Kas ir vadības stils? Situācijas vadība.

VADĪGAIS STILS

- angļu valoda vadības stils; vācu Fuhrungsstil/Leitungsstil. Tipiska padoto ietekmēšanas metožu sistēma vadītājam. K. Levins identificēja trīs sociālo reformu veidus: autoritāras (stingras vadības metodes, jebkuras iniciatīvas apspiešana un pieņemto lēmumu apspriešana u.c.), demokrātiskas (koleģialitāte, iniciatīvas veicināšana u.c.) un anarhiskas (vadības atteikšanās, noņemšana no vadība utt.).

Antinazi. Socioloģijas enciklopēdija, 2009

Skatiet, kas ir “MANAGEMENT STYLE” citās vārdnīcās:

vadības stils- skatiet vadību: stils. Vārdnīca praktiskais psihologs. M.: AST, raža. S. Ju. Golovins. 1998... Lieliska psiholoģiskā enciklopēdija

Vispārēji līdera uzvedības veidi attiecībās ar padotajiem mērķu sasniegšanas procesā (autokrātisks, demokrātisks) ... Krīzes vadības terminu vārdnīca

vadības stils- vadovavimo stilius statusas T sritis Kūno kultūra ir sportas apibrėžtis Būdas, kurių vadovas padėdamas grupei (komandai) vykdyti užduotį ir tenkinti jos poreikius. atitikmenys: engl. vadības stils vok. Stil der Leistungstätigkeit, m… … Sporto terminų žodynas

VADĪGAIS STILS- angļu valoda vadības stils; vācu Fuhrungsstil/Leitungsstil. Tipiska padoto ietekmēšanas metožu sistēma vadītājam. K. Levins identificēja trīs sociālās kontroles veidus: autoritāru (stingras vadības metodes, jebkuras iniciatīvas un diskusiju apspiešana... ... Vārdnīca socioloģijā

VADĪGAIS STILS- sistemātiska k.l izpausme. līdera personiskās īpašības attiecībās ar padotajiem, biznesa problēmu risināšanas veidos. Formālās organizācijas ietvars (sk.) veido noteiktu diapazonu vienas vai otras līnijas līdera izvēlei... ... Krievu socioloģiskā enciklopēdija

VADĪGAIS STILS- skatiet VADĪBAS STILS... Liela ekonomikas vārdnīca

Vadības stils- metožu kopums, ko vadītājs izmanto, lai ietekmētu padotos, kā arī šo metožu izmantošanas veids (veids, raksturs)... Mūsdienīgs izglītības process: pamatjēdzieni un termini

VADĪGAIS STILS- metožu kopums, ko vadītājs izmanto, lai ietekmētu padotos, kā arī šo metožu izmantošanas forma (veids, raksturs). To nosaka galvenokārt trīs parametri: līdera personības īpašības, komandas briedums un... ... Eirāzijas gudrības no A līdz Z. Skaidrojošā vārdnīca

VADĪGAIS STILS- vadītājam (vadītājam, skolotājam) raksturīga ietekmes sistēma uz sekotājiem (padotajiem, studentiem) ... Pedagoģiskā vārdnīca

Grāmatas

Vadība. Zinātne un prakse par konstruktīvu vadību
Vadība: konstruktīvas vadības zinātne un prakse, Brass Aleksandrs Aleksandrovičs. Rokasgrāmatā aplūkota mūsdienu vadības būtība un priekšmets, tās principi, funkcijas un metodes. Prasības mūsdienīgam vadītājam, vadības stils,…

Līderība ir īpašs vadības gadījums, attiecību procesu kopums starp priekšniekiem un padotajiem, skolotāju un studentu. Galvenais uzdevums ir mudināt darbiniekus (bērnus) uz aktīvu rīcību, ietekmējot kolektīvu un Šī procesa efektivitāte, kā likums, ir atkarīga no vadības stila. Tāpat jāņem vērā, ka katram cilvēkam ir dabiska tieksme vai attīstītas prasmes saskarsmē ar cilvēkiem. Šis kritērijs būtiski ietekmē vadības stila veidošanos. Apskatīsim šo jautājumu sīkāk.

Vadības stila jēdziens

Vadības stils - vadītāja uzvedības un komunikācijas iezīmes attiecībā pret padotajiem. Vadītājs, to pareizi izmantojot, spēs ietekmēt darbiniekus un piespiest viņus darīt to, kas šobrīd ir nepieciešams. IN mūsdienu zinātne Ir radušies vairāki jēdzieni, kas ņem vērā vadības stilu veidošanas un piemērošanas pamatus. To darbību ietekmē īpaši apstākļi un apstākļi, kurus mēs apsvērsim tālāk. Tradicionāli izšķir autoritāru, demokrātisku un liberālu vadības stilu.

Tomēr, kā liecina prakse, tie reti darbojas tīrā formā, jo tiek ietekmēta cilvēka uzvedība liels skaits faktori (gan ārējie, gan iekšējie).

Vadības stilu sajaukšanas izpausmju un formu iezīmes

Pirmkārt, vadītājs strādā ar padotajiem, kuri atšķiras pēc izglītības un kultūras līmeņa, pasaules redzējuma, personiskā un emocionālā sastāva. Ļaujiet mums atzīmēt vienu no vispazīstamākajiem modeļiem. Jo zemāka ir darbinieka kvalifikācija un kultūras līmenis, jo vieglāk viņš pieņems autoritāru vadības stilu. Gluži pretēji, padotam, kurš pēc būtības ir demokrātisks, emocionāls un atklāts, nedarbosies ar vadītāju, kurš dod priekšroku skarbam vadības stilam un neapšaubāmai padevībai.

Otrkārt, vadības stilu ietekmē konkrēti valdošie apstākļi, komandas brieduma pakāpe un saliedētība. Tādējādi kritiskā situācijā demokrātisks vadītājs nereti būs spiests izmantot skarbas darbinieku vadīšanas metodes. Tajā pašā laikā mierīgā vidē viņš var darīt visu, izmantojot liberālu vadības stilu.

Treškārt, praktiskās pieredzes klātbūtne un vadītāja kultūras līmenis bieži vien ir noteicošais, izvēloties galvenās vadības jomas. Autoritārs līderis bieži var rīkoties draudzīgi un atvērti. Gluži otrādi, demokrātisks cilvēks nepietiekamas audzināšanas vai nespējas pareizi uzvesties kolektīvā dēļ spēj necienīt savus padotos. Ļoti bieži neizlēmīgi vadītāji savā uzvedībā demonstrē pasivitāti un liberāla vadības stila piemērus. Šādi rīkojoties, viņi atbrīvojas no atbildības par uzņēmuma darbības rezultātiem.

Autoritārs (direktīvs) vadības stils organizācijā

augsta vadības centralizācija;
pavēles vienotība, pieņemot lēmumus, izvēloties mērķus un līdzekļus to sasniegšanai;
vadītājs ir atbildīgs par uzņēmuma darbības rezultātiem, neuzticas saviem padotajiem un neprasa viņu viedokli vai padomu;
galvenā darbinieku stimulēšanas forma ir norādījumi un sodi;
stingra kontrole pār katra padotā darbību;
nespēja un nevēlēšanās ņemt vērā darbinieku intereses;
Komunikācijas procesā dominē skarbums, nedraudzīgs tonis, netaktiskums un bieži vien rupjības.

Skaidras priekšrocības, izmantojot direktīvu vadības stilu, ir: maksimāla visu veidu resursu koncentrācija, kārtības klātbūtne un spēja paredzēt gala rezultātu pat grūta situācija. Tomēr individuālās iniciatīvas ierobežošana un pasūtījumu plūsmas vienvirziena kustība no augšas uz leju noved pie tā, ka atsauksmes prombūtnē ar padotajiem. Tas bieži noved pie pasīvas un neieinteresētas darbinieku uzvedības veidošanās uzņēmuma rezultātos.

Demokrātisks (koleģiāls) vadības stils organizācijā

Tās raksturīgās iezīmes ir šādas:

vadītāja vēlme izstrādāt ar darbiniekiem un vietniekiem saskaņotus lēmumus;
pienākumu un pilnvaru sadale starp padotajiem;
darbinieku iniciatīvas stimulēšana;
regulāra un savlaicīga komandas informēšana par visiem svarīgajiem jautājumiem;
draudzīga un pieklājīga komunikācija;
labvēlīga psiholoģiskā klimata klātbūtne komandā;
Atlīdzība darbiniekiem ir uzņēmuma pozitīva rezultāta sasniegšana.

Vadītājs vienmēr uzklausa un izmanto jebkuru konstruktīvu priekšlikumu, organizējot plašu informācijas apmaiņu, iesaistot padotos visos organizācijas jautājumos. Tomēr atbildība par pieņemtajiem lēmumiem netiks nodota darbiniekiem. Demokrātiska līdera radītā vide veicina to, ka vadītāja autoritāti atbalsta viņa personīgā autoritāte.

Liberāls vadības stils: plusi un mīnusi

Šis veids izceļas ar dažādām formām, kuru izvēle ir atkarīga no daudziem faktoriem. Pirmkārt, apskatīsim tā īpašības. Liberālo vadības stilu raksturo šādas pazīmes.

Pirmkārt, ir minimāla vadītāja līdzdalība komandas vadīšanas procesā. Padotajiem ir brīvība, viņi ir atstāti pašplūsmā. Darbinieku darbs tiek reti uzraudzīts. Šī liberālā vadības stila īpašība, piemēram, atrautība no uzņēmuma problēmām, bieži vien noved pie vadības funkciju zaudēšanas un neziņas par reālo lietu stāvokli.

Otrkārt, jautājumus un problēmas risina tikai komanda, un tās viedoklis tiek pieņemts kā nerakstīts likums. Ar liberālu vadības stilu vadītājs parasti to ievēro, tāpat kā pārējie darbinieki.

Treškārt, saziņa ar padotajiem notiek tikai konfidenciāli, vadītājs izmanto pārliecināšanu, pārliecināšanu un cenšas nodibināt personisku kontaktu.

Liberālais vadības stils nav izvēlēts nejauši. Parasti tas kļūst optimāls noteiktās situācijās un ar noteiktām komandas īpašībām. Izcelsim dažas jauktas formas.

