Typer af strategiske transformationer. Udfordringer ved at lave strategiske ændringer

At eksekvere en strategi involverer at lave de nødvendige ændringer, uden hvilke selv den mest veludviklede strategi kan fejle. Derfor kan vi trygt sige, at strategisk forandring er nøglen til strategiens eksekvering.

Udfører strategiske ændringer i en organisation er en meget vanskelig opgave. Vanskelighederne med at løse dette problem skyldes primært, at enhver forandring møder modstand, som nogle gange kan være så stærk, at de, der udfører forandringerne, ikke kan overkomme den. Derfor, for at foretage ændringer, er det som minimum nødvendigt at gøre følgende:

Afsløre, analysere og forudsige hvilken modstand den planlagte ændring kan støde på;

Reducer denne modstand (potentiel og reel) til det mindst mulige;

Etablere status quo for en ny stat.

Modstandens bærere, såvel som bærerne af forandring, er mennesker. I princippet er folk ikke bange for forandringer, de er bange for at blive forandret. Folk er bange for, at ændringer i organisationen vil påvirke deres arbejde, deres position i organisationen, dvs. den eksisterende status quo. Derfor stræber de efter at forhindre forandringer for ikke at komme i en ny situation, der ikke er helt klar for dem, hvor de bliver nødt til at gøre tingene anderledes, end de allerede er vant til, og gøre noget andet end det, de gjorde. før.

Holdning til forandring kan betragtes som en kombination af tilstande af to faktorer: 1) accept eller ikke-accept af forandring; 2) åben eller skjult demonstration af holdning til forandring (fig. 2.1).

Fig.2.1.

Organisationens ledelse bør på baggrund af samtaler, interviews, spørgeskemaer og andre former for informationsindsamling forsøge at finde ud af, hvilken type reaktion på ændringer, der vil blive observeret i organisationen, hvem af organisationens medarbejdere, der vil indtage positionen som tilhængere af ændringerne, og hvem der ender på en af ​​de tre resterende stillinger. Denne type prognose er især relevant i store organisationer og i organisationer, der har eksisteret uden forandring i en ret lang periode, da modstanden mod forandring i disse organisationer kan være ret stærk og udbredt.

Reduktion af modstand mod forandring spiller en nøglerolle i implementeringen af ​​forandring. Analyse af potentielle modstandskræfter giver os mulighed for at afsløre de individuelle medlemmer af organisationen eller de grupper i organisationen, som vil modstå forandringer, og at forstå motiverne for ikke at acceptere forandringen. For at mindske potentiel modstand er det nyttigt at samle mennesker i kreative grupper, der vil facilitere forandringen, involvere en bred vifte af medarbejdere i udviklingen af ​​forandringsprogrammet og udføre et omfattende forklaringsarbejde blandt organisationens medarbejdere med det formål at overbevise dem. af behovet for at gennemføre ændringerne for at løse de problemer, som organisationen står over for.

Succesen af ​​en forandring afhænger af, hvordan ledelsen implementerer den. Ledere skal huske, at når de laver ændringer, skal de demonstrere højt niveau tillid til dens rigtighed og nødvendighed og forsøg at være, hvis det er muligt, konsekvent i implementeringen af ​​forandringsprogrammet. Samtidig skal de altid huske, at folks holdninger kan ændre sig i takt med, at ændringen gennemføres. Derfor bør de ikke være opmærksomme på let modstand mod forandring og normalt behandle mennesker, som oprindeligt modstod forandring og derefter stoppede denne modstand.

Stilen til at implementere forandringen har stor indflydelse på, i hvor høj grad ledelsen formår at fjerne modstand mod forandring. En leder kan være hård og ufleksibel med at eliminere modstand, eller han kan være fleksibel. Det menes, at den autokratiske stil kun kan være nyttig i meget specifikke situationer, der kræver øjeblikkelig eliminering af modstand, når man udfører meget vigtige ændringer. I de fleste tilfælde er en mere acceptabel stil en, hvor ledelsen reducerer modstanden mod forandring ved at vinde over dem, der oprindeligt var imod forandring. Participative har stor succes i denne henseende. ledelsesstil, hvor mange medlemmer af organisationen er involveret i at løse problemer.

Ved løsning af konflikter, der kan opstå i en organisation under forandring, kan ledere bruge forskellige stilarter manualer. De mest udtalte stilarter er følgende:

* Konkurrencestil, der understreger styrke, baseret på udholdenhed, hævdelse af ens rettigheder, baseret på det faktum, at konfliktløsning forudsætter tilstedeværelsen af ​​en vinder og en taber;

* en stil med selvtilbagetrækning, manifesteret i det faktum, at ledelsen udviser lav vedholdenhed og samtidig ikke stræber efter at finde måder at samarbejde med afvigende medlemmer af organisationen;

* en kompromisstil, som involverer moderat insisteren fra ledelsen på implementeringen af ​​dens tilgange til at løse konflikten og samtidig et moderat ønske fra ledelsens side om at samarbejde med dem, der gør modstand;

* Tilpasningsstil, udtrykt i ledelsens ønske om at etablere samarbejde om at løse konflikten, mens den svagt insisterer på at acceptere de beslutninger, den foreslår;

* en samarbejdsstil, kendetegnet ved, at ledelsen stræber både efter at implementere sine tilgange til forandring og at etablere samarbejdsrelationer med uenige medlemmer af organisationen.

Det er umuligt at sige entydigt, at nogen af ​​de fem stilarter nævnt ovenfor er mere acceptabel for konfliktløsning, og nogle mindre. Det hele afhænger af situationen, hvilken forandring der foretages, hvilke problemer der løses og hvilke kræfter der gør modstand. Det er også vigtigt at overveje konfliktens karakter. Det er helt forkert at antage, at konflikter altid kun har en negativ, destruktiv karakter. Enhver konflikt indeholder både negative og positive principper. Hvis det negative princip dominerer, så er konflikten destruktiv af natur, og i dette tilfælde er enhver stil, der effektivt kan forhindre konfliktens destruktive konsekvenser, anvendelig. Hvis konflikten fører til positive resultater, som for eksempel at bringe mennesker ud af en ligegyldig tilstand, skabe nye kommunikationskanaler eller øge organisationsmedlemmernes bevidsthed om de processer, der foregår i den, så er det vigtigt at bruge denne form for løsning af konflikter, der opstår i forbindelse med ændringer, som ville bidrage til fremkomsten af ​​lige så mange bredt udvalg positive resultater af ændringen.

Ændringen skal resultere i, at der etableres en ny status quo i organisationen. Det er meget vigtigt ikke kun at fjerne modstand mod forandring, men også at sikre, at den nye tilstand i organisationen ikke blot formelt etableres, men accepteres af organisationens medlemmer og bliver en realitet. Derfor bør ledelsen ikke tage fejl og forveksle virkeligheden med formelt etablerede nye strukturer eller normer for relationer. Hvis handlingerne for at implementere ændringen ikke førte til fremkomsten af ​​en ny stabil status quo, kan ændringen ikke betragtes som fuldstændig, og arbejdet med dens implementering bør fortsætte, indtil den gamle situation er erstattet med en ny i organisationen.

2.3 Metoder til at overvinde modstand mod forandring

Som regel bør der udvikles en strategi for at overvinde modstand mod forandringer for hver virksomhed separat. Først og fremmest, fordi ligesom der ikke er to fuldstændig identiske organisationer, er der ingen universelle regler for at overvinde modstand. Som J. Kotter og L. Schlesinger bemærker, undervurderer mange ledere ikke kun den variation, hvormed folk kan reagere på ændringer i organisationen, men også hvordan positiv indflydelse disse ændringer kan påvirke enkeltpersoner og teams. Der findes dog stadig en række ret universelle metoder til at overvinde modstanden mod strategiske ændringer. To grupper af metoder foreslået af E. Hughes (1975) og J. Kotter og L. Schlesinger tilbydes til overvejelse.

Hughes identificerer otte faktorer til at overvinde modstand mod forandring:

1. Under hensyntagen til årsagerne til en persons adfærd i en organisation:

* tage hensyn til behov, tilbøjeligheder og håb hos dem, der er berørt af ændringerne;

* demonstrere modtagelse af individuelle fordele.

* tilstrækkelig magt og indflydelse.

3. Give oplysninger til gruppen:

* relevante oplysninger, der er relevante og af tilstrækkelig betydning.

4. Opnå en fælles forståelse:

* generel forståelse af behovet for forandring;

* deltagelse i søgning og fortolkning af information.

5. Følelse af at høre til en gruppe:

* generel følelse af involvering i forandringer;

* tilstrækkelig grad af deltagelse.

* koordineret gruppearbejde for at mindske modstanden.

7. Gruppelederstøtte til ændringer:

* tiltrække en leder i et specifikt arbejdsmiljø (uden afbrydelse fra direkte arbejde).

8. Bevidsthed om gruppemedlemmer:

* åbning af kommunikationskanaler;

* udveksling af objektiv information;

* kendskab til de opnåede resultater af ændringen.

J. Kotter og L. Schlesinger tilbyder følgende metoder til at overvinde modstand mod forandring:

Information og kommunikation;

Deltagelse og involvering;

Hjælp og støtte;

Forhandlinger og aftaler;

Manipulation og co-optation;

Eksplicit og implicit tvang.

Lad os overveje måder og betingelser for en vellykket implementering af disse metoder, men først præsentere resultaterne af analysen i tabel 2.2 (bilag 2).

Information og kommunikation. En af de mest almindelige måder at overvinde modstand mod at implementere en strategi er at informere folk på forhånd. At få indsigt i kommende strategiske ændringer hjælper med at forstå behovet for disse ændringer og deres logik. Den opsøgende proces kan omfatte en-til-en diskussioner, gruppeworkshops eller rapporter. I praksis sker det for eksempel ved at afholde seminarer af lederen for lavere ledere. Et kommunikations- eller informationsprogram kan opfattes som mest hensigtsmæssigt, hvis modstand mod en strategi er baseret på forkert eller utilstrækkelig information, især hvis "strateger" har brug for hjælp fra modstandere af strategisk forandring til at implementere disse ændringer. Dette program kræver tid og kræfter, hvis implementeringen involverer deltagelse stor mængde mennesker.

Deltagelse og involvering. Hvis strateger engagerer potentielle modstandere af en strategi i planlægningsfasen, kan de ofte undgå modstand. I et forsøg på at få deltagelse i implementeringen af ​​strategiske forandringer, lytter forandringsinitiativtagere til meninger fra de medarbejdere, der er involveret i denne strategi og bruger efterfølgende deres råd. J. Kotter og L. Schlesinger fandt ud af, at mange ledere tager spørgsmålet om medarbejdernes deltagelse i strategiimplementering meget alvorligt. Nogle gange slider det positiv karakter, nogle gange - negativ, dvs. Nogle ledere mener, at de altid skal være med i forandringsprocessen, mens andre mener, at det er en absolut fejl. Begge relationer kan skabe en række problemer for en leder, da ingen af ​​dem er ideelle.

Hjælp og støtte kan komme i form af muligheder for at lære nye færdigheder, fritid til læring, blot muligheden for at blive lyttet til og modtage følelsesmæssig støtte. Hjælp og støtte er især nødvendig, når modstand bunder i frygt og angst. Erfarne barske ledere ignorerer normalt lignende arter modstand, samt effektiviteten af ​​denne metode til at håndtere modstand. Den største ulempe ved denne fremgangsmåde er, at den kræver meget tid, er derfor dyr og alligevel ofte fejler. Hvis der simpelthen ikke er tid, penge og tålmodighed, giver det ikke mening at bruge metoden til hjælp og støtte.

Forhandlinger og aftaler. En anden måde at bekæmpe modstand på er at give incitamenter til aktive eller potentielle modstandere af forandringen. For eksempel kan en leder tilbyde en medarbejder en højere løn til gengæld for en ændring i arbejdsopgaven, kan han forhøje pensionen for en enkelt medarbejder i bytte for mere tidlig dato pensionering. Forhandling er især hensigtsmæssig, når det er klart, at nogen skal tabe som følge af ændringen, men alligevel har betydelig modstandskraft. At nå til enighed er relativt den nemme måde undgå stærk modstand, selvom det ligesom mange andre metoder kan være ret dyrt. Især i det øjeblik, hvor lederen gør det klart, at han er klar til at forhandle for at undgå stærk modstand. I dette tilfælde kan han blive et genstand for afpresning.

Manipulation og ko-optering. I nogle situationer forsøger ledere at skjule deres hensigter fra andre mennesker ved at bruge manipulation. Manipulation indebærer i dette tilfælde selektiv brug af information og bevidst præsentation af begivenheder i en bestemt rækkefølge, der er gavnlig for initiativtageren til forandring. En af de mest almindelige former for manipulation er co-optation. Kooptering af en person involverer at give ham den ønskede rolle i planlægning og implementering af ændringer. At co-optere en gruppe involverer at give en af ​​dens ledere, eller nogen, gruppen respekterer, en nøglerolle i planlægning og implementering af forandring. Dette er ikke en form for deltagelse, fordi initiativtagerne til forandring ikke forsøger at få råd fra de adjungerede, men kun deres støtte. Under visse omstændigheder kan co-optation være en relativt billig og nem måde at få støtte fra en person eller gruppe af medarbejdere (billigere end forhandling og hurtigere end deltagelse). Det har en række ulemper. Hvis folk føler, at de simpelthen bliver narret til at modstå forandringer, at de ikke bliver behandlet ens, eller at de simpelthen bliver bedraget, så kan deres reaktion være ekstremt negativ. Derudover kan cooptation skabe yderligere problemer, hvis de coopterede bruger deres evne til at påvirke organisationen og gennemføre ændringer på måder, der ikke er i organisationens interesse. Andre former for manipulation har også ulemper, som kan være endnu mere væsentlige. De fleste mennesker reagerer sandsynligvis negativt på, hvad de opfatter som uærlighed og løgne. Desuden, hvis en leder fortsat har et ry som manipulator, risikerer han at miste muligheden for at bruge sådanne nødvendige tilgange som uddannelse, kommunikation, deltagelse og involvering. Og det kan endda ødelægge din karriere.

Eksplicit og implicit tvang. Ledere overvinder ofte modstand gennem tvang. Grundlæggende tvinger de folk til at acceptere strategiske ændringer gennem implicitte eller eksplicitte trusler (trusler om at miste et job, forfremmelsesmulighed osv.), eller gennem faktisk afskedigelse eller gennem overførsel til et lavere betalt job. Ligesom manipulation er brugen af ​​tvang en risikabel proces, fordi folk altid modsætter sig påtvungne forandringer. Men i situationer, hvor en strategi skal implementeres hurtigt, og hvor den ikke er populær, uanset hvordan den implementeres, kan tvang være lederens eneste mulighed.

Succesfuld implementering af strategi i en organisation er altid kendetegnet ved den dygtige anvendelse af en række af disse tilgange, ofte i en række forskellige kombinationer. En vellykket implementering er dog kendetegnet ved to funktioner: ledere bruger disse tilgange under hensyntagen til deres fordele og ulemper og vurderer situationen realistisk.

Den mest almindelige fejl, ledere begår, er kun at bruge én eller et begrænset antal tilgange, uanset situationen. Det gælder den barske chef, der ofte griber til tvang, den medarbejderorienterede leder, der konstant forsøger at tiltrække og støtte sine folk, den kyniske chef, der altid manipulerer sine medarbejdere og ofte tyer til ko-optering, og den intelligente leder, der stoler meget på. på uddannelse og kommunikation, og endelig en advokatagtig leder, der hele tiden forsøger at forhandle.

Ændringer i organisationen- det er ledelsens beslutninger om at ændre noget i interne faktorer (mål, struktur, opgaver, teknologi, personale). Årsagen til ændringerne er behovet for at reagere på ændringer, der sker i ydre miljø(f.eks. konkurrence, ændringer i lovgivningen osv.) eller på interne problemer(øget produktivitet osv.).

Ændringer i organisationen- Dette:

innovation – introduktion af progressive materielle og immaterielle innovationer;

ændringer i produktions- og organisationsstrukturer dikteret af strategiske planer;

interne begivenheder af lokal karakter (modernisering eller udskiftning af udstyr, ombygning af bygninger mv.

De fleste hovedmål forandringsledelse - for at indhente samtykke til deres implementering.

Den sædvanlige praksis for udvikling og implementering af store, systemiske innovationer er, at de initieres enten af ​​den første person eller af hele virksomhedens øverste ledelse. I dette tilfælde involverer den sædvanlige algoritme først at udvikle en transformationsstrategi, derefter introducere nye systemløsninger og til sidst træne personale til at arbejde under nye forhold. Ofte er den sidste fase ikke implementeret, og arbejdere er tvunget til at tilpasse sig nye forhold gennem forsøg og fejl.

Model for succesfuld ledelse af organisatoriske ændringer af L. Greiner består af seks faser:

1. Tryk og tilskyndelse: analysere problemet sammen med teamet og derved opmuntre dem til at ændre sig.

2. Mediation og reorientering af opmærksomheden : bevidsthed sande grunde og behovet for forandring, i fællesskab at udvikle en idé (orientering) om, hvordan man organiserer processen med at nå mål og styre den.

3. Diagnose og bevidsthed: identificere problemer, hvis løsning skulle ændre den eksisterende situation, indsamle information fra lavere niveauer, tilskynde til konsistens i udviklingen af ​​en ny vision, kompetence til at implementere den og sammenhængskraft.

4. Ny beslutning og nye forpligtelser : finde nye løsninger og få støtte fra dem, der vil implementere dem.

5. Oversættelse af fornyelsesprocessen til formelle politikker, systemer og strukturer.

6. Udførelse af ændringer i fuld skala. Styring af fornyelsesprocessen og tilpasning af strategien til problemer, der opstår under implementeringen.

Gennemprøvede metoder til at reducere (eliminere) modstand mod forandring: åben diskussion af ideer og foranstaltninger til forandring, overbevisning af medarbejdere om deres nødvendighed; Inddragelse af underordnede i beslutningstagning, skabe en atmosfære af åbenhed; assistentstøtte; stimulere samtykke fra dem, der gør modstand; manøvrering; tvang.

Problemerne med at gennemføre strategiske ændringer i organisationer er forbundet med tilstedeværelsen af ​​modstand fra medarbejdernes side, derfor bør følgende foranstaltninger tages for at overvinde dem:

– reducere reel og potentiel modstand til et minimum ved at forklare medarbejderne de fordele, de vil kunne modtage efter implementering af planerne;

– fastlægge status quo for en ny stat;

– lave en prognose for mulig medarbejders modstand mod de planlagte ændringer.

Holdning til forandring kan betragtes som en kombination af tilstande af to faktorer:

– accept eller ikke-accept af ændringen;

– åben eller skjult demonstration af holdning til forandring.

Organisationens ledelse bør på baggrund af samtaler, interviews, spørgeskemaer og andre former for informationsindsamling forsøge at finde ud af, hvilken type reaktion på ændringer, der vil blive observeret i organisationen, hvem af organisationens medarbejdere, der vil indtage positionen som tilhængere af ændringerne, og hvem der skal være i en af ​​de andre stillinger. Denne type prognose er især relevant i store organisationer og i organisationer, der har eksisteret uden forandring i en ret lang periode, da modstanden mod forandring i disse organisationer kan være ret stærk og udbredt.

Succesen af ​​en forandring afhænger af, hvordan ledelsen implementerer den. Ledere skal huske, at når de implementerer en forandring, skal de udvise tillid til dens rigtighed og nødvendighed og forsøge at være så konsekvente som muligt i implementeringen af ​​forandringsprogrammet. Samtidig skal de altid huske, at folks holdninger kan ændre sig i takt med, at ændringen gennemføres. Derfor bør de ikke være opmærksomme på små modstand mod forandring og være rolige over for mennesker, der oprindeligt modstod forandring og derefter stoppede denne modstand.

Stilen til at implementere forandringen har stor indflydelse på, i hvor høj grad ledelsen kan fjerne modstand mod forandring. En leder kan være hård og ufleksibel med at eliminere modstand, eller han kan være fleksibel. I de fleste tilfælde er en mere acceptabel stil en, hvor ledelsen reducerer modstanden mod forandring ved at vinde over dem, der oprindeligt var imod den. Participativ ledelsesstil er meget vellykket i denne henseende, hvor mange medlemmer af organisationen er involveret i at løse problemer med forandring.

Sammen med strategiske ændringer og skabelsen af ​​det nødvendige klima i organisationen er en vigtig opgave, som ledelsen skal løse på strategiimplementeringsstadiet, dannelsen og mobiliseringen af ​​organisationens ressourcer, især dens menneskelige potentiale, til at implementere strategien.

Processen med dannelse og mobilisering af ressourcer begynder med det faktum, at mekanismen til at bruge ressourcepotentiale organisationen er på linje med den strategi, der implementeres. For at gøre dette skal topledelsen bringe arten og fokus for de funktionelle enheders aktiviteter i overensstemmelse med målene for implementering af strategien. Nye opgaver skal bringes til de funktionelle enheder, der styrer bevægelsen af ​​ressourcer i organisationen.

Processen med ressourcemobilisering på stadiet af strategiimplementering involverer, sammen med en effektiv allokering af ressourcer, også vurdering og fastholdelse af kapitalkilder. Ledelsen skal ikke kun være opmærksom på de kilder, den kan bruge til at skaffe penge, mulighederne og begrænsningerne for deres anvendelse og kapitalomkostninger, men også gøre alt for at bevare disse kilder og anskaffe nye, hvis det er nødvendigt for at implementere strategier.

Det vigtigste værktøj, der bruges til at allokere ressourcer, er udarbejdelsen og gennemførelsen af ​​et budget, som ikke kun vedrører kontanter, men også varebeholdninger, salg mv.

Typisk involverer forandringer introduktion af nye måder at arbejde på og nye mennesker, som direkte påvirker organisationens personale. For at håndtere forandringer med succes er nøglen at forstå konsekvenserne af at implementere ændringer for alle deltagere i processen. Opstår i forbindelse hermed problemer kan manifestere sig på forskellige måder, men hovedsageligt findes de i flere aspekter præsenteret i tabellen. 1.
Tabel 1
Klassificering af problemer, der opstår i processen med at håndtere organisatoriske forandringer


Hver af disse problemer er både uafhængige og samtidig tæt forbundet med de andre.
Betragtning af forandringsledelse i snæver forstand, dvs. Som styring af faktorer, der påvirker systemets afvigelse fra et givet forløb, bør hovedopmærksomheden rettes mod fænomenet modstand mod forandring, som af mange forskere betragtes som det vigtigste i en række problemer, der opstår i processen med at styre organisatoriske forandring.
Efter implementeringen af ​​planlagte foranstaltninger til at implementere ændringer, er der et uundgåeligt hul i virksomhedens præstationsindikatorer, der ikke umiddelbart fører til de ønskede resultater; der opstår en bevægelse i organisationen for at vende tilbage til den tidligere stilling.
Det er værd at bemærke, at konfliktfri implementering af ændringer i samarbejdsbetingelserne for hele teamet er undtagelsen snarere end reglen. Det skyldes, at ændringer vurderes forskelligt udefra som øverste ledelse virksomheder og ansatte. Modstand mod forandring kan være forskellig styrke og intensitet.
Modstandens bærere, såvel som bærerne af forandring, er mennesker. I princippet er folk ikke bange for forandringer, de er bange for at blive forandret. Folk er bange for, at ændringer i organisationen vil påvirke deres arbejde, deres position i organisationen, dvs. den eksisterende status quo. Derfor stræber de efter at forhindre forandringer for ikke at komme i en ny situation, der ikke er helt klar for dem, hvor de bliver nødt til at gøre mange ting anderledes, end de allerede er vant til, og gøre noget andet end det, de det gjorde de før.
Holdning til forandring kan betragtes som en kombination af tilstande af to faktorer:
1) accept eller ikke-accept af ændringen;
2) åben eller skjult demonstration af holdning til forandring (fig. 2).

Ris. 2. Matrix "ændring - modstand"
Organisationens ledelse skal på baggrund af samtaler, interviews, spørgeskemaer og andre former for informationsindsamling finde ud af, hvilken type reaktion på forandringer, der vil blive observeret i organisationen, hvilke medarbejdere der vil indtage positionen som tilhængere af ændringerne, og hvem vil finde sig selv i en af ​​de tre resterende positioner. Denne type prognose er især relevant i store organisationer og i dem, der har eksisteret uden ændringer i en ret lang periode, da modstanden mod forandring i disse organisationer kan være ret stærk og udbredt.
Ovenstående problemstillinger kan opsummeres i følgende retningslinjer for planlægning og implementering af forandringsledelsesstrategier1:
1. At opnå bæredygtig forandring kræver en høj grad af medarbejdernes engagement og visionsbaseret ledelse fra ledelsen.
2. Det er nødvendigt at forstå kulturen i organisationen og de løftestænger for forandring, der vil være effektive i denne kultur. Ledere på alle niveauer skal have det rette temperament og lederegenskaber passende til den specifikke organisations forhold og dens forandringsstrategier.
3. Det er vigtigt at skabe et arbejdsmiljø, der fører til forandring – det betyder at udvikle virksomheden som en lærende organisation.
4. Forpligtelsen til forandring øges, hvis de personer, der er involveret i forandringen, har mulighed for fuldt ud at deltage i planlægning og implementering af planer.
5. Belønningssystemet bør stimulere innovation og registrere succes med at opnå forandring.
6. Forandringsstrategier skal være adaptive, da evnen til hurtigt at reagere på nye situationer og krav, der uundgåeligt vil opstå, er afgørende.
7. Sammen med succes vil forandring uundgåeligt involvere fiasko. Det er nødvendigt at forvente mulige fiaskoer og lære af fejl.
8. Tydelig evidens og data om behovet for forandring er et stærkt værktøj til at starte processen, men at identificere behovet for forandring er stadig nemmere end at træffe beslutninger for at imødekomme dette behov.
9. Fokus bør være på at ændre adfærd i stedet for at forsøge at påtvinge virksomhedens værdier.
10. Det er lettere at ændre adfærd ved at ændre processer, strukturer og systemer end ved at ændre holdninger.
11. Det er nødvendigt at forudsige problemer i implementeringsprocessen.
12. Modstand mod forandring er uundgåelig, hvis medarbejderne føler, at ændringerne åbenlyst eller implicit vil gøre dem værre stillet. Dårlig forandringsledelse kan udløse denne type reaktion. Ændringen skal resultere i, at der etableres en ny status quo i organisationen. Det er vigtigt ikke kun at fjerne modstand mod forandring, men også at sikre, at den nye tilstand i organisationen ikke blot formelt etableres, men accepteres af organisationens medlemmer og bliver en realitet. Derfor bør ledelsen ikke tage fejl og forveksle virkeligheden med formelt etablerede nye strukturer eller normer for relationer. Hvis handlingerne for at implementere ændringen ikke førte til fremkomsten af ​​en ny stabil status quo, kan ændringen ikke betragtes som fuldstændig, og arbejdet med dens implementering bør fortsætte, indtil den gamle situation er erstattet med en ny i organisationen.
Genoptage
Traditionelt er strategisk forandring blevet konceptualiseret som en sjælden, nogle gange engangsændring i stor skala. Dog i på det seneste den strategiske udvikling af organisationen overvejes i i højere grad som kontinuerlige evolutionær proces, hvor én strategisk ændring skaber behov for andre ændringer.
I en kompleks dynamisk verden, der ændrer sig stadig hurtigere, er det nødvendigt at "løbe endnu hurtigere for at have tid til at reagere på ændringer." For at tilpasse sig nye markedsforhold bedre end dine konkurrenter, bør du konstant ændre. En organisations evne til at ændre sig bestemmer dens succes. Derfor kan vi sige, at strategiske ændringer lægger grundlaget for fremtidig succes.
Strategiske ændringer, hvis de udføres korrekt, er af systemiske karakter og påvirker alle aspekter af organisationen. Vi kan dog skelne mellem to dele af organisationen, som er de vigtigste, når der skal gennemføres strategiske ændringer. Det første snit er organisationsstruktur, det andet er organisationskultur.

Gennemførelse af strategiske ændringer skaber de forudsætninger i organisationen, der er nødvendige for at løse opgaver strategisk plan. For at gøre dette er det nødvendigt at identificere problemer, der bør løses som en del af de ændringer, der udføres.

Evans og Bjørns lov. Uanset hvilke problemer der sker, vil der altid være nogen, der vidste, at det ville ske.

Fremkomsten af ​​problemer i en organisations aktiviteter, der hindrer implementeringen af ​​den strategiske plan og kræver strategiske ændringer, kan skyldes forskellige eksterne og interne årsager. Det er vigtigt at bemærke her, at nogle af disse problemer er indlysende for ledere. Enhver kvalificeret leder kan uden særlig analyse formulere de problemer, der eksisterer i hans virkefelt. Sådanne problemer ligger på overfladen.

Andre problemer er ikke så åbenlyse (skjulte problemer), hvis eksistens afsløres som et resultat af speciel analyse. For eksempel er der et fald i salgsvolumen, markedsandelen er faldende, men disse er kun symptomer, og det er vigtigt at identificere årsagerne til deres manifestation. Alt skal udforskes mulige årsager opståede symptomer.

Hvis der er flere problemer (og i praksis er dette en almindelig hændelse), efter at have identificeret og beskrevet hvert problem, udføres en sammenlignende analyse af dem, og prioriteringen af ​​deres løsning bestemmes.

Helrang lov. Vent - og de dårlige ting forsvinder af sig selv. En tilføjelse til den foreslået af Sheivelson: "...ved at forårsage behørig skade."

En klar, kortfattet problemformulering er nøglen til succesfuld udvikling af en strategisk forandringsplan.

For at identificere problemer, der opstod under udviklingen og implementeringen af ​​den strategiske plan, vil vi overveje metoden til logisk-semantisk modellering.

Proceduren til at identificere problemer omfatter dannelsen af ​​et katalog over problemer og dets strukturering. Den sværeste opgave er dannelsen af ​​et katalog over problemer (en redigeret, men uordnet liste over problemer inden for "årsag-virkning"-forhold). Der er endda en stærk tro på, at hvis et problem er korrekt formuleret, så kan det betragtes som delvist løst. At identificere og korrekt formulere et problem er kreativ proces, hvilket næppe kan formaliseres. Grundlaget for denne proces er den ekspertmetode, der bruges til at udarbejde en liste over problemer og deres undersøgelse. Ledere og specialister med tilstrækkelig viden inden for de problemstillinger, der undersøges, inddrages i ekspertundersøgelsen.

Den indledende liste over problemer opnået som et resultat af ekspertundersøgelsen er udarbejdet af medlemmer af arbejdsgruppen. Udfyldte og kodede spørgeskemaer undersøges og bearbejdes.

En undersøgelse af den oprindelige problemliste indebærer, at man fra listen udelukker identiske problemer, der er ens i indhold, men forskellige i formulering, og erstatter dem med et problem med en generaliseret formulering.

Som et resultat bliver den originale liste "komprimeret" og bliver til et katalog over problemer.

Forbindelsen af ​​problemer adlyder oftest dialektikken i "årsag-virkning"-forholdet. Brugt på mange mappeproblemer binær relation"kausalitet". Ego-attituden karakteriserer et problem som en årsag, et andet som en konsekvens, eller disse problemer kan være uforlignelige. (Om dybere undersøgelse problematisk situation Forrangsrelationen kan også bruges.)

På baggrund af ovenstående kan vi formulere en sekvens af procedurer, der udføres ved udarbejdelse af et problemkatalog og strukturering af det:

• 1. At identificere problemer og forme dem fuld liste(katalog) baseret på en ekspertundersøgelse. Eksperter fremhæver de problemer, der er opstået inden for strategisk forandring. Problemstillingen skal formuleres helt konkret. Generaliserende formuleringer af problemer, der næsten fuldstændigt dækker indholdet af det tilsvarende område for strategisk forandring, bør ikke tillades. For eksempel er det upassende at tillade sprog som " Virksomhedskultur hindrer strategisk forandring." En sådan formulering af problemet, der dækker indholdet af alle problemerne i et givent forandringsområde, bliver naturligvis et grundlæggende, kardinalproblem. Samtidig er det for generelt.
• 2. Etablering og måling af kausalitetssammenhænge mellem katalogproblemer. Denne procedure kan også udføres på grundlag af en ekspertundersøgelse i interaktiv tilstand med en computer. Med et begrænset antal problemer (ca. 10-20) kan denne procedure udføres "manuelt" ved at udfylde tabellen. 10.1, som giver et eksempel på et muligt sæt af problemer med at implementere strategiske forandringer og måle dem i et årsag-virkning-forhold.
• 3. Der foretages en parvis sammenligning af alle problemer i henhold til "årsag-virkning"-forholdet. Problemet "årsag" tildeles 1 point - "1", problemet "konsekvens" - "O", problemer, der ikke er relateret til dette forhold, får et "O". Disse vurderinger præsenteres i form af en turneringstabel (tabel 10.1).
• 4. Grundlæggende problemer identificeres, dvs. problemer, der har akkumuleret største antal point.

