Kursa darbs: Konflikti organizācijā un to risināšanas metodes. Konfliktu risināšanas veidi organizācijā

Funkcija sabiedrībā dažādi veidi organizācijas, kas pilda dažādas funkcijas un atšķiras viena no otras ar savu biedru darbības veidu, organizācijas un saliedētības līmeni un komandas uzbūvi. Cilvēkus vieno kopīgas intereses, idejas, mērķi, morāles normas un principi. Taču līdz ar solidaritāti darbaspēkā rodas arī konflikti.

Konflikts ir atklāta konfrontācija, konfrontācija kā savstarpēji izslēdzošu interešu, pozīciju, uzvedības normu, cilvēku vērtību sekas, kas rodas viņu mijiedarbības procesā, risinot ražošanas un personiskos jautājumus.

Konfliktu raksturo konfliktsituācijas un incidenta klātbūtne.

Konfliktsituācija ir uzkrātas pretrunas, kas satur patieso konflikta cēloni.

Incidents ir apstākļu kopums, kas izraisa konfliktu.

Galvenie konfliktu veidi uzņēmumos: organizatoriskā, ražošanas, darbaspēka, inovācijas.

Organizatoriskais konflikts- konflikts, kas saistīts ar darbības organizāciju un nosacījumiem. Piemēram, kad darbinieks neievēro, ignorē organizācijas viņam izvirzītās prasības; prasības darbiniekam ir pretrunīgas un neskaidras; Ir amatu apraksti un funkcionālie pienākumi, bet to izpildē tiek iesaistīti strādnieki konfliktsituācijā.

Industriālais konflikts– specifiska pretrunu izpausmes forma darba kolektīva ražošanas attiecībās. Industriālie konflikti var būt: iekšgrupas - starp parastajiem darbiniekiem, starp vadītājiem un padotajiem, starp dažādas kvalifikācijas un vecuma darbiniekiem; starpgrupa - cīņa starp grupām par dažāda veida resursu sadali, par konkrētām interesēm un mērķiem, par vadību utt.; starp ražošanas grupām un administrāciju - nepareizi vadības lēmumi, vadības personāla neapmierinoša attieksme pret darbiniekiem u.c.

Darba konflikts- tā ir interešu un viedokļu sadursme, vērtējumi starp dažādu grupu pārstāvjiem par darba attiecībām (nosacījumi, saturs, darba organizācija un tā atalgojums).

Inovāciju konflikts– konflikti, kas rodas inovāciju ieviešanas dēļ; pretruna, kas radās starp inovācijas atbalstītājiem un pretiniekiem. Galvenie iemesli: darbinieki baidās no sava sociāli ekonomiskā stāvokļa pasliktināšanās; materiāltehnisko resursu trūkums; pieejamie resursi ir zemākas kvalitātes nekā nepieciešams; attiecību pasliktināšanās starp organizāciju vadītājiem un nodaļu vadītājiem sakarā ar nepieciešamību pārstrukturēt viņu darbu.

Konflikti var būt konstruktīvi vai destruktīvi. Pēdējā gadījumā rodas negatīvs emocionālais fons, tiek izjauktas sociālās saites, pasliktinās konflikta dalībnieku veselība. Tāpēc konfliktu vadība ir galvenais vadītāja darbības aspekts.

Konfliktu vadība ir mērķtiecīga ietekme uz konfliktu izraisījušo cēloņu novēršanu (minimizāciju) vai konflikta dalībnieku uzvedības koriģēšanu visos tā attīstības posmos. Konfliktu vadība ietver divas vadītāja darbības jomas:

1) konfliktu novēršana (prognozēšana, novēršana, novēršana, apspiešana).

2) konfliktu risināšana (pārvarēšana, noregulēšana, vājināšana).

Galvenās konfliktu novēršanas darba jomas ir:

Vadītāju psiholoģiskā atlase;

Pareizs aizvietotāju izvietojums;

Organizatorisko un vadības apstākļu optimizācija;

Skaidra darba organizācija;

Stabilu komandu izveide;

vadītāja zināšanas par savu padoto individuālajām īpašībām;

Komandas dalībnieku psiholoģiskās īpašības;

Vadītāja skaidrojošo darbu veikšana (rītdienas prieku izrādīšana);

Veselīga (labvēlīga) sociāli psiholoģiskā klimata veidošana.

Var izdalīt divas konfliktu risināšanas jomas: pedagoģisko un ķirurģisko. Pirmais ir vēlamāks, pozitīvāks, bet prasa vairāk pūļu, salīdzinot ar otro.

Tās īstenošana ir saistīta ar starppersonu, strukturālo, intrapersonālo metožu izmantošanu, kā arī sarunu metodi.

Starppersonu metodes sastāv no uzvedības stila izvēles, neaizskarot mijiedarbības dalībnieku intereses. Izšķir šādus konfliktu mijiedarbības stilus:

Konkurence (sacensība, konfrontācija, sāncensība) ir vēlme apmierināt savas intereses, kaitējot otram;

Izmitināšana ir savu interešu upurēšana cita interešu labā;

Izvairīšanās (atkāpšanās), kurai raksturīgs gan sadarbības trūkums, gan tieksmes trūkums sasniegt savus mērķus;

Kompromiss, ko raksturo savstarpējas piekāpšanās taktika;

Sadarbība, kad situācijas dalībnieki nonāk pie alternatīvas, kas pilnībā apmierina abu pušu intereses.

Konfliktu vadības strukturālās metodes ir saistītas ar organizācijas struktūras maiņu, lai atrisinātu jau izveidojušos konfliktus. Tie ietver metodes, kas saistītas ar vadītāja amata izmantošanu organizācijā (pavēle, instrukcija utt.), Konflikta dalībnieku nodalīšana vai viņu savstarpējās atkarības mazināšana (apakšnodaļas autonomija), īpaša integrācijas mehānisma ieviešanu konfliktu novēršanai. struktūrvienības (ģenerālais vietnieks, koordinators u.c.), apvienojot dažādas nodaļas un piešķirot tām kopīgu uzdevumu (darba un algu departamentu un personāla departamentu apvienojot personāla attīstības departamentā).

Intrapersonālās metodes sastāv no spējas pareizi organizēt savu uzvedību, ņemot vērā citas personas reakciju. Šajā metožu grupā ietilpst: pozitīvas attieksmes veidošana pret pretinieku, pāreja no emocionālā uz racionālo psihes režīmu, izvairīšanās no pretinieka emocionālā stāvokļa īpašībām, pretinieka iespējas “nolaist tvaiku” utt.

Sarunu metode iegūst īpašu nozīmi kā viena no efektīvākajām konfliktu risināšanas metodēm.

Ķirurģiskais veids, kā atrisināt konfliktus, ir konfliktējošās personas noņemšana no komandas vai pārcelšana uz citu komandu. Tas ir vienkāršākais veids, kā atrisināt konfliktu, ko izmanto vadītājs, kad viņš neredz citu izeju.

Konfliktu novēršanas un risināšanas veidu noteikšana ir relatīva, nosacīta. Konfliktu vadības praksē tie ir cieši saistīti, mijiedarbojas un savstarpēji nosaka viens otru.

Ievads 2

Konflikti organizācijās.3

1 Kas ir konflikts.3

2 Konfliktu cēloņi.4

3 Konfliktu cēloņi organizācijās6

4 Konfliktu veidi organizācijā8

Konfliktu risināšana.11

1 Metodes atļaujas konflikti organizācijā11

2 Konfliktu vadīšanas piemēri organizācijā.17

Secinājums. 22

Atsauces 24

Ievads

AtbilstībaŠī tēma ir tāda, ka šobrīd organizācijās daudzu līmeņu vadītājiem trūkst zināšanu par konfliktiem un to novēršanas veidiem. Daudzi vadītāji vienkārši nezina, kā izkļūt no konfliktsituācijas, un nezina, ka pastāv mierīgas un konstruktīvas metodes. Konflikts ir daļa no mijiedarbības procesa starp cilvēkiem. Šajā rakstā aplūkots: kas ir konflikts, kādi konflikti pastāv, konfliktu cēloņi, konfliktu risināšanas metodes. Visi cilvēki ir dažādi. Mēs katrs uztveram savādāk dažādas situācijas. Kas noved pie tā, ka mēs vienkārši nepiekrītam viens otram. Konflikti organizācijās rodas ne tikai sarunu, bet arī jebkādu lietišķu un personisku kontaktu laikā. Konfliktiem ir daudz iemeslu, bet galvenais ir nepareiza attieksme starp vadītājiem un padotajiem vai cilvēku psiholoģiskā nesaderība.

Protams, lielākā daļa konfliktu negatīvi ietekmēs organizācijas darbību. Bet dažreiz konflikts nāk par labu uzņēmumam. Tas var stimulēt efektīvāku un konstruktīvāku problēmu risināšanu, kā arī var noteikt alternatīvas dažādu strīdīgu jautājumu risināšanai. Tas var arī mudināt darbiniekus izteikt savas idejas un ieteikumus.

UzdevumiKursa darbs ir šāds:

· Uzziniet, kas ir konflikts, cēloņi un veidi konfliktsituācijas.

· Dodiet detalizēts apraksts konfliktsituāciju risināšanas metodes.

Ir iespējams vadīt bez konfliktiem, ja apgūst tādu saimniekošanu, kurā, mērķtiecīgi sadarbojoties ar citiem, tiek novērsts viss destruktīvais. Tas ir ļoti grūts uzdevums. Taču šodien mums ir zināšanas un pieredze, kas ļauj tuvoties mērķim.

1. Konflikti organizācijās

1.1. Kas ir konflikts

konfliktu strīdu psiholoģiskā organizācija

Kas ir konflikts? Tas ir process, kurā viens indivīds, cilvēku grupa vai uzņēmuma nodaļa traucē īstenot cita uzņēmuma plānus. Konflikta jēdziens bieži tiek saistīts ar negatīvismu, strīdiem, draudiem, karotājiem un tamlīdzīgi. Pastāv uzskats, ka konflikts ir nevēlama parādība, no kuras vajadzētu izvairīties.

Konflikts (no lat. konflikti) - sadursme, cīņa, naidīgums. Konfliktsituācijas pēta konfliktoloģija.

Konflikta priekšmets ir iedomātā vai esošā problēma, kas ir konflikta pamatā.

Konflikta priekšmets ir aktīva puse, kas spēj radīt konfliktsituāciju un ietekmēt konfliktu.

Konflikta objekts var būt materiāla vai garīga vērtība, kuras glabāšanu vai izmantošanu meklē abas konfliktā iesaistītās puses.

Organizācija ir komplekss veselums, kurā ietilpst ne tikai indivīdi ar dažādu statusu, sociālo attieksmi un interesēm. Bet arī dažādi sociālie veidojumi, kas cenšas ieņemt augstāku vietu organizācijas struktūrā, mainīt pastāvošās darbības normas vai attiecību sistēmu organizācijas struktūrā.

Konflikts organizācijā. Kurš gan no mums nav pieredzējis, ka tas negatīvi ietekmē ikvienu uzņēmuma cilvēku? Kurš gan vismaz vienu reizi nav bijis ierauts intrigu, korporatīvo sazvērestību, malu skatienu un čukstu aiz muguras sarunu ciklā? Jebkurš uzņēmuma darbinieks neatkarīgi no dienesta pakāpes var kļūt par konfliktu upuri. Turklāt, ja uzņēmums strauji paplašinās, rodas vairāk konfliktu.

Jebkura konflikta pamatā ir situācija, kas ietver:

1.Pušu nostāja ir pretrunā ar jebkuru ieganstu.

2.Dažādi mērķi vai līdzekļi to sasniegšanai.

.Vai arī interešu un vēlmju nesakritība.

Konfliktoloģijas mācību grāmatās var atrast, ka konflikti ir nepieciešami un noderīgi. Var identificēt pozitīvās funkcijas, piemēram:

Ø Informatīvi un izglītojoši. Šai funkcijai ir divas puses: signalizācija un komunikācija. Signalizācijas puse ir tāda, ka administrācija vērš uzmanību uz neiecietīgiem darba apstākļiem un dažāda veida ļaunprātīgu izmantošanu. Komunikācijas puse ir tāda, ka pretiniekiem ir jābūt informācijai, kas ļauj izdarīt secinājumus par pretinieka stratēģiju un taktiku, resursiem, kas viņam ir. Jebkurš konflikts sūta vadītājam signālu, ka ir problēma, kas ir jāatrisina. Tas ļauj mums to saprast, jo tas atklāj cilvēku uztverto faktu kopumu.

Ø Integratīvs. Konflikts palīdz apvienot cilvēkus grupās pret citu grupu vai personu tajā pašā uzņēmumā. Šis efekts var darboties dažādās situācijās. Rezultātā tiek noteiktas robežas starp tiem cilvēkiem, kuri pēc dažiem kritērijiem tiek uzskatīti par savējiem vai svešiniekiem.

Ø Funkcija, kas stimulē adaptāciju mainīgai videi.

1.2. Konfliktu cēloņi

Mēs visi esam dažādi un ir gluži dabiski, ka atšķiras viedokļi, vērtējumi, mērķi un to sasniegšanas metodes. Visas šīs nesaskaņas veicina konfliktu attīstību.

Konflikts ir ļoti sarežģīta un psiholoģiska parādība, kuras izpēte ir atkarīga no izmantoto metožu kvalitātes.

Psiholoģijā konflikts tiek definēts kā sadursme, kas saistīta ar negatīviem emocionāliem pārdzīvojumiem ar pretēji vērstām, savstarpēji nesaderīgām tendencēm, vienu epizodi apziņā, starppersonu mijiedarbībā vai starppersonu attiecībās starp indivīdiem vai cilvēku grupām.

Konflikta cēlonis ir notikums, situācija, fakti, parādības, kas notiek pirms konflikta un izraisa to noteiktos sociālās mijiedarbības subjektu darbības apstākļos.

Konfliktu rašanos un attīstību nosaka četru faktoru grupu darbība:

1.Mērķis

2.Organizatoriskā un vadības

.Sociāli psiholoģiski

.Personīga.

Pirmās divas grupas ir objektīvas, bet trešā un ceturtā ir subjektīvas.

Par objektīviem iemesliem tiek uzskatīti tie sociālās mijiedarbības apstākļi starp cilvēkiem, kas izraisa viņu domu, interešu un vērtību sadursmi.

Konflikta subjektīvos cēloņus nosaka individuālās psiholoģiskās īpašības un cilvēku tiešā mijiedarbība viņu apvienošanās laikā sociālajās grupās.

Pats svarīgākais ir noskaidrot konflikta cēloni – tas ir pats pirmais solis konflikta risināšanā. Konfliktsituācijai ir pieci galvenie iemesli.

1.Dažādas dzīves vērtības. Tas var izraisīt sadursmi. Piemēram, jums vissvarīgākā ir ģimene, bet jūsu vadītājam uzņēmuma panākumi. Konflikts rodas, kad jūsu vadītājs lūdz jūs strādāt vairāk nekā parasti, tādējādi pavadot mazāk laika ar ģimeni.

2.Nepareizi pieņēmumi var izraisīt konfliktus. Piemēram, vīrs, pārnākot mājās pēc darba, pieņem, ka mājās viņu gaida siltas vakariņas, bet sieva nav pagatavojusi ēst vai uzkopusi māju, tas var novest pie strīda.

.Gaidīšana. Mēs sagaidām, ka citi cilvēki zinās, ko mēs domājam un ko mēs vēlamies. Šīs cerības izraisa aizvainojumu, strīdus un pārpratumus. Tāpēc mums vienmēr jāatceras, ka mēs nezinām, kā lasīt viens otra domas. Tas, kas mums šodien ir skaidrs, citiem var būt pilnīgi nesaprotams. Ja mēs sagaidām no cita noteiktas darbības, tas absolūti nenozīmē, ka otrs domā tāpat.

.Dažāda audzināšana. Mūsu audzināšana, reliģija, statuss sabiedrībā, vecums, dzimums, tautība, ādas krāsa var izraisīt konfliktus. Piemēram, vīrietis darbā uzvedas pārliecinoši un reizēm arī agresīvi, tad tas tiek izskatīts lietu kārtībā, bet, ja sieviete tā uzvedīsies, viņa tiks nosodīta.

.Atšķirības mērķos, vēlmēs un, protams, nespēja iet uz kompromisiem. Piemēram, jūs vēlaties doties uz teātri, bet draugs vēlas doties uz kino. Var rasties konflikts, ja katrs uzstāj uz savu izvēli. Šajā situācijā jums jāspēj atrast kompromisu.

1.3. Konfliktu cēloņi organizācijā

Saskaņā ar pētījumiem vadītāji aptuveni 25% sava laika pavada konfliktu risināšanai. Protams, konflikti darba vietā slikti ietekmē komandas produktivitāti. Pastāv divas tipiskas reakcijas uz konfliktu: atteikšanās/izvairīšanās vai cīņa. Protams, abas iespējas noved pie vēlamajiem rezultātiem. Ir ļoti svarīgi iemācīties atrisināt domstarpības. Domstarpības ar pareizu pieeju tām var veicināt savstarpējas sapratnes un savstarpējas palīdzības attīstību, lai efektīvāk risinātu problēmu. Bet vispirms ir jānoskaidro konflikta cēlonis. Iemesli var būt dažādi. Izcelsim šos iemeslus:

1.Resursu sadale - nepieciešamība dalīties ar resursiem gandrīz vienmēr izraisa dažāda veida konfliktus. Piemēram, netaisnīgs personāla darba un arī atalgojuma novērtējums, dažu nepelnītas privilēģijas un citu darbinieku nenovērtēšana.

2.Uzdevumu savstarpējā atkarība no citas personas vai grupas. Noteikti veidi organizatoriskās struktūras palielina konfliktu iespējamību. Piemēram, organizācijas matricas struktūra, kur apzināti tiek pārkāpts komandas vienotības princips.