Liberāli demokrātiska vadība organizācijā

Liberāldemokrātiskais vadības stils nozīmē, ka vadītājs pilnībā uzticas saviem padotajiem. Turklāt tikai no pirmā acu uzmetiena šķiet, ka šāds lietu stāvoklis var novest pie uzņēmuma vadības trūkuma.

Šo jaukto liberālo vadības stilu raksturo fakts, ka izpildītāji, visticamāk, labāk nekā priekšnieks saprot visas profesionālās darbības smalkumus. Parasti tas ir populārs radošajās komandās, kurās darbiniekiem nepieciešama neatkarība un pašizpausme.

Autoritāri liberāls vadības stils organizācijā

Raksturīga zināma ambivalence lēmumu pieņemšanā No vienas puses, vadītājs sniedz saviem darbiniekiem maksimālu brīvību lēmumu pieņemšanā. ražošanas jautājumi. Bet tajā pašā laikā viņš pieprasa pozitīvus rezultātus, neiedziļinoties problēmās un neuzliekot sev atbildību.

Šāda vadība bieži noved pie viņa vietnieku pašgribas un anarhiskas uzvedības pret darbiniekiem.

mācību aktivitātēs

Skolotājs, kurš to demonstrē komunikācijā ar skolēniem, ir orientēts uz skolēnu attīstību. Tas iesaista katru studentu kopīgā uzdevumā. Šis stils ir viens no visvairāk efektīvi veidi organizēt mijiedarbību starp skolēniem un skolotājiem. Skolotājs paļaujas uz klases iniciatīvu.

Autoritārs vadības stils mācību darbībā

Skolotājs parasti pieņem lēmumus un novērš problēmas klases kolektīva dzīvē. Skolotājs uzskata par nepieciešamu noteikt konkrētus mērķus, pamatojoties uz viņa idejām. Viņš ļoti stingri kontrolē jebkura uzdevuma izpildes procesu un subjektīvi vērtē sasniegtos rezultātus. Šis stils ir aizbildnības un diktatūras taktikas īstenošana. Ja skolēni ieņem opozīcijas pozīciju, skolotājs sāk konfrontāciju.

Liberāls vadības stils mācību darbībā

To bieži raksturo kā saudzējošu un anarhisku. Liberālais stils pedagoģiskā vadība ko raksturo tas, ka skolotājs reti uzņemas atbildību. Viņš parasti pilda savus pienākumus formāli, norobežojas no klases kolektīva vadīšanas procesa, izvairās no mentoringa un izglītības, aprobežojoties ar tikai mācību funkciju veikšanu.

Liberālais vadības stils īsteno neiejaukšanās taktiku un demonstrē vienaldzību un neieinteresētību par skolas sabiedrības problēmām. Protams, šāda pieeja nevar palikt bez sekām. Liberālajam vadības stilam raksturīgs tas, ka zūd cieņa pret studentiem un kontrole pār viņiem, pasliktinās disciplīna. Šāds skolotājs nav spējīgs pozitīvi ietekmēt personīgā attīstība skolēni.

Pēcvārds

Katrs cilvēks, atkarībā no saviem uzskatiem, rakstura un individuālajām psiholoģiskajām īpašībām, veido savu vadības stilu. Efektīva virziena izvēli nosaka dažādi faktori:

Autoritāro stilu ieteicams izmantot, kad organizācijā ir iestājusies līderības krīze un situācija kļūst nekontrolējama;
demokrātisks - ir optimāls, ja darba grupa ir pietiekami nobriedusi, strādā noteiktā tempā, un ir disciplīna un kārtība;
liberāls vadības stils ir nepieciešams, lai darba grupa varētu efektīvi darboties viena pati.

Vadības stils- līdera uzvedība pret padotajiem, lai tos ietekmētu un mudinātu sasniegt organizācijas mērķus.

Saskaņā ar Likerta teoriju ir četri vadības stili:

Ekspluatatīvais-autoritārs: vadītājam ir skaidras autokrāta īpašības, viņš neuzticas saviem padotajiem, reti iesaista viņus lēmumu pieņemšana, un pats veido uzdevumus. Galvenais stimuls ir bailes un soda draudi, balvas ir nejaušas, mijiedarbība balstās uz savstarpēju neuzticību. Formāls Un neformāla organizācija ir konfliktā.

Paternālistiski-autoritārs: vadītājs labvēlīgi pieļauj padotajiem ierobežotu līdzdalību lēmumu pieņemšanā. Atlīdzība ir reāla, un sods ir potenciāls, un abi tiek izmantoti, lai motivētu darbiniekus. Neformāla organizācija daļēji ir pretstatā formālai struktūrai.

Konsultatīvs: Vadītājs pieņem stratēģiskus lēmumus un, izrādot uzticību, deleģē taktiskos lēmumus padotajiem. Motivācijai tiek izmantota ierobežota darbinieku iesaistīšana lēmumu pieņemšanas procesā. Neformāla organizācija nesakrīt ar formālā struktūra

tikai daļēji. Demokrātisks

Vadības stilu raksturo pilnīga uzticēšanās un tā pamatā ir plaša personāla iesaiste organizācijas vadībā.

Lēmumu pieņemšanas process ir izkliedēts visos līmeņos, lai gan tas ir integrēts. Sakaru plūsma notiek ne tikai vertikālos virzienos, bet arī horizontāli. Formālās un neformālās organizācijas mijiedarbojas konstruktīvi.

Demokrātiskais vadības stils ir vadības stils, kurā vadītājs izstrādā norādījumus, pavēles un rīkojumus, pamatojoties uz darbinieku kopsapulces vai pilnvaroto personu loka izstrādātiem priekšlikumiem.

DEMOKRĀTISKS: KONSULTATĪVS UN LĪDZDALĪBAS

Organizācijām, kurās dominē demokrātiskas vadības princips, ir raksturīga augsta pilnvaru decentralizācijas pakāpe, darbinieku aktīva līdzdalība lēmumu pieņemšanā un tādu apstākļu radīšana, kuros amata pienākumu veikšana viņiem ir pievilcīga un panākumi ir atlīdzība.

Īsts demokrātisks vadītājs cenšas padarīt padoto pienākumus pievilcīgākus, izvairās uzspiest viņiem savu gribu, iesaista viņus lēmumu pieņemšanā un sniedz brīvību formulēt savus mērķus, pamatojoties uz organizācijas idejām.

Iekšā "padomdevēja" vadītājs interesējas par savu padoto viedokli, konsultējas ar viņiem un cenšas izmantot labāko, ko viņi piedāvā. Starp stimulējošiem pasākumiem dominē pamudināšana; sods tiek piemērots tikai izņēmuma gadījumos. Darbinieki pārsvarā ir apmierināti ar šo vadības sistēmu, neskatoties uz to, ka lielākā daļa lēmumu viņiem faktiski tiek pamudināti no augšas, un parasti cenšas sniegt savam priekšniekam visu iespējamo palīdzību un morālo atbalstu nepieciešamajos gadījumos.

"Līdzdalība" demokrātiskas vadības forma paredz, ka vadītājs visos jautājumos pilnībā uzticas saviem padotajiem (un pēc tam viņi atbild tādā veidā), vienmēr uzklausa viņos un izmanto visus konstruktīvos ieteikumus, iesaista darbiniekus mērķu noteikšanā un to īstenošanas uzraudzībā. Tajā pašā laikā atbildība par sekām pieņemtajiem lēmumiem netiek nodots padotajiem. Tas viss apvieno komandu.

Parasti demokrātisks vadības stils tiek izmantots gadījumos, kad izpildītāji ir labi, dažreiz labāki par vadītāju, izprot darba smalkumus un var tajā ienest daudz novitātes un radošuma. Demokrātisks līderis, ja nepieciešams, var iet uz kompromisu vai vispār atteikties no lēmuma, ja padotā loģika ir pārliecinoša. Tur, kur autokrāts rīkotos pēc pavēles un spiediena, demokrāts cenšas pārliecināt un pierādīt problēmas risināšanas iespējamību un ieguvumus, ko darbinieki var saņemt.

Tajā pašā laikā ārkārtīgi lielu nozīmi iegūst iekšējais gandarījums, ko saņem padotie par iespēju realizēt savas radošās spējas. Padotie var patstāvīgi pieņemt lēmumus un meklēt veidus, kā tos īstenot piešķirto pilnvaru ietvaros, nepievēršot īpašu uzmanību detaļām.

Demokrātiska līdera radītā vide parasti ir arī izglītojoša un ļauj sasniegt mērķus ar zemām izmaksām. Notiek pozitīva varas rezonanse: amata autoritāti pastiprina personiskā autoritāte. Vadība notiek bez skarba spiediena, paļaujoties uz darbinieku spējām, respektējot viņu cieņu, pieredzi un prasmes. Tas rada labvēlīgu morālo un psiholoģisko klimatu komandā.

Pētījumi liecina, ka autoritārā stilā jūs varat paveikt apmēram divas reizes vairāk darba nekā demokrātiskā stilā. Bet tā kvalitāte, oriģinalitāte, novitāte un radošo elementu klātbūtne būs tikpat daudz zemāka. No tā var secināt, ka vienkāršākiem un uz kvantitatīviem rezultātiem vērstiem aktivitāšu veidiem priekšroka tiek dota autoritārais stils, savukārt sarežģītām, kur kvalitāte ir pirmajā vietā, ir vēlams demokrātiskais stils.

Turpmākie notikumi noveda pie divu jaunu stilu attaisnošanas, kas daudzējādā ziņā bija tuvu autoritāram un demokrātiskam.

Tiek saukts stils, kādā vadītājs ir orientēts uz viņam uzticētā uzdevuma risināšanu (sadala uzdevumus starp padotajiem, plāno, sastāda darba grafikus, izstrādā pieejas to īstenošanai, nodrošina visu nepieciešamo utt.). uz uzdevumu orientēts(instrumentāls). Stils, kad vadītājs rada labvēlīgu morālo un psiholoģisko klimatu, organizē strādājot kopā, akcentē savstarpējo palīdzību, ļauj izpildītājiem pēc iespējas vairāk piedalīties lēmumu pieņemšanā, veicina profesionālo izaugsmi utt. ieguva vārdu koncentrējās uzpadotajiem (cilvēku attiecības).

Orientēts uz padotajiem Demokrātiskam tuvs vadības stils palīdz palielināt produktivitāti, jo tas dod iespēju cilvēku radošumam un palielina viņu apmierinātību. Tā lietošana samazina kavējumus, rada augstāku morāli, uzlabo attiecības komandā un padoto attieksmi pret vadību.

Iespējamie ieguvumi uz uzdevumu orientēts vadības stils, daudzējādā ziņā līdzīgs autoritāram. Tie sastāv no lēmumu un darbību pieņemšanas ātruma, stingras padoto darba kontroles. Tomēr tas nostāda izpildītājus atkarības stāvoklī, ģenerē viņu pasivitāti, kas galu galā noved pie darba efektivitātes samazināšanās.

Šeit vadītājs galvenokārt informē padotos par viņu pienākumiem un uzdevumiem, nosaka, kā tie jārisina, sadala pienākumus, apstiprina plānus, nosaka standartus, kontrolē.

Parasti vadītāji izmanto vai nu demokrātisku stilu, kas koncentrējas uz cilvēku attiecības, vai autoritārs – uz darbu orientēts.

LIBERĀLS VADĪBAS STILS(BIROKRĀTISKA)

Liberālais stils menedžmentu raksturo aktīva vadītāja līdzdalības trūkums kolektīva vadībā. Šāds vadītājs “iet līdzi”, gaida vai pieprasa norādījumus no augšas, vai arī nonāk komandas ietekmē. Viņš dod priekšroku neriskēt, “noliec galvu”, izvairās no steidzamu konfliktu risināšanas un cenšas samazināt savu personīgo atbildību. Viņš ļauj savam darbam ritēt savu gaitu un reti to kontrolē. Šis vadības stils ir vēlams radošās komandās, kur darbinieki ir neatkarīgi un radoši.

Liberālais vadības stils ir vadības stils, kurā vadītājs izstrādā norādījumus, pavēles un pavēles, kuras pakļautas vadītājam pakļauto cilvēku stingrai izpildei, pamatojoties uz viņa paša viedokli, ņemot vērā padoto viedokli.

LIBERĀLS, TAI SKAITĀ BIROKRĀTISKS

Tajā pašā vietā mēs runājam par par nepieciešamību stimulēt izpildītāju radošo pieeju savam darbam, vēlams liberālais stilsvadība. Tās būtība ir tāda, ka vadītājs izvirza uzdevumu saviem padotajiem, rada darbam nepieciešamos organizatoriskos apstākļus, definē tā noteikumus un nosaka risinājuma robežas, savukārt pats nokļūst otrajā plānā, paturot konsultanta, arbitra, eksperta funkcijas. kurš izvērtē iegūtos rezultātus un šaubu un domstarpību gadījumā starp izpildītājiem pieņem galīgo lēmumu. Tas arī nodrošina darbiniekiem informāciju, iedrošinājumu un apmācību.

Padotie, atbrīvoti no uzmācīgas kontroles, patstāvīgi pieņem nepieciešamos lēmumus un meklē veidus, kā tos īstenot piešķirto pilnvaru ietvaros. Šāds darbs ļauj viņiem izpausties, rada gandarījumu un rada labvēlīgu morālo un psiholoģisko klimatu komandā, rada uzticību starp cilvēkiem un veicina brīvprātīgu paaugstinātu pienākumu uzņemšanos.

Pieaugošā mēroga dēļ šī stila izmantošana kļūst arvien plašāka zinātniskie pētījumi un eksperimentālā dizaina izstrāde, ko veic augsti kvalificēti speciālisti. Viņi nepieņem komandu, spēcīgu spiedienu, sīku uzraudzību utt.

Vadošajos uzņēmumos piespiešana dod vietu pārliecināšanai, stingra kontrole – uzticībai un pakļaušanās sadarbībai. Šāda mīkstā vadība, kuras mērķis ir izveidot departamentu “pārvaldītu autonomiju”, atvieglo jaunu vadības metožu dabisku pielietošanu, kas ir īpaši svarīgi, veidojot inovācijas.

Tajā pašā laikā šo stilu var viegli pārveidot birokrātisks, kad vadītājs pilnībā atkāpjas no lietām, nododot tās “paaugstināšanas” rokās. Pēdējais pārvalda komandu viņa vārdā, izmantojot arvien autoritārākas metodes. Tajā pašā laikā viņš pats izliekas, ka vara ir viņa rokās, bet patiesībā kļūst arvien vairāk atkarīgs no saviem brīvprātīgajiem palīgiem. Skumjš piemērs tam ir armijas nomākšana.

IN īstā dzīve Nav “tīra” vadības stila, tāpēc katrs no uzskaitītajiem vienā vai otrā pakāpē satur citu elementus.

Var saprast, kāpēc gan autokrātiskā pieeja, gan cilvēcisko attiecību pieeja ir ieguvusi daudz atbalstītāju. Taču tagad ir skaidrs, ka abi atbalstītāji pieļāva pārspīlējumus, izdarot secinājumus, ko pilnībā neatbalstīja fakti. Ir daudzas labi dokumentētas situācijas, kurās labsirdīgais-autokrātiskais stils ir izrādījies ļoti efektīvs.

Demokrātiskajam stilam ir savas pievilcīgās puses, panākumi un trūkumi. Protams, daudzas organizatoriskas problēmas varētu atrisināt, ja uzlabotas cilvēku attiecības un darbinieku līdzdalība lēmumu pieņemšanā vienmēr radītu lielāku gandarījumu un augstāku produktivitāti. Diemžēl tā nenotiek. Zinātnieki ir saskārušies ar situācijām, kad darbinieki ir piedalījušies lēmumu pieņemšanā, taču apmierinātības pakāpe bija zema, kā arī ar situācijām, kad apmierinātība bija augsta un produktivitāte zema.

Ir skaidrs, ka attiecības starp vadības stilu, apmierinātību un sniegumu var noteikt tikai ar ilgstošu un plašu empīrisku pētījumu.

Nav “sliktu” vai “labu” vadības stilu. Konkrētā situācija, darbības veids, padoto personiskās īpašības un citi faktori nosaka katra stila optimālo līdzsvaru un dominējošo vadības stilu. Pētot organizāciju vadīšanas praksi, redzams, ka darbā efektīvs vadītājs Katrs no trim vadības stiliem ir sastopams dažādās pakāpēs.

Pretēji izplatītajiem stereotipiem dominējošais vadības stils lielā mērā nav atkarīgs no dzimuma. Pastāv maldīgs uzskats, ka sievietes līderes ir mīkstākas un galvenokārt koncentrējas uz atbalstu labas attiecības ar biznesa partneriem, savukārt vīrieši vadītāji ir agresīvāki un orientēti uz rezultātu. Iemesli vadības stilu nošķiršanai, visticamāk, ir personības iezīmes un temperaments, nevis dzimuma īpašības. Veiksmīgi augstākā līmeņa vadītāji – gan vīrieši, gan sievietes – neievēro tikai vienu stilu. Parasti viņi intuitīvi vai diezgan apzināti apvieno dažādas vadības stratēģijas.

adaptīvais stils, tas ir, stils, kas vērsts uz konkrētu realitāti, ko nosaka ārējā vide, padoto iespējas, risināmās problēmas īpašības, organizācijas resursi un iespējas.

Četras adaptīvās vadības shēmas

Projekta apjoma vadība. Risinājumi attīstās no lietotāja specifikācijām, un lietotāja specifikācijas attīstās no piedāvātajiem risinājumiem (anti-shēma: prasības ir precīzi un pilnībā noteiktas iepriekš).

Procesa regularitāte. Procesa un kontroles regulējums svārstās no vāja līdz spēcīgam (anti-shēma: visa projekta laikā regulējuma pakāpe nemainās).

Progresa kvalitāte. Veiksmīgus projektus raksturo avansu un atkāpju maiņa (antishēma: tā kā iepriekš sastādīts plāns tiek akli īstenots bez manāmām novirzēm, tiek iztērēti 90% no piešķirtajiem līdzekļiem).

Kvalitātes kontrole. Visa projekta laikā starpposma versijas tiek rūpīgi pārbaudītas (anti-shēma: testēšana tiek uzskatīta par sekundāru nozīmi un tiek atlikta līdz pēdējam posmam).

54 . Atšķirība starp vadītāju un vadītāju

Parasti vadītājs ir formāls amats, kurā persona vienkārši kontrolē procesu. Viņš rūpējas, lai viņa padotie nepieļautu kļūdas, kas traucētu labi funkcionējošam procesam.

Līderība ir psiholoģiska parādība. Līderība ir tehnoloģija. Nav iespējams būt oficiālam līderim. Līderi netiek iecelti. Bet vadītājs var kļūt par vadītāju.

Vadītāji / vadītāji
Iegūstiet savu pozīciju	Pārņemt vadību
Pieņemiet un atbalstiet status quo	Izaiciniet status quo
Tiecieties pēc paredzamības un kārtības	Apņēmies mainīties
Realizēt mērķus	Veidojiet vīziju
Organizēt aktivitātes pasākuma īstenošanai	Izveidojiet pasākumus
Rīkojieties ietvaros, kas pieņemts organizēšanas noteikumi, noteikumi, stratēģijas, procedūras	Rīkojieties ārpus organizācijas noteikumu, noteikumu, stratēģiju, procedūru robežām
Motivēt personālu	Iedvesmo cilvēkus
Izvairieties no riskiem	Uzņemoties risku
Izstrādāt darbību secību, fāzi un to izpildes termiņus	Izstrādāt koncepcijas un stratēģijas
Uzraudzīt atbilstību kritērijiem	Izstrādāt kritērijus, noteikt robežas
Uzsvars uz taktiku, struktūru	Uzsvars uz pamatvērtībām, kopīgiem mērķiem
Organizēt personālu	Apvienot domubiedrus
Interesē sniegums	Interesē efektivitāte

Blake-Mouton vadības režģis(angļu valodā) Bleika un Mutona līderu režģis) - Ohaio štata universitātē izstrādāta koncepcija, kuru modificēja un popularizēja Bleiks un Moutons, izveidojot režģi (diagrammu), kas ietvēra 5 pamata vadības stilus (1. attēls).

Rīsi. 1. Blake-Mouton Management Grid (vadības stilu matrica)

Šīs diagrammas vertikālā ass ierindo "rūpes par cilvēkiem" skalā no 1 līdz 9. Horizontālā ass ierindo "rūpes par ražošanu" arī skalā no 1 līdz 9. Vadīšanas stilu nosaka abi šie kritēriji. Kopā iegūstam 81 pozīciju (9x9), t.i. 81 vadības stila iespējas. Katru no uzvedības iespējām, vadot uzņēmumu, var salīdzināt ar jebkuru citu no šīs matricas. Protams, nav iespējams skaidri noteikt, kuram matricas kvadrantam pieder konkrētais vadības veids. Patiesībā tas nav jādara, jo no kvadranta skaitļa nav iespējams iegūt konkrētu nozīmi. Bleiks un Moutons aprakstīja piecas galējās un raksturīgākās matricas pozīcijas.

1.1 - bailes no nabadzības (primitīva vadība). No vadītāja puses jāpieliek tikai minimālas pūles, lai sasniegtu darba kvalitāti, kas ļaus izvairīties no atlaišanas.

Šis amats raksturo vadītāja tipu, kuram ir diezgan auksta attieksme gan pret saviem padotajiem, gan pret pašu ražošanas procesu. Viņš uzskata, ka vadītājs vienmēr var ķerties pie ārēja eksperta vai speciālista palīdzības. Šāda lietu kārtošana palīdzēs izvairīties no konfliktiem un nepatikšanām, radīs labvēlīgus apstākļus paša vadītāja darbam, turklāt paplašinās ražošanā iemiesoto jauno ideju klāstu. Parasti šādu vadītāju nevar saukt par vadītāju, bāku. Viņš drīzāk ir vienkārši "sava portfeļa un krēsla sargs". Taču šāds stāvoklis nevar ilgt ilgi. Agri vai vēlu nopietnākās grūtības piespiedīs vai nu pārskatīt savu vadības stilu, vai arī pašam nomainīt vadītāju.

1.9 - brīvdienu māja (sociālā vadība). Vadītājs koncentrējas uz labām, siltām cilvēku attiecībām, bet maz rūpējas par uzdevumu izpildes efektivitāti. Šī pozīcija raksturo vadītājus, kuri nododas īpašu uzmanību savu padoto vajadzības un prasības, ko nevar teikt par ražošanas procesu. Šāda veida vadītāji uzskata, ka panākumu pamatā ir uzticības un savstarpējas sapratnes atmosfēras uzturēšana komandā. Šādu vadītāju, kā likums, mīl viņa padotie, viņi ir gatavi atbalstīt savu vadītāju grūtos laikos. Personāla mainība uzņēmumos ar šādu vadības stilu ir ļoti zema, kā arī darba kavējumu skaits, kā arī ļoti augsts apmierinātības ar darbu līmenis. Diemžēl pārmērīga uzticēšanās padotajiem nereti noved pie puslīdzīgu, nepārdomātu lēmumu pieņemšanas, un rezultātā cieš ražošana. Efektīvi padotie ļoti bieži ļaunprātīgi izmanto savu pārliecību vai pat mēģina nomainīt mīksto vadītāju.

9.1 - iestāde - pakļautība. Vadītājs ļoti rūpējas par veiktā darba efektivitāti, bet maz uzmanības pievērš savu padoto morālajam stāvoklim. Šis amats ir raksturīgs vadītājiem, kuri par prioritāti izvirza ražošanu un praktiski neveic nekādas sociālās aktivitātes. Viņi uzskata, ka šādas aktivitātes ir maiguma izpausme un noved pie viduvējiem rezultātiem. Turklāt viņi uzskata, ka vadības lēmumu kvalitāte nav atkarīga no padoto līdzdalības pakāpes to pieņemšanā. Šāda veida vadītāju pozitīvās īpašības ir augsta atbildības līmenis, darba spējas, organizatoriskais talants, inteliģence. Taču starp šādu vadītāju un viņa padotajiem pastāvīgi tiek uzturēta distance, nereti pietrūkst tiešas komunikācijas un savstarpējas sapratnes, tiek uzturēta tikai apmierinoša grupas disciplīna.

5.5 - organizācija (ražošana un sociālā vadība). Vadītājs sasniedz pieņemamu uzdevumu izpildes kvalitāti, atrodot līdzsvaru starp efektivitāti un labu morāli. Šis amats raksturo līdera tipu, kurš prasmīgi apvieno rūpes par cilvēkiem ar rūpēm par ražošanu. Šāds vadītājs uzskata, ka kompromiss visos gadījumos ir labākais risinājums, tas ir efektīvas pārvaldības pamats. Lēmumi jāpieņem vadītājam, bet tie jāapspriež un jāpielāgo ar padotajiem. Lēmumu pieņemšanas procesa kontrole it kā ir kompensācija darbiniekiem par to, ka viņi kontrolē savas darbības ražošanas procesā. Šāda veida līderu pozitīvās iezīmes ir noturība, interese par savu darbu panākumiem, inovatīva domāšana un progresīvi uzskati. Taču diemžēl uzskatu progresivitāte neattiecas tieši uz pašu vadības stilu, kas neveicina visa iestudējuma attīstību un virzību uz priekšu. Uzņēmumu konkurētspēja ar šādu vadības stilu dažkārt atstāj daudz ko vēlēties. Tāpat kā daži komandas iekšējās dzīves aspekti.

9.9 - komanda. Pievēršot pastiprinātu uzmanību padotajiem un efektivitāti, vadītājs nodrošina, ka padotie apzināti pievienojas organizācijas mērķiem. Tas nodrošina gan augstu morāli, gan augstu produktivitāti. Šis amats raksturo šāda veida vadītāju, kurš vienlīdz rūpīgi izturas gan pret cilvēkiem, gan pret produkciju, kuru vada. Atšķirībā no amata vadītāja (5,5), kurš uzskata, ka panākumu atslēga ir kompromiss, šāda veida vadītājs neapstājas pusceļā. Viņš cenšas pielikt visas pūles gan sociālās politikas jomā, gan pašā ražošanā. Turklāt viņi uzskata, ka padoto personu aktīva iesaistīšana lēmumu pieņemšanas procesā ir labākais veids, kā palielināt produktivitāti un uzlabot produktu un pakalpojumu kvalitāti. Tas ļauj palielināt gandarījumu par darbu visiem strādājošajiem un ņemt vērā mazākās nianses, kas ietekmē ražošanas procesa efektivitāti.

Bleiks un Moutons pieņēma, ka visefektīvākais vadības stils — optimālais stils — ir 9,9 līderis. Pēc viņu domām, šāds vadītājs apvieno augstu uzmanību saviem padotajiem un tikpat lielu uzmanību produktivitātei. Viņi arī saprata, ka ir daudzas darbības, kurās ir grūti skaidri noteikt vadības stilu, taču viņi uzskatīja, ka profesionālā apmācība un apzināta attieksme pret mērķiem ļauj visiem vadītājiem pietuvoties 9.9 stilam, tādējādi palielinot viņu efektivitāti.

Vadības stila matrica neapšaubāmi ir vispopulārākā pieeja vadības stilu pētīšanai. Tā ir ne tikai laba citu pētījumu kombinācija par šo tēmu, bet arī sniedz īpašu iespēju vadītājiem izvērtēt savu stāvokli un mēģināt sākt virzīties uz sava vadības stila uzlabošanu.

Vadības stils- metode, metožu sistēma vadītāja ietekmei uz padotajiem. Viens no svarīgākajiem faktoriem efektīvai organizācijas darbībai, cilvēku un komandu potenciālo spēju pilnīgai realizācijai. Lielākā daļa pētnieku identificē šādus vadības stilus:

Direktīvas stils (autoritārs); Demokrātisks stils (koleģiāls); Liberāls stils (atļauts vai anarhisks). Direktīvu vadības stils ko raksturo augsta vadības centralizācija un pavēlniecības vienotības dominēšana. Vadītājs pieprasa, lai viņam tiek ziņots par visiem jautājumiem, un pieņem lēmumus viens pats vai atceļ tos. Viņš neieklausās komandas viedoklī, viņš visu izlemj komandas vietā. Dominējošās vadības metodes ir pavēles, sodi, piezīmes, aizrādījumi, dažādu labumu atņemšana. Kontrole ir ļoti stingra, detalizēta, liedzot padotajiem iniciatīvu. Biznesa intereses tiek nostādītas ievērojami augstāk par cilvēku interesēm, saskarsmē dominē skarbums un rupjības. Autoritārais vadības stils negatīvi ietekmē morālo un psiholoģisko klimatu un ievērojami samazina darbinieku iniciatīvu, paškontroli un atbildību. Demokrātisks vadības stils ko raksturo menedžera aktīvas līdzdalības trūkums komandas vadībā. Šāds vadītājs “iet līdzi”, gaida vai pieprasa norādījumus no augšas, vai arī nonāk komandas ietekmē. Viņš dod priekšroku neriskēt, “noliec galvu”, izvairās no steidzamu konfliktu risināšanas un cenšas samazināt savu personīgo atbildību. Viņš ļauj savam darbam ritēt savu gaitu un reti to kontrolē. Šis vadības stils ir vēlams radošās komandās, kur darbinieki ir neatkarīgi un radoši. Nav “sliktu” vai “labu” vadības stilu. Konkrētā situācija, darbības veids, padoto personiskās īpašības un citi faktori nosaka katra stila optimālo līdzsvaru un dominējošo vadības stilu. Vadošo organizāciju prakses izpēte liecina, ka katrs no trim vadības stiliem ir dažādā mērā klātesošs efektīva līdera darbā.

Pretēji izplatītajiem stereotipiem dominējošais vadības stils lielā mērā nav atkarīgs no dzimuma. (Pastāv maldīgs priekšstats, ka sievietes vadītājas ir mīkstākas un galvenokārt koncentrējas uz labu attiecību uzturēšanu ar biznesa partneriem, savukārt vīrieši ir agresīvāki un vairāk orientēti uz rezultātu). Iemesli vadības stilu nošķiršanai, visticamāk, ir personības iezīmes un temperaments, nevis dzimuma īpašības. Veiksmīgi augstākā līmeņa vadītāji – gan vīrieši, gan sievietes – neievēro tikai vienu stilu. Parasti viņi intuitīvi vai diezgan apzināti apvieno dažādas vadības stratēģijas.

29Ir daudz iespēju vadītāju klasificēšanai. Varbūt visdetalizētāko (pieci galvenie un trīs papildu) sniedza angļu zinātnieki R. Blake un D. Mouton. Tagad mums viņa ir jāiepazīst.

Pirmais veids: vadītājs, kurš apvieno rūpes par ražošanu ar vienaldzību pret cilvēkiem. Parasti šāds cilvēks ir pedantisks profesionālis, kurš jau iepriekš zina, kā sasniegt savu mērķi, un sasniedz to par katru cenu, vēršot uz to visu savu darbību un savu padoto spēku. Viņš pastāvīgi piedzīvo bailes zaudēt autoritāti un ietekmi pār izpildītājiem, tāpēc viņš koncentrē visas pilnvaras savās rokās, pieprasa aklu paklausību un neatzīst citu cilvēku viedokļus; apsēstības

parāda savu gribu saviem padotajiem, noraida viņu padomus, dod norādījumus par katru sīkumu, pieņem lēmumus neatkarīgi un nekad tos nepārskata.

Šāds vadītājs nemitīgi iejaucas savu padoto darbā, meklē kļūdas un pārkāpumus, ar mērķi aptuveni sodīt vainīgos, lai starp viņiem veidotos “ieslodzīto un apsargu” attiecības. Viņš ignorē zemāka ranga menedžerus gluži kā parastus izpildītājus, “sajauc” tos kā kāršu klāju un cenšas apliecināt savu pārākumu līdzcilvēkiem.

Šādi vadītāji ir efektīvi, lai strādātu kritiskās situācijās, kad nav laika domāt par lēmumiem. Īstermiņā tas dod zināmu efektu, bet ilgtermiņā var izraisīt krīzi, jo fokuss uz represīvām metodēm rada protestu, pasivitāti, slēptu diversiju padotajos, pasliktina morālo un psiholoģisko klimatu. Tomēr tas ne vienmēr notiek padoto simpātijas vai nevēlēšanās tērēt enerģiju pretošanās dēļ, vēlme kaut ko no viņa iegūt vai atbrīvot sevi no visas atbildības.

Šādu vadītāju karjeras izaugsmi parasti raksturo vidējs temps, taču tā ir veiksmīgāka nekā vairumam citu.

Otrs tips ir līderis, kuram pēc iespējas vairāk rūp cilvēki un minimāli par ražošanu. Viņš rada visus apstākļus darbinieku vajadzību apmierināšanai, kurus izvēlas, pamatojoties uz personīgām līdzjūtībām, atbalsta un palīdz, labprāt uzmundrina, cenšas ar visiem būt draudzīgos un mazina spiedienu. augstākā vadība rada labvēlīgu morālo un psiholoģisko klimatu. Viņam nepatīk ierastā dzīvesveida traucējumi vai pārvērtības, tāpēc viņš uztver galvenokārt pozitīvos situācijas aspektus, izlīdzinot problēmas un konfliktus (kas ne vienmēr ir saprātīgi). Tas izpelnās labvēlīgu attieksmi no padotajiem. Viņš cenšas apzināt citu vēlmes un gaidas, viņu domāšanas veidu, tāpēc aktīvi konsultējas ar citiem, vada nebeidzamas diskusijas, uzklausa citu cilvēku viedokļus, uz kuru pamata pēc iespējas pieņem ikvienam piemērotus lēmumus, kas viņš reti kontrolē.

Šāds vadītājs neizaicina citus un piekrīt citiem amatiem, neskatoties uz to, ka viņam ir savs viedoklis. Viņš baidās no izlēmīgas rīcības un nesteidzas uzņemties iniciatīvu, taču ātri reaģē uz citu iniciatīvu un ar entuziasmu izpilda viņu lūgumus.

Komandā šādas vadības rezultātā tiek iedibinātas mazāk stingras normas un noteikumi, cilvēki sāk strādāt vēsi, tiekties pēc komforta, izvairās no jauninājumiem, lai gan ikvienam tiek dota iespēja paust un īstenot savas idejas. Tā rezultātā padoto produktivitāte un morālais apmierinātība ir zema, un karjera ir iespējama tikai tad, ja vadības prasības ir zemas.

Trešais tips ir vadītājs, kurš ne uz ko nav orientēts.

Viņš ir inerts, vienaldzīgs, izvairās no konfliktiem, bremzē strīdīgos jautājumus, ieņem ārēja novērotāja pozīciju un nekam neiejaucas. Šis vadītājs izvairās pieņemt patstāvīgus lēmumus par aktīvu rīcību, sagaidot, ka viss atrisināsies pats no sevis vai no augšas nāks norādījumi, kurus viņš uzticīgi nodos izpildītājiem. Pēdējiem tiek dota brīvība, iespēja izrādīt iniciatīvu (ja viņiem par to nav jāuzņemas atbildība), un viņi paši veic darbu, kā uzskata par pareizu. Ņem jebkuru izpildītāju un formāli kontrolē viņu darbu.

Tas viss ir raksturīgi cilvēkam, kurš “stiepj roku” pēc pensijas vai ir vīlies savā darbā. Viņš vienkārši cenšas izdzīvot un personīga labuma nolūkos saglabāt savu vietu organizācijā, tāpēc izdara tikai minimumu no tā, kas jādara, balstoties uz saviem funkcionālajiem pienākumiem, nepievēršot sev uzmanību. Tāpēc viņa karjeras izaugsme ir lēna. Parasti šāds vadītājs ir balasts uzņēmumam.

Ceturtais līdera veids pēc R. Bleika un D. Mutona klasifikācijas ir starpposms. Problēmas risina uz kompromisa pamata, tiecas pēc stabilizācijas, līdzsvara un izvairīšanos no galējībām, lai atstātu uz apkārtējiem labu iespaidu, bet neizceltos no pūļa.

Tāpēc viņš tiecas saglabāt esošo situāciju, ievēro pieņemto kārtību un tradīcijas, aizēno pretrunas, izvairās no atklātām sadursmēm un pieprasa to pašu no padotajiem, kas galu galā noved pie birokratizācijas.

Šāds vadītājs nevis komandē cilvēkus, kuri tiek atlasīti pēc atbilstības kolektīvam principa, bet gan vada viņu darbu, informējot, instruējot, izvirzot uzdevumus, pārliecinot, deleģējot pilnvaras. Viņš arī cenšas pieņemt lēmumus, kas ir piemēroti ikvienam, neaizstāvot vienu viedokli un neupurējot savu pārliecību lietas interešu labā.

Veicot monitoringu, viņš nemeklē trūkumus, bet atbalsta idejas, kas vērstas uz darba uzlabošanu, dod priekšroku neformālām diskusijām un personīgiem kontaktiem ar visiem, lai turētu roku uz organizācijas pulsa. Tas viss palīdz viņam sasniegt mērenus panākumus karjerā. Bet, ja nav oficiāla viedokļa, viņš jūtas ierobežots.

Piektā tipa vadītājs sintezē prioritātes. Tas piesaista stratēģiski domājošus darbiniekus, kuri vēlas sniegt savu ieguldījumu organizācijas mērķu sasniegšanā, saista viņus ar problēmu risināšanu, ņemot vērā viņu personīgās intereses, palīdz atklāt savas spējas, veic plašu informācijas un viedokļu apmaiņu. Tas nodrošina augstu aktivitāti, atklājot izpildītāju spējas, galvenokārt kolektīvās jaunrades ietvaros, un palielina gandarījumu par darbu.

Šāds vadītājs ir sirsnīgs, tiešs, enerģisks, pašpārliecināts, izlēmīgs, koncentrējas uz reālām problēmām, atrodas nemitīgos meklējumos, tiecas pēc vienošanās un savstarpējas sapratnes kolektīvā. Līdera īpašības

Līdera īpašības ir iekšējās, personiskās īpašības, kas veicina efektīvu vadību. Plašais šo īpašību klāsts ietver vērtību sistēmu, raksturu, motīvus, ieradumus, īpašības, stilu, uzvedību un prasmes.

Uz rezultātiem balstīta vadība

Vairuma vadošo publikāciju un mācību grāmatu trūkums ir tas, ka rezultātiem tiek pievērsta maza uzmanība. Parasti uzsvars tiek likts uz organizatoriskām spējām (pielāgošanās spēja, veiklība, mērķis vai vērtību sistēma kā pamats) vai līdera kompetencēm (tālredzība, reputācija, atbildība) un citām tipiskām iezīmēm, kompetencēm un spējām. Tas viss ir labi, taču ir nopietna izlaidība – šo svarīgo spēju nesaikne ar rezultātiem 1 . Un uz šo sakarību balstās uz rezultātiem balstīta vadība: kā līdera organizatoriskās spējas un kompetences palīdz sasniegt vēlamos rezultātus.

Būt par mentoru ir vissvarīgākais līdera talants

Jaunā līderu paaudze saprot, ka autokrātija vairs nedarbojas un ka nepietiek tikai ar darbinieku pilnvarošanu. Dažas no inovatīvākajām organizācijām un komandām nesen no jauna atklāja mentoringu. Jūs nevarat būt līderis bez atbalstītājiem, un tāpēc jums ir atbilstoši jādeleģē savas pilnvaras. Kā vadītājs jūs labāk zināt, kas jādara, lai uzlabotu produktivitāti un cik kompetents ir katrs darbinieks. Mentoringa mērķis ir uzlabot darbinieku kompetenci. "Tas ietver atgriezeniskās saites sniegšanu, kā arī citas metodes, piemēram, stimulus, efektīvu jautājumu uzdošanu un apzinātu vadības stila pielāgošanu, lai tas atbilstu apmācāmā gatavībai uzņemties atbildību par konkrētu uzdevumu" 10 ... Lasīt vairāk

Overleadership - vadīt citus tā, lai viņi vadītu sevi

Superlīderis palīdz katram viņa sekotājam izaugt par efektīvu pašlīderi, apgādājot viņus ar nepieciešamajām zināšanām un apmācot piemērotu uzvedību. "Superlīderi nosaka vērtības, modelē, iedrošina, atalgo un daudzos citos veidos attīsta iekšējo vadītāju darbiniekiem, komandām un lielākām organizatoriskajām struktūrām 5."

Svarīgs līdera personīgo panākumu rādītājs ir viņa domubiedru panākumi. Līdera spēks tiek mērīts pēc viņa spējas veicināt darbinieku pašvadību. Pirmais izšķirošais solis ceļā uz šo mērķi ir sākt ar sevi. Lai vadītu kādu citu, vispirms ir jāspēj pārvaldīt pats.

30 Ir tā sauktā “profesionālā ētika” un jo īpaši “biznesa ētika”. Runa ir par uzņēmēja uzvedības normām, kultūras sabiedrības izvirzītajām prasībām viņa darba stilam, komunikācijas ar raksturu. cilvēki, un sabiedriskais izskats ir pielāgots uzņēmēja praktiskajām vajadzībām, informācija par ētikas pamatjēdzieniem, morāles prasībām darba stilam un biznesa cilvēka izskatam pārrunas ar partneriem; lietvedības ētika; ētisku sacensību metožu izmantošana. Ir lietišķā etiķete, kas veidojas tradīciju un noteiktā valstī valdošo vēsturisko apstākļu ietekmē Lietišķā etiķete ir noteiktas normas, kas regulē darba stilu, uzņēmumu savstarpējās komunikācijas veidu, uzņēmēju izskatu, secību un veidu. sarunām un tā tālāk. Amerikāņu sociologa L. Hosmera darbā formulēti mūsdienu biznesa uzvedības ētiskie principi, balstoties uz pasaules filozofiskās domas aksiomām, kas ir izturējuši gadsimtiem ilgus teorijas un prakses testus.

Ir desmit šādi principi un attiecīgi aksiomas:

Nekad nedariet neko tādu, kas nav jūsu vai jūsu uzņēmuma ilgtermiņa interesēs (princips ir balstīts uz sengrieķu filozofu (īpaši Demokrita) mācībām par pašlabuma apvienošanu ar citu cilvēku interesēm un atšķirību starp ilgtermiņa interesēm. un īstermiņa intereses).

Nekad nedariet neko tādu, par ko nevar teikt, ka tas ir patiesi godīgs, atklāts un patiess, par ko ar lepnumu varētu paziņot visā valstī presē un televīzijā (princips ir balstīts uz Aristoteļa un Platona uzskatiem par personīgajiem tikumiem - godīgumu, atklātību, mērenība utt.).

Nekad nedariet neko tādu, kas neveicina biedriskuma sajūtu, jo mēs visi strādājam viena un tā paša labā. kopīgs mērķis(princips balstās uz pasaules reliģiju baušļiem (Sv. Augustīns), aicinot uz laipnību un līdzjūtību).

Nekad nedariet neko tādu, kas pārkāpj likumu, jo likums atspoguļo sabiedrības morāles pamatnormas (principa pamatā ir T. Hobsa un Dž. Loka mācība par valsts kā šķīrējtiesneša lomu konkurencē starp cilvēkiem par labu ).

Nekad nedariet neko tādu, kas nenoved pie laba un nenodara kaitējumu sabiedrībai, kurā dzīvojat (principa pamatā ir utilitārisma ētika (morālas uzvedības praktiskie ieguvumi), ko izstrādājuši I. Bentham un J. S. Mill).

Nekad nedari neko tādu, ko neieteiktu darīt citiem, kas nonākuši līdzīgā situācijā (princips balstās uz I. Kanta kategorisko imperatīvu, kas pasludina slaveno likumu par universālu, universālu normu).

Nekad nedariet neko tādu, kas aizskar citu noteiktās tiesības (princips ir balstīts uz J. J. Rousseau un T. Jefferson uzskatiem par indivīda tiesībām).

Vienmēr rīkojieties tā, lai maksimāli palielinātu peļņu, ievērojot likumu, tirgus prasības un pilnībā ņemot vērā izmaksas. Par maksimālo peļņu, ievērojot šos nosacījumus, norāda vislielāko ražošanas efektivitāti (princips ir balstīts uz ekonomikas teorija A. Smits un V. Pareto mācības par optimālo darījumu).

Nekad nedari neko tādu, kas varētu kaitēt sabiedrības vājākajiem (princips ir balstīts uz K. Rodasa sadales taisnīguma likumu).

Nekad nedariet neko tādu, kas traucētu cita cilvēka tiesībām uz pašattīstību un pašrealizāciju (princips balstās uz A. Nozika teoriju par sabiedrības attīstībai nepieciešamās individuālās brīvības pakāpes paplašināšanu).

31. Personāla rezerve ir īpaši atlasīti uzņēmuma darbinieki tālākai paaugstināšanai (visbiežāk vertikālās, retāk horizontālās rotācijas). Šāda pieeja darbam ar personālu bija raksturīga Padomju Savienība un nav raksturīgi attīstītajām valstīm.

Personāla rezerves veidošanai ir vairāki modeļi. 1. Prognozes sastādīšana paredzamajām izmaiņām organizatoriskajā un personāla struktūrā. Rezerves veidošana notiek atbilstoši nepieciešamībai uz noteiktu laiku aizpildīt vakances. Biežāk plānošanas periods ir 1–3 gadi. 2. Uzņēmumā galveno amatu apzināšana un rezerves veidošana visiem vadošajiem amatiem neatkarīgi no tā, vai ir plānots nomainīt tajos esošos darbiniekus. Iespējas izvēle tiek veikta, pamatojoties uz prioritārajiem uzdevumiem, kā arī finanšu un laika resursiem. Pirmā iespēja ir lētāka un ātrāka ieviešanas laika ziņā, otrā iespēja ir uzticamāka un holistiskāka. Tajā pašā laikā otrā varianta izvēle neizslēdz iespējamo izmaiņu prognozes veikšanu – šo procedūru var iekļaut kā posmu personāla rezerves veidošanas procesā.

Var izdalīt vairākas personāla rezerves tipoloģijas (pēc darbības veida, amatu aizpildīšanas ātruma, sagatavotības līmeņa u.c.), atkarībā no personāla darba mērķiem var izmantot vai nu vienu, vai otru tipoloģiju. 1. Pēc darbības veida: attīstības rezerve - speciālistu un vadītāju grupa, kas gatavojas darbam jaunos virzienos (ar ražošanas dažādošanu, jaunu produktu un tehnoloģiju izstrādi). Viņi var izvēlēties vienu no diviem karjeras ceļiem – profesionālo vai vadītāju; funkcionējošā rezerve - speciālistu un vadītāju grupa, kam jānodrošina efektīva organizācijas darbība nākotnē. Šie darbinieki ir vērsti uz līdera karjeru. 2. Pēc iecelšanas brīža: A grupa - kandidāti, kurus šobrīd var izvirzīt augstākiem amatiem; B grupa - kandidāti, kuru izvirzīšana plānota tuvākā viena līdz trīs gadu laikā. Personāla rezerves veidošanas principi un avoti. Personāla rezerves veidošana balstās uz šādiem principiem: - rezerves atbilstība - nepieciešamībai aizpildīt amatus jābūt reālai. - kandidāta atbilstība amatam un rezerves veidam - prasības kandidāta kvalifikācijai, strādājot noteiktā amatā; - kandidāta izredzes - orientācija uz profesionālo izaugsmi, izglītības prasības, vecuma ierobežojums, darba stāžs amatā un karjeras dinamika kopumā, veselības stāvoklis. Izvēloties kandidātus rezervei uz konkrētiem amatiem, jāņem vērā ne tikai vispārīgās prasības, bet arī profesionālās prasības, kas jāievēro konkrētas nodaļas, dienesta, darbnīcas, objekta u.c. vadītājam, kā arī specifiskās prasības kandidāta personībai, pamatojoties uz situācijas analīzi katedrā, organizācijas kultūras veidu utt.

Personāla rezerves avoti vadošajiem amatiem var būt: - aparāta, meitas akciju sabiedrību un uzņēmumu vadošie darbinieki; - galvenie un vadošie speciālisti; - speciālisti ar atbilstošu izglītību un sevi pierādījuši ražošanas darbībās; - jaunie speciālisti, kuri veiksmīgi izgājuši praksi. Personāla rezerves pirmais līmenis ir visi uzņēmuma speciālisti, nākamais līmenis ir dažāda ranga vadītāju vietnieki. Galveno rezervi veido dažādu rangu vadītāji.

Parasti programmas darbam ar personāla rezervi ietver šādus posmus:

Personāla rezerves nepieciešamības analīze

Prasību noteikšana rezervistiem

Personāla rezerves kandidātu apzināšana un izvērtēšana

Personāla rezerves sastāva apstiprināšana

Rezervistu apmācība

Rezervistu iecelšana amatā

32. Karjera - virzība pa karjeras kāpnēm, veiksme dzīvē.

Cilvēks savu karjeru veido pats, atbilstoši iekšējās un ārpusorganizācijas realitātes iezīmēm un, pats galvenais, ar saviem mērķiem, vēlmēm un attieksmi.

Ir vairākas būtiskas personas kustības trajektorijas profesijā vai organizācijā, kas novedīs pie dažāda veida karjeras.

Profesionālā karjera - zināšanu, prasmju, iemaņu izaugsme. Profesionālā karjera var sekot specializācijas vai transprofesionalizācijas līnijai

Intraorganizācijas līmenis - saistīts ar personas kustības trajektoriju organizācijā. Tas var iet pa līniju:

vertikālā karjera - darba izaugsme;

horizontālā karjera - paaugstināšana organizācijas iekšienē, piemēram, darbs dažādās viena hierarhijas līmeņa nodaļās;

centripetālā karjera - virzība uz organizācijas kodolu, vadības centru, arvien dziļāka iekļaušanās lēmumu pieņemšanas procesos.

Ir skats uz karjeras izaugsme kā cilvēka vai profesionālās nekompetences sasniegums, ko sauc par Pētera principu.

Uzņēmējdarbības karjeras vadība ir darbību kopums, ko veic organizācijas personāla dienests, lai plānotu organizāciju, motivētu un kontrolētu darbinieka karjeras izaugsmi, pamatojoties uz organizācijas un paša darbinieka mērķiem, vajadzībām un iespējām.

Uzņēmējdarbības karjeras vadības aktivitātes palielina darbinieka uzticību organizācijas interesēm; palielināt darba ražīgumu; samazināt personāla mainību un pilnīgāk atklāt cilvēka spējas.

Karjeras vadības mehānisms personāls - ietekmes līdzekļu un personāla tehnoloģiju kopums, kas nodrošina personāla profesionālās pieredzes pārvaldību organizācijā un tās karjeras stratēģijas īstenošanu.

Uzņēmējdarbības karjeras plānošana un kontrole ir tāda, ka, sākot no brīža, kad darbinieks tiek pieņemts organizācijā un beidzot ar paredzamo atlaišanu no darba, ir jāorganizē sistemātiska horizontāla un vertikāla virzība caur amatu vai amatu sistēmu. Darbiniekam jāzina ne tikai savas izredzes īstermiņā un ilgtermiņā, bet arī kādi rādītāji viņam jāsasniedz, lai varētu rēķināties ar paaugstināšanu amatā. Viens no karjeras plānošanas veidiem ir mūža nodarbinātības sistēma, kas izplatīta Japānā. Šī sistēma radās pēc Otrā pasaules kara un pierādīja savu dzīvotspēju un efektivitāti. Sistēmas būtība ir tāda, ka cilvēks, ieguvis izglītību, dodas strādāt uz uzņēmumu un tur strādā līdz pensijai. Šajā laikā darbinieks var mainīt vairākas vietas, mainīt darbības jomu, virzīties uz priekšu karjerā – un tas viss viena uzņēmuma ietvaros.

Japāņi stingri uzskata, ka vadītājam jābūt speciālistam, kurš var strādāt jebkurā uzņēmuma daļā, nevis veikt kādu atsevišķu funkciju. Kāpjot pa korporatīvajām kāpnēm, cilvēkam jāspēj paskatīties uz uzņēmumu no dažādiem leņķiem, vienā pozīcijā nepaliekot ilgāk par trim gadiem. Daudzi Japānas vadītāji savu karjeru pavadīja arodbiedrībās. Šīs politikas rezultātā japāņu vadītājam ir ievērojami mazāks specializēto zināšanu apjoms, kas jebkurā gadījumā piecu gadu laikā zaudēs savu vērtību, un tajā pašā laikā viņam ir holistisks skatījums uz organizāciju, ko atbalsta personīgā pieredze.

33. Starporganizācijas karjera ietver visu karjeras izaugsmes posmu iziešanu (apmācība, nodarbinātība, profesionālā izaugsme, individuālo profesionālo spēju atbalsts un attīstība, pensionēšanās) vienas organizācijas ietvaros. Šī karjera var būt specializēta vai nespecializēta.

Starporganizāciju karjera paredz, ka darbinieks iziet visus karjeras izaugsmes posmus dažādas organizācijas. Tas var būt specializēts vai nespecializēts.

Specializētā karjera atšķiras ar to, ka darbinieks vienas profesijas ietvaros iziet dažādus savas profesionālās darbības posmus. Organizācija var palikt nemainīga vai mainīties.

Nespecializēta karjera liecina, ka tās dažādos posmos profesionālais ceļš Darbinieks ir kvalificēts kā speciālists ar dažādām profesijām un specialitātēm. Organizācija var mainīties vai palikt nemainīga.

Japānā ir plaši attīstītas nespecializētas karjeras. Japāņi stingri uzskata, ka vadītājam ir jābūt speciālistam, kas spēj strādāt jebkurā uzņēmuma daļā, nevis kādā konkrētā funkcijā. Kāpjot pa korporatīvajām kāpnēm, cilvēkam jāspēj paskatīties uz uzņēmumu no dažādiem leņķiem, vienā pozīcijā nepaliekot ilgāk par trim gadiem. Līdz ar to ir uzskatāms par diezgan normālu, ja tirdzniecības daļas vadītājs mainās vietām ar iepirkumu daļas vadītāju. Daudzi japāņu vadītāji savas karjeras sākumā strādāja arodbiedrībās. Šīs politikas rezultātā japāņu menedžerim ir ievērojami mazāks specializēto zināšanu apjoms (kas jebkurā gadījumā piecu gadu laikā zaudēs savu vērtību) un tajā pašā laikā viņam ir holistisks skatījums uz organizāciju, ko atbalsta personīgā pieredze. Darbinieks var iziet šīs karjeras posmus gan vienā, gan dažādās organizācijās.

Vertikālā karjera ietver pacelšanos no viena strukturālās hierarhijas līmeņa uz citu. Notiek paaugstināšana amatā, ko pavada algu pieaugums.

Horizontālā karjera- karjeras veids. Tas ietver pāreju uz citu funkcionālo jomu, uzdevumu paplašināšanu un sarežģīšanu vai darba lomas maiņu vienā strukturālās hierarhijas līmenī, ko papildina atalgojuma palielinājums.

Pakāpeniska karjera- karjeras veids - vertikālās un horizontālās karjeras elementu apvienošana. Pakāpeniskas karjeras ir diezgan izplatītas un var izpausties gan organizācijas iekšienē, gan starporganizācijā.

Slēptā (centripetālā) karjera- karjeras veids, kas citiem ir vismazāk acīmredzams, liekot domāt par virzību uz kodolu, uz organizācijas vadību. Slēpta karjera ir pieejama ierobežotam darbinieku skaitam, parasti tiem, kuriem ir plaši biznesa sakari ārpus organizācijas. Piemēram, darbinieka uzaicināšana uz citiem darbiniekiem nepieejamām sanāksmēm, gan formālas, gan neformālas rakstura sanāksmēm, darbinieka piekļuvei neformāliem informācijas avotiem, konfidenciāliem pieprasījumiem un individuāliem, svarīgiem vadības norādījumiem. Šāds darbinieks var ieņemt parastu amatu vienā no organizācijas nodaļām. Taču atalgojuma līmenis par viņa darbu ievērojami pārsniedz atlīdzību par darbu viņa amatā.

34.Karjeras plānošana- viena no personāla darba jomām organizācijā, kas vērsta uz stratēģijas un attīstības posmu noteikšanu un speciālistu virzīšanu. Tas ir process, kurā tiek salīdzinātas personas potenciālās spējas, spējas un mērķi ar organizācijas prasībām, stratēģiju un tās attīstības plāniem, kas izteikts profesionālās un darba izaugsmes programmas sastādīšanā. Profesionālo un darba amatu saraksts organizācijā (un ārpus tās), kurā fiksēta profesionāļa optimālā attīstība, lai ieņemtu noteiktu amatu organizācijā, ir karjeras diagramma, formalizēts priekšstats par to, kāds ceļš speciālistam jāiet. lai iegūtu nepieciešamās zināšanas un apgūtu nepieciešamās prasmes efektīvam darbam konkrētā vietā. Karjeras plānošanu organizācijā var veikt personāla vadītājs, pats darbinieks vai viņa tiešais vadītājs (tiešais vadītājs). Galvenās karjeras plānošanas aktivitātes, kas raksturīgas dažādiem plānošanas priekšmetiem, ir parādītas zemāk:

Priekšmets plānošana

Pasākumi par karjeras plānošanu

Darbinieks

Galvenā orientācija un profesijas izvēle Organizācijas un amata izvēle Orientēšanās organizācijā Perspektīvu novērtēšana un izaugsmes plānošana Izaugsmes realizācija

HR vadītājs

Novērtējums pieņemot darbā Apņemšanās uz darba vietu Darbinieku darba un potenciāla novērtējums Atlase rezervei Papildu apmācības Programmas darbam ar rezervi Paaugstināšana amatā Jauns plānošanas cikls

Tūlītējais vadītājs (tiešais vadītājs)

Darba rezultātu novērtēšana Motivācijas novērtēšana Profesionālās pilnveides organizēšana Priekšlikumi stimuliem Priekšlikumi izaugsmei

35. CV ir dokuments, kas satur informāciju par prasmēm, darba pieredzi, izglītību un citu būtisku informāciju, kas parasti nepieciešama, apsverot personu darbā.

Hronoloģiski.

Visizplatītākais un pazīstamākais formāts: vienkāršs amatu un pienākumu uzskaitījums hronoloģiskā secībā. Piemērots lielākajai daļai darbinieku.

Funkcionāls.

Mērķtiecīgs izpildvaras CV.

CV, kas izstrādāts konkrētai vakancei. Formāts piemērots pieredzējušiem vadītājiem ar lielu darba pieredzi. Atsākt teksta formātā. Vienkāršots teksts, parasti paredzēts sūtīšanai, izmantojot

e-pasts

vēstules "ķermenī".

CV pagaidu (līgumdarbiniekam). Iespēja pretendentiem, kuriem ir bijuši līgumdarba periodi pie vairākiem darba devējiem vienlaikus. Paplašināts kopsavilkums.

Piemērots ļoti augsta līmeņa vadītājiem un pārsniedz standarta 2 lapas CV.

Stils, kā izriet no iepriekš teiktā, pauž attiecības, kas veidojas starp vadītāju un padotajiem. Ir pieņemts izšķirt trīs vadības stilus: direktīvu, demokrātisko un liberālo. Atskaņosim to

raksturīgās iezīmes , kas atbilst šiem līderības veidiem (atšķiras galvenokārt pēc pienākumu sadales kārtības, lēmumu sagatavošanas, pieņemšanas un īstenošanas organizēšanas metodēm, saskarsmes formām ar izpildītājiem un viņu darbības uzraudzību). Direktīvas stils (autokrātisks) Direktīvais stils (autokrātisks) izceļas ar pārmērīgu varas centralizāciju, apņemšanos ievērot komandas vienotību pārspīlētās formās, autokrātisku vairuma ne tikai lielu, bet arī salīdzinoši nelielu kolektīva dzīves jautājumu risināšanu un apzinātu kontaktu ierobežošanu ar padotajiem. . par vienkāršiem savas gribas izpildītājiem. Sazinoties ar cilvēkiem, viņš dažreiz ir nepacietīgs vai pat rupjš, bet ne vienmēr. Viņš var būt arī labsirdīgs autokrāts - korekts, uzmanīgi klausās un izskata labad izsver padoto idejas, bet lēmumu pieņemšanā neņem vērā viņu viedokli. galīgais lēmums, lai šajā gadījumā stils būtībā paliktu preskriptīvs.

Kopumā autokrātisku vadītāju raksturo cieņas trūkums pret citiem.

Reizēm autokrātam raksturīgās metodes un darba paņēmieni var izraisīt līdzjūtību un cieņu, pateicoties operatīvai problēmu risināšanai.

Spējīgākie un aktīvākie darbinieki, kuri zina savu patieso vērtību, īpaši tie, kuriem ir pašcieņa, mēdz nestrādāt ar šādu vadītāju.

Autokrātiska līdera izskats bieži tiek saistīts ar viņa personības īpašībām, ar viņa rakstura īpatnībām.

Vairumā gadījumu tie ir spēcīgi cilvēki, neatlaidīgi un neatlaidīgi, veltīgi un ar pārspīlētiem priekšstatiem par savām spējām, ar pārmērīgi attīstītu tieksmi pēc prestiža un pārmērīgu pievilcību ārējiem varas slazdiem. Pēc temperamenta viņi pārsvarā ir holēriķi, lai gan iespējams, ka par autokrātu var kļūt jebkura cita temperamenta cilvēks.

Mūsdienās, pieaugot subjektīvā faktora lomai un pieaugot strādnieku intelektam, stingri autokrātisks vadības stils kļūst arvien nepieņemamāks. Nebūs pārspīlēts atzīmēt, ka mūsdienās autokrātija drīzāk liecina par vājumu, nevis spēku.

tikai daļēji.

Demokrātisks vadības stils, atšķirībā no autokrātiskā, paredz: nodrošināt padotajiem viņu kvalifikācijai un funkcijām atbilstošu neatkarību, iesaistīt viņus tādās aktivitātēs kā mērķu izvirzīšana, darba izvērtēšana, lēmumu sagatavošana un pieņemšana, darba veikšanai nepieciešamo priekšnosacījumu radīšana, cieņpilna attieksme pret cilvēkiem un rūpes par viņu vajadzībām.

Demokrātiskā stila līderis visās savās darbībās paļaujas uz sabiedriskajām organizācijām. Personīgi nodarbojas tikai ar vissarežģītākajiem un svarīgākajiem jautājumiem, atstājot visu pārējo atrisināt saviem padotajiem. Viņš cenšas biežāk konsultēties ar viņiem un uzklausa kolēģu viedokļus, neuzsver savu pārākumu un saprātīgi reaģē uz kritiku, neizvairās no atbildības ne par saviem lēmumiem, ne par izpildītāju kļūdām. Viņš drosmīgi uzņemas attaisnojamu risku.

Veicinot iniciatīvu no apakšas un uzsverot savu cieņu pret padotajiem, viņš dod norādījumus nevis norādījumu, bet ieteikumu, padomu vai pat lūgumu veidā, ne tikai uzklausa viņu viedokli, bet arī ņem to vērā. Kontrole pār padoto darbību tiek veikta nevis individuāli, bet gan ar pašas komandas locekļu iesaisti.

Šāds vadītājs nav apņēmies ievērot stereotipus un variē savu uzvedību atbilstoši situācijas izmaiņām, komandas struktūrai utt. Labi zinot savu padoto priekšrocības un trūkumus, kā arī savus, viņš mierīgi uzklausa iebildumus par savu nostāju atsevišķos jautājumos, neuzskata par saprātīgu vienmēr uzstāt uz savu lēmumu un nenoraida kompromisa risinājumus, ja tādi ir. nekaitē sistēmas pamatinteresēm. Viņš konfliktus uztver kā dabisku parādību un cenšas no tiem gūt labumu nākotnei, iedziļinoties to pamatcēlonī un būtībā.

Demokrātiskā stila vadītājs uzskata par savu pienākumu pastāvīgi un rūpīgi, pilnīgi atklāti informēt savus padotos par situāciju un komandas attīstības perspektīvām. Izmantojot šādu sakaru sistēmu, ir daudz vieglāk mobilizēt padotos, lai īstenotu viņiem uzticētos uzdevumus.

Demokrātiskais stils veicina padoto radošo darbību un palīdz radīt atmosfēru savstarpēja uzticēšanās un sadarbība, kurā cilvēki pilnībā apzinās savu nozīmi un atbildību, risinot problēmas, ar kurām saskaras komanda, disciplīna tiek pārveidota par pašdisciplīnu.

Demokrātiska stila līderis pārvalda cilvēkus bez skarba spiediena un nevajadzīgas administratīvās ietekmes atribūtu pārspīlēšanas, paļaujoties uz viņu spējām un ņemot vērā viņu cieņu.

Liberāls

Liberālajam vadības stilam raksturīgs iniciatīvas trūkums un pastāvīga instrukciju gaidīšana no augšas, nevēlēšanās uzņemties atbildību par lēmumiem un to sekām, ja tie ir nelabvēlīgi. Liberāla stila vadītājs maz iejaucas savu padoto lietās, ir mazaktīvs, ļoti piesardzīgs, savā darbībā nekonsekvents, viegli ietekmējams no apkārtējiem, sliecas ļauties apstākļiem un samierināties ar tiem, kā arī var atcelt iepriekš pieņemtu lēmumu bez nopietni iemesli.

Attiecībās ar padotajiem liberāls vadītājs ir pieklājīgs un draudzīgs, izturas ar cieņu un cenšas palīdzēt atrisināt viņu problēmas. Viņš ir gatavs uzklausīt kritiku un apsvērumus, taču lielākoties izrādās, ka nespēj īstenot viņam ieteiktās praktiskās domas. Nepietiekami prasīgs no saviem padotajiem. Nevēlēdamies sabojāt attiecības ar viņiem, viņš bieži izvairās no drastiskiem pasākumiem, gadās, ka viņš pārliecina viņus darīt to vai citu.

Cenšoties iegūt un nostiprināt autoritāti, viņš spēj maksāt nepelnītas prēmijas, ļaujoties komandējumiem, kas nav pamatoti ar dienesta vajadzībām, un sliecas bezgalīgi atlikt nepiemērota darbinieka atlaišanu. Reti izmanto savas tiesības pateikt “nē” un viegli dod neiespējamus solījumus.

Kad viņa priekšnieki lūdz viņam darīt kaut ko tādu, kas neatbilst esošajam noteikumiem vai uzvedības noteikumiem, viņam pat prātā neienāk doma, ka viņam ir tiesības atteikties apmierināt šādu lūgumu. Ja padotais neizrāda vēlmi pildīt viņa norādījumus, tad viņš labprātāk veic nepieciešamo darbu pats, nevis piespiedīs to darīt nedisciplinētu darbinieku.

Šāds vadītājs dod priekšroku tādai darbības organizācijai, kad viss ir salikts pa plauktiņiem, un salīdzinoši reti rodas nepieciešamība pieņemt oriģinālus lēmumus un iejaukties padoto lietās.

Liberālā stila līderis neizrāda nekādas izteiktas organizatoriskās spējas, neregulāri un vāji kontrolē savu padoto rīcību.

Liberāla līdera rašanos var izskaidrot ar daudziem iemesliem. Starp tiem vissvarīgākais ir temperamenta veids un raksturs: lielākoties šādi vadītāji pēc būtības ir neizlēmīgi un labsirdīgi cilvēki, kuri baidās no strīdiem un konfliktiem, piemēram, no uguns. Vēl viens iemesls var būt komandas darbības sociālās nozīmes un sava pienākuma nenovērtēšana. Visbeidzot, viņš var izrādīties ļoti radošs cilvēks, kuru pilnībā aptver kāda noteikta viņa interešu joma, taču viņam trūkst organizatoriskā talanta, kā rezultātā administratora pienākumi izrādās pāri viņa spēkam.

Vadības stilu kombinācija

Tas vai cits vadības stils parasti nav atrodams tīrā veidā. Reālajā dzīvē tiek novērota gandrīz katra līdera uzvedība kopīgas iezīmes, raksturīgs dažādi stili ar jebkuras no tām dominējošo lomu.

Stila izvēles panākumus izšķirīgi nosaka tas, cik lielā mērā vadītājs ņem vērā padoto spējas un gatavību izpildīt savus lēmumus, kolektīva tradīcijas, kā arī savas spējas, ko nosaka izglītības līmenis. un darba pieredze, un psiholoģiskās īpašības.

Vadītāja izvēlētais darba stils ir atkarīgs ne tikai no viņa paša, bet lielā mērā arī no viņa padoto sagatavotības un uzvedības. Hierarhija un specifiskas situācijas ietekmē arī vadības stila veidošanos. Gadījumos, kad kolektīvs ir vāji organizēts, tajā ir maz proaktīvu un apzinīgu darbinieku, starppersonu un starpgrupu attiecības atstāj daudz ko vēlēties, sociālus un izglītojošus uzdevumus ne vienmēr var veiksmīgi atrisināt līderis, kurš ievēro demokrātisku darba stilu. Gluži otrādi, šādā komandā piemērotāks varētu būt autokrāts ar viņam raksturīgo enerģiju un stingrajām prasībām. Tāpēc autokrātiskais stils principā nav kontrindicēts esošajam vadītājam, īpaši ekstremālās situācijās, kad viņš uzņemas pilnu atbildību un pieprasa no saviem padotajiem neapšaubāmu paklausību. Mums ir jāizmanto šis stils, sazinoties ar tiem, kuri līdera demokrātisko raksturu uztver kā vājumu.

Mūsdienās autokrātiskajam stilam nav nākotnes: ar pietiekami daudz augsts līmenis strādnieku inteliģence, uz neatkarīgu rīcību tendētu speciālistu pieaugošā loma ir acīmredzama. Mūsdienās priekšrakstu sistēmas panākumi, īpaši ilgtermiņā, bieži vien ir vairāk acīmredzami nekā reāli. Parasti pēc dažiem sasniegumiem, kas nodrošināti ar "noturīgu roku", neizbēgami seko lejupslīde. Un tad nereti izrādās, ka ilgtermiņa mērķi tika upurēti pašreizējo dēļ, nemaz nerunājot par milzīgajiem zaudējumiem, kas saistīti ar padoto iniciatīvas apspiešanu un viņu cilvēciskās cieņas pazemošanu. Šodien vadītājs, kurš savos padotajos redz tikai izpildītājus, nevar cerēt uz panākumiem.

Ar liberāli, tāpat kā ar autokrātu, ir grūti strādāt. Liberāļa rīcība daudzējādā ziņā ir neapmierinoša, taču viņš var būt pievilcīgs savā saskarsmē ar padotajiem. Izņemot to vienādos apstākļos lielākie tikumi tiek atzīti par līderi ar demokrātisku darba stilu, kurš, starp citu, kritiskā situācijā var rīkoties kā autokrāts.

Atsevišķu stