giv bare folk mulighed for at sige fra.

Led deres konfliktenergi = ødelæggelse ind i skabelsen. Hold et planlægningsmøde for medarbejderne i form af en gratis diskussion, giv dem mulighed for åbent at argumentere, men uden "angreb" eller fornærmelser.

Hvordan gør man dette? Korrekt "løsning" af konflikten er din direkte opgave. Søg hjælp fra andre HR-specialister eller topledelsen. Vælg et emne, der er relevant, men lad os sige neutralt for alle deltagere. Og indtag rollen som observatør og lyt omhyggeligt til alle, led kun deltagerne i en konstruktiv retning og lad dem ikke nå en blindgyde.

Sørg for at opsummere diskussionen af ​​det angivne emne, drage konklusioner og dele dem med alle deltagere. Det er ikke nødvendigt at informere deltagerne om, at planlægningsmødet afholdes for at løse konfliktsituationer. Bortset fra de tilfælde, hvor emnet konfliktløsning er målet for planlægningsmødet.