Tabel 10.1

Resultater af vurdering af problemerne med at gennemføre strategiske ændringer baseret på "årsag-virkning" forholdet

Problem
1. Der er ingen gennemtænkt tilgang til at fastlægge indholdet af de ændringer, der gennemføres
2. Der er ingen dokumenterede procedurer for implementering af strategiske ændringer
3. Der er ikke noget klart system til overvågning af ændringer.
4. Utilstrækkelig information til personalet om de ændringer, der gennemføres
5. Lav kvalitet af præ-plan strategisk analyse
6. En ubalance mellem fastsatte mål og ressourcer er tilladt.
7. Nogle medarbejderes modstand mod de ændringer, der udføres
8. Kvalificerede eksperters ekspertise er underudnyttet ved udarbejdelse af en strategisk forandringsplan.
9. Der lægges ikke tilstrækkelig vægt på at begrunde behovet for strategiske ændringer

I vores eksempel er det problem, der skal løses først, problem 1 (der er ingen gennemtænkt tilgang til at bestemme indholdet af de ændringer, der udføres), samt problem 8 (erfaringen fra kvalificerede eksperter er ikke tilstrækkeligt brugt, når man udarbejder en plan for at gennemføre strategiske ændringer). Efter at have løst disse problemer skabes forudsætningerne for en vellykket løsning af andre problem-konsekvenser. Det skal også bemærkes, at problem 9 (der tages ikke behørigt hensyn til at retfærdiggøre behovet for strategiske ændringer) set ud fra dets grundlæggende niveau også er af stor betydning.

Baseret på tabel 10.1, kan du konstruere en graf, hvor problemer, under hensyntagen til deres vurdering, er opdelt i niveauer, der karakteriserer graden af ​​deres grundlæggende niveau. På det første niveau af grafen er der således problemer med en score på største antal"en". De følgende niveauer giver konsekvent problemer med færre "en". På det sidste niveau er der problemer, der i forhold til alle dem, der er diskuteret ovenfor, er konsekvenser (har kun "nuller"). (Detaljer om brug af den parrede sammenligningsmetode til at konstruere en problemgraf er diskuteret i |2|.)

Hvis det ikke er muligt at løse alle de grundlæggende problemer samtidigt, så er det muligt at prioritere problemerne (ved at bestemme deres vægt).

Ukorrekt citat af H. L. Menckens lov af Grossman. Komplekse problemer har altid enkle, letforståelige forkerte løsninger.

Identifikationen af ​​problemer udført på denne måde og bestemmelsen af ​​deres gensidige indflydelse gør det muligt at skabe de nødvendige forudsætninger for udvikling og analyse af måder (metoder, midler) til at løse disse problemer.

TIL fortjenester denne metode bør omfatte:

• 1) den relative enkelhed og hastighed af dens implementering;
• 2) at identificere grundlæggende, kardinalproblemer gør det muligt at koncentrere indsatser og ressourcer om at løse de virkelig vigtigste problemer;
• 3) strukturering og rækkefølge af problemer gør det muligt at analysere årsagerne til problemer, vurdere deres relevans og hastende karakter og bestemme forholdet mellem dette problem og andre problemer.

Blandt de vigtigste mangler af denne metode og generelt for alle metoder baseret på ekspertvurderinger omfatter følgende:

• 1) det er vanskeligt at vurdere graden af ​​fuldstændighed og pålidelighed af oplysningerne fra eksperter. Der er ingen fuldstændig tillid til, at eksperterne faktisk har identificeret alle hovedproblemerne og korrekt identificeret forholdet mellem dem. Analyse af identificerede problemer tyder nogle gange på, at der ikke er nogen problemer. På den ene side kan vi invitere eksperter til at tilføje dem yderligere til kataloget over problemer. På den anden side er vores hovedopgave at identificere de vigtigste, grundlæggende problemer. Fraværet af et nødvendigt problem i det indledende katalog betyder ikke, at eksperterne begik en fejl. Det er muligt, at for dette studieobjekt er dette problem ikke af fundamental betydning;
• 2) fraværet af en eksplicit analytisk underbygning af de identificerede problemer, selvom kvalificerede eksperter, når de formulerer og analyserer problemer, kan bruge sådanne analytiske informationer;
• 3) individuelle eksperter er muligvis ikke villige til at identificere alle problemer. Med en klar formulering af problemet er det muligt, at "skyldige" for dets forekomst, fejl og utilstrækkelig kompetence hos den person, der traf den tilsvarende beslutning, vil blive afsløret.

Under hensyntagen til de identificerede grundlæggende problemer ved at gennemføre strategiske ændringer, afklares indholdet af den strategiske plan, og der udarbejdes en plan for gennemførelse af ændringer. Sammensætningen af ​​foranstaltningerne, tidspunktet for ændringerne samt de nødvendige ressourcer til deres gennemførelse bestemmes.

Implementering af strategien indebærer at udføre det nødvendige ændringer, uden hvilken selv den mest veludviklede strategi kan mislykkes.

Derfor kan vi trygt sige, at strategisk forandring er nøglen til strategiens eksekvering. At gennemføre strategiske forandringer i en organisation er en meget vanskelig opgave. Vanskelighederne med at løse dette problem skyldes primært, at enhver ændring er opfyldt modstand,

som nogle gange kan være så stærk, at den ikke kan overvindes af dem, der foretager ændringer. Derfor, for at foretage ændringer, er det som minimum nødvendigt at gøre følgende:

Afsløre, analysere og forudsige hvilken modstand den planlagte ændring kan støde på;

Reducer denne modstand (potentiel og reel) til det mindst mulige;

Etablere status quo for en ny stat.

Modstandens bærere, såvel som bærerne af forandring, er mennesker. I princippet er folk ikke bange for forandringer, de er bange for at blive forandret. Folk er bange for, at ændringer i organisationen vil påvirke deres arbejde, deres position i organisationen, dvs. den eksisterende status quo. Derfor stræber de efter at forhindre forandringer for ikke at komme i en ny situation, der ikke er helt klar for dem, hvor de bliver nødt til at gøre tingene anderledes, end de allerede er vant til, og gøre noget andet end det, de gjorde. før.

Holdning til forandring kan betragtes som en kombination af tilstande af to faktorer: 1) accept eller ikke-accept af forandring;

2) åben eller skjult demonstration af holdning til forandring (fig. 5.3).

Reduktion af modstand mod forandring spiller en nøglerolle i implementeringen af ​​forandring.

Analyse af potentielle modstandskræfter gør det muligt at afsløre de individuelle medlemmer af organisationen eller de grupper i organisationen, som vil modstå forandringen, og at forstå motiverne for ikke at acceptere forandringen. For at mindske potentiel modstand er det nyttigt at samle mennesker i kreative grupper, der vil facilitere forandringen, involvere en bred vifte af medarbejdere i udviklingen af ​​forandringsprogrammet og udføre et omfattende forklaringsarbejde blandt organisationens medarbejdere med det formål at overbevise dem. af behovet for at gennemføre ændringerne for at løse de problemer, som organisationen står over for. Succesen af ​​en forandring afhænger af, hvordan ledelsen implementerer den. Ledere skal huske, at når de implementerer forandringer, skal de demonstrere et højt niveau af tillid

i sin retfærdighed og nødvendighed og prøv at være, hvis det er muligt, konsekvent ved implementering af forandringsprogrammet. Samtidig skal de altid huske, at folks holdninger kan ændre sig i takt med, at ændringen gennemføres. Derfor bør de ikke være opmærksomme på let modstand mod forandring og normalt behandle mennesker, som oprindeligt modstod forandring og derefter stoppede denne modstand.

I hvor høj grad ledelsen formår at fjerne modstand mod forandring har stor indflydelse på stil at gennemføre ændringen. En leder kan være hård og vedholdende i at eliminere modstand, eller han kan være fleksibel. Det menes, at den autokratiske stil kun kan være nyttig i meget specifikke situationer, der kræver øjeblikkelig eliminering af modstand mod meget vigtige ændringer.

I de fleste tilfælde anses en stil, hvor ledelsen reducerer modstanden mod forandring ved at vinde over dem, der oprindeligt var modstandere af forandring, mere acceptabel. understrege styrke, baseret på vedholdenhed, hævdelse af ens rettigheder, baseret på det faktum, at konfliktløsning forudsætter tilstedeværelsen af ​​en vinder og en taber;

tilbagetrækning stil manifesteret i det faktum, at ledelsen udviser lav vedholdenhed og samtidig ikke stræber efter at finde måder at samarbejde med uenige medlemmer af organisationen;

kompromisstil indebærer moderat insisteren fra ledelsen på implementeringen af ​​dens tilgange til at løse konflikten og samtidig moderat ønske fra ledelsens side om at samarbejde med dem, der gør modstand;

armatur stil, udtrykt i ledelsens ønske om at etablere samarbejde om at løse konflikten, samtidig med at den svagt insisterer på vedtagelse af de beslutninger, den foreslår;

samarbejdsstil, kendetegnet ved, at ledelsen stræber både efter at implementere sine tilgange til forandring og at etablere samarbejdsrelationer med uenige medlemmer af organisationen.

Det er umuligt at sige entydigt, at nogen af ​​de fem nævnte stilarter er mere acceptable til at løse konflikter, og nogle mindre. Det hele afhænger af situationen, hvilken forandring der foretages, hvilke problemer der løses og hvilke kræfter der gør modstand. Det er også vigtigt at overveje konfliktens karakter.

Det er helt forkert at antage, at konflikter altid kun har en negativ, destruktiv karakter. Enhver konflikt indeholder både negative og positive principper. Hvis det negative princip dominerer, så er konflikten destruktiv af natur, og i dette tilfælde er enhver stil, der effektivt kan forhindre konfliktens destruktive konsekvenser, anvendelig. Hvis konflikten fører til positive resultater, som for eksempel at bringe mennesker ud af en ligegyldig tilstand, skabe nye kommunikationskanaler eller øge organisationsmedlemmernes bevidsthed om de processer, der foregår i den, så er det vigtigt at bruge dette stil til at løse konflikter, der opstår i forbindelse med ændringer, der ville fremme den bredest mulige vifte af positive resultater af forandringen. Ændringen skal gennemføres ny status quo i organisationen. Det er meget vigtigt ikke kun at fjerne modstand mod forandring, men også at sikre, at den nye tilstand i organisationen ikke blot formelt etableres, men accepteres af organisationens medlemmer og bliver en realitet. Derfor bør ledelsen ikke tage fejl og forveksle virkeligheden med formelt etablerede nye strukturer eller normer for relationer.