.Slikta komunikācija var darboties kā konflikta katalizators, neļaujot indivīdiem vai grupām izprast situāciju vai citu viedokli. Piemēram, neprecīzi darba apraksti.

.Dažādi dzīves principi un vērtības. Piemēram, vadītājs piedos padotajam, ka viņš dara kaut ko tādu, kas ir pretrunā ar viņu morāles principiem.

.Pretrunīgi mērķi. Piemēram, kad vadītāji izvirza darbiniekiem mērķus, tie ir pretēji viens otram. Viens vadītājs saka, ka vissvarīgākais ir par īss laiks sastādiet plānu, un cits saka, ka svarīgākais ir darba kvalitāte.

1. att. Konfliktu attīstības shēma.

1.4. Konfliktu veidi organizācijā

Ir četri galvenie konfliktu veidi: intrapersonālie, starppersonu, starp indivīdiem un grupām un starpgrupu konflikti.

Apskatīsim konfliktu veidus organizācijā. Intrapersonāls konflikts. Dalībnieki nav cilvēki, bet gan dažādi psiholoģiskie faktori. Intrapersonālie konflikti, kas saistīti ar darbu organizācijā, var izpausties dažādās formās. Viens no izplatītākajiem ir lomu konflikts, kad dažādas lomas persona ir pakļauta pretrunīgām prasībām. Ražošanā var rasties iekšējie konflikti, tas var notikt darba pārslodzes vai, gluži pretēji, darba trūkuma dēļ.

Starppersonu konflikts. Visizplatītākais konfliktu veids. Konflikts organizācijās izpaužas dažādos veidos. Daudzi vadītāji uzskata, ka iemesls ir personību atšķirība. Patiešām, rakstura, uzskatu un uzvedības modeļu atšķirību dēļ ir ļoti grūti saprasties vienam ar otru. Taču padziļināta analīze liecina, ka šādu konfliktu pamatā parasti ir objektīvi iemesli. Konflikti rodas starp padoto un vadītāju. Piemēram, kad padotais ir pārliecināts, ka vadītājs viņam izvirza nepamatotas prasības, un vadītājs uzskata, ka padotais nepilda normu.

Starppersonu konfliktus var iedalīt šādos veidos:

· Konflikti starp darbiniekiem;

· Vadības līmeņa konflikti, tas ir, konflikti starp viena līmeņa vadītājiem.

Konflikts starp indivīdu un grupu. Tās galvenokārt ir saistītas ar individuālo un grupu uzvedības normu neatbilstību. Ikviens, kurš tos neuztver, nonāk opozīcijā un riskē palikt viens.

Starpgrupu konflikts. Organizācija sastāv no daudzām formālām un neformālām grupām, starp kurām tā vai citādi rodas konflikti. Piemēram, starp neformālās grupas nodaļu ietvaros, starp vadītājiem un padotajiem, starp dažādu nodaļu darbiniekiem, starp administrāciju un arodbiedrību.

Viss konfliktu kopums vienā vai otrā veidā ir saistīts ar organizācijas vadības metodi. Tā kā vadība ir nekas vairāk kā konfliktu risināšanas darbība to mērķu un uzdevumu labā, kas nosaka organizācijas būtību. Vadītājam ir jārisina konflikti, kas organizācijā rodas starp departamentiem, starp vadītājiem un padotajiem, starp produktu ražotājiem un patērētājiem, piegādātājiem un ražotājiem un piegādātājiem organizācijas vispārīgāko interešu vārdā, kuras viņš uzskata par saviem mērķiem. vadības aktivitātes.

Arī konflikti tiek klasificēti pēc izpausmes pakāpes: slēpti un atklāti.

Slēpts konflikts parasti skar divus cilvēkus, kuri pagaidām cenšas neizrādīt, ka konfliktē. Taču, tiklīdz kāds no viņiem zaudē nervu, slēptais konflikts pārvēršas atklātā. Ir arī nejauši, spontāni radušies un hroniski, kā arī apzināti provocēti konflikti. Kā konflikta veids tiek izdalītas arī intrigas. Intriga tiek saprasta kā apzināta negodīga rīcība, kas ir izdevīga ierosinātājam, kas piespiež grupu vai indivīdu uz noteiktām negatīvām darbībām un tādējādi nodara kaitējumu grupai un indivīdam. Intrigas, kā likums, ir rūpīgi pārdomātas un izplānotas, un tām ir savs sižets.

Galvenie konfliktu veidi, to rašanās cēloņi un risināšanas metodes 1. tabula

Konfliktu veidi Konfliktu cēloņi Konfliktu risināšanas metodes Intrapersonāls Neatbilstība starp ārējām prasībām un iekšējām pozīcijām, nesakritība starp dažāda veida interesēm Izkļūt no diskomforta stāvokļa, mainot savas domas, attieksmi, vērtības un uzvedību un iegūstot vairāk informācijas par problēma Starppersonu Interešu sadursme (rakstura, personisko uzskatu vai morālo vērtību neatbilstība) Konfliktu risināšana ar spēku; konfliktu risināšana sadarbojoties (ņemot vērā katras puses intereses); izvairīšanās no konflikta (personiskās neatlaidības un vēlmes sadarboties trūkums), kompromisa stils (mēreni tiek ņemtas vērā katras puses intereses, ātra konflikta atrisināšana) Grupas iekšējā uzvedības normu neatbilstība (vadības maiņa, neformālas attieksmes rašanās). vadītājs) Organizācijas iekšienē Cīņa par ietekmes sfērām organizācijā

2. Konfliktu risināšana

2.1. Konfliktu risināšanas metodes organizācijā

Šobrīd eksperti ir izstrādājuši daudz dažādu ieteikumu par dažādiem cilvēku uzvedības aspektiem konfliktsituācijās. Atbilstošu stratēģiju un līdzekļu izvēle to risināšanai, kā arī to vadīšana.

Konfliktu risināšana ir dalībnieku darbība, kuras mērķis ir apturēt opozīciju un atrisināt problēmu, kas izraisīja domstarpības. Konfliktu risināšana ietver aktīva līdzdalība abas puses, lai pārveidotu apstākļus, kādos tās mijiedarbojas, lai novērstu konflikta cēloņus.

Konfliktu risināšana, kas rodas organizācijā, var būt daļa no kopējā vadības procesa komandā, un tad tie ietilpst vadītāja pienākumos. Līderim ir iespēja izmantot savu spēku, lai atrisinātu konfliktus, un tas viņam ļauj ietekmēt konfliktu un savlaicīgi veikt pasākumus, lai atrisinātu viņu attiecības. Taču tajā pašā laikā vadītājs nespēs būt pietiekami objektīvs.

Konfliktu risināšana ir daudzpakāpju process, kas ietver situācijas analīzi un izvērtēšanu, konflikta risināšanas metodes izvēli, rīcības plāna sastādīšanu, tā īstenošanu un savas rīcības efektivitātes novērtēšanu.

Galvenās konfliktu risināšanas stratēģijas ir konkurence, sadarbība, kompromiss, pielāgošanās un izvairīšanās.

· Sāncensība ir vēlama risinājuma uzspiešana citam pretiniekam.

· Kompromiss ir pušu vēlme izbeigt konfliktu ar daļēju piekāpšanos.

· Pielāgošanās jeb piekāpšanās tiek uzskatīta par piespiedu vai brīvprātīgu atteikšanos cīnīties un atteikšanos no savas pozīcijas.

· Izvairīšanās vai izvairīšanās ir mēģinājums izkļūt no konfliktsituācijas ar minimālām izmaksām.

· Visvairāk tiek uzskatīta sadarbība efektīva stratēģija lai atrisinātu konfliktu. Tas paredz, ka puses koncentrējas uz konstruktīvu problēmas apspriešanu, uzskatot otru pretinieku nevis kā pretinieku, bet gan kā sabiedroto risinājuma meklējumos.

Konfliktu vadība ir mērķtiecīga ietekme uz konflikta cēloņu sakārtošanu vai konflikta dalībnieku uzvedības korekciju.

Ir daudz konfliktu pārvarēšanas metožu. Vairākas grupas, no kurām katrai ir sava pielietojuma joma:

1.Intrapersonālās metodes.

2.Strukturālās metodes.

.Starppersonu metode.

.Sarunas.

.Agresīvas reakcijas. Šo metodi izmanto ārkārtējos gadījumos, kad visu iepriekšējo grupu iespējas ir izsmeltas.

Intrapersonālās metodes sastāv no spējas pareizi organizēt savu uzvedību, paust savu viedokli, neizraisot citas personas aizsardzības reakciju. Vairāki autori iesaka izmantot metodi “Es esmu apgalvojums”, tas ir, veidu, kā nodot citai personai savu attieksmi pret noteiktu tēmu, bez negatīvisma, bet tā, lai otrs oponents mainītu savu attieksmi.

Šī metode palīdz cilvēkam saglabāt savu pozīciju, nepārvēršot pretinieku par ienaidnieku, var izmantot jebkurā situācijā, taču tā ir efektīvāka, ja cilvēks ir agresīvs.

Strukturālā metode galvenokārt ietekmē organizatoriskos konfliktus, kas rodas organizācijas līmenī, kas rodas nepareizas pienākumu sadales dēļ. Šīs metodes ietver:

1.Prasību precizēšana;

2.Koordinācijas un integrācijas mehānismu izmantošana;

.Atlīdzības sistēmas izveide.

Darba prasību noskaidrošana ir viena no populārākajām konfliktu pārvarēšanas un novēršanas metodēm. Katram speciālistam skaidri jāsaprot, kādi rezultāti viņam jāsniedz, kādi ir viņa pienākumi, atbildība, pilnvaru robežas, darba posmi. Metode tiek realizēta atbilstošās apkopošanas veidā darba apraksti, tiesību un pienākumu sadalījums pa vadības līmeņiem.

Koordinācijas un integrācijas mehānismi.

Šī ir vēl viena metode. Viens no visizplatītākajiem mehānismiem ir autoritātes hierarhija. Kas regulē cilvēku mijiedarbību, lēmumu pieņemšanu un informācijas plūsmas organizācijā. Ja diviem darbiniekiem ir nesaskaņas par kādiem jautājumiem, jums jāsazinās ar vadītāju, lai viņš varētu atrisināt konfliktu.

Starppersonu konfliktu risināšanas stili.

Starppersonu metode ir konflikta dalībnieku stila izvēle, lai mazinātu kaitējumu viņu interesēm. Tie ietver:

Izvairīšanās vai atsaukšana. Šis stils nozīmē, ka cilvēks cenšas izkļūt no konfliktsituācijas ar minimāliem zaudējumiem. Viens no konfliktu risināšanas veidiem ir izvairīties no situācijām, kas izraisa pretrunas. Izvairīšanās ir vērsta uz to, lai izietu no situācijas, nepakļaujoties, bet arī neuzstājot uz sevi, nepaužot savu viedokli un virzot sarunu citā virzienā.

Izlīdzināšana. Šim stilam ir raksturīga uzvedība, ko nosaka pārliecība, kuras mērķis ir saglabāt vai atjaunot labas attiecības, ar piekāpšanos nodrošināt otras puses intereses. Šāds “gludinātājs” cenšas neizlaist konfliktu, apelējot uz nepieciešamību pēc solidaritātes. Bet tajā pašā laikā jūs varat aizmirst par pašu problēmu, kas ir konflikta pamatā. Šajā gadījumā miers var iestāties, bet problēma paliks. Tas noved pie emociju "sprādziena", un konflikts atkal kļūs aktuāls.

Piespiešana. Šajā stilā dominē mēģinājumi piespiest cilvēkus pieņemt viņu viedokli par katru cenu. Cilvēks, kurš cenšas pielietot šo stilu, nav ieinteresēts citu cilvēku viedokļos un uzvedas agresīvi. Šis stils ir efektīvs, ja vadītājam ir vara pār padotajiem. Bet šis stils nomāc padoto iniciatīvu.

Kompromiss. Šī stila būtība ir tāda, ka puses cenšas atrisināt domstarpības ar daļēju piekāpšanos. To raksturo atteikšanās pieņemt dažas no iepriekš izvirzītajām prasībām, pieņemt otras puses pretenzijas un gatavība piedot. Stils ir efektīvs šādos gadījumos: pretinieks saprot, ka sāncenšiem ir vienādas iespējas, savstarpēji izslēdzošu interešu klātbūtne, apmierinātība ar pagaidu risinājumu, draudi zaudēt visu.

Problēmas risināšana. Šis stils tiek uzskatīts par visefektīvāko stratēģiju konfliktu risināšanai. Šis stils atzīst viedokļu atšķirības un ir gatavs uzklausīt citus viedokļus, lai noskaidrotu konflikta cēloņus un rastu risinājumu visām pusēm. Kāds, kurš operē ar šo stilu, nemēģina sasniegt savus mērķus uz citu rēķina, bet gan meklē labāko risinājumu. Šis stils ir visefektīvākais organizatorisku problēmu risināšanā.

Galvenā pozitīvā konfliktu risināšanas metode ir pārrunas. Sarunas ir plašs komunikācijas aspekts, kas aptver daudzas cilvēka darbības jomas. Sarunas ir process, kurā tiek panākta vienošanās starp cilvēkiem, apmierinot viņu intereses. Šī konfliktu risināšanas metode ir taktikas kopums, kura mērķis ir rast savstarpēji pieņemamus risinājumus konfliktējošām pusēm.

Sarunu izmantošana konflikta atrisināšanai ir iespējama noteiktos apstākļos:

· Konfliktā iesaistīto pušu savstarpējās atkarības esamība.

· Konflikta dalībnieku spēju būtiskas attīstības trūkums.

· Konflikta attīstības stadijas atbilstība sarunu iespējām.

· To pušu līdzdalība, kuras reāli var pieņemt lēmumu esošajā situācijā.

Sarunu galvenā funkcija ir kopīgi apspriest problēmu un pieņemt lēmumu. Pieņemtais lēmums var būt konstruktīvs, paredzot situācijas maiņu uz labo pusi.

Ir divu veidu sarunas:

1.Pozicionāls.

2.Racionāli.

Pozicionālo sarunu priekšmets ir pušu nostājas apzināšana, tas ir, pušu subjektīvo uzskatu pārrunāšana par problēmas risināšanu. Pozīcijas sarunas var notikt gan mīkstā, gan cietā formā. Mīkstās formas būtība ir tāda, ka puses ir gatavas vienoties un uzturēt attiecības. Smagas sarunas nozīmē par katru cenu pastāvēt uz savu, visbiežāk ignorējot citu pušu intereses.

Racionālu sarunu priekšmets ir pušu dziļās intereses, nevis to ieņemamie amati. Racionālu sarunu mērķis ir atrast optimālo risinājumu.

Sarunu metodes.

Šeit ir vairākas sarunu metodes:

· Variācijas metode.

· Integrācijas metode.

· Labākā alternatīvā metode.

· Pozīcijas līdzsvarošana.

· Soli pa solim metode, kā panākt vienošanos.

Variācijas metode ir tāda, ka partneriem tiek piedāvāti iepriekš izstrādāti risinājuma varianti, kuru pamatā ir ideja par optimālo problēmas risinājumu kombinācijā ar citiem.

Integrācijas metode priekšplānā izvirza pušu intereses, kas spiež sarunu partnerus tos apvienot. Galvenais uzsvars tiek likts uz esošajiem saskarsmes punktiem. Iespēja gūt savstarpēju labumu, saprātīgi apvienojot centienus.

Labākā alternatīvā metode ir tāda, ka visas sarunas var beigties neveiksmīgi un nebūt efektīvas, kā cerēts. Tāpēc vienmēr ir nepieciešami alternatīvi risinājumi.

Pozīcijas līdzsvarošanas metode ir rūpīgi izpētīt pretinieku uzskatus. Ja tie ir pieņemami, tad, pamatojoties uz tiem, tiek izstrādāts darbojošs problēmas risinājums un piedāvāts diskusijai partnerim.

Sarežģītās situācijās rodas atteikšanās no sarunām lieli zaudējumi, var izmantot pakāpeniskas vienošanās panākšanas metodi. Šīs metodes būtība ir panākt vienošanos pakāpeniskas pilnīgas vai daļējas prasību pārskatīšanas apstākļos atkarībā no jaunu apstākļu rašanās un jaunu iespēju pavēršanas.

Praksē ir daudz dažādu veidu, kā vadītāji risina konfliktus starp padotajiem.

2.2 Konfliktu vadības piemēri organizācijā

· Starp darbiniekiem nepatiesas informācijas saņemšanas rezultātā.

· Starp pircējiem un pārdošanas menedžeriem.

· Starp padotajiem un vadītājiem.

· Starp uzņēmumu un piegādātājiem.

· Starp uzņēmumu un pilsētas pārvaldi.

· Starp uzņēmumu un konkurentiem.

· Starp uzņēmumu un nodokļu inspekciju.

Šis uzņēmums specializējas cukura tirdzniecībā. Tas tirgū darbojas jau 11 gadus. Savu produkciju eksportē arī uz tādām valstīm kā Holande, Japāna, Maroka, Uzbekistāna, Latvija un Igaunija. Tās produkti tiek uzskatīti par vienu no videi draudzīgiem pārtikas produktiem, kas nesatur ķīmiskas piedevas. 2012. gadā piegādājām vairāk nekā 3500 tonnu cukura. Varam secināt, ka šis uzņēmums jau daudzus gadus ir saglabājis savu reputāciju augstā līmenī.

Lai atrisinātu konfliktu, vadītājam vai starpniekam ir jāzina vai jāsaprot psiholoģiskais portrets katrs uzņēmuma darbinieks, tas ir, zināt savas stiprās un vājās puses. Tādējādi paredzot viņa iespējamo uzvedību konfliktā.

Īsi raksturosim šī uzņēmuma personālu pēc uzvedības konfliktsituācijās un izejas no tām.

