Stratēģisko transformāciju veidi. Izaicinājumi veikt stratēģiskas izmaiņas

Stratēģijas īstenošana ietver nepieciešamo izmaiņu veikšanu, bez kurām pat visattīstītākā stratēģija var neizdoties. Tāpēc mēs varam droši teikt, ka stratēģiskās pārmaiņas ir stratēģijas izpildes atslēga.

Veicot stratēģiskās izmaiņas organizācijā ir ļoti grūts uzdevums. Grūtības šīs problēmas risināšanā galvenokārt ir saistītas ar to, ka jebkuras izmaiņas saskaras ar pretestību, kas dažkārt var būt tik spēcīga, ka tie, kas veic izmaiņas, nevar to pārvarēt. Tāpēc, lai veiktu izmaiņas, ir jāveic vismaz šādas darbības:

Atklāt, analizēt un paredzēt, ar kādu pretestību var saskarties plānotās izmaiņas;

Samaziniet šo pretestību (potenciālo un reālo) līdz minimumam;

Izveidot jaunas valsts status quo.

Pretestības nesēji, kā arī pārmaiņu nesēji ir cilvēki. Principā cilvēki nebaidās no pārmaiņām, viņi baidās tikt mainīti. Cilvēki baidās, ka izmaiņas organizācijā ietekmēs viņu darbu, stāvokli organizācijā, t.i. esošo status quo. Tāpēc viņi cenšas nepieļaut izmaiņas, lai nenokļūtu jaunā, viņiem līdz galam neskaidrā situācijā, kurā nāksies darīt savādāk, nekā jau ir pieraduši darīt, un darīt kaut ko savādāk, nekā darīja. pirms tam.

Attieksmi pret pārmaiņām var uzskatīt par divu faktoru stāvokļu kombināciju: 1) pārmaiņu pieņemšana vai nepieņemšana; 2) atklāta vai slēpta attieksmes demonstrēšana pret pārmaiņām (2.1. att.).

2.1.att.

Organizācijas vadībai, balstoties uz sarunām, intervijām, anketām un citiem informācijas vākšanas veidiem, jācenšas noskaidrot, kāda veida reakcija uz izmaiņām organizācijā tiks novērota, kurš no organizācijas darbiniekiem ieņems atbalstītāju amatu. izmaiņas, un kurš nonāks kādā no trim atlikušajām pozīcijām. Šāda veida prognozes ir īpaši aktuālas lielās organizācijās un organizācijās, kas bez izmaiņām pastāv diezgan ilgu laiku, jo šajās organizācijās pretestība pārmaiņām var būt diezgan spēcīga un plaši izplatīta.

Izmaiņu ieviešanā galvenā loma ir pretestības samazināšanai pret pārmaiņām. Potenciālo pretestības spēku analīze ļauj atklāt tos individuālos organizācijas biedrus vai tās grupas organizācijā, kas pretosies pārmaiņām, un izprast pārmaiņu nepieņemšanas motīvus. Lai mazinātu potenciālo pretestību, ir lietderīgi apvienot cilvēkus radošās grupās, kas veicinās pārmaiņas, pārmaiņu programmas izstrādē iesaistīs plašu darbinieku loku un veic apjomīgu skaidrojošo darbu organizācijas darbinieku vidū ar mērķi viņus pārliecināt. nepieciešamību veikt izmaiņas, lai atrisinātu problēmas, ar kurām saskaras organizācija.

Izmaiņu panākumi ir atkarīgi no tā, kā vadība tās īsteno. Vadītājiem jāatceras, ka, veicot izmaiņas, viņiem tas ir jāpierāda augsts līmenis pārliecību par tās pareizību un nepieciešamību un, ja iespējams, centieties būt konsekventi pārmaiņu programmas īstenošanā. Tajā pašā laikā viņiem vienmēr jāatceras, ka cilvēku nostājas var mainīties, veicot izmaiņas. Tāpēc viņiem nevajadzētu pievērst uzmanību nelielai pretestībai pārmaiņām un normāli izturēties pret cilvēkiem, kuri sākotnēji pretojās pārmaiņām un pēc tam pārtrauca šo pretestību.

Izmaiņu ieviešanas stilam ir liela ietekme uz to, cik lielā mērā vadībai izdodas novērst pretestību pārmaiņām. Līderis var būt grūts un neelastīgs, lai novērstu pretestību, vai arī viņš var būt elastīgs. Tiek uzskatīts, ka autokrātiskais stils var būt noderīgs tikai ļoti specifiskās situācijās, kurās nepieciešama tūlītēja pretestības likvidēšana, veicot ļoti svarīgas izmaiņas. Vairumā gadījumu par pieņemamāku tiek uzskatīts stils, kurā vadība samazina pretestību pārmaiņām, uzvarot tos, kuri sākotnēji bija pret pārmaiņām. Līdzdalība šajā ziņā ir ļoti veiksmīga. vadības stils, kurā jautājumu risināšanā ir iesaistīti daudzi organizācijas biedri.

Risinot konfliktus, kas var rasties organizācijā pārmaiņu laikā, vadītāji var izmantot dažādi stili rokasgrāmatas. Visizteiktākie stili ir šādi:

* konkurētspējīgs stils, uzsverot spēku, kas balstās uz neatlaidību, savu tiesību ievērošanu, balstoties uz to, ka konflikta risināšana paredz uzvarētāja un zaudētāja klātbūtni;

* pašaizstāšanās stils, kas izpaužas apstāklī, ka vadība demonstrē zemu neatlaidību un tajā pašā laikā necenšas atrast veidus, kā sadarboties ar nepiekrītošiem organizācijas biedriem;

* kompromisa stils, kas ietver mērenu vadības uzstājību, lai īstenotu savas pieejas konflikta risināšanā, un vienlaikus mērenu vadības vēlmi sadarboties ar tiem, kas pretojas;

* adaptācijas stils, kas izteikts vadības vēlmē veidot sadarbību konflikta risināšanā, vāji uzstājot uz tās piedāvāto lēmumu pieņemšanu;

* sadarbības stils, kam raksturīgs tas, ka vadība cenšas gan īstenot savas pieejas pārmaiņām, gan veidot sadarbības attiecības ar atšķirīgiem organizācijas locekļiem.

Nevar viennozīmīgi teikt, ka kāds no pieciem iepriekš minētajiem stiliem ir pieņemamāks konfliktu risināšana, un daži mazāk. Viss atkarīgs no situācijas, kādas izmaiņas tiek veiktas, kādas problēmas tiek risinātas un kādi spēki pretojas. Ir svarīgi ņemt vērā arī konflikta būtību. Ir pilnīgi nepareizi pieņemt, ka konfliktiem vienmēr ir tikai negatīvs, destruktīvs raksturs. Jebkurš konflikts satur gan negatīvus, gan pozitīvus principus. Ja dominē negatīvais princips, tad konfliktam ir destruktīvs raksturs, un šajā gadījumā ir piemērojams jebkurš stils, kas var efektīvi novērst konflikta postošās sekas. Ja konflikts noved pie pozitīviem rezultātiem, piemēram, izvedot cilvēkus no vienaldzīga stāvokļa, radot jaunus komunikācijas kanālus vai paaugstinot organizācijas biedru informētības līmeni par tajā notiekošajiem procesiem, tad ir svarīgi to izmantot. pārmaiņām radušos konfliktu risināšanas stils, kas veicinātu tik daudzu rašanos plašs diapazons izmaiņu pozitīvie rezultāti.

Izmaiņu rezultātā organizācijā jāievieš jauns status quo. Ir ļoti svarīgi ne tikai novērst pretestību pārmaiņām, bet arī nodrošināt, lai jaunais lietu stāvoklis organizācijā netiktu tikai formāli nodibināts, bet gan organizācijas biedru pieņemts un kļūtu par realitāti. Tāpēc vadībai nevajadzētu maldīties un jaukt realitāti ar formāli izveidotām jaunām struktūrām vai attiecību normām. Ja izmaiņu ieviešanas darbības neizraisīja jauna stabila status quo rašanos, tad izmaiņas nevar uzskatīt par pabeigtām un darbs pie to ieviešanas jāturpina, līdz organizācijā vecā situācija tiek aizstāta ar jaunu.

2.3. Metodes, kā pārvarēt pretestību pārmaiņām

Parasti stratēģija, kā pārvarēt pretestību pārmaiņām, ir jāizstrādā katram uzņēmumam atsevišķi. Pirmkārt, tāpēc, ka, tāpat kā nav divu pilnīgi identisku organizāciju, nav arī universālu noteikumu pretestības pārvarēšanai. Kā atzīmē J. Koters un L. Šlesingers, daudzi vadītāji par zemu novērtē ne tikai dažādību, ar kādu cilvēki var reaģēt uz izmaiņām organizācijā, bet arī to, kā pozitīva ietekmešīs izmaiņas var ietekmēt personas un komandas. Tomēr joprojām pastāv vairākas diezgan universālas metodes, kā pārvarēt pretestību stratēģiskām pārmaiņām. Izskatīšanai tiek piedāvātas divas metožu grupas, kuras ierosināja E. Hughes (1975) un J. Kotter un L. Schlesinger.

Hjūzs identificē astoņus faktorus, lai pārvarētu pretestību pārmaiņām:

1. Ņemot vērā indivīda uzvedības iemeslus organizācijā:

* ņem vērā pārmaiņu skarto vajadzības, tieksmes un cerības;

* demonstrē individuālo pabalstu saņemšanu.

* pietiekama jauda un ietekme.

3. Informācijas sniegšana grupai:

* atbilstoša informācija, kas ir būtiska un pietiekami svarīga.

4. Vienotas izpratnes panākšana:

* vispārēja izpratne par pārmaiņu nepieciešamību;

* dalība informācijas meklēšanā un interpretācijā.

5. Piederības sajūta grupai:

* vispārēja līdzdalības sajūta pārmaiņās;

* pietiekama līdzdalības pakāpe.

* koordinēts grupu darbs pretestības mazināšanai.

7. Grupas vadītāja atbalsts izmaiņām:

* līdera piesaiste konkrētā darba vidē (bez pārtraukuma no tiešā darba).

8. Grupas dalībnieku informētība:

* komunikācijas kanālu atvēršana;

* objektīvas informācijas apmaiņa;

* zināšanas par pārmaiņu sasniegtajiem rezultātiem.

J. Koters un L. Šlesingers piedāvā šādas metodes, kā pārvarēt pretestību pārmaiņām:

Informācija un komunikācija;

Līdzdalība un iesaistīšanās;

Palīdzība un atbalsts;

Sarunas un vienošanās;

Manipulācija un kooptācija;

Skaidra un netieša piespiešana.

Apskatīsim veidus un nosacījumus šo metožu veiksmīgai ieviešanai, bet vispirms analīzes rezultātus izklāstīsim 2.2. tabulā (2. pielikums).

Informācija un komunikācija. Viens no visizplatītākajiem veidiem, kā pārvarēt pretestību stratēģijas īstenošanai, ir iepriekš informēt cilvēkus. Ieskata iegūšana par gaidāmajām stratēģiskajām pārmaiņām palīdz izprast šo izmaiņu nepieciešamību un to loģiku. Informatīvais process var ietvert individuālas diskusijas, grupu seminārus vai ziņojumus. Praksē tas tiek darīts, piemēram, vadot seminārus zemāka līmeņa vadītājiem. Komunikācijas vai informācijas programmu var uzskatīt par vispiemērotāko, ja pretošanās stratēģijai ir balstīta uz nepareizu vai nepietiekamu informāciju, īpaši, ja “stratēģiem” ir nepieciešama stratēģisko pārmaiņu pretinieku palīdzība šo izmaiņu ieviešanā. Šī programma prasa laiku un pūles, ja tās īstenošana ietver līdzdalību liels daudzums cilvēkiem.

Līdzdalība un iesaistīšanās. Ja stratēģi plānošanas posmā iesaista potenciālos stratēģijas pretiniekus, viņi bieži var izvairīties no pretestības. Cenšoties iegūt līdzdalību stratēģisko pārmaiņu ieviešanā, pārmaiņu iniciatori uzklausa šajā stratēģijā iesaistīto darbinieku viedokļus un pēc tam izmanto viņu padomus. J. Koters un L. Šlesingere atklāja, ka daudzi vadītāji ļoti nopietni uztver jautājumu par personāla līdzdalību stratēģijas īstenošanā. Dažreiz tas valkā pozitīvs raksturs, dažreiz - negatīvs, t.i. Daži vadītāji uzskata, ka viņiem vienmēr ir jāiesaista pārmaiņu procesā, savukārt citi to uzskata par nepārprotamu kļūdu. Abas attiecības vadītājam var radīt vairākas problēmas, jo neviena no tām nav ideāla.

Palīdzība un atbalsts var izpausties kā iespējas apgūt jaunas prasmes, brīvs laiks mācīties vai vienkārši iespēja tikt uzklausītam un saņemt emocionālu atbalstu. Palīdzība un atbalsts ir īpaši nepieciešams, ja pretestība sakņojas bailēs un trauksmē. Pieredzējuši skarbi vadītāji parasti ignorē līdzīgas sugas pretestību, kā arī šīs pretestības apkarošanas metodes efektivitāti. Šīs pieejas galvenais trūkums ir tas, ka tā prasa daudz laika, tāpēc ir dārga un tomēr bieži neizdodas. Ja vienkārši nav laika, naudas un pacietības, tad izmantot palīdzības un atbalsta metodi nav jēgas.

Sarunas un vienošanās. Vēl viens veids, kā cīnīties ar pretestību, ir stimulēt aktīvus vai potenciālos pārmaiņu pretiniekus. Piemēram, vadītājs var piedāvāt darbiniekam augstāku algas apmaiņā pret darba uzdevuma maiņu viņš var palielināt individuālā darbinieka pensiju apmaiņā pret vairāk agrs datums pensionēšanās. Sarunas ir īpaši piemērotas, ja ir skaidrs, ka pārmaiņu rezultātā kādam ir jāzaudē, taču viņam tomēr ir ievērojams pretestības spēks. Panākt vienošanos ir salīdzinoši vieglākais veids izvairieties no spēcīgas pretestības, lai gan, tāpat kā daudzas citas metodes, tas var būt diezgan dārgs. Īpaši tajā brīdī, kad vadītājs liek saprast, ka ir gatavs sarunām, lai izvairītos no spēcīgas pretestības. Šajā gadījumā viņš var kļūt par šantāžas objektu.

Manipulācija un kooptācija. Dažās situācijās vadītāji cenšas slēpt savus nodomus no citiem cilvēkiem, izmantojot manipulācijas. Manipulācija šajā gadījumā nozīmē selektīvu informācijas izmantošanu un apzinātu notikumu izklāstu noteiktā secībā, kas ir izdevīga izmaiņu ierosinātājam. Viens no visizplatītākajiem manipulācijas veidiem ir kooptācija. Indivīda kooptācija ietver viņam vēlamo lomu izmaiņu plānošanā un ieviešanā. Grupas līdzdalība nozīmē galveno lomu izmaiņu plānošanā un īstenošanā piešķirt kādam no tās vadītājiem vai kādam, ko grupa ciena. Tā nav līdzdalības forma, jo pārmaiņu iniciatori nemēģina iegūt kooptēto padomu, bet tikai atbalstu. Noteiktos apstākļos kooptācija var būt salīdzinoši lēts un vienkāršs veids, kā iegūt individuālu vai darbinieku grupas atbalstu (lētāks nekā sarunas un ātrāk nekā līdzdalība). Tam ir vairāki trūkumi. Ja cilvēki jūt, ka viņus vienkārši apmāna pretoties pārmaiņām, ka pret viņiem neizturas vienādi vai ka viņi vienkārši tiek maldināti, viņu reakcija var būt ārkārtīgi negatīva. Turklāt kooptācija var radīt papildu problēmas, ja kooptētie izmanto savu spēju ietekmēt organizāciju un ieviest izmaiņas veidā, kas nav organizācijas interesēs. Arī citiem manipulācijas veidiem ir trūkumi, kas var būt vēl nozīmīgāki. Lielākā daļa cilvēku, visticamāk, reaģēs negatīvi uz to, ko viņi uztver kā negodīgumu un melus. Turklāt, ja vadītājam joprojām ir manipulatora reputācija, viņš riskē zaudēt iespēju izmantot tādas nepieciešamās pieejas kā izglītošana, komunikācija, līdzdalība un iesaistīšanās. Un tas var pat sabojāt jūsu karjeru.

Skaidra un netieša piespiešana. Vadītāji bieži pārvar pretestību, izmantojot piespiešanu. Būtībā tie liek cilvēkiem pieņemt stratēģiskas izmaiņas, izmantojot netiešus vai tiešus draudus (draudus zaudēt darbu, paaugstināšanas iespēju utt.) vai faktisku atlaišanu, vai pārcelšanu uz mazāk apmaksātu darbu. Tāpat kā manipulācijas, arī piespiešanas izmantošana ir riskants process, jo cilvēki vienmēr pretojas uzspiestajām pārmaiņām. Taču situācijās, kad stratēģija ir jāīsteno ātri, un kur tā nav populāra, lai arī kā tā tiktu īstenota, piespiešana var būt vadītāja vienīgā iespēja.

Veiksmīgu stratēģijas ieviešanu organizācijā vienmēr raksturo prasmīga vairāku šo pieeju pielietošana, bieži vien dažādās kombinācijās. Tomēr veiksmīgu ieviešanu raksturo divas iezīmes: vadītāji izmanto šīs pieejas, ņemot vērā to priekšrocības un trūkumus, un novērtē situāciju reāli.

Visbiežāk kļūda, ko pieļauj vadītāji, ir izmantot tikai vienu vai ierobežotu skaitu pieeju neatkarīgi no situācijas. Tas attiecas uz skarbo priekšnieku, kurš bieži izmanto piespiešanu, uz darbinieku orientētu vadītāju, kurš pastāvīgi cenšas piesaistīt un atbalstīt savus cilvēkus, cinisko priekšnieku, kurš vienmēr manipulē ar saviem darbiniekiem un bieži vien izmanto kooptāciju, un inteliģento vadītāju, kurš ļoti paļaujas. par izglītību un komunikāciju, un visbeidzot jurista tipa menedžeris, kurš visu laiku cenšas sarunāties.

Izmaiņas organizācijā- tie ir tās vadības lēmumi kaut ko mainīt iekšējos faktoros (mērķos, struktūrā, uzdevumos, tehnoloģijā, personālā). Izmaiņu iemesls ir nepieciešamība reaģēt uz notiekošajām izmaiņām ārējā vide(piemēram, konkurence, izmaiņas likumdošanā utt.) vai tālāk iekšējās problēmas(paaugstināta produktivitāte utt.).

Izmaiņas organizācijā- Šis:

inovācija – progresīvu materiālo un nemateriālo inovāciju ieviešana;

stratēģisko plānu diktētas izmaiņas ražošanas un organizatoriskajās struktūrās;

lokāla rakstura iekšējie pasākumi (iekārtu modernizācija vai nomaiņa, ēku rekonstrukcija u.c.

Visvairāk galvenais mērķis izmaiņu vadība – lai saņemtu piekrišanu to īstenošanai.

Ierastā prakse lielu, sistēmisku inovāciju izstrādē un ieviešanā ir tāda, ka tos ierosina vai nu pirmā persona, vai viss uzņēmuma augstākās vadības personāls. Šajā gadījumā parastais algoritms ietver vispirms transformācijas stratēģijas izstrādi, pēc tam jaunu sistēmas risinājumu ieviešanu un, visbeidzot, personāla apmācību darbam jaunos apstākļos. Bieži vien pēdējais posms netiek īstenots, un darbinieki ir spiesti pielāgoties jauniem apstākļiem, izmantojot izmēģinājumus un kļūdas.

Organizatorisko pārmaiņu veiksmīgas vadības modelis L. Greinere sastāv no sešiem posmiem:

1. Spiediens un stimuls: kopā ar komandu analizējot problēmu un tādējādi mudinot viņus mainīties.

2. Mediācija un uzmanības pārorientēšana : apzināšanās patiesie iemesli un pārmaiņu nepieciešamību, kopīgi izstrādājot ideju (orientāciju) par to, kā organizēt mērķu sasniegšanas procesu un vadīt to.

3. Diagnostika un izpratne: identificēt problēmas, kuru risinājumam vajadzētu mainīt esošo situāciju, apkopot informāciju no zemākiem līmeņiem, veicināt konsekvenci jaunas vīzijas izstrādē, kompetenci tās īstenošanā un saliedētību.

4. Jauns lēmums un jaunas saistības : atrast jaunus risinājumus un saņemt atbalstu no tiem, kas tos ieviesīs.

5. Atjaunošanas procesa pārvēršana formālā politikā, sistēmās un struktūrās.

6. Izmaiņu veikšana pilnā apjomā. Atjaunošanas procesa kontrole un stratēģijas pielāgošana problēmām, kas rodas tās īstenošanas laikā.

Pārbaudītas metodes pretestības pārmaiņām mazināšanai (likvidēšanai): atklāta pārmaiņu ideju un pasākumu apspriešana, darbinieku pārliecināšana par to nepieciešamību; Padoto iesaistīšana lēmumu pieņemšanā, atvērtības atmosfēras radīšana; asistenta atbalsts; stimulējot to cilvēku piekrišanu, kuri pretojas; manevrēšana; piespiešana.

Stratēģisko izmaiņu veikšanas problēmas organizācijās ir saistītas ar darbinieku pretestību, tāpēc, lai tās pārvarētu, jāveic šādi pasākumi:

– līdz minimumam samazināt reālo un potenciālo pretestību, skaidrojot darbiniekiem pabalstus, ko viņi varēs saņemt pēc plānu īstenošanas;

– izveidot jaunas valsts status quo;

– veikt prognozi par iespējamo darbinieku pretestību plānotajām izmaiņām.

Attieksmi pret pārmaiņām var uzskatīt par divu faktoru stāvokļu kombināciju:

– izmaiņu pieņemšana vai nepieņemšana;

– atklāta vai slēpta attieksmes pret pārmaiņām demonstrēšana.

Organizācijas vadībai, balstoties uz sarunām, intervijām, anketām un citiem informācijas vākšanas veidiem, jācenšas noskaidrot, kāda veida reakcija uz izmaiņām organizācijā tiks novērota, kurš no organizācijas darbiniekiem ieņems atbalstītāju amatu. izmaiņas un kurš ieņems kādu no citiem amatiem. Šāda veida prognozes ir īpaši aktuālas lielās organizācijās un organizācijās, kas bez izmaiņām pastāv diezgan ilgu laiku, jo šajās organizācijās pretestība pārmaiņām var būt diezgan spēcīga un plaši izplatīta.

Izmaiņu panākumi ir atkarīgi no tā, kā vadība tās īsteno. Vadītājiem jāatceras, ka, ieviešot izmaiņas, jādemonstrē pārliecība par to pareizību un nepieciešamību un jācenšas būt pēc iespējas konsekventākiem pārmaiņu programmas īstenošanā. Tajā pašā laikā viņiem vienmēr jāatceras, ka cilvēku nostājas var mainīties, veicot izmaiņas. Tāpēc viņiem vajadzētu ignorēt nelielu pretestību pārmaiņām un būt mierīgiem pret cilvēkiem, kuri sākotnēji pretojās pārmaiņām un pēc tam pārstāja pretoties.

Izmaiņu ieviešanas stilam ir liela ietekme uz to, cik lielā mērā vadība var novērst pretestību pārmaiņām. Līderis var būt grūts un neelastīgs, lai novērstu pretestību, vai arī viņš var būt elastīgs. Vairumā gadījumu pieņemamāks ir stils, kurā vadība samazina pretestību pārmaiņām, uzvarot tos, kuri sākotnēji bija pret to. Šajā ziņā ļoti veiksmīgs ir līdzdalības vadības stils, kurā daudzi organizācijas biedri ir iesaistīti pārmaiņu jautājumu risināšanā.

Līdzās stratēģiskām pārmaiņām un nepieciešamā klimata radīšanai organizācijā svarīgs uzdevums, kas vadībai jāatrisina stratēģijas īstenošanas posmā, ir organizācijas resursu, īpaši cilvēkpotenciāla, veidošana un mobilizācija stratēģijas īstenošanai.

Resursu veidošanas un mobilizācijas process sākas ar to, ka tiek izveidots izmantošanas mehānisms resursu potenciālu organizācija ir saskaņota ar īstenoto stratēģiju. Lai to paveiktu, augstākajai vadībai funkcionālo vienību darbības būtība un fokuss ir jāsaskaņo ar stratēģijas īstenošanas mērķiem. Funkcionālajās struktūrvienībās, kas pārvalda resursu apriti organizācijā, ir jānes jauni uzdevumi.

Resursu mobilizācijas process stratēģijas īstenošanas posmā līdztekus efektīvai resursu sadalei ietver arī kapitāla avotu novērtēšanu un saglabāšanu. Vadībai ir ne tikai jāapzinās avoti, kurus tā var izmantot naudas iegūšanai, to izmantošanas iespējas un ierobežojumi un kapitāla izmaksas, bet arī jādara viss iespējamais, lai šos avotus saglabātu un, ja nepieciešams, stratēģiju īstenošanai iegūtu jaunus.