Uzņēmuma vadītājs Inkovs Aleksandrs Anatoļjevičs ir diezgan pacietīgs un rezervēts uzņēmuma vadītājam. Viņu ir ļoti grūti apbēdināt. Tas nonāk konfliktā ļoti reti. Ja nav iespējams izvairīties no konflikta, vadītājs cenšas ātri un konstruktīvi atrast izeju no konfliktsituācijas, izmantojot dažādas metodes atļaujas. Aleksandrs Anatoļjevičs vienmēr cenšas atrast kompromisa risinājumu. Viņš labi saprotas ar cilvēkiem, izprot citu situācijas un vienmēr var palīdzēt. Viņš cenšas radīt labvēlīgu vidi komandā. Bet, tāpat kā jebkurš dzīvs cilvēks, viņš var salūzt jebkādu nepatikšanu rezultātā darbā vai personīgajā dzīvē.

Vadītāja vietnieks Majakovs Oļegs Jevgeņevičs. Viņš ir ļoti atbildīgs, stingrs, mīl, lai viss tiek darīts tā, kā viņš vēlas, mīl atrast vainas, bet pie mazākās neveiksmes sāk krist panikā un attīstīt konfliktus. Viņš ir jutīgs pret citu vārdiem. Tas sākas ātri, bet tikpat ātri aiziet. Konfliktā ar padotajiem viņš visos iespējamos veidos cenšas uzspiest savu viedokli.

Pārdevējs Baskakovs Maksims Nikolajevičs. Labākais uzņēmuma pārdevējs. Mērķtiecīgs savā darbā, profesionālis savā jomā. Vienmēr labi komunicē ar cilvēkiem, ļoti laipns. Bet tai ir viena negatīva iezīme, piemēram, bezmugurkauls. Ar šādu cilvēku ir viegli atrisināt konfliktus un nesaskaņas, ja tās rodas.

Pārdošanas vadītājs Eduards Romanovičs Tretjakovs. Ļoti sarežģīts cilvēks, mīl strīdēties, uzstāt uz savu, pat ja kļūdās. Šim darbiniekam vienmēr ir konflikti ar klientiem, taču, neskatoties uz to, Tretjakovs lieliski tiek galā ar saviem pienākumiem un vienmēr izpilda nosprausto plānu. Strādājot ar klientiem, viņš necieš rupjības un necieņu. Konflikta gadījumā tas “uzsprāgst” un ir ļoti grūti apturams, ir jāķeras pie trešās puses līdzdalības.

Apskatīsim konfliktu, kas uzņēmumā rodas starp darbiniekiem viņu darbības gaitā.

· Trūkums skaidrā naudā noved pie konflikta. Vadītājs netaisnīgi vaino tirdzniecības vadītāju iztrūkumā vēlāk izrādījās, ka vadītājs kļūdījies aprēķinos.

· Uzņēmuma direktors ļoti bieži dodas komandējumos, tāpēc viņa pienākumus pilda vietnieks. Vadītāja prombūtnes laikā deputāts savus norādījumus dod padotajiem, nepievēršot uzmanību tam, ka direktors devis citus norādījumus.

· Pārdošanas vadītājs aizraujas ar basketbolu, kā rezultātā viņš bieži lūdz brīvu laiku, ja vadītājs aiziet agri, tad arī pamet darba vietu, nododot pilnvaras citiem darbiniekiem. Šajā gadījumā rodas konflikts.

Rezultātā normālai darbībai vadītājs veica šādus pasākumus:

Viens no šiem pasākumiem ir atbrīvoties no sliņķiem, jo ​​viņi paši nenes labumu uzņēmumam un rāda sliktu piemēru citiem darbiniekiem. Vadītājs uzrauga personāla darbu, ja darba laikā atklājas, ka cilvēkam nav vēlmes strādāt efektīvi un produktīvi, viņš tiek atlaists.

Nākamais nosacījums konfliktu novēršanai uzņēmumā ir rūpes par godīgumu. Vadītājs izturas godīgi pret darbiniekiem, nesodot nevainīgos, un, pirms kaut ko dara, rūpīgi pārdomā, kādas var būt sekas.

Pārvaldnieks ir ļoti godīgs attiecībā uz algu un prēmiju izmaksu. Tas maksā tikai tiem, kas patiešām labi pastrādājuši. Uzņēmumā ir noteikums: darbs, kas tiek veikts kvalitatīvi un laikā, ir labi apmaksāts. Alga ir atkarīga no % no kopējā pārdošanas apjoma.

Uzņēmumā ir vienošanās visus lēmumus pieņemt kolektīvi. Visi grozījumi tiek apspriesti kopā ar visiem.

Pircēja un pārdevēja attiecības ir ļoti sarežģītas. Tirdzniecības uzņēmums vienmēr piekāpjas klientam, kā rezultātā cieš uzņēmums, jo pieņemto lēmumu vai kādu vienošanos pircējs vienmēr pārkāpj.

Klients iegādājās preču sūtījumu un uzņēmās transportēšanu. Bet, tiklīdz preces nonāk noliktavā, pircējs izsaka pretenziju par preces kvalitāti. Lai gan produkts ir kvalitatīvs, uzņēmums to stingri uzrauga. Attiecīgi starp uzņēmumu un klientu rodas konflikts. Ir trīs zemas kvalitātes produkta versijas:

· Slikta transportēšana.

· Noliktavas uzglabāšana neatbilst standartam.

· Kļūda no laboratorijas, ar kuru klients sazinājās.

Klients pasūtīja preču partiju, taču, precei nonākot noliktavā, izrādījās, ka visas preces neatbilst preces svaram un veidam. Lai gan uzņēmums saka, ka tas ir produkts, ko klients pasūtīja. Situāciju pasliktina tas, ka no šī pasūtījuma bija atkarīga pircēja produkcija, un sakarā ar to, ka pasūtījums netika izpildīts, ražošana tika apturēta. Izvirzītie iemesli:

· Dezinformācija uzņēmuma iekšienē.

· Slikta informācijas komunikācija klienta uzņēmumā.

· Slikts savienojums.

Pārvaldnieks veic pasākumus, lai pārbaudītu visu noliktavas telpu atbilstību standartam; dubultā pārbaude, pasūtījumu apstiprināšana.

Vienmēr ir vieglāk novērst konfliktu uzņēmumā nekā ārpus tā. Lai novērstu konfliktu, uzņēmums izmanto objektivitātes un atbilstības principu. Tiek izmantots arī skaidrības un labas gribas princips.

Ja darbības procesā rodas domstarpības, tad, pirmkārt, ir kritiski jāanalizē situācija, lai izklāstītu gan savas, gan pretinieka galvenās un sākotnējās pozīcijas. Darbinieki analizē ienaidnieka stāvokli. Rezultātā var rasties pārpratumi un konflikts zaudēs pamatu. Tas ļaus jums izvairīties no kļūdainas naidīgas pozīcijas piedēvēšanas ienaidniekam, kā arī neitralizēt situāciju.

Lai atrisinātu konfliktu starp klientu un pārdevēju, tiek izmantotas šādas metodes:

konfliktējošo pušu atdalīšana.

Šī opcija ir efektīva konflikta gadījumā starp klientu un pārdošanas vadītāju. Šajos gadījumos tiek izmantota slēptā atvienošana. Vadītāju, kurš nespēj tikt galā ar situāciju, nomaina kāds no uzņēmuma darbiniekiem, kurš nekaitina pretinieku.

Tirdzniecības uzņēmuma darbības gaitā tiek izmantoti dažādi konfliktu risināšanas faktori un metodes. Konfliktu risināšana sākas ar faktu, ka pretinieki pārstāj uzskatīt viens otru par pretinieku. Lai to izdarītu, jums ir jāanalizē savas pozīcijas un darbības. Grēksūdze pašas kļūdas samazina pretinieka negatīvo uztveri. Arī pretinieks cenšas izprast otra intereses. Tas paplašina jūsu izpratni par pretinieku, padarot viņu objektīvāku. Katrā cilvēkā ir kaut kas pozitīvs, uz ko varat paļauties, risinot konfliktu. Tad darbinieki mazina negatīvās emocijas.

Tad tiek izvēlēts optimālais konfliktsituācijas risināšanas stils: izvairīšanās, izlīdzināšana, piespiešana, kompromiss, problēmu risināšana.

Secinājums

Konfliktu var saprast kā īslaicīgu emocionālas pārmaiņas noskaņojums saistībā ar informācijas nesaņemšanu vai nesaņemšanu, kas izraisa vienošanās trūkumu starp indivīdiem, grupām un šo personu un grupu normatīvo darbību pārkāpšanu.

Konflikts var būt izdevīgs gan darbiniekiem, gan organizācijai kopumā, kā arī nederīgs, samazinot produktivitāti, personīgo apmierinātību un likvidējot sadarbību starp organizācijas darbiniekiem.

Izpētot konfliktsituācijas cēloņus, jāņem vērā, ka noteiktās situācijās konflikta avots var būt pats vadītājs. Daudzus nevēlamus konfliktus ģenerē paša līdera personība un rīcība, īpaši, ja viņš pieļauj personiskus uzbrukumus, nekorektību un publiski izrāda, kas patīk un nepatīk. Savaldības trūkums, nespēja pareizi novērtēt situāciju, nevar atrast pareizo izeju no tās, nespēja ņemt vērā un izprast citu cilvēku domāšanas veidu un jūtas rada konfliktsituāciju.

Konfliktu organizācijā var pārvaldīt. Vadītājam vienmēr ir iespēja paredzēt konfliktu un iejaukties, veikt korekcijas un optimāli atrisināt konfliktsituāciju. Līderim vispirms ir jānoskaidro konflikta cēlonis, jānoskaidro konfliktējošo pušu mērķi un jāatrod optimālais risinājums. Ir svarīgi atcerēties, ka tāpat kā neviens vadības stils nevar būt efektīvs visās situācijās, tāpat kā vislabākais nevar izcelt nevienu konfliktsituācijas risināšanas stilu (vai tā būtu izvairīšanās, kompromiss, izlīdzināšana, problēmu risināšana, piespiešana).

Manuprāt, vairāk efektīvs veids Konfliktu risināšana ir sarunas. Tas ir ļoti konstruktīvs veids. Efektīva sarunu stratēģija, pirmkārt, ir vienošanās stratēģija, kopīgu interešu meklēšana un spēja tās apvienot, lai pēc tam neizraisītu vēlmi pārkāpt. panākta vienošanās.

Dzīvē vadītājiem bieži vien vienkārši trūkst zināšanu un pieredzes, sarunu prasmju, vēlmes komunicēt ar konfliktējošām pusēm. Tāpēc ir nepieciešams izpētīt konfliktsituācijas, pamatojoties uz speciālistu pieredzi. Spēja vadīt konfliktus organizācijā ir līdera panākumu atslēga viņa darbībā.

Atsauces

1. Kozirevs G.I. Konfliktoloģijas pamati: mācību grāmata. G.I. Kozirevs 2. izd.; pārstrādāts un papildu -M.: Izdevniecība "Forum": INFRA-M, 2010. - 240. gadi.

2. Psiholoģija no A līdz Z [elektroniskais resurss] , ārštata autors (piekļuves datums: 2.05.2013.).

Ševčuks D.A.; “Konfliktu vadība. Viss par konfliktsituācijām darbā, biznesā un personīgajā dzīvē" M: GrossMedia, 2010 - 440 lpp.

Šeinovs V.P.; “Konfliktu vadība. Teorija un prakse" M: Raža, 2010. - 912s.

Kabinova A.Ya. Organizācijas personāla vadība: Mācību grāmata. M.: Infra-M, 2010. - 695. gadi.

Luaševičs V.V. Personāla vadības pamati. Mācību grāmata M: KNORUS, 2010 - 114 lpp.

Psiholoģiskā bibliotēka [elektroniskais resurss] http://bookap.info, bezmaksas pieeja (piekļuves datums: 20.04.2013.).

Platonovs Yu.P. konfliktu uzvedības psiholoģija. Sanktpēterburga: Runa 2009 - 544 lpp.

Ievads……………………………………………………………………………….3

1. Konflikta būtība organizācijā………………………………………..5

1.1. Kas ir konflikts………………………………………………………5

1.2. Konfliktu veidi………………………………………………………..7

1.3. Konflikta cēloņi…………………………………………………………………11

1.4. Konfliktu procesa modelis……………………………………………………….15

1.5. Konfliktu risināšanas strukturālās metodes………………………….18

1.6. Starppersonu konfliktu risināšanas stili………………………22

1.7. Ārzemēs………………………………………………………………..25

2. Konfliktu risināšanas metodes SIA “TTK Land 00”……………26

2.1. Īss uzņēmuma apraksts………………………………..26

2.2. Konfliktu sākums (rašanās) organizācijā………………………28

2.3. Konfliktu attīstība organizācijā…………………………………..30

Secinājums……………………………………………………………………………………35

Ievads

Konflikti ir mūžīgs mūsu dzīves pavadonis. Un tāpēc pat viskonsekventākā humanizācijas politika uzņēmumos un iestādēs un labākās vadības metodes nepasargās no nepieciešamības dzīvot konflikta apstākļos. Vārdam “konflikts” ir latīņu sakne, un tas burtiski nozīmē “sadursme”. Jebkura konflikta pamatā ir pretruna, kas parasti noved pie konstruktīvām vai destruktīvām sekām. AtbilstībaŠī tēma, gan teorētiskā, gan praktiskā, ir ļoti liela. Pašlaik konfliktu socioloģijas jomā ir zināms teorētisko pētījumu trūkums. Neraugoties uz lielo publikāciju skaitu, kas veltītas konkrētiem konfliktoloģijas lietišķajiem aspektiem, praktiski nav darbu, kas analizētu konfliktu cēloņus un to ietekmi uz sabiedrības dzīvi kopumā un indivīdu un konkrēto. Tajā pašā laikā konflikta problēmai ir tīri lietišķs raksturs. Tas ir plaši pieprasīts, risinot ļoti specifiskas situācijas, kurās notiek divu vai vairāku pušu interešu sadursme. Lai atrastu optimālo risinājumu, jums ir jāzina, kā attīstās šāda veida konflikti. Viedokļu, viedokļu un pozīciju sadursme ir ļoti izplatīta parādība industriālajā un sociālajā dzīvē. Lai attīstītu pareizo uzvedības līniju dažādās konfliktsituācijās, ir ļoti noderīgi zināt, kas ir konflikti un kā cilvēki vienojas. Zināšanas par konfliktiem uzlabo saskarsmes kultūru un padara cilvēka dzīvi ne tikai mierīgāku, bet arī psiholoģiski stabilāku.

No praktiskā viedokļa ne mazāk nozīmīga ir darba aktualitāte. Šobrīd daudzu līmeņu vadītājiem trūkst elementāras konfliktu vadības kultūras, trūkst zināšanu par konfliktiem un veidiem, kā tos mierīgā ceļā atrisināt. Daudzi vadītāji dod priekšroku radušos konfliktsituāciju risināšanai, izmantojot spēku, pat neapzinoties, ka pastāv mierīgas un konstruktīvas metodes konfliktu risināšanai, kas noved pie situācijas, kurā ieguvēji ir visi.

Kursa darba galvenais mērķis ir izpētīt konfliktu veidus un to risināšanu organizācijā.

Konfliktu būtība organizācijā

1.1. Kas ir konflikts

Tāpat kā daudziem jēdzieniem, konfliktam ir daudz definīciju un interpretāciju. Viens no tiem konfliktu definē kā vienošanās trūkumu starp divām vai vairākām pusēm, kuras var būt konkrētas personas vai grupas. Katra puse dara visu, lai nodrošinātu, ka tās viedoklis vai mērķis tiek pieņemts, un neļauj otrai pusei rīkoties tāpat.

Domājot par konfliktu, cilvēki to visbiežāk saista ar agresiju, draudiem, strīdiem, naidīgumu, karu utt. Rezultātā pastāv uzskats, ka konflikts vienmēr ir nevēlama parādība, ka no tā, ja iespējams, ir jāizvairās un tas jārisina nekavējoties, tiklīdz tas rodas. Šī attieksme ir skaidri redzama to autoru darbos, kuri pieder zinātniskās vadības skolai, administratīvajai skolai un dalās ar birokrātijas jēdzienu saskaņā ar Vēberu. Šīs organizācijas efektivitātes pieejas lielā mērā balstījās uz uzdevumu, procedūru, noteikumu, amatpersonu mijiedarbības definēšanu un racionālas organizatoriskās struktūras izstrādi. Tika uzskatīts, ka šādi mehānismi galvenokārt novērš apstākļus, kas veicina konfliktu, un tos var izmantot, lai atrisinātu jaunas problēmas.

Arī autori, kas pieder pie “cilvēku attiecību” skolas, sliecās uzskatīt, ka no konflikta var un vajag izvairīties. Viņi atzina konfliktu iespējamību starp indivīda mērķiem un organizācijas mērķiem kopumā, starp līnijas un personāla personālu, starp viena indivīda pilnvarām un iespējām, kā arī starp dažādām vadītāju grupām. Tomēr viņi parasti uzskatīja konfliktu par organizācijas disfunkcijas un sliktas vadības pazīmi. Viņuprāt, labas attiecības organizācijā var novērst konfliktu rašanos.

Mūsdienu uzskats ir tāds, ka pat labi pārvaldītās organizācijās daži konflikti ir ne tikai iespējami, bet pat vēlami. Protams, konflikts ne vienmēr ir pozitīvs. Dažos gadījumos tas var traucēt apmierināt indivīda vajadzības un sasniegt organizācijas mērķus kopumā. Piemēram, persona, kas strīdas komitejas sēdē tikai tāpēc, ka nevar nestrīdēties, visticamāk, mazinās piederības un cieņas vajadzību apmierināšanu un, iespējams, samazina grupas spēju pieņemt efektīvus lēmumus. Grupas dalībnieki var pieņemt strīdnieka viedokli tikai tāpēc, lai izvairītos no konflikta un visām ar to saistītajām nepatikšanām, pat nepārliecinoties, ka viņi rīkojas pareizi. Taču daudzās situācijās konflikts palīdz izcelt viedokļu dažādību, sniedz papildu informāciju, palīdz noteikt vairāk alternatīvu vai problēmu utt. Tas padara grupas lēmumu pieņemšanas procesu efektīvāku, kā arī dod cilvēkiem iespēju izteikt savas domas un tādējādi apmierināt savas personīgās vajadzības pēc cieņas un varas. Tas var arī novest pie efektīvākas plānu, stratēģiju un projektu īstenošanas, jo dažādi viedokļi par šiem dokumentiem tiek apspriesti pirms to faktiskās izpildes.

Tādējādi konflikts var būt funkcionāls un uzlabot organizatorisko sniegumu. Vai arī viņš varētu būt disfunkcionāls un samazina personīgo apmierinātību, grupu sadarbību un organizācijas efektivitāti. Konflikta loma galvenokārt ir atkarīga no tā, cik tas ir efektīvs pārvaldīt. Lai pārvaldītu konfliktu, ir jāsaprot konfliktsituācijas cēloņi. Pārāk bieži vadītāji uzskata, ka galvenais konfliktu cēlonis ir personību sadursme. Tomēr turpmākā analīze liecina, ka vainīgi ir citi faktori.

1.2. Konfliktu veidi

Ir četri galvenie konfliktu veidi: intrapersonāls konflikts, starppersonu konflikts, individuālās grupas konflikts un starpgrupu konflikts.

STARPPERSONĀLS KONFLIKTS. Šāda veida konflikts neatbilst iepriekš sniegtajai definīcijai. Tomēr tā iespējamās disfunkcionālās sekas ir līdzīgas citu veidu konfliktu sekām. Tam var būt dažādas formas. Viena no visizplatītākajām formām ir lomu spēlēšana konflikts, kad vienai personai ir pretrunīgas prasības pret to, kādam jābūt viņa darba rezultātam. Piemēram, nodaļas vai nodaļas vadītājs universālveikalā var pieprasīt, lai pārdevējs vienmēr paliktu nodaļā, lai sniegtu klientiem informāciju un pakalpojumus. Vēlāk vadītājs var paust neapmierinātību ar to, ka pārdevējs pārāk daudz laika velta klientiem un maz uzmanības pievērš nodaļas papildināšanai ar precēm. Un pārdevējs instrukcijas par to, ko darīt un ko nedrīkst darīt, uztver kā nesaderīgus. Līdzīga situācija rastos, ja ražošanas nodaļas vadītājam tiešais priekšnieks dotu norādījumu palielināt ražošanu, bet kvalitātes vadītājs uzstāj uz produktu kvalitātes uzlabošanu, palēninot ražošanas procesu. Abi piemēri norāda, ka vienai personai tika doti pretrunīgi uzdevumi un no viņa tika prasīti savstarpēji izslēdzoši rezultāti. Pirmajā gadījumā konflikts radies vienai un tai pašai personai izvirzītu pretrunīgu prasību rezultātā. Otrajā gadījumā konflikta cēlonis bija pavēles vienotības principa pārkāpums.

Intrapersonāls konflikts var rasties arī tad, ja darba prasības neatbilst personīgajām vajadzībām vai vērtībām. Piemēram, sieviete vadītāja jau sen bija plānojusi sestdien un svētdien doties atvaļinājumā kopā ar vīru, jo viņas pārmērīgā uzmanība darbam sāka slikti ietekmēt attiecības ģimenē. Taču piektdien viņas tiešais priekšnieks iebrūk viņas birojā ar kādu problēmu un uzstāj, ka nedēļas nogalē viņa strādā pie tās risināšanas. Vai arī tirdzniecības aģents kukuli uzskata par ļoti neētisku mijiedarbības veidu, bet priekšnieki viņam skaidri norāda, ka pārdošanai ir jānotiek neatkarīgi no tā. Daudzas organizācijas saskaras ar faktu, ka daži vadītāji iebilst pret viņu pārcelšanu uz citu pilsētu, lai gan tas viņiem sola ievērojamu amata un algas pieaugumu. Īpaši bieži tas notiek ģimenēs, kur gan vīrs, gan sieva ieņem vadošu amatu vai ir speciālisti. Intrapersonāls konflikts var būt arī reakcija uz darba pārslodzi vai nepietiekamu slodzi. Pētījumi liecina, ka šāds intrapersonāls konflikts ir saistīts ar zemu apmierinātību ar darbu, zemu pašapziņu un organizētību, kā arī stresu.

STARPPERSONĀLS KONFLIKTS. Šāda veida konflikti, iespējams, ir visizplatītākie. Organizācijās tas izpaužas dažādi. Visbiežāk šī ir vadītāju cīņa par ierobežotiem resursiem, kapitālu vai darbs, aprīkojuma lietošanas laiks vai projekta apstiprināšana. Katrs no viņiem uzskata, ka, tā kā resursi ir ierobežoti, viņam jāpārliecina priekšnieki šos resursus piešķirt viņam, nevis citam vadītājam.

Starppersonu konflikts var izpausties arī kā personību sadursme. Cilvēki ar atšķirīgām personības iezīmēm, uzskatiem un vērtībām dažreiz vienkārši nespēj saprasties viens ar otru. Parasti šādu cilvēku uzskati un mērķi ir radikāli atšķirīgi.

KONFLIKTS STARP PERSONU UN GRUPU. Ražošanas grupas nosaka uzvedības un veiktspējas standartus. Ikvienam tie ir jāievēro, lai viņu pieņemtu neformālā grupa un tādējādi apmierinātu savas sociālās vajadzības. Tomēr, ja grupas gaidas ir pretrunā ar indivīda cerībām, var rasties konflikts. Piemēram, kāds vēlēsies nopelnīt vairāk, strādājot virsstundas vai pārsniedzot kvotu, un grupa šādu “pārmērīgu” centību uzskata par negatīvu uzvedību.

Konflikts var rasties starp indivīdu un grupu, ja šī persona ieņem nostāju, kas atšķiras no grupas. Piemēram, sapulcē apspriežot iespēju palielināt pārdošanas apjomu, lielākā daļa uzskatīs, ka to var panākt, pazeminot cenu. Tomēr daži cilvēki būs stingri pārliecināti, ka šāda taktika novedīs pie peļņas samazināšanās un radīs priekšstatu, ka viņu produkti ir zemākas kvalitātes nekā konkurentu produkti. Lai gan šai personai, kuras viedoklis atšķiras no grupas, var būt uzņēmuma intereses, viņš vai viņa joprojām var tikt uzskatīts par konflikta avotu, jo viņš vai viņa ir pretrunā ar grupas viedokli.

Līdzīgs konflikts var rasties, vadoties no vadītāja darba pienākumiem: starp nepieciešamību nodrošināt atbilstošu produktivitāti un organizācijas noteikumu un procedūru ievērošanu. Vadītājs var būt spiests veikt disciplinārsodu, kas var būt nepopulārs padotajiem. Tad grupa var atspēlēties – mainīt attieksmi pret vadītāju un, iespējams, samazināt produktivitāti.

STARPGRUPU KONFLIKTS. Organizācijas sastāv no daudzām grupām, gan formālām, gan neformālām. Pat labākajās organizācijās starp šādām grupām var rasties konflikti. Neformālas organizācijas, kas uzskata, ka vadītājs pret viņiem izturas netaisnīgi, var apvienoties ciešāk un mēģināt ar viņu “izlīdzināties”, samazinot darba ražīgumu. Vēl viens piemērs starpgrupu konflikts var kalpot kā pastāvīgs konflikts starp arodbiedrību un administrāciju.

Diemžēl izplatīts starpgrupu konflikta piemērs ir domstarpības starp līnijas un personāla personālu. Personāla darbinieki mēdz būt jaunāki un izglītotāki nekā līnijas darbinieki, un saziņā mēdz izmantot tehnisko žargonu. Šīs atšķirības izraisa sadursmes starp cilvēkiem un komunikācijas grūtības. Līnijas vadītāji var noraidīt personāla speciālistu ieteikumus un paust neapmierinātību ar savu atkarību no viņiem par visu, kas saistīts ar informāciju. Ekstremālās situācijās tiešais vadītājs var apzināti izvēlēties īstenot speciālistu priekšlikumu tā, lai viss uzņēmums beigtos neveiksmīgi. Un tas viss, lai noliktu speciālistus “savā vietā”. Savukārt personāla personāls var būt sašutis par to, ka viņu pārstāvjiem netiek dota iespēja pašiem īstenot savus lēmumus, un cenšas saglabāt līnijas personāla informācijas atkarību no tiem. Šie ir skaidri disfunkcionālu konfliktu piemēri.

Bieži vien mērķu atšķirību dēļ funkcionālās grupas organizācijā sāk konfliktēt viena ar otru. Piemēram, pārdošanas nodaļa parasti ir orientēta uz klientu, savukārt ražošanas nodaļa vairāk rūpējas par izmaksu efektivitāti un apjomradītiem ietaupījumiem. Lielu krājumu glabāšana, lai ātri izpildītu pasūtījumus, kā to vēlas tirdzniecības nodaļa, nozīmē palielināt izmaksas, un tas ir pretrunā ar ražošanas nodaļu interesēm. Medicīniskā personāla dienas maiņa var vainot nakts maiņu par sliktu pacientu aprūpi. Lielās organizācijās viena nodaļa var mēģināt palielināt savu rentabilitāti, pārdodot gatavo produkciju ārējiem klientiem, nevis apmierinot citu uzņēmuma nodaļu vajadzības pēc saviem produktiem par zemāku cenu.

... V organizācijāmKursu darbi >> Vadība

... atļaujas konflikti V organizācijām………………………………………………………..21 2.1. Konfliktsituāciju vadība……………………………………………..21 2.2. Starppersonu metodes atļaujas konflikti…………………………31 2.3. Strukturālās metodes atļaujas konflikti ...

Starp kontroles darbībām saistībā ar konfliktu tā risināšana ieņem galveno vietu. Ne visus konfliktus var novērst. Tāpēc ļoti svarīgi ir prast konstruktīvi risināt konfliktus. Konflikta sarežģītība un daudzveidīgā attīstība nozīmē neskaidrības tā pabeigšanas metodēs un formās. Galvenās konflikta izbeigšanas formas: atrisināšana, izlīgums, mazināšana, likvidēšana, eskalācija citā konfliktā.

Konfliktu risināšana ir tās dalībnieku kopīga darbība, kuras mērķis ir izbeigt opozīciju un atrisināt problēmu, kas noveda pie konflikta. Konfliktu risināšana paredz abu pušu aktivitāti, pārveidojot apstākļus, kādos tās mijiedarbojas, lai novērstu konflikta cēloņus. Lai atrisinātu konfliktu, ir jāmaina paši pretinieki (vai vismaz viens no viņiem), viņu pozīcijas, kuras viņi aizstāvēja konfliktā. Bieži vien konflikta risināšanas pamatā ir pretinieku attieksmes maiņa pret tā objektu vai vienam pret otru.

Viens no populārākajiem un plaši izmantotajiem gan biznesā, gan sarunu sfērā ir Thomas-Killman koncepts, kas identificē šādas cilvēka uzvedības pamatstratēģijas vai stilus konfliktsituācijā, piemēram:

• 1. izvairīšanās;
• 2. sāncensība;
• 3. ierīce;
• 4. kompromiss;
• 5. sadarbība.

Kā redzams no iepriekšējā jautājumā norādītajiem organizatoriskās mijiedarbības līmeņiem, šajā organizācijā bija starppersonu konflikti un konflikti starp vadītāju un padoto. Konfliktu avoti var būt resursu trūkums, nevienlīdzīgs ieguldījums biznesā, nepiepildītas cerības, vadības ortodoksija, neatkarības trūkums utt. Konfliktu risināšanas veidi var būt spēks, autoritāte, pārliecināšana, izvairīšanās no konflikta, piekrišana piekāpties, trešā spēka piesaistīšana, spēles spēlēšana utt.

Starppersonu konfliktā ir iesaistīti divi vai vairāki indivīdi, ja viņi uzskata, ka viņi atrodas pretstatā viens otram mērķu, nostāju, vērtību vai uzvedības ziņā. Tas, iespējams, ir visizplatītākais konfliktu veids. Personām, kuras ir iesaistījušās starppersonu konfliktā, ir pieci iespējamie veidi, kā to atrisināt. Pamatojoties uz diviem mainīgajiem (interese par sevi un interese par citiem), mēs izveidosim matricu. Mērot “intereses” kā zemu vai augstu katrā atsevišķā gadījumā, var noteikt starppersonu konfliktu risināšanas stilus.

Stils, kas ietver izvairīšanos no konflikta, ir saistīts ar personīgās neatlaidības trūkumu un vēlmi sadarboties ar citiem, lai to atrisinātu. Parasti šajā gadījumā cilvēks cenšas nostāties malā no konflikta un cenšas kļūt neitrāls. Šī stila izmantošana var norādīt uz indivīda lēmumu ļaut konfliktam attīstīties. Šis stils var būt saistīts arī ar nepatiku pret spriedzi un vilšanos. Dažos gadījumos mēģinājums izvairīties no konflikta var samazināt tā intensitāti. Tomēr domstarpību ignorēšana var izraisīt vēl lielāku neapmierinātību. Ar šādu pieeju konfliktam abas puses zaudē.

Izvairīšanās no problēmas vai izvairīšanās ir mēģinājums izkļūt no konflikta ar minimālām izmaksām. No līdzīgas uzvedības stratēģijas konflikta laikā tā atšķiras ar to, ka pretinieks uz to pāriet pēc neveiksmīgiem mēģinājumiem realizēt savas intereses, izmantojot aktīvas stratēģijas. Patiesībā saruna nav par atrisinājumu, bet gan par konflikta izzušanu. Aiziešana var būt pilnīgi konstruktīva reakcija uz ieilgušu konfliktu. Izvairīšanās tiek izmantota, ja trūkst enerģijas un laika, lai atrisinātu pretrunu, ir vēlme iegūt laiku, ir grūtības noteikt savas uzvedības līniju un nevēlēšanās atrisināt problēmu.

Spēcīgo konfliktu risināšanas stilu raksturo liela personiskā iesaistīšanās un ieinteresētība konflikta risināšanā, bet neņemot vērā otras puses nostāju. Šis ir stils, kurā tiek uzvarēts-zaudēts. Lai izmantotu šo stilu, jums ir jābūt jaudai vai fiziskām priekšrocībām. Šis stils dažos gadījumos var palīdzēt sasniegt individuālos mērķus. Tomēr, tāpat kā iepriekšējā gadījumā, citiem ir nelabvēlīgs iespaids par indivīdu, kas izmanto šo stilu.

Spēcīga apspiešana ir konkurences stratēģijas piemērošanas turpinājums. Šajā gadījumā spēcīgākā puse sasniedz savus mērķus un liek pretiniekam atteikties no sākotnējām prasībām. Padevīgā puse izpilda pretinieka prasības vai atvainojas par darbības, uzvedības vai komunikācijas nepilnībām. Ja puses saprot, ka problēma ir svarīga katrai no tām un ir vērts to risināt, ņemot vērā savstarpējās intereses, tad tās izmanto sarunu ceļu.

Sadarbības stilu raksturo gan augsta personiskā iesaistīšanās tajā, gan spēcīga vēlme apvienot spēkus ar citiem, lai atrisinātu starppersonu konfliktu. Izmantojot šo pieeju, ieguvēji ir katra puse. Cilvēkiem, kuri izmanto šo stilu, parasti ir šādas īpašības:

• - Viņi uzskata konfliktu par normālu notikumu, kas palīdz un pat, ja tas tiek pareizi pārvaldīts, noved pie radošāka risinājuma;
• - Tajā pašā laikā viņi izrāda uzticību un atklātību pret citiem;
• - Viņi atzīst, ka ar šādu abpusēji apmierinošu konflikta iznākumu visi tā dalībnieki it kā uzņemas saistības kopīga risinājuma ietvaros;
• - Viņi uzskata, ka katram konflikta dalībniekam ir vienādas tiesības tā risināšanā un ikviena viedoklis ir tiesīgs pastāvēt;
• – Viņi uzskata, ka nevienu nedrīkst upurēt visu interesēs.

Sadarbība ļauj mums meklēt risinājumu, kas apmierinātu abas puses.

Sadarbība tiek uzskatīta par visefektīvāko stratēģiju konfliktu risināšanai. Tas paredz, ka pretinieki ir vērsti uz konstruktīvu problēmas diskusiju, uzlūkojot otru pusi nevis kā pretinieku, bet gan kā sabiedroto risinājuma meklējumos. Visefektīvākais situācijās: spēcīga pretinieku savstarpējā atkarība; abu tendence ignorēt varas atšķirības: lēmuma nozīmīgums abām pusēm; dalībnieku atvērtība.

Situācijā Nr.1 ​​Marija Ivanovna izmantoja izvairīšanās no konflikta stilu, bet Veronika Petrovna - stilu, kā konfliktu atrisināt ar spēku.

Starppersonu konfliktu risināšanas stils, kas mudina iestāties otras puses pozīcijā, ir uzvedība, kuras pamatā ir vēlme sadarboties ar citiem, bet neieviešot šajā sadarbībā savas spēcīgās intereses. Šim abpusēji izdevīgajam stilam noteikti piemīt altruisma pieskāriens. Šis stils var izteikt ilgtermiņa stratēģiju, lai citos attīstītu orientāciju uz sadarbību starppersonu konfliktu risināšanā. Šis stils palīdz vēlmē realizēt citu vēlmes. Apkārtējie šī stila īpašnieces parasti vērtē pozitīvi, bet tajā pašā laikā citi viņus uztver kā vājas dabas, viegli uzņēmīgus pret apkārtējo ietekmi. Šī stila izmantošana ir balstīta uz savu centienu pazemināšanu un pretinieka pozīcijas pieņemšanu.

Pielāgošanās jeb piekāpšanās tiek uzskatīta par piespiedu vai brīvprātīgu atteikšanos cīnīties un savu pozīciju nodošanu. Pretinieks ir spiests pieņemt šādu stratēģiju dažādu motīvu dēļ: savas nepareizības apziņa, nepieciešamība uzturēt labas attiecības ar pretinieku, spēcīga atkarība no viņa; problēmas nenozīmīgums. Turklāt šādu izeju no konflikta rada būtisks kaitējums, kas gūts cīņas laikā, vēl nopietnāku negatīvu seku draudi, izredžu trūkums uz citu iznākumu un trešās puses spiediens. Dažās situācijās ar piekāpšanās palīdzību tiek īstenots “Trīs D” princips: Dodiet ceļu muļķim.

Kompromisa stils ir uzvedība starppersonu konfliktu risināšanā, kas mēreni ņem vērā katras puses intereses. Šī stila ieviešana ir saistīta ar sarunām, kuru laikā katra puse pieļauj zināmas piekāpšanās. Kompromiss tiek plaši izmantots konfliktu risināšanā, un tos, kas to izmanto, citi parasti vērtē labvēlīgi. Atšķirībā no uz sadarbību orientētā stila, pie kompromisa nav savstarpēja gandarījuma, taču nav arī neapmierinātības abās pusēs. Šis ir stils “bez uzvaras, bez uzvaras”. Daudzās situācijās kompromisa stils ļauj ātri atrisināt konfliktu, īpaši gadījumos, kad vienai no pusēm ir nepārprotamas priekšrocības. Kompromiss ietver savstarpēju piekāpšanos kādā svarīgā un katrai no pusēm vēlamākā jautājumā.

Kompromiss sastāv no oponentu vēlmes izbeigt konfliktu ar privātu piekāpšanos. To raksturo dažu iepriekš izvirzīto prasību noraidīšana, gatavība atzīt otras puses pretenzijas par daļēji pamatotām un gatavība piedot. Kompromiss ir efektīvs šādos gadījumos: pretinieks saprot, ka viņam un pretiniekam ir vienādas spējas; savstarpēji izslēdzošu interešu klātbūtne; apmierinātība ar pagaidu risinājumu; draudi zaudēt visu. Mūsdienās kompromiss ir visbiežāk izmantotā stratēģija konfliktu izbeigšanai.

Konfliktu vadīšanai jābūt vērstai ne tikai uz tā gaitas regulēšanu, nepieļaujot tā pārvēršanos strīdā ar visām tā postošajām sekām, bet arī uz vispiemērotāko konflikta risināšanas pasākumu atrašanu, izvēloties šo pasākumu veikšanas laiku un metodi.

Grupas iekšējais konflikts ir vairāk nekā vienkārša summa starppersonu konflikti. Parasti tā ir sadursme starp daļām vai visiem grupas dalībniekiem, kas ietekmē grupas dinamiku un visas grupas darbību. Ražošana, sociālie un emocionālie procesi grupā ietekmē grupas iekšējo konfliktu cēloņu un risināšanas veidu rašanos. Bieži vien grupas iekšējais konflikts rodas, mainoties spēku samēram grupā: mainoties vadībai, izveidojoties neformālam līderam, attīstoties grupai utt. Starpgrupu konflikts ir opozīcija vai sadursme starp divām vai vairākām organizācijas grupām. Šādai konfrontācijai var būt profesionāls-ražošanas (dizaineri - ražošanas darbinieki - tirgotāji), sociāls (strādnieki un vadība) vai emocionāls ("slinks" un "strādīgi strādnieki") pamats. Parasti šādi konflikti ir intensīvi, un, ja tie netiek pareizi pārvaldīti, tie nerada ieguvumus nevienai grupai. Starpgrupu konflikta pāreja uz sensori-emocionālo stadiju atstāj destruktīvu ietekmi ne tikai uz iesaistītajām grupām, bet arī uz organizāciju kopumā un uz katru atsevišķu dalībnieku atsevišķi. grupas iekšējo konfliktu attīstība noved pie organizācijas iekšējiem konfliktiem.

Dažkārt var būt ļoti grūti atšķirt šos divu veidu konfliktus. Tomēr starporganizāciju konflikts visbiežāk ir saistīts ar opozīciju un sadursmēm, kas rodas saistībā ar atsevišķu darbu vai organizācijas kopumā veidošanu, kā arī par to, kā organizācijā formāli tiek sadalīta vara. Ir četri šī konflikta veidi: vertikālais, horizontālais, lineāri funkcionālais, loma. Reālajā dzīvē šie konflikti ir cieši saistīti viens ar otru, taču katram no tiem ir savas, diezgan izteiktas iezīmes. Tādējādi vertikālais konflikts ir konflikts starp vadības līmeņiem organizācijā. Tās rašanos un atrisināšanu nosaka tie organizācijas dzīves aspekti, kas ietekmē vertikālos savienojumus organizācijas struktūrā: mērķi, vara, komunikācija, kultūra utt. Horizontālais konflikts ietver vienlīdzīga statusa organizācijas daļas un visbiežāk darbojas kā mērķu konflikts. Horizontālo savienojumu attīstība organizācijas struktūrā ļoti palīdz tās risināšanā. Lineāri funkcionāls konflikts bieži ir apzināts vai juteklisks. Tās risināšana ir saistīta ar attiecību uzlabošanu starp līnijas vadību un speciālistiem, piemēram, izveidojot darba grupas vai autonomas grupas. Lomu konflikts rodas, kad indivīds, kurš veic noteiktu lomu, saņem uzdevumu, kas nav piemērots viņa lomai.

Vadības darbību praksē papildus iepriekšminētajam ir arī citi ārkārtīgi dažādi dažādos veidos, ar kuras palīdzību vadītājs risina konfliktus starp saviem padotajiem.

Protams, ne visi konflikti organizācijā obligāti tiek atrisināti ar priekšnieku palīdzību. Visur ir tradīcijas - dažos gadījumos tās mudina vērsties pie vadītāja pēc palīdzības konflikta risināšanā, citos to nosoda un pieprasa darbiniekiem pašiem atrisināt domstarpības.

Organizācijā, kuru pētījām, bija dažādi konfliktu risināšanas veidi. Tātad situācijā Nr.1 ​​konfliktējošās puses nevērsās pēc palīdzības pie līdera, dodot priekšroku pašas to atrisināt, savukārt viena puse vienkārši pameta organizāciju. Situācijā Nr.2 konflikta risināšanā iesaistīts vadītājs. Rezultātā konflikts tika atrisināts, gūstot labumu visām pusēm: gan konfliktējošām pusēm, gan pašai organizācijai. Turklāt izdevās izvairīties no tālākas konflikta eskalācijas un atjaunot komandā pozitīvu psiholoģisko klimatu.

Līderim ir ārkārtīgi svarīgi, lai sociāli psiholoģiskais klimats komandā labvēlīgi ietekmētu cilvēku kopīgo darbību kvalitāti. Tāpēc konfliktu vadīšana, kas rodas organizācijā, ir neatņemama kopējā vadības procesa sastāvdaļa komandā un ir iekļauta tās vadītāja rūpju lokā. Bieži vien organizācijas vadītājs ir starpnieks konflikta risināšanā.

Vadītāja kā starpnieka darbība ietver situācijas analīzi un konflikta risināšanu. Konfliktsituācijas analīze sastāv no sekojošām darbībām: informācijas iegūšana par konfliktu; vācot datus par viņu; saņemtās informācijas analīze; pārbaudīt tā uzticamību; konfliktsituācijas novērtējums. Risināšanas process ietver konfliktu risināšanas metodes izvēli, mediācijas veidu, izvēlētās metodes ieviešanu, informācijas un pieņemto lēmumu noskaidrošanu, pēckonflikta spriedzes mazināšanu oponentu attiecībās un konfliktu risināšanas pieredzes analīzi.

Vadītājs informāciju par konfliktu saņem pa dažādiem kanāliem. Viņš pats var būt liecinieks konfliktam starp organizācijas darbiniekiem. Viens vai abi dalībnieki var vērsties pie vadītāja ar lūgumu palīdzēt atrisināt problēmu. Informācija var nākt no pretinieku tuvākā loka. Visbeidzot, informācija par nepieciešamību atrisināt konfliktu starp padotajiem var nākt no augstākās vadības. Ja saņemtā informācija liecina par bīstamu konflikta attīstību, tad vadītājs pārtrauc konfrontāciju starp pretiniekiem vai ierobežo viņu mijiedarbību.

Konfliktu datu vākšana notiek analītiskā darba laikā. Tā ir informācija par konflikta pamatā esošo pretrunu, tā cēloņiem, dalībnieku pozīcijām, aizstāvētajiem mērķiem un viņu attiecībām. Informācijas avoti ir pretinieki (līderis pēc kārtas sarunājas ar katru no pusēm atsevišķi, veicot pasākumus, lai mazinātu negatīvās emocijas vienam pret otru), viņu vadītāji vai padotie, neformālie kolektīva vadītāji, viņu draugi, konflikta liecinieki, dalībnieki. viņu ģimenēm.

Ir svarīgi atteikties no sākotnēji negatīvās attieksmes pret konfliktu kopumā un konkrēti pret kādu no pretiniekiem. Ir jābūt objektīvam, lai nesagrozītu uztveri un izpratni par saņemto informāciju.

Analizējot konfliktsituāciju, vadītājam ir jāsaprot problēmas būtība, kāda ir pretruna starp pretiniekiem un kas ir konflikta objekts. Vadītājs novērtē, kādā attīstības stadijā atrodas konflikts, kādu kaitējumu viens otram nodarījuši pretinieki. Ir svarīgi noteikt konflikta cēloņus. Parasti konflikti rodas vairāku iemeslu dēļ, no kuriem viens vai divi ir dominējoši. Ir svarīgi identificēt visus konflikta cēloņus un iemeslus.

Analizējot konfliktā iesaistīto pušu pozīcijas, ir jānosaka pušu mērķi un intereses, kuras no viņu vajadzībām nav apmierinātas un rada konfliktu uzvedību. Ir svarīgi novērtēt pretinieku spējas pārņemt konflikta objektu. Dažreiz ir labāk, ja kāds no pretiniekiem nekavējoties atsakās no saviem nodomiem, jo ​​objekts viņam ir nesasniedzams. Tāpat ir jānoskaidro oponentu pirmskonflikta attiecības un pašreizējais stāvoklis, jāizvērtē, kurš atbalsta katru no pusēm, citu attieksmi pret konfliktu. Nepieciešams noskaidrot sociāli demogrāfiskos datus, pretinieku individuālās psiholoģiskās īpašības, viņu formālos un neformālos statusus komandā.

Nepieciešams pastāvīgi pārbaudīt saņemtās informācijas pareizību, precizēt un papildināt to, izmantojot personīgos novērojumus un tikšanās ar dažādiem cilvēkiem.

Paralēli konfliktsituācijas analīzei vadītājs to izvērtē. Tiek izvērtēts, cik lielā mērā pretiniekiem ir taisnība, iespējamie konflikta iznākumi un tā sekas dažādos attīstības variantos. Vadītājs novērtē viņa spēju atrisināt konfliktu. Pretinieku un publikas iespējas ir noteiktas.

Konfliktu risināšanas efektivitāti ietekmē vadītāja izvēle, kā to atrisināt. Pārvaldnieks, kuram ir vara attiecībā pret padotajiem, var īstenot jebkuru no aplūkotajiem starpniecības veidiem (šķīrējtiesnesis, šķīrējtiesnesis, starpnieks, palīgs, novērotājs). Ir divas pieejas, kā izprast līdera lomu konfliktu risināšanā. Pirmais ir tas, ka līderim ir ieteicams koncentrēties uz starpnieka lomu konfliktā, nevis uz šķīrējtiesnesi. Tiek uzskatīts, ka šķīrējtiesai ir vairākas pazīmes, kas samazina tās efektivitāti, ja to izmanto starppersonu konfliktu risināšanā, proti:

• - nepieciešamība pieņemt lēmumu mudina vadītāju meklēt “patiesību”, kas ir neadekvāta pieeja cilvēcisko attiecību problēmai;
• - lēmuma pieņemšana “par labu” vienai no pusēm izraisa negatīvas otras puses reakcijas pret “šķīrējtiesnesi”;
• - vadītāja lēmuma pieņemšana nodrošina viņa atbildību par šī lēmuma izpildi un sekām;
• - problēmas risinājums no vadītāja puses ietekmē cīņas priekšmetu, bet ne pušu attiecības, tāpēc nav pilnīgas konflikta atrisināšanas, kas nozīmē vienošanos starp dalībniekiem.

Otra pieeja ir tāda, ka vadītājam ir jāspēj elastīgi piemērot visus starpniecības veidus. Galvenās vadītāja lomas ir šķīrējtiesneša un starpnieka lomas, kā arī papildu šķīrējtiesneša, asistenta un novērotāja lomas. Šķīrējtiesneša modelis ir optimāls situācijās, kad:

• * vadītājs risina strauji saasinātu konfliktu;
• * viena no pusēm nepārprotami kļūdās;
• * konflikts notiek ekstremālos apstākļos ( ārkārtas situācija, kaujas situācija);
• * dienesta pienākumi nosaka viņa rīcību konkrēti kā šķīrējtiesnesim (piemēram, bruņotajos spēkos u.c.);
• * nav laika detalizētai izmeklēšanai;
• * konflikts ir īslaicīgs un nenozīmīgs.

Vertikālo konfliktu regulēšanā vadītājam vēlams izmantot šķīrējtiesneša lomu, īpaši, ja pretiniekus šķir vairāki hierarhiskās piramīdas pakāpieni.

Vadītājs var darboties kā starpnieks konfliktu risināšanā situācijās:

• - konfliktā iesaistīto pušu oficiālo statusu vienlīdzība;
• - ilgstošas, naidīgas, sarežģītas pušu attiecības;
• - pretiniekiem ir labas komunikācijas un uzvedības prasmes;
• - skaidru kritēriju trūkums problēmas risināšanai.

Izvēlētās metodes realizācija ietver atsevišķas sarunas ar oponentiem, gatavošanos kopīgai problēmas apspriešanai, strādājot kopā ar pretiniekiem un fiksējot konflikta beigas. Ar oponentu piekrišanu vadītājs var izvirzīt problēmu uz komandas sapulci vai ekspertu sapulci, vai iesaistīt mediācijā neformālos pretinieku vadītājus vai draugus.

Pēckonflikta periodu raksturo dalībnieku pieredze un izpratne par savu uzvedību. Notiek pašcieņas, pretenziju un attieksmes pret partneri korekcija. Lai mazinātu spriedzi pēc konflikta, vadītājam vēlams palīdzēt pretiniekiem veikt notikušā paškritisku analīzi, lai novērstu negatīvas attieksmes veidošanos attiecībās un aizspriedumus. Ir nepieciešama patiesa, objektīva un konstruktīva konflikta analīze ar perspektīvu noteikšanu tālākai attīstībai mijiedarbības.

Ir svarīgi kontrolēt pretinieku uzvedību un koriģēt viņu darbības, lai normalizētu attiecības.

Veidotā negatīvā attieksme var saglabāties noteiktu laiku un cilvēks neviļus piedzīvos antipātijas pret savu bijušo pretinieku, neviļus paudīs par viņu negatīvu viedokli un pat rīkosies viņam par sliktu.

Iegūtās pieredzes analīze ļauj vadītājam izprast savu rīcību konfliktā, optimizēt darbību algoritmu konfliktu regulēšanai starp padotajiem.

Organizatorisko konfliktu risināšanai tiek plaši izmantotas tā saucamās strukturālās konfliktu vadības metodes organizācijā. Šīs metodes ir saistītas ar organizācijas struktūras izmaiņu izmantošanu, lai atrisinātu jau izveidojušos konfliktus. To mērķis ir samazināt konflikta intensitāti. Šīs metodes ietver:

• - metodes, kas saistītas ar vadītāja amata izmantošanu organizācijā (pavēle, instrukcija, rīkojums utt.);
• - metodes, kas saistītas ar organizācijas daļu - konflikta dalībnieku "atdalīšanu" ("atdalot" pēc resursiem, mērķiem, līdzekļiem utt.) vai mazinot to savstarpējo atkarību (vienības diferenciācija un autonomija);
• - metodes, kas saistītas ar noteikta “atpalicības” veidošanu savstarpēji atkarīgo nodaļu darbā (materiālu un komponentu krājumi);
• - metodes, kas saistītas ar īpaša integrācijas mehānisma ieviešanu konfliktējošām vienībām (ģenerālais vietnieks, kurators vai koordinators utt.);
• - metodes, kas saistītas ar dažādu nodaļu apvienošanu un kopīga uzdevuma piešķiršanu (piemēram, darba un algu departamenta un personāla departamenta apvienošana personāla attīstības departamentā, kas paredzēts katra atsevišķa darbinieka attīstībai viņa izaugsmes ziņā, un ne tikai norēķinu un uzskaites funkcijas).

Mūsdienu konfliktu risināšanas metodes ir vērts zināt jebkuram cilvēkam, jo ​​katrs no mums kaut reizi dzīvē ir saskāries ar konfliktsituāciju. Šādas zināšanas palīdzēs jums izkļūt no situācijas ar minimāliem zaudējumiem, vienlaikus saglabājot cieņu un mieru un neradot ienaidniekus pretinieka vai pat veselas konkurentu grupas formā. Diemžēl vairumā gadījumu konflikts nozīmē saspīlētas vai sabojātas attiecības. Bet ir daži paņēmieni, kas ļauj samazināt sekas vai vispār neiesaistīties strīdā.

Pastāv dažādi konfliktu veidi un to risināšanas metodes. Tos var klasificēt pēc šādiem parametriem: pušu mijiedarbība, nozīme, fokuss.

Koncentrējieties uz konfliktiem tas notiek šādi:

Mēneša labākais raksts

Ja visu darīsi pats, darbinieki nemācēs strādāt. Padotie uzreiz netiks galā ar jūsu deleģētajiem uzdevumiem, bet bez deleģēšanas jūs esat lemts laika grūtībām.

Šajā rakstā mēs esam publicējuši deleģēšanas algoritmu, kas palīdzēs jums atbrīvoties no rutīnas un pārtraukt strādāt visu diennakti. Uzzināsiet, kam var un kam nedrīkst uzticēt darbu, kā pareizi uzdot uzdevumu, lai tas būtu izpildīts, un kā uzraudzīt personālu.

• horizontāli. Šis ir strīds, kurā ir divas viena otrai līdzvērtīgas personas, bez subordinācijas;
• vertikāli. Šajā nesaskaņā viena puse pakļaujas otrai;
• sajaukts. Šajā strīdā pastāv gan vertikālas, gan horizontālas attiecības.

Konflikts var būt konstruktīvs. Šādiem strīdiem ir pozitīva ietekme. Vai arī tas var būt destruktīvs, tas ir, ar negatīvu rezultātu.

Atbilstoši pušu mijiedarbībai konflikti ir šādi:

• Intragrupa.Šāda veida konfliktus bieži raksturo pašregulācijas process.
• Starpgrupa. Tas ir strīds kolēģu grupā no dažādām sociālajām grupām.
• Intrapersonāls, kad cilvēkam ir nesaskaņas ar sevi motivācijas apsvērumu dēļ vai par vajadzību apmierināšanu.
• Starppersonu. Lielākā daļa izplatītas sugas konflikts ir atkarīgs no indivīda un viņu psiholoģiskā stāvokļa.

Konflikti var rasties šādu iemeslu dēļ:

• Resursu trūkums. Uzņēmuma vadība parasti nodarbojas ar šo problēmu, identificē trūkstošos resursus, atrisina problēmu efektīva lietošana pieejams.
• Attiecības starp darbiniekiem un uzņēmuma struktūrvienībām, kas veic savus pienākumus. Slikta savu funkciju izpilde rada konfliktus.
• Neatbilstība starp uzņēmuma mērķiem un dažu tā departamentu mērķiem.
• Dažādas pieredzes no darbiniekiem, darbinieku nevienlīdzīga izpratne par uzvedības noteikumiem.
• Atšķirības pasaules skatījumā dzīves vērtības.
• Grūtības korporatīvajā komunikācijā. Piemēram, darba pienākumi un noteikumi, kurus priekšnieks ir nepareizi norādījis vai darbinieki pārpratuši.

Jebkuru pretrunu atrisināšana vairumā gadījumu notiek, mijiedarbojoties visām konfliktējošām pusēm, identificējot strīdīgos jautājumus, veicot aktīvus pasākumus un panākot vienošanos.

Mūsdienās konfliktu risināšanu var panākt gan ar noteiktas ieteicamo darbību izlases palīdzību, gan izvēloties tam atbilstošu metodi. Galvenās konfliktu risināšanas metodes ir sadalītas vairākos veidos:

1. Strukturālās metodes. Šajā gadījumā tos var iedalīt četrās opcijās:

• Prasības darbiniekam attiecībā uz viņa darba pienākumiem un darba kvalitāti ir izklāstītas un detalizēti izskaidrotas, savukārt priekšnieks skaidri pasaka, kādi rezultāti beigās sagaidāmi.
• Uzņēmums izvirza kopīgus mērķus, kuru īstenošana palīdz komandai saliedēt.
• Darbinieki, veiksmīgi problēmu risinātāji uzņēmumi vai tie, kas piedāvā derīgu problēmu risināšanas metodi, tiek finansiāli atalgoti.
• Uzņēmuma struktūra ir skaidri saskaņota un integrēta veselumā. Šim nolūkam pilnvaras tiek veidotas hierarhiskā secībā, un var organizēt jaunas nodaļas.

2. Starppersonu metodes. Konflikti starp vairākiem indivīdiem bieži parāda, cik labi tiek veidota pašorganizācija. Tas skar pareizas savstarpējas sadarbības spēju, gatavību panākt kompromisu utt. Šāda veida konflikti tiek aplūkoti ārējo un iekšējo izpausmju kompleksā. Attiecības starp vadību konfliktsituācijā tiek pārbaudītas ārēji un no iekšpuses, cik labi ir strukturēta komunikācija konfrontācijas laikā.

3. Regulēšanas metodes. Regulēšana, izmantojot dokumentus vai noteiktus principus, padara konfliktu paredzamāku un atbilst noteiktiem noteikumiem.

Parasti konflikts tiek regulēts šādos veidos:

• Noteiktu darbību juridiskā konsolidācija likumdošanas akti sankcionējusi valsts.
• Apelācija pie konkrētā sabiedrībā pieņemtiem morāles jēdzieniem un uzvedības noteikumiem.

Ekspertu viedoklis

Kādas efektīvas konfliktu risināšanas metodes organizācijā izmantot, zinot problēmas sakni

Terijs Lindebergs,

Staffwell prezidents, Maskava

Agresija darba vidē izpaužas dažādos veidos. Mēs varam izcelt biežākos brīžus, kad tas rodas, kā arī veidus un metodes, kā atrisināt šādus konfliktus:

Diskriminācijas faktori. Šajā gadījumā ir diezgan normāli, ka darbinieks, pret kuru tiek izvirzītas nepamatotas pretenzijas, uzvedas agresīvi. Nav svarīgi, kas kļuva par diskriminācijas faktoru. Tie var būt dzimuma vai reliģiskie uzskati, politiskā pārliecība, vecuma ierobežojumi vai tautība, izskata jautājumi, vaļasprieki utt.

Izšķiršanas metode. Darbiniekam jau iepriekš jānoskaidro, ko uzņēmums saka par diskrimināciju dažādu iemeslu dēļ un sodu par agresīvu uzvedību, un vai ir dokumenti, kas aizliedz šādu rīcību. Darbiniekiem ir rakstiski jāapstiprina, ka viņi ir iepazinušies ar šiem dokumentiem un ka to pārkāpšanas sekas var būt pat atlaišana. Vadītājam ir jāuzstāj uz lietišķās etiķetes ievērošanu. Ja noteikumi ir izveidoti, tad darbinieki tos ievēro, un nekontrolēta uzvedība parasti notiek komandā bez skaidriem noteikumiem.

Problēmas jūsu personīgajā dzīvē. Dažkārt darbinieka agresija var būt sekas viņa neveiksmīgajai dzīvei personīgajā jomā. Iemesli var būt dažādi: no finansiālām grūtībām līdz sliktām attiecībām ar partneri vai slimībai. Ja cilvēks nedalās savā pieredzē, reakcija var izpausties nepiedienīgā uzvedībā un agresijā.

Izšķiršanas metode. Ar šādu darbinieku jāsazinās maigi un neuzkrītoši, jānoskaidro faktori, kas izraisīja šādu uzvedību. Ja nepieciešams, jums vajadzētu palīdzēt vai piedāvāt to izdarīt. Darbinieks jāturpina uzraudzīt neatkarīgi vai ar personāla darbinieka palīdzību. Ja uzvedībā nav progresa, jums būs jānorāda, ka vai nu uzvedībai ir jāuzlabo, vai arī jums būs jāatstāj darbs.

Psiholoģiskās pretrunas ar kolēģiem. Dažkārt darbinieki vienkārši nevar saprasties mentalitātes atšķirību, darba atšķirību, radošās pieejas, noteiktu rakstura īpašību u.c. dēļ.

Izšķiršanas metode. Ja strādnieki paši nespēj atrisināt savstarpējo problēmu, tad viņiem pašiem būs jārisina risinājums. Kā opciju varat izmantot viena no tām pārsūtīšanu uz citu nodaļu vai citu projektu. Ekstrēmākā konflikta risināšanas metode ir atlaist kādu no viņiem.

Nesaderība starp vadītāju un padoto. Priekšnieks var uzskatīt, ka padotais ir neprofesionāls strādnieks, un darbinieks pretī var domāt to pašu par vadītāju. Vai arī var būt neobjektīva, nepareiza attieksme utt.

Izšķiršanas metode. Ja uzņēmuma vadītājs redz, ka kāds no darbiniekiem konfliktē ar priekšnieku tieši virs viņa, tad ir vērts sarunāties ar šo speciālistu. Būdams Staffwell izpilddirektors deviņus gadus, es skaidri pateicu visiem darbiniekiem, ka viņi var sazināties ar mani, lai atrisinātu darba strīdus, neatkarīgi no tā, kādā amatā strīds noticis. Pateicoties šai metodei, uzņēmums saglabāja daudzus labus profesionāļus, kuri viegli varēja aiziet konfliktu dēļ ar priekšniekiem.

Darbs nesniedz gandarījumu. Darbiniekam jāsaņem atbilstošs novērtējums un stimuli, pamatojoties uz viņa profesionālās darbības rezultātiem. Pretējā gadījumā viņa attieksme pret darba pienākumiem pasliktināsies. Un dažreiz gadās, ka darbinieks neizjūt simpātijas tieši pret uzņēmumu, kurā viņš strādā. Tas varētu būt viņa pārdoto pakalpojumu vai produktu noraidīšana vai uzņēmuma turpmākās darbības joma. Kad vadītājs redz, ka kāds no viņa darbiniekiem ir neapmierināts ar savu darbu, ir vērts noskaidrot iemeslu, lai neapmierinātība nepāraugtu agresīvā uzvedībā.

Izšķiršanas metode. Tiešajiem vadītājiem ir pienākums regulāri sazināties ar darbiniekiem par jautājumiem, ar kuriem viņi nav apmierināti darbā. No šiem vadītājiem informācija tiek nodota augstākai vadībai. Der atgādināt par labi strādājošu darbinieku iedrošināšanu un darīšanu pašam, kā arī par to, kā, ja iespējams, veicināt labus speciālistus un izteikt konstruktīvu kritiku tiem, kuri netiek galā ar saviem pienākumiem.

Starppersonu konfliktu risināšanas metodes

Jebkurš cilvēks cenšas pats tikt galā ar konfliktsituācijām un izmantot sev visvienkāršāko un pieņemamāko metodi. Dažkārt pretrunu atrisināšana notiek pati no sevis, bez aktīvas rīcības. Bet, ja tas nenotiek, tad ir noteikti konflikta risināšanas veidi un metodes. Varat izmantot vienu no tālāk aprakstītajām metodēm.

Mazināt nesaskaņas.Šajā gadījumā tā ir tikai prasība par pilnīgu konflikta atrisināšanu, bet ne pati atrisināšana. Tas ir, strīds nebeidzas tā akūtākie momenti un izpausmes tiek vienkārši noņemtas un apspriestas. Ārēji konflikts, šķiet, ir mazinājies, bet patiesībā agresija un negatīvisms joprojām ir iekšā. Dažos gadījumos strīdi pēc tam uzliesmo vēl vairāk. Un viņi cenšas izmantot mīkstinošus faktorus, lai uz laiku noslēgtu mieru, daļēji atrisinātu to vai iegūtu tūlītēju labumu.

Atrodiet kompromisu. Ja oponents daļēji piekrīt pretējās puses izvirzītajiem nosacījumiem, tas palīdz strīdu uz brīdi vai pilnībā nomierināt. Izmantojot šo konflikta risināšanas un atrisināšanas metodi, tas vai nu apstāsies, jo nav pietiekama pamata konfrontācijai, vai arī uzliesmo vēlreiz, bet tikai pēc pietiekama laika.

Pieņemiet pretinieka viedokli. Šajā gadījumā abu pušu prasījumiem un nosacījumiem ir tiesības uz dzīvību un tie tiek izskatīti vienādi. Pretinieki ir uzmanīgi viens pret otru. Šī ir vispareizākā konfliktu risināšanas metode, lai gan tā ir visretākā. Jo ļoti reti pretinieki var pārdomāti apsvērt visus pretinieka nosacījumus un iespējas, korelēt tos ar savējiem un atrast izeju no situācijas, kas ir piemērota ikvienam.

Dominējošās puses noteikšana. Viens no pretiniekiem pilnīgi un pilnībā izspiež savus nosacījumus un skatījumu. Otrais tos pieņem bez nosacījumiem. Visbiežāk šāda situācija rodas, ja starp vadītājiem un padotajiem ir pakļautība. Tomēr persona ar histērisku personības tipu vai holērisks cilvēks nepiekritīs šādai konflikta risināšanas metodei, jo pēc savas būtības viņš nevar pieļaut, ka viņa viedoklis tiek ignorēts.

Papildus iepriekšminētajam ir arī citas konfliktu novēršanas un risināšanas metodes, kas ļauj atzīmēt visus i. Lietojot šīs metodes, pretinieki pēc savstarpējas mijiedarbības nepiedzīvo negatīvas emocijas. Tāpēc konfrontācijā ir vērts atcerēties šādus noteikumus:

1. Abām pusēm ir jāatzīst strīdīgas situācijas pastāvēšana. Tas ir process notiek, kas jāpabeidz un jāatrisina kāda labā. Ja kāda no pusēm neatzīst konfrontācijas esamību, tad nākotnē tas var negatīvi ietekmēt jūtas un kopējo mijiedarbību.
2. Konflikts ir jāapspriež Par to būtu jārisina pārrunas, strīdi un sarunas. Pretiniekiem ir jāpārrunā radusies situācija, jānoskaidro tās rašanās sākotnējais cēlonis, pretrunas būtība un jāizvēlas atrisināšanas metode.
3. Ir nepieciešams noteikt precīzus konflikta cēloņus. Katrai pusei ir jāparāda savas intereses līmenis šajā strīdā – tas palīdzēs nekļūt personiskam un nereaģēt pārlieku emocionāli risināšanas procesā. Robežu noteikšana dažkārt palīdz saprast, ka problēmas nozīme ir pārvērtēta.
4. Ir vērts atrast vairākas izejas no konfliktsituācijas. Jūs nevarat apmierināties ar pirmo, kas ienāk prātā, jo mainīgums šajā gadījumā ļaus izvēlēties optimālo norēķinu veidu abām pusēm, ņemot vērā abu intereses.
5. Lēmumam jābūt abpusējam. Tāpat kā tā īstenošana. Kontakts starp konfliktējošām pusēm uzlabosies un dos pozitīvu efektu, ja abi dalībnieki kopīgi īstenos pieņemto lēmumu.

Bet neviens no iepriekš minētajiem konfliktu risināšanas metožu piemēriem nedos pozitīvu rezultātu, ja kāds no pretiniekiem būs ļāvies kaislībai un atsakās atzīt izlīguma nepieciešamību. Mierinājums ir tas, ka emocijas laika gaitā pāriet, un cilvēks atkal cenšas izveidot labas attiecības.

Labākā psiholoģiskā metode konfliktu risināšanai

Nav tik vienkārši atrast ideālo metodi konfliktu vadīšanai un risināšanai. Nav pastāvīga veida, kā vienmēr atrisināt strīdu. Tomēr vispirms ir jāapsver dažas metodes, kurās izmanto psiholoģiskās zināšanas:

• Ietekmes metode sabiedriskā doma.

Jūs varat izmantot sabiedrisko domu kā veidu, kā ietekmēt konfliktējošās puses. Dažiem vairākuma viedoklis ir ļoti spēcīgs arguments, jo viņi ir atkarīgi no atbalsta un emocionāli reaģē uz kolektīvu nosodījumu. Tāpēc dažkārt konfliktu var reducēt līdz “nē” un atrisināt, ja kāda no pusēm baidās būt sociāli izolēta.

• Sazināšanās ar “šķīrējtiesnesi” metode.

Šo metodi var izmantot, ja ir persona, kurai ir neapšaubāma autoritāte abiem strīdniekiem. Turklāt autoritātei primāri vajadzētu būt nevis domstarpību priekšmetā, bet gan morāles principos. Turklāt šai personai ir jābūt spēcīgai taisnīguma izjūtai, skaidriem jēdzieniem par godīgumu un principu ievērošanu, pieklājību un laipnību. Diemžēl šādi cilvēki nesatiekas ļoti bieži. “Šķīrējtiesa” dos pozitīvu rezultātu situācijā, kad tiesnesis var nodalīt konflikta objektu un subjektu. Lai to izdarītu, varat izmantot šādas metodes.

• "Franka saruna."

Sarunas var izmantot kā konfliktu risināšanas metodi. Dalībniekiem ir atļauts runāt par domstarpību iemesliem, izteikt pretenzijas un apspriest to, kas viņiem nepatīk pretinieka uzvedībā. Tajā pašā laikā, ja tiek risināts biznesa konflikts, tad tiek apspriesti tikai ar darbu un biznesu saistīti jautājumi. Bet, ja strīdu izraisa personiski apsvērumi, pretinieki ātri vien pievēršas personībām un negatīviem komentāriem viens par otru. Šādā situācijā dialogs tiek pārtraukts, un puses uz pāris dienām atjēdzas, nomierinās un pie diskusijas vairs neatgriežas. Personai, kas darbojas kā šķīrējtiesnesis šajā konfliktu risināšanas metodē, vajadzētu uzmanīgi klausīties, nevis iejaukties strīdā.

• "Konflikta objektīva noteikšana."

Pretinieki var vēlreiz izklāstīt savu redzējumu par konfliktu, taču tikai formāli, neizraisot emocijas un nepārslēdzoties uz pretinieka personiskajām īpašībām vai darbībām. Pusei, kas darbojas kā šķīrējtiesnesis, ir stingri jānodrošina, lai paziņojumi nekļūst emocionāli uzlādēti. Izmantojot šo pieeju, konflikts kļūst formalizēts, to ir viegli sadalīt sastāvdaļās, un katrs dalībnieks var redzēt savas kļūdas un aprēķinus. Rezultāts būs nesaskaņu smaguma samazināšanās, objektīvs pretējās puses vērtējums gan savu, gan pretinieku darbībām un psiholoģisko šķēršļu novēršana pretinieku starpā. Konflikts tuvojas atrisinājuma stadijai. Un tā galīgais risinājums ir atkarīgs no “šķīrējtiesneša”. Turklāt daudz kas ir atkarīgs no viņa uzvedības un situācijas novērtējuma. Dažkārt no tiesneša tiek prasīta netradicionāla rīcība un domāšana, kā arī taktisks un objektīvs. Piemērs ir viens interesants gadījums, kad personai, kas pildīja tiesneša pienākumus, konfliktu izdevās atrisināt, bet tajā pašā laikā redzēja, ka starp pusēm joprojām valda negatīvas emocijas. Tad viņš atkorķēja smalku konjaku, nolika to un divas glāzes debatētāju priekšā, atnesa pāris sviestmaizes un aizgāja, brīdinot, ka pēc dažām stundām atgriezīsies. Atgriežoties viņš ieraudzīja tukšu pudeli, viņam atstātu konjaka glāzi un pie tās pusi sviestmaizes. Pats konflikts tika pilnībā un veiksmīgi izbeigts.

• Sarežģītas attiecības.

Bieži vien pat pēc konflikta atrisināšanas tā dalībnieki turpina būt saspīlētās savstarpējās attiecībās, kas galu galā var novest pie jauna raunda. Šajā gadījumā ir vērts likt viņiem mijiedarboties, lai gan tas, visticamāk, būs grūti izdarāms. Bet jūs varat mēģināt tos dot vispārējs uzdevums, interesanti abām pusēm, bet iespējams tikai sadarbojoties. Lai arī mijiedarbība šajā gadījumā sākotnēji būs forsēta, nākotnē tā var izvērsties par uzticības pilnām attiecībām un pozitīva līdzsvara atjaunošanu starp pretiniekiem.

• "Sprādziens".

Šo konfliktu novēršanas un risināšanas metodi ir labi izmantot, ja rodas strīds starp darbiniekiem, kuri nevēlas izbeigt konfrontāciju, lai gan redz, ka tas negatīvi ietekmē uzņēmuma darbību. Bet tajā pašā laikā katrs no pretiniekiem ir labs profesionālis un neaizstājams darbinieks. Šeit palīdzēs “sprādziens” – visa uzņēmuma komanda pauž neapmierinātību ar konfliktu kopumā un strīdniekiem konkrēti. Šī metode ir efektīva, taču diezgan grūti lietojama, jo sprādziens ir jāveic taktiski, lai neaizskartu neviena jūtas. Šeit jums ir jāizsver un jāņem vērā visas konfliktējošo pušu rakstura iezīmes, komandas gatavība šādai rīcībai, un tajā pašā laikā ir jābūt pietiekami daudz humora veiksmīgam iznākumam.

Metodes, kā risināt konfliktus vadībā starp vecajiem un jaunajiem darbiniekiem

Personāls, kas jau strādā uzņēmumā, un personāls, kas tikai uzsāk darbu, ne vienmēr saprotas jau no pirmajām dienām. Kopumā tas ir diezgan loģiski, jo jauni cilvēki reti iedveš uzticību jau no pirmās minūtes, un ir vajadzīgs zināms laiks, lai viņus labāk iepazītu. Taču šī pati situācija var izraisīt arī nesaskaņas komandā. Šajā gadījumā varat izmantot šādas konfliktu risināšanas metodes un līdzekļus:

• Metode konfliktu novēršanai darbinieku atlases posmā.

Lai gan daudzi vadītāji zina, ka ir vieglāk novērst problēmas rašanos, nekā domāt, kā to atrisināt, reti kurš izmanto šo noteikumu savā darbā. Piemēram, intervijas posmā var pamanīt daudzas nianses cilvēka uzvedībā un var saprast, ka viņš var izraisīt konfliktu vai negatīvu situāciju. Labāk vispār neņemt darbā šādu cilvēku, ja ir skaidrs, ka viņa nesadzīvos ar esošajiem darbiniekiem vai netiks galā ar priekšnieku.

Vecuma kritērijam šajā gadījumā ir liela nozīme. Bieži vien vecuma neatbilstība starp jaunpienācēju un veco laiku var izraisīt konfliktsituāciju.

Neparasta darba organizēšanas metode un pretestība tai ir vēl viens riska faktors, kā arī jauna zona atbildību. Darbinieks, kurš no uzņēmuma ar neformālu organizatorisko struktūru nonācis uzņēmumā, kurā vienmēr varēja paļauties uz draudzīgu atbalstu un savstarpēju palīdzību, ar skaidriem noteikumiem un noteikumiem, jutīsies neērti. Tas pats notiek pretējā gadījumā.

Piemēram, uzņēmumā ieradās speciālists, izcils profesionālis, bet kurš bija pieradis strādāt precīzi no zvana līdz zvanam. Viņš aiziet no darba tieši darba dienas beigās saskaņā ar normatīvajiem aktiem, veicot tikai savas funkcijas, sazinoties ar kolēģiem caur e-pasts, fiksējot vēstuļu nosūtīšanas un saņemšanas laiku. Bet tavā uzņēmumā viss tiek organizēts savādāk, neviens nebrauc tieši 18.00, ja ir darbs, vēstuļu vietā tiek veicināta personīga komunikācija. Jaunais speciālists jutīsies neveikli un ierobežots, un vecais personāls nesapratīs, kāpēc viņš tā uzvedas.

• Komandas iepriekšēja sagatavošana jauna darbinieka ierašanās brīdim.

Konfliktsituācija komandā var palīdzēt tās attīstībai un novest pie jauns līmenis, un kļūt par nesaskaņu cēloni. Galīgais rezultāts lielā mērā būs atkarīgs no augstākā vadība. Tāpēc mēs ļoti iesakām visiem direktoriem un vadītājiem, iepazīstinot komandā jaunu darbinieku, apsvērt iespējas, kā attīstīt situāciju, īpaši, ja tas ir noteikta līmeņa vadītājs. Ir vērts pamazām ļaut cilvēkam pievienoties kolektīvam, vienlaikus palīdzot ar padomiem un ieteikumiem.

• Personisks ieteikums jaunam darbiniekam.

Sarunu par jaunpienācēju var uzsākt pat pirms viņš dodas uz darbu. Pastāstiet komandai par viņa darba pieredzi, panākumiem, funkcijām, kuras viņš veiks jūsu uzņēmumā. Un jaunā darbinieka pirmajā dienā labāk ir iepazīstināt viņu ar saviem kolēģiem pusoficiālā vidē, lai informētu vecos darbiniekus, ka jums rūp, kā viņu uzņem. Jaunpienācējam ir jāpasaka, ka viņš var vērsties pie jums pēc padoma vai sarežģītās situācijās, kamēr iet pārbaudes laiks, jo šis adaptācijas periods ir visgrūtākais gan viņam, gan viņa jaunajiem kolēģiem.

• Mērķu noteikšana iesācējam ir viņa spēkos.

Viens uzņēmums, kas nodarbojas ar izplatīšanas darbībām, nevarēja atrast pastāvīgu pārdošanas nodaļas vadītāju. Līderi mainījās ļoti bieži. Lieta tāda, ka ģenerāldirektors rādītāju ziņā viņiem uzstādīja augstu latiņu, un tie bija jāizpilda īsā laikā. Taču uzņēmuma darbības joma bija sarežģīta, tas nodarbojās ar importa alkoholu. Tāpēc katram jaunajam priekšniekam vienkārši nebija laika iedziļināties attiecībās komandā, viņi visi vispirms sāka pieprasīt rezultātus un sodīti neveiksmju gadījumā. Tas izraisīja nepārtrauktus konfliktus nodaļā. Darbinieki nesteidzās izpildīt jaunā priekšnieka norādījumus, jo nebija pārliecināti, ka šoreiz viņš šeit paliks ilgu laiku. Tas viss turpinājās ilgi, līdz beidzot ģenerāldirektors saprata, ka šajā gadījumā noteikums “profesionāls var strādāt ar jebkuru” nederēs. Kā šī konflikta risināšanas paņēmiens jaunajam nodaļas vadītājam tika palielināts plāna īstenošanai un pozitīvu rezultātu iegūšanai atvēlētais laiks, sagatavots adaptācijas periods, un šis vadītājs varēja izveidot nodaļas darbību un parādīt izcilus sasniegumus.

• Komandas sagatavošana pārmaiņām, kas sāksies ar jauna darbinieka ienākšanu.

Dažkārt uzņēmuma vadība apzinās, ka komandai ir jāpiesaista papildu darbinieki, jo uzņēmumā valda zināma stagnācija. Piemēram, lai ievadītu jauna uniforma dokumentu aprites organizēšana, formāla, bet efektīvāka, šim nolūkam var piesaistīt vēl vienu cilvēku. Vecie darbinieki neveica rakstisku pasūtījumu uzskaiti, un šis darbinieks strādās tieši ar šādiem pieprasījumiem. Šādās situācijās konflikts tiek radīts apzināti, taču tam jābūt pilnībā kontrolētam, un komandai ir jāapzinās gaidāmās izmaiņas.

Šeit ir piemērs uzņēmumam, kas tirgoja tehnoloģiskās iekārtas vairumtirdzniecībā. Pārdošana pastāvīgajiem klientiem tika veikta saskaņā ar ilgtermiņa līgumiem, un darbinieki, kas strādāja ar šiem klientiem, uzskatīja, ka tas ir viņu pamatdarbs un viņu pienākums ir vienkārši to darīt labi. Taču vadību šī pieeja vairs neapmierināja, jo īpaši tāpēc, ka bizness bija jāattīsta, kas nozīmē jaunu klientu piesaisti un paplašināšanos papildu jomās.

Tāpēc uzņēmumā tika uzaicināts jauns darbinieks, kurš piedāvāja savas iespējas ienākt jaunās uzņēmējdarbības jomās un kuram bija zināma pieredze šajā jomā. Taču organizācija viņa ierašanos uztvēra ļoti negatīvi, iekļaujot visas viņa darbībai svarīgākās nodaļas – pārdošanu, grāmatvedību, iepirkumu. Viņš piedāvāja jaunas rīcības iespējas, centās iekļauties darbā, izvirzīja nestandarta uzdevumus, taču citi darbinieki nepieņēma viņa praksi un sabotēja viņu. Lai dzēstu sākušos konfliktu, galvenais vadītājs izmantoja tādu konfliktu risināšanas metodi kā papildu nodaļas organizēšana uzņēmumā - attīstības nodaļa. Tur nokļuva vadītāji ar aktīvu darba pozīciju, tas ir, tie, kas popularizēja tehniku, meklēja klientus, izstrādāja idejas. Izmantojot šo metodi, konflikts tika veiksmīgi atrisināts.

Ekspertu viedoklis

Vecie darbinieki konfliktē ar jaunajiem, baidoties zaudēt savu darba daļu.

Aiguls Gomojunova,

Uzņēmumu grupas Penopol ģenerāldirektors, Maskava

Darbinieki, kuri jau strādāja mūsu uzņēmumā, jau pirmajā gadā sāka konfliktēt ar jauniem darbiniekiem, kamēr mēs atlasām cilvēkus pārdošanas nodaļā. Pieredzējuši strādnieki uzskatīja, ka ir pieredzējušāki un jūtas diezgan pārliecināti, taču viņi negrasījās apmācīt jaunpienācējus. Konflikts sasniedza punktu, kad jaunajiem cilvēkiem netika izsniegta nepieciešamā dokumentācija, preču paraugi, viņi atteicās palīdzēt līguma noformēšanā utt. Jaunienācēji bija ar zaudējumiem un īsti neveica savus darba pienākumus, pat tie, kuriem bija kāda pieredze pārdošanā.

Vecie darbinieki šādi izturējās pret jaunajiem darbiniekiem, jo ​​baidījās zaudēt savus klientus un apkārtni. Vienkārši mūsu uzņēmums nodarbojas ar būvmateriālu vairumtirdzniecību un to ražošanu, un katrs vadītājs strādā ar noteiktu reģionu. Tiklīdz parādās jauns darbinieks, viņam arī tiek piešķirta sava platība, un parasti kāda platība tiek atņemta veclaikam, kurš nevēlas zaudēt tur jau uzkrātos klientus. Bet pieejamība liels daudzums vienam pārvaldniekam bija zemes gabali un otrā puse to, ka viņam nebija laika kārtīgi izpētīt savu novadu. Tieši šī iemesla dēļ tika paplašināta pārdošanas daļa, lai katra joma būtu maksimāli nostrādāta un nestu vislielāko peļņu gan uzņēmumam, gan darbiniekiem.

No manas puses notika vairākas sarunas par tirdzniecības nodaļas paplašināšanas priekšrocībām. Vecajiem darbiniekiem tika paskaidrots, ka, ja tiktu palielināts štats, tas, gluži pretēji, ļautu efektīvāk veikt savus pienākumus un vairāk nopelnīt, iespējams iegādāties jaunu biroja tehniku, organizēt izbraukuma pasākumus utt . Vispirms notika kopsapulce, bet pēc tam atsevišķas sarunas ar darbiniekiem, kuri turpināja šaubīties. Es nežēloju laiku un pūles, lai visiem izskaidrotu, kāpēc mēs paplašinām savu personālu, un pārliecinātu, ka bez darba neviens nepaliks.

Papildus šīm sarunām es rīkoju arī konkursu starp darbiniekiem. Izveidoju darbinieku pārus, kuri jau strādāja pie mums, un jaunpienācējus, lai vecie darbinieki nodotu pieredzi un noderīgu informāciju jaunajiem darbiniekiem. Tas, ka viņiem bija norīkots stažieris, vecajiem laikiem piešķīra noteiktu statusu. Par jauno darbinieku veiksmīgu darbību viņu mentori un paši praktikanti saņēma materiālo atlīdzību no šiem mērķiem izveidotā prēmiju fonda. Tādējādi mūsu darbinieki kļuva ieinteresēti palīdzēt jaunpienācējiem. Turklāt priekšnieki sāka viens otram palīdzēt uzlabot savu palātu sniegumu, turklāt intereses, nevis naudas dēļ. Un es svinēju tos, kas parādīja līdera īpašības, kā arī tie, kurus vēlāk varētu iecelt vadošos amatos.

Pagāja aptuveni gads, līdz visi darbinieki sāka strādāt kopīgs mērķis, lai nepārspētu citus.

Konfliktu risināšanas stratēģijas un metodes komandā

Stratēģija #1. Konflikta izbeigšana starp priekšnieku un viņa labāko darbinieku.

Vienā reklāmas un sabiedrisko attiecību uzņēmumā strādā 12 cilvēki. Mārketinga nodaļu vada ģenerāldirektora vietnieks. Nodaļai pievienojās jauns darbinieks, kurš nāk no citas lielas reklāmas kompānijas. Viņš ir aktīvs, nopietns, un kolēģi viņu ciena.

Tomēr starp ģenerāldirektora vietnieku un viņu radās konflikts, jo augstākais vadītājs nolēma pats veikt darījumus ar klientiem un prezentēt gatavus projektus. Dažus mēnešus vēlāk izpilddirektors jautāja šim darbiniekam, vai viņam patīk viss organizācijā. Turklāt viņš lūdza padomāt par idejām klienta reklāmas kampaņai un jautāja, vai viņš varētu tikt galā ar šo kampaņu. Darbinieks pauda neapmierinātību ar šādiem punktiem:

• Komunicējot ar klientiem, priekšnieks manas idejas nodod kā savas, taču ne vienmēr var izskaidrot, kā līdz tām nonācis.
• Viņš pats dodas uz sanāksmēm, bez manas līdzdalības.
• Vadītājs noraida manas izstrādnes, bet tajā pašā laikā vēlāk var tos izteikt kā klienta pieprasījumu.

Ģenerāldirektors nenoliedza, ka uzņēmumā izcēlies konflikts. Turklāt saruna ar deputātu tikai izraisīs jaunu tās kārtu. Konfliktu risināšana ir iespējama, izmantojot šādas metodes:

• Sarunājieties ar šiem diviem darbiniekiem, lai atrisinātu problēmu. Taču, direktora vietniekam apzinoties, ka viņa nodaļas darbinieks problēmu risina tieši ar priekšniecību, viņu apejot, pastāv iespēja izcelties jaunam konfliktam.
• Iesakiet jaunajam darbiniekam kā situācijas risināšanas metodi pārrunāt šīs nianses ar savu tiešo vadītāju un tikai tad, ja šī saruna nedod rezultātus, doties vēlreiz pie paša direktora.
• Uzņēmuma vadītājs darbiniekam var pateikt, ka viņa vietnieks ilgstoši pilda savas funkcijas un iepriekš nav konstatēts, ka viņš kādam būtu aizskāris. Iespējams, viņa rīcību izraisīja vēlme parūpēties par administratīvo darba daļu, lai nekas nenovirzītu nodaļas darbiniekus no tuvākajiem pienākumiem.

Taču patiesībā tika izmantota cita konflikta risināšanas metode. Direktors ar deputātu pārrunāja pašreizējo situāciju un ieteica viņam uzdot šo darbinieku patstāvīgi apspriest projektu ar noteiktu uzņēmumu. Uz ko deputāts atbildēja, ka netic, ka jaunais darbinieks zina visas kārtīgu sarunu nianses, un, lai arī viņa idejas interesē, viņš šajā gadījumā neesot gatavs pilnvērtīgi uzstāties. Noslēgumā viņš ieteica viņam pašam īstenot citu, mazāku projektu.

Šajā situācijā tika izmantota diplomātiskā konfliktu risināšanas metode, kas tika lokalizēta, meklējot kompromisu.

Stratēģija 2. Konflikta risināšana starp galveno vadītāju un darbiniekiem.

Vienas tipogrāfijas modernizācija noveda pie tā, ka daļa darbinieku palika bez darba. Personāldirektors un izpilddirektors nevarēja vienoties, ko darīt ar šiem darbiniekiem. Direktore gribēja viņus atlaist, taču nodaļas vadītāja uzskatīja, ka tā nav tā metode, un vismaz daļai jāatstāj strādāt uz pusslodzi un attiecīgi jāsamazina algas. Viedokļu atšķirības izraisīja konfliktu. Direktore sāka pārmest personāla nodaļas vadītājam, ka tā vēlas izskatīties labi, vienlaikus izšķērdējot uzņēmuma resursus, un nodaļas vadītājs vadītāju nosauca par necilvēcīgu un protestējot nolēma atkāpties no amata.

HR darbinieki atbalstīja savu galvu un teica direktoram, ka viņi viņam sekos. Tas ir, konflikta būtību var samazināt līdz diviem iemesliem:

• Nodaļas vadītāja atlaišana un mēģinājums paturēt viņu darba vietā.
• Vēlme būt komandā, atbalstīt kopīgu lēmumu un likt saprast, ka viņu viedoklis ir profesionāls, bet tajā pašā laikā tas netiek ņemts vērā.

Izrādījās, ka priekšnieka atlaišana bija tikai aisberga redzamā daļa konfliktā, un dziļāks iemesls bija izpratne, ka personāla nodaļas darbinieki nav pietiekami novērtēti.

Konflikta risināšana tika atstāta neatkarīga konsultanta ziņā. Viņa metode bija tāda, ka viņš organizēja visas komandas sapulci, kurā direktors atzina visus personāla nodaļas nopelnus, taču arī pamanīja, ka uzņēmumam šobrīd ir problēmas, kas jārisina. Direktors un nodaļas vadītājs viens otram atvainojās un tādējādi visai komandai parādīja, ka starp viņiem ir izveidojies dialogs un ka vienmēr ir iespējams atrast kompromisu. Rezultātā daži darbinieki tika pārcelti uz nepilnu slodzi, bet lielākā daļa tika atlaisti.

Stratēģija 3. Kā apturēt konfliktu starp dažādām uzņēmuma nodaļām.

Dažreiz vairākas vienības nonāk konfliktā viena ar otru. Šajā gadījumā iemesls visbiežāk slēpjas faktā, ka organizatoriskā struktūra uzņēmumiem. Dažreiz konflikts var būt gauss un latenti gruzdēt, tā ka neviens nevēlas to pārtraukt, visi ir tik ļoti pieraduši pie šīs sajūtas. Bet tajā pašā laikā efektīvs darbs tas būs tikai 3% darbinieku. Tāpēc vadībai ir jādomā par konflikta risināšanas metodi.

Ekspertu viedoklis

Konfliktus nevajadzētu risināt pavēlnieciski

Svetlana Jurova,

Komandor Brains & Brands ģenerāldirektors, Maskava

Kad, strādājot pie ārpakalpojumiem, ieņēmu mārketinga departamenta direktores amatu, kārtoju dažādu uzņēmumu lietas. Un bieži vien domstarpības bija starp mārketingu un pārdošanu.

Viens no uzņēmumiem bija ilgs ilgstošs konfliktsšāda veida. Tā izšķirtspēja bija iespējama, pateicoties šādai metodei. Pirmkārt, jums ir jāuzklausa katras konfliktējošās puses nostāja. Izpilddirektoram jāspēj veikt viņam neparastas funkcijas. Tajā pašā laikā pretiniekiem jums jāuzticas, jo tikai šajā gadījumā viss notiks reāli iemesli tiks paziņots. Informācijas vākšana un analīze jābalsta gan uz biznesa īpašībām, gan rādītājiem un personiskajām īpašībām.

Lai identificētu konfliktsituācijas, Rietumu uzņēmumi ieviesuši regulāras biznesa pusdienas starp darbiniekiem un izpilddirektoru. Relaksēta atmosfēra ēdienreižu laikā ļauj ātri noteikt iespējamo neapmierinātību un rašanos konfliktā.

Pēc manas pieredzes, konfrontācijas atrisināšana ar rīkojumu nav labākā metode. Tas, visticamāk, izraisīs jaunu spriedzes raundu.

Pozitīvas konfliktu risināšanas metodes, kas ir piemērotas jebkurā situācijā

Pozitīvi konfliktu risināšanas metode kā galveno instrumentu izmanto sarunas. Tomēr, ja sarunas tiek izmantotas kā galvenā metode, katra puse cenšas uzvarēt, un tāpēc sarunas notiek stingri vienpusēji. Šī konfliktu risināšanas metode darbojas tikai daļēji. Šeit sarunas drīzāk tiek uztvertas kā daļa no vispārēja izlīguma procesa. Taču situācijā, kad tās tomēr tiek pieņemtas kā galvenā izlīguma metode, tās drīzāk būs abpusēji atklātas debates, kad abi pretinieki piekāpjas un atrod kopīgu kompromisu. Sarunu kā konfliktu risināšanas metodi raksturo četri galvenie parametri:

• Nepieciešams nodalīt sarunu dalībniekus un to priekšmetu. Šī metode nekādā gadījumā neļauj pārslēgties uz personām, kas vada procesu. Uzbrukums indivīdam tikai pasliktinās konfliktu.
• Mums vienmēr jācenšas izprast katras puses intereses, nevis koncentrēties uz to ieņemamajiem amatiem. Pozīcijas bieži vien nesniedz patiesu priekšstatu par strīda mērķi. Un tie var būt pretrunīgi, jo to pamatā ir noteiktas intereses. Šādi amati parasti ir saistīti ar vairāk interesēm, nekā paredzēts plašai sabiedrībai.
• Ir jāatrod abām pusēm piemēroti varianti strīdīgās situācijas atrisināšanai. Ja intereses tiks noskaidrotas, tad abi pretinieki meklēs abpusēji izdevīgus risinājumus no optimālākajiem variantiem. Tas ir, viņi rīkosies kopā, un būs situācija, kad viņi abi ir pret problēmu, nevis viens pret otru.
• Mums ir jāatrod objektīvi iemesli. Tikai tādi motīvi, kurus abi dalībnieki atzīst par cieņpilniem un godīgiem, novedīs pie galīga un godīga kompromisa. Iemesli, kurus viena no pusēm uzskata par subjektīviem, tikai pasliktinās attiecības un aizkavēs situācijas atrisināšanu. Lai meklētu objektīvus faktorus, jums ir jāsaprot konflikta būtība.

Ir daudz iespēju strīda izbeigšanai. Tomēr neatkarīgi no tā, kādu metodi jūs izvēlaties, jebkurā gadījumā jums ir jāsaglabā miers un neizrāda emocijas. Jūsu veikto pasākumu efektivitāte lielā mērā ir atkarīga no šādām īpašībām:

• Spēja saglabāt vēsumu un mieru. Tas ir vienīgais veids, kā pareizi novērtēt katras puses argumentus.
• Savu personīgo emociju kontrole. Ja jūs runājat neitrāli, mierīgi nododat savas domas un ieteikumus sarunu biedriem, tad viņi jūs vienmēr sadzirdēs.
• Spēja dzirdēt un klausīties citus cilvēkus.
• Saprotot, ka katrs risina problēmas dažādos veidos.
• Spēja neapvainot ar vārdiem vai darbiem.

Lai attīstītu šādu uzvedību, pirmkārt, jātrenē stresa noturība un emociju kontrole. Ar šīm īpašībām ir iespējams atrisināt jebkuras sarežģītības pakāpes konfliktus.

6 konfliktu risināšanas noteikumi

Noteikums 1. Izmantojiet negatīvo emociju atbrīvošanas metodi.

Diemžēl mūsu sabiedrībā ir pieņemts atklāti nerunāt par problēmām, kas radušās, bet, tieši otrādi, par katru cenu izvairīties no šādas sarunas. Tomēr, ja problēma būtu izskanējusi tajā laikā, tā principā būtu varējusi palīdzēt izvairīties no konflikta. Piemēram, kad vīrs un sieva strīdas, bieži parādās apgalvojumi par sen pagātnes lietām, kas tobrīd nav izskanējuši. Tā rezultātā strīds iegūst jaunus konflikta iemeslus.

Neapmierinošo momentu komandā ir vērts ieviest obligātu diskusiju noteikumu. Ja jūs nekavējoties runājat par visām niansēm, tas palīdzēs noskaidrot situācijas un vairumā gadījumu izvairīties no konfliktiem.

2. noteikums: neieņemiet agresīvu pozīciju.

Strīda laikā nevajadzētu izrādīt agresiju un uzbrukt pretiniekam ar pretenzijām. Verbāli uzbrukumi radīs psiholoģisku diskomfortu un radīs attaisnojumus vai atriebības agresiju. Neviena iespēja nepalīdzēs izbeigt konfliktu. Līdz ar to nav nepieciešams prasīt paskaidrojumus vai jautāt, kāds bija rīcības iemesls. Mierīga diskusija par radušos strīdīgo situāciju tiek atzīta par gandrīz universālu konfliktu risināšanas metodi. Ja jūs mierīgi piedāvājat apspriest strīda iemeslus un akcentēt mierīgu uzvedību, vienlaikus runājot lēni un klusā tonī, tas palīdzēs atrisināt problēmu un atrast kompromisu ātrāk nekā agresīva uzvedība.

Noteikums 3. Izmantojiet metodi, pastāvīgi atgriežoties pie sarunas tēmas.

Ja oponenti nedara neko citu, kā apsūdz vai provocē viens otru uz jaunām apsūdzībām, tad šāds konflikts riskē ievilkties uz ilgu laiku. Svarīgi nereaģēt emocionāli un visu laiku atcerēties galvenais mērķis- ka esat šeit pulcējušies, lai izbeigtu konfliktsituāciju. Ja saruna ir aizgājusi pavisam sāņus, tad no diskusijas ir vērts ieturēt pauzi. Vislabāk ir paiet malā, aizbildinoties ar jebkuru ieganstu: jārunā pa telefonu, gribas uzpīpēt utt. Pēc īsas pauzes un koncentrēšanās varat sākt sarunas no jauna.

4. noteikums. Ievērojiet personīgās robežas.

Ja cilvēks zina, kā atteikt pieprasījumus, tad šāda uzvedība samazina konflikta iespējamību. Ja ir grūti atteikties, tad vari sastādīt sarakstu ar tām lietām, kuras nevēlies darīt vai nespēj. Piemēram, jūs vēlaties, lai cilvēki ienāk jūsu birojā tikai pēc klauvēšanas vai lai zvani par darba jautājumiem nāk tikai pirms pulksten 20.00, un pēc šī laika jūs neplānojat uz tiem atbildēt. Saraksts ir jāpatur redzamā vietā un vienmēr jāievēro.

Turklāt sākumā jūsu rīcība radīs neapmierinātību, jo ierobežos citus. Un pārējie joprojām mēģinās darīt lietas savā veidā. Bet pamazām šī konsekventas rīcības metode iemācīs ikvienam noteikt robežas un tās ievērot.

5. noteikums. Izvēlieties stratēģiju atkarībā no sarunu biedra dzimuma.

Konfliktu risināšanas metodes un paņēmieni ir atkarīgi arī no tā, vai jums ir strīdīga situācija ar vīrieti vai sievieti, jo uzvedība katrā gadījumā būs atšķirīga:

• Vīriešu uzvedība. Reti ķeras pie pretinieka personības aizskaršanas, pietiekami ātri nomierinās (lai gan dažreiz konflikts izpaužas fiziskajā sitienu apmaiņas veidā). Ja rodas nesaskaņas ar vīrieti, diskusiju vislabāk apturēt, lai tā atdziest, un turpināt to pēc kāda laika, piemēram, pēc pāris stundām.
• Sieviešu uzvedība. Sievietes ir emocionālākas un tāpēc bieži pakļautas histēriskai uzvedībai. Sarunas pārtraukšanas metode šajā situācijā nepalīdzēs. Visvairāk labākais variants konfliktu risināšana ātrāk pazudīs. Tomēr, ja vēl nav iespējams atstāt vietu, varat izmantot “neskaidro atbilžu” metodi. Paņēmiens ir ļoti vienkāršs, tas sastāv no piekrišanas visām sieviešu apsūdzībām un uzbrukumiem. Piemēram, kāds jums saka, ka jūs izskatāties briesmīgi, un jūs atbildat, atzīstot to. Šeit galvenais ir darīt to mierīgi un mierīgi, bez negatīvisma. Drīz šī saruna izsīks. Emociju trūkums nesniedz degvielu turpinājumam. Bet, ja jūs reaģējat agresīvi, konflikts turpināsies.

6. noteikums. Psiholoģiskās stabilitātes trenēšanas metode.

Tie, kas nodarbojas ar cīņas mākslu, ievēro noteikumu, ka labākā cīņa ir tā, kas vispār nav notikusi. Tas ir, konflikta laikā vislabāk ir stāvēt malā, neļauties tajā ievilkties un būt mierīgam. Psiholoģiskā stabilitāte cilvēkā piesaista citus cilvēkus, pret šādu cilvēku izturas ar cieņu, īpaši, ja cilvēks prot ignorēt provokācijas. Pretinieki redzēs, ka nav viegli jūs aizvainot, un var pārstāt to darīt pavisam. Sirds miers kā konfliktu novēršanas un risināšanas metode tiek izstrādāta šādi:

• Spēlēt sportu. Agresiju un emocijas var sublimēt sporta sasniegumi. Fiziskie vingrinājumi ne tikai uzlabos veselību, bet arī palīdzēs mazināt spriedzi un samazināt adrenalīna līmeni. Izcīnītās uzvaras paaugstinās pašcieņu un kļūs par iemeslu lepnumam. Un sporta sacensības palīdz saprast, ka negatīvisms tikai atņem sasniegumiem tik nepieciešamo enerģiju.
• Atrodi laiku vienatnei. Mūsdienās dzīves ritms ir tik dinamisks, ka ir grūti atrast laiku sevis izzināšanai un izpratnei par savu patiesas vēlmes. Jūs varat pavadīt “gavēņa dienas”, izslēdzot sakarus un pavadot laiku vienatnē sevis izzināšanai. Laba metode ir izmantot meditācijas metodes. Tie ļauj rast harmoniju un ieskatīties savā iekšējā pasaulē.
• Veiciet auto apmācību. Jūs varat radīt sev pozitīvu apstiprinājumu, kas sniegs jums pozitīvas emocijas. Piemēram, filmā “Visburvīgākais un pievilcīgākais” varone pastāvīgi atkārtoja frāzi, ka viņa ir visburvīgākā un pievilcīgākā, un Karlsons karikatūrā atkārtoja frāzi par mierīgumu kā mantru. Jums jāsāk teikt apstiprinājumus, kad jūtat, ka sākat nervozēt.
• Neaizraujieties ar alkoholu. Diemžēl mūsu valstī cilvēki vadošos amatos nereti cenšas noslīcināt stresu ar alkoholu. Bet šī nav piemērota metode problēmas risināšanai un kopumā ir tikai pagaidu pasākums, kas īsi palīdzēs atpūsties un noslīcināt problēmu, bet neglābs jūs no tās.

Ekspertu viedoklis

Pievērt acis uz konfliktiem ir ļoti riskanti

Vadims Zeļenskis,

Zelenski Corporate Travel Solutions ģenerāldirektors, Maskava

Lielākoties darbinieku konfliktu cēlonis ir tas, ka neviens darbiniekiem nepaskaidro, kāpēc tika veikti daži nepatīkami uzņēmuma uzturēšanai nepieciešamie pasākumi (piemēram, atlaišana, algu izmaksas kavējums vai algu samazināšana). Atceros brīžus, kad organizācijas kādu laiku ievērojami samazināja algas, taču darbinieki to neuztvēra naidīgi, jo visiem tika izskaidroti iemesli, kāpēc tas jādara. Lielākā daļa darbinieku spēj samierināties ar īslaicīgām neērtībām, līdz uzņēmums nostājas uz kājām, jo ​​viņi ir pieraduši pie kolektīva, atmosfēras un citiem labumiem.

Uzskatu, ka vadošos amatos esošajiem cilvēkiem obligāti jāveic konfliktsituāciju risināšanas funkcija uzņēmumos. Lai savlaicīgi uzzinātu par šādām situācijām un izvēlētos pareizo metodi to novēršanai, ir jāapzinās darbinieku darbība, viņu dzīve, darba procesi, problēmas un vēlmes. Izpilddirektori nedrīkst ignorēt šādus mirkļus.

Informācija par ekspertiem

Terijs Lindebergs, Staffwell prezidents, Maskava. Darbības joma: meklēšanas un atlases pakalpojumi vidēja un augstākā līmeņa speciālistiem starptautiskos un Krievijas uzņēmumos. Organizācijas forma: CJSC. Teritorija: Maskava, Sanktpēterburga. Personāla skaits: 50.

Aiguls Gomojunova, Uzņēmumu grupas Penopol ģenerāldirektors, Maskava. Darbības joma: ražošana un vairumtirdzniecība būvniecības un apdares materiāli; loģistikas pakalpojumi; apmācību vadīšana. Organizācijas forma: uzņēmumu grupa. Personāla skaits: 20 (tirdzniecības uzņēmuma darbinieki un Penopol LLC loģistikas nodaļa), 5 (apmācību centrs). Klienti: 197 uzņēmumi no dažādiem Krievijas reģioniem (no Kamčatkas līdz Dagestānai) un no NVS valstīm (pamatojoties uz 2007. gada rezultātiem).

Svetlana Jurova, Komandor Brains & Brands ģenerāldirektors, Maskava. Beidzis Maskavas Valsts universitāti. M.V. Lomonosovs. Ir MBA grāds. Pabeigusi Ernst & Young apmācību programmā Finanses nefinanšu vadītājiem. Krievijas Brendinga uzņēmumu asociācijas (ABKR) un Krievijas Komunikācijas aģentūru asociācijas (ACAR) biedrs. Ar Komandor Brains & Brands kopš 1998. gada.

Vadims Zelenskis, Zelenski Corporate Travel Solutions ģenerāldirektors, Maskava. Beidzis Valsts menedžmenta universitāti un ieguvis Executive MBA grādu Maskavas Vadības augstskolā Skolkovo. Maskavas valdības Tūrisma koordinācijas padomes un Krievijas Rūpnieku un uzņēmēju savienības Tūrisma un viesmīlības nozares komisijas loceklis. Zelenski Corporate Travel Solutions dibinātājs un direktors.