Galvenais resursu sadales instruments ir budžeta sagatavošana un izpilde, kas var attiekties ne tikai skaidrā naudā, bet arī krājumi, tirdzniecība utt.

Parasti pārmaiņas ietver jaunu darba veidu un jaunu cilvēku ieviešanu, kas tieši ietekmē organizācijas personālu. Lai veiksmīgi vadītu pārmaiņas, galvenais ir izprast izmaiņu ieviešanas sekas visiem procesa dalībniekiem. Parādās saistībā ar šo problēmas var izpausties dažādos veidos, bet galvenokārt tie ir atrodami vairākos tabulā attēlotos aspektos. 1.
1. tabula
Organizācijas pārmaiņu vadīšanas procesā radušos problēmu klasifikācija


Katra no šīm problēmām ir gan neatkarīga, gan cieši saistīta ar citām.
Aplūkojot pārmaiņu vadību šaurā nozīmē, t.i. Kā sistēmas novirzes no noteiktā kursa ietekmējošo faktoru pārvaldību galvenā uzmanība jāpievērš pretestības pārmaiņām fenomenam, ko daudzi pētnieki uzskata par galveno vairākās problēmās, kas rodas organizācijas vadības procesā. mainīt.
Pēc plānoto izmaiņu ieviešanas pasākumu īstenošanas uzņēmuma darbības rādītājos ir neizbēgama atšķirība, kas nekavējoties nenoved pie vēlamajiem rezultātiem; organizācijā rodas kustība atgriezties iepriekšējā amatā.
Ir vērts atzīmēt, ka visas komandas sadarbības nosacījumu izmaiņu ieviešana bez konfliktiem ir izņēmums, nevis likums. Tas ir saistīts ar to, ka izmaiņas tiek vērtētas atšķirīgi no ārpuses kā augstākā vadība uzņēmumiem un darbiniekiem. Izturība pret pārmaiņām var būt dažāda stipruma un intensitāte.
Pretestības nesēji, kā arī pārmaiņu nesēji ir cilvēki. Principā cilvēki nebaidās no pārmaiņām, viņi baidās tikt mainīti. Cilvēki baidās, ka izmaiņas organizācijā ietekmēs viņu darbu, stāvokli organizācijā, t.i. esošo status quo. Tāpēc viņi cenšas nepieļaut izmaiņas, lai nenokļūtu jaunā, viņiem līdz galam neskaidrā situācijā, kurā daudzas lietas nāksies darīt savādāk nekā tas, ko viņi jau ir pieraduši darīt, un kaut kas savādāks nekā viņi to darīja iepriekš.
Attieksmi pret pārmaiņām var uzskatīt par divu faktoru stāvokļu kombināciju:
1) izmaiņu pieņemšana vai nepieņemšana;
2) atklāta vai slēpta attieksmes demonstrēšana pret pārmaiņām (2. att.).

Rīsi. 2. Matrica "izmaiņas - pretestība"
Organizācijas vadībai, balstoties uz sarunām, intervijām, anketām un citiem informācijas vākšanas veidiem, jānoskaidro, kāda veida reakcija uz pārmaiņām organizācijā tiks novērota, kuri darbinieki ieņems izmaiņu atbalstītāju amatu un kuri atradīsies vienā no trim atlikušajām pozīcijām. Šāda veida prognozes ir īpaši aktuālas lielās organizācijās un tajās, kas bez izmaiņām pastāv jau diezgan ilgu laiku, jo šajās organizācijās pretestība pārmaiņām var būt diezgan spēcīga un plaši izplatīta.
Iepriekš minētos jautājumus var apkopot šādās vadlīnijās izmaiņu vadības stratēģiju plānošanai un īstenošanai1:
1. Lai panāktu ilgtspējīgas pārmaiņas, no vadības ir nepieciešama augsta darbinieku apņemšanās un uz redzējumu balstīta vadība.
2. Ir jāsaprot organizācijas kultūra un pārmaiņu sviras, kas šajā kultūrā būs efektīvas. Visu līmeņu vadītājiem jābūt pareizam temperamentam un līdera īpašības atbilst konkrētās organizācijas apstākļiem un tās pārmaiņu stratēģijām.
3. Svarīgi ir izveidot darba vidi, kas ved uz pārmaiņām – tas nozīmē attīstīt uzņēmumu kā mācību organizāciju.
4. Apņemšanās veikt pārmaiņas palielinās, ja pārmaiņās iesaistītajiem cilvēkiem ir iespēja pilnvērtīgi piedalīties plānu plānošanā un īstenošanā.
5. Atlīdzības sistēmai būtu jāstimulē jauninājumi un jāreģistrē panākumi pārmaiņu sasniegšanā.
6. Pārmaiņu stratēģijām jābūt adaptīvām, jo ​​spēja ātri reaģēt uz jaunām situācijām un prasībām, kas neizbēgami radīsies, ir ļoti svarīga.
7. Līdzās panākumiem pārmaiņas neizbēgami ietvers arī neveiksmes. Ir jāgaida iespējamās neveiksmes un jāmācās no kļūdām.
8. Skaidri pierādījumi un dati par pārmaiņu nepieciešamību ir spēcīgs instruments, lai sāktu procesu, taču noteikt pārmaiņu nepieciešamību joprojām ir vieglāk, nekā pieņemt lēmumus šīs vajadzības apmierināšanai.
9. Uzsvars jāliek uz uzvedības maiņu, nevis mēģinājumu uzspiest korporatīvās vērtības.
10. Vieglāk ir mainīt uzvedību, mainot procesus, struktūras un sistēmas, nekā mainot attieksmi.
11. Nepieciešams paredzēt problēmas ieviešanas procesā.
12. Pretestība pārmaiņām ir neizbēgama, ja darbiniekiem šķiet, ka izmaiņas acīmredzami vai netieši pasliktinās viņu stāvokli. Slikta pārmaiņu vadība var izraisīt šāda veida reakciju. Izmaiņu rezultātā organizācijā jāievieš jauns status quo. Svarīgi ir ne tikai novērst pretestību pārmaiņām, bet arī nodrošināt, lai jaunais lietu stāvoklis organizācijā netiktu tikai formāli noteikts, bet gan organizācijas biedru pieņemts un kļūtu par realitāti. Tāpēc vadībai nevajadzētu maldīties un jaukt realitāti ar formāli izveidotām jaunām struktūrām vai attiecību normām. Ja izmaiņu ieviešanas darbības neizraisīja jauna stabila status quo rašanos, tad izmaiņas nevar uzskatīt par pabeigtām un darbs pie to ieviešanas jāturpina, līdz organizācijā vecā situācija tiek aizstāta ar jaunu.
Atsākt
Tradicionāli stratēģiskās pārmaiņas ir konceptualizētas kā retas, dažreiz vienreizējas liela mēroga izmaiņas. Tomēr iekšā pēdējā laikā tiek aplūkota organizācijas stratēģiskā attīstība lielākā mērā kā nepārtraukts evolūcijas process, kurā vienas stratēģiskas izmaiņas rada nepieciešamību pēc citām izmaiņām.
Sarežģītajā dinamiskajā pasaulē, kas mainās arvien straujāk, lai būtu laiks reaģēt uz pārmaiņām, ir “jāskrien vēl ātrāk”. Lai pielāgotos jauniem tirgus apstākļiem labāk nekā jūsu konkurenti, jums ir pastāvīgi jāmaina. Organizācijas spēja mainīties nosaka tās panākumus. Līdz ar to varam teikt, ka stratēģiskās pārmaiņas liek pamatu nākotnes panākumiem.
Stratēģiskās izmaiņas, ja tās tiek veiktas pareizi, ir sistēmiskas, ietekmējot visus organizācijas aspektus. Taču mēs varam izdalīt divas organizācijas sadaļas, kas ir galvenās, veicot stratēģiskās izmaiņas. Pirmais griezums ir organizatoriskā struktūra, otrā ir organizācijas kultūra.

Stratēģisko izmaiņu veikšana organizācijā rada apstākļus, kas nepieciešami uzdevumu izpildei stratēģiskais plāns. Lai to izdarītu, ir jāidentificē problēmas, kas būtu jārisina kā daļa no veiktajām izmaiņām.

Evansa un Bjorna likums. Neatkarīgi no tā, kādas nepatikšanas notiek, vienmēr atradīsies kāds, kurš zināja, ka tā notiks.

Problēmu rašanās organizācijas darbībā, kas kavē stratēģiskā plāna īstenošanu un prasa stratēģiskas izmaiņas, var būt saistīta ar dažādiem ārējiem un iekšējie iemesli. Šeit ir svarīgi atzīmēt, ka dažas no šīm problēmām vadītājiem ir acīmredzamas. Jebkurš kvalificēts vadītājs bez īpašas analīzes var formulēt problēmas, kas pastāv viņa darbības jomā. Šādas problēmas slēpjas virspusē.

Citas problēmas nav tik acīmredzamas (slēptās problēmas), kuru esamība atklājas īpašas analīzes rezultātā. Piemēram, samazinās pārdošanas apjoms, samazinās tirgus daļa, taču tie ir tikai simptomi, un ir svarīgi identificēt to izpausmes cēloņus. Viss ir jāizpēta iespējamie iemesli parādās simptomi.

Ja problēmas ir vairākas (un praksē tā ir izplatīta parādība), tad pēc katras problēmas identificēšanas un aprakstīšanas tiek veikta to salīdzinošā analīze un noteikta to risinājuma prioritāte.

Helranga likums. Pagaidiet - un sliktais pazudīs pats no sevis. Šeivelsona ierosinātais papildinājums: "...nodarot pienācīgu kaitējumu."

Skaidrs, kodolīgs problēmu izklāsts ir galvenais, lai veiksmīgi izstrādātu stratēģisko pārmaiņu plānu.

Lai identificētu problēmas, kas radās stratēģiskā plāna izstrādes un īstenošanas laikā, mēs apsvērsim loģiski-semantiskās modelēšanas metodi.

Problēmu noteikšanas procedūra ietver problēmu kataloga veidošanu un tā strukturēšanu. Sarežģītākais uzdevums ir izveidot problēmu katalogu (rediģēts, bet nesakārtots problēmu saraksts "cēloņu-seku" attiecību jomā). Pastāv pat stingrs uzskats, ka, ja problēma ir pareizi formulēta, tad to var uzskatīt par daļēji atrisinātu. Problēmas identificēšana un pareiza formulēšana ir radošais process, ko diez vai var formalizēt. Šī procesa pamatā ir ekspertu metode, ko izmanto problēmu saraksta sastādīšanai un to pārbaudei. Ekspertu aptaujā tiek iesaistīti vadītāji un speciālisti ar pietiekamām zināšanām pētāmo problēmu jomā.

Sākotnējo ekspertu aptaujas rezultātā iegūto problēmu sarakstu sastāda darba grupas dalībnieki. Aizpildītās un kodētās anketas tiek pārbaudītas un apstrādātas.

Sākotnējā problēmu saraksta pārbaude ietver identisku problēmu izslēgšanu no saraksta, kas pēc satura ir līdzīgas, bet atšķiras pēc formulējuma, un aizstāj tās ar problēmu ar vispārinātu formulējumu.

Rezultātā sākotnējais saraksts tiek “saspiests” un pārvēršas par problēmu katalogu.

Problēmu saistība visbiežāk pakļaujas “cēloņa-seku” attiecību dialektikai. Izmanto daudzām direktoriju problēmām binārā sakarība"cēloņsakarība". Ego attieksme raksturo vienu problēmu kā cēloni, otru kā sekas, vai arī šīs problēmas var būt nesalīdzināmas. (Par dziļāku izpēti problemātiska situācija var izmantot arī prioritātes attiecību.)

Pamatojoties uz iepriekš minēto, mēs varam formulēt procedūru secību, kas tiek veiktas, sastādot problēmu katalogu un strukturējot to:

• 1. Problēmu identificēšana un veidošana pilns saraksts(katalogu), pamatojoties uz ekspertu aptauju. Speciālisti izceļ problēmas, kas radušās stratēģisko pārmaiņu jomā. Problēma ir jāformulē diezgan konkrēti. Nevajadzētu pieļaut vispārējus problēmu formulējumus, kas gandrīz pilnībā aptver attiecīgās stratēģisko pārmaiņu jomas saturu. Piemēram, nav pareizi atļaut tādu valodu kā “ Korporatīvā kultūra kavē stratēģiskās pārmaiņas." Šāds problēmas formulējums, kas aptver visu problēmu saturu noteiktā pārmaiņu jomā, acīmredzami kļūst par pamata, kardinālu problēmu. Tajā pašā laikā tas ir pārāk vispārīgs.
• 2. Kataloga problēmu cēloņsakarību noteikšana un mērīšana. Šo procedūru var veikt arī, pamatojoties uz ekspertu aptauju interaktīvā režīmā ar datoru. Ja ir ierobežots problēmu skaits (apmēram 10-20), šo procedūru var veikt “manuāli”, aizpildot tabulu. 10.1., kas sniedz piemēru iespējamai problēmu kopai stratēģisko pārmaiņu ieviešanā un to mērīšanā cēloņsakarībās.
• 3. Tiek veikts visu problēmu pāru salīdzinājums atbilstoši “cēloņa-seku” sakarībai. Problēmai “cēlonis” tiek piešķirts 1 punkts - “1”, problēmai “seka” – “O”, problēmas, kas nav saistītas ar šīm attiecībām, saņem “O”. Šie vērtējumi tiek parādīti turnīra tabulas veidā (10.1. tabula).
• 4. Tiek identificētas pamatproblēmas, t.i. uzkrājušās problēmas lielākais skaitlis punktus.

10.1. tabula

Stratēģisko izmaiņu veikšanas problēmu izvērtēšanas rezultāti, pamatojoties uz “cēloņa-seku” attiecībām

Problēma
1. Nav pārdomātas pieejas veicamo izmaiņu satura noteikšanai
2. Nav pierādītas procedūras stratēģisko izmaiņu īstenošanai
3. Nav skaidras izmaiņu uzraudzības sistēmas.
4. Nepietiekama informācija darbiniekiem par veiktajām izmaiņām
5. Zema pirmsplāna stratēģiskās analīzes kvalitāte
6. Ir pieļaujama nelīdzsvarotība starp izvirzītajiem mērķiem un resursiem.
7. Dažu darbinieku pretestība veiktajām izmaiņām
8. Sagatavojot stratēģisko pārmaiņu plānu, tiek nepietiekami izmantota kvalificētu ekspertu pieredze.
9. Nepietiekama uzmanība tiek pievērsta stratēģisko pārmaiņu nepieciešamības pamatošanai

Mūsu piemērā problēma, kas jārisina vispirms, ir 1. problēma (nav pārdomātas pieejas veicamo izmaiņu satura noteikšanai), kā arī 8. problēma (kvalificētu ekspertu pieredze netiek pietiekami izmantota, sagatavojot stratēģisko izmaiņu īstenošanas plāns). Pēc šo problēmu atrisināšanas tiek radīti priekšnoteikumi citu problēmu-seku veiksmīgai risināšanai. Tāpat jāatzīmē, ka liela nozīme ir arī 9. problēmai (netiek pievērsta pienācīga uzmanība stratēģisko izmaiņu nepieciešamības pamatošanai) no tās pamatlīmeņa viedokļa.

Pamatojoties uz tabulu 10.1, var izveidot grafiku, kurā uzdevumi, ņemot vērā to novērtējumu, ir sadalīti līmeņos, kas raksturo to pamatlīmeņa pakāpi. Tādējādi diagrammas pirmajā līmenī problēmas ar punktu skaitu lielākais skaitlis"viens". Sekojošie līmeņi konsekventi veido problēmas ar mazāku “vienu” skaitu. Pēdējā līmenī ir problēmas, kas saistībā ar visiem iepriekš apspriestajiem ir sekas (kurām ir tikai “nulles”). (Sīkāka informācija par pāru salīdzināšanas metodes izmantošanu problēmas grafika izveidošanai ir aplūkota sadaļā |2|.)

Ja nav iespējams vienlaicīgi atrisināt visas pamatproblēmas, tad var sarindot problēmas pēc prioritātes (nosakot to svaru).

Grosmana nepareizs H. L. Menkena likuma citāts. Sarežģītām problēmām vienmēr ir vienkārši, viegli saprotami nepareizi risinājumi.

Šādā veidā veikto problēmu identificēšana un to savstarpējās ietekmes noteikšana ļauj radīt nepieciešamos priekšnoteikumus šo problēmu risināšanas veidu (metožu, līdzekļu) izstrādei un analīzei.

UZ nopelniemšajā metodē jāiekļauj:

• 1) tā īstenošanas relatīvā vienkāršība un ātrums;
• 2) pamata, kardinālu problēmu izcelšana ļauj koncentrēt spēkus un resursus patiesi svarīgāko problēmu risināšanai;
• 3) problēmu strukturēšana un sakārtošana ļauj analizēt problēmu cēloņus, novērtēt to aktualitāti un aktualitāti, noteikt šīs problēmas saistību ar citām problēmām.

Starp galvenajiem nepilnībasŠīs metodes un vispārīgā nozīmē visas metodes, kuru pamatā ir ekspertu novērtējumi, ietver:

• 1) ir grūti novērtēt ekspertu sniegtās informācijas pilnīguma un ticamības pakāpi. Nav pilnīgas pārliecības, ka eksperti patiešām ir identificējuši visas galvenās problēmas un pareizi noteikuši to savstarpējās attiecības. Identificēto problēmu analīze dažkārt liek domāt, ka problēmu nav. No vienas puses, mēs varam aicināt ekspertus pievienot tos papildus problēmu katalogam. No otras puses, mūsu galvenais uzdevums ir apzināt svarīgākās, pamata problēmas. Ja sākotnējā katalogā nav kādas vajadzīgās problēmas, tas nenozīmē, ka eksperti ir kļūdījušies. Iespējams, ka šim pētījuma objektam šai problēmai nav fundamentālas nozīmes;
• 2) konstatēto problēmu skaidra analītiskā pamatojuma trūkums, lai gan kvalificēti eksperti, formulējot un analizējot problēmas, var izmantot šādu analītisko informāciju;
• 3) atsevišķi eksperti var nebūt gatavi identificēt visas problēmas. Skaidri formulējot problēmu, iespējams, tiks atklāti “vainīgie” tās rašanās, kļūdas un attiecīgā lēmuma pieņēmēja nepietiekamā kompetencē.

Ņemot vērā identificētās stratēģisko izmaiņu veikšanas pamatproblēmas, tiek precizēts stratēģiskā plāna saturs un izstrādāts izmaiņu veikšanas plāns. Tiek noteikts pasākumu sastāvs, izmaiņu veikšanas laiks, kā arī to īstenošanai nepieciešamie resursi.

Stratēģijas īstenošana ietver nepieciešamās darbības veikšanu izmaiņas, bez kuras var neizdoties pat visattīstītākā stratēģija.

Tāpēc mēs varam droši teikt, ka stratēģiskās pārmaiņas ir stratēģijas izpildes atslēga. Stratēģisko pārmaiņu veikšana organizācijā ir ļoti grūts uzdevums. Grūtības šīs problēmas risināšanā galvenokārt ir saistītas ar to, ka tiek izpildītas visas izmaiņas pretestība,

kas dažkārt var būt tik spēcīga, ka to nevar pārvarēt tie, kas veic izmaiņas. Tāpēc, lai veiktu izmaiņas, ir jāveic vismaz šādas darbības:

Atklāt, analizēt un paredzēt, ar kādu pretestību var saskarties plānotās izmaiņas;

Samaziniet šo pretestību (potenciālo un reālo) līdz minimumam;

Izveidot jaunas valsts status quo.

Pretestības nesēji, kā arī pārmaiņu nesēji ir cilvēki. Principā cilvēki nebaidās no pārmaiņām, viņi baidās tikt mainīti. Cilvēki baidās, ka izmaiņas organizācijā ietekmēs viņu darbu, stāvokli organizācijā, t.i. esošo status quo. Tāpēc viņi cenšas nepieļaut izmaiņas, lai nenokļūtu jaunā, viņiem līdz galam neskaidrā situācijā, kurā nāksies darīt savādāk, nekā jau ir pieraduši darīt, un darīt kaut ko savādāk, nekā darīja. pirms tam.

Attieksmi pret pārmaiņām var uzskatīt par divu faktoru stāvokļu kombināciju: 1) pārmaiņu pieņemšana vai nepieņemšana;

2) atklāta vai slēpta attieksmes demonstrēšana pret pārmaiņām (5.3. att.).

Izmaiņu ieviešanā galvenā loma ir pretestības samazināšanai pret pārmaiņām.

Potenciālo pretestības spēku analīze ļauj atklāt tos individuālos organizācijas biedrus vai tās grupas organizācijā, kas pretosies pārmaiņām, un izprast motīvus izmaiņām nepieņemt. Lai mazinātu potenciālo pretestību, ir lietderīgi apvienot cilvēkus radošās grupās, kas veicinās pārmaiņas, pārmaiņu programmas izstrādē iesaistīs plašu darbinieku loku un veic apjomīgu skaidrojošo darbu organizācijas darbinieku vidū ar mērķi viņus pārliecināt. nepieciešamību veikt izmaiņas, lai atrisinātu problēmas, ar kurām saskaras organizācija. Izmaiņu panākumi ir atkarīgi no tā, kā vadība tās īsteno. Vadītājiem jāatceras, ka, ieviešot izmaiņas, viņiem ir jāpierāda augsts līmenis pārliecība

savā pareizībā un vajadzībā un mēģiniet būt, ja iespējams, konsekventi pārmaiņu programmas īstenošanā. Tajā pašā laikā viņiem vienmēr jāatceras, ka cilvēku nostājas var mainīties, veicot izmaiņas. Tāpēc viņiem nevajadzētu pievērst uzmanību nelielai pretestībai pārmaiņām un normāli izturēties pret cilvēkiem, kuri sākotnēji pretojās pārmaiņām un pēc tam pārtrauca šo pretestību.

Liela ietekme ir tam, cik lielā mērā vadībai izdodas novērst pretestību pārmaiņām stils veicot izmaiņas. Līderis var būt grūts un neelastīgs, lai novērstu pretestību, vai arī viņš var būt elastīgs. Tiek uzskatīts, ka autokrātiskais stils var būt noderīgs tikai ļoti specifiskās situācijās, kurās nekavējoties jālikvidē pretestība ļoti svarīgām izmaiņām.

Vairumā gadījumu par pieņemamāku tiek uzskatīts stils, kurā vadība samazina pretestību pārmaiņām, uzvarot tos, kuri sākotnēji bija pret pārmaiņām. uzsverot spēku, kas balstās uz neatlaidību, savu tiesību ievērošanu, balstoties uz to, ka konflikta risināšana paredz uzvarētāja un zaudētāja klātbūtni;

izstāšanās stils izpaužas apstāklī, ka vadība demonstrē zemu neatlaidību un tajā pašā laikā necenšas atrast veidus, kā sadarboties ar atšķirīgiem organizācijas biedriem;

kompromisa stils nozīmē mērenu vadības uzstājību, lai īstenotu tās pieejas konflikta risināšanai, un tajā pašā laikā mērenu vadības vēlmi sadarboties ar tiem, kas pretojas;

armatūras stils, pauda vadības vēlmi veidot sadarbību konflikta risināšanā, tajā pašā laikā vāji uzstājot uz tās ierosināto lēmumu pieņemšanu;

sadarbības stils, raksturo tas, ka vadība cenšas gan īstenot savas pieejas pārmaiņām, gan veidot sadarbības attiecības ar atšķirīgiem organizācijas locekļiem.

Nevar viennozīmīgi apgalvot, ka kāds no pieciem minētajiem stiliem ir pieņemamāks konfliktu risināšanai un daži mazāk. Viss atkarīgs no situācijas, kādas izmaiņas tiek veiktas, kādas problēmas tiek risinātas un kādi spēki pretojas. Ir svarīgi ņemt vērā arī konflikta būtību.

Ir pilnīgi nepareizi pieņemt, ka konfliktiem vienmēr ir tikai negatīvs, destruktīvs raksturs. Jebkurš konflikts satur gan negatīvus, gan pozitīvus principus. Ja dominē negatīvais princips, tad konfliktam ir destruktīvs raksturs, un šajā gadījumā ir piemērojams jebkurš stils, kas var efektīvi novērst konflikta postošās sekas. Ja konflikts noved pie pozitīviem rezultātiem, piemēram, izvedot cilvēkus no vienaldzīga stāvokļa, radot jaunus komunikācijas kanālus vai paaugstinot organizācijas biedru informētības līmeni par tajā notiekošajiem procesiem, tad ir svarīgi to izmantot. pārmaiņām radušos konfliktu risināšanas stils, kas veicinātu pēc iespējas plašāku pārmaiņu pozitīvu rezultātu klāstu. Izmaiņas ir jāpabeidz jauns status quo organizācijā. Ir ļoti svarīgi ne tikai novērst pretestību pārmaiņām, bet arī nodrošināt, lai jaunais lietu stāvoklis organizācijā netiktu tikai formāli nodibināts, bet gan organizācijas biedru pieņemts un kļūtu par realitāti. Tāpēc vadībai nevajadzētu maldīties un jaukt realitāti ar formāli izveidotām jaunām struktūrām vai attiecību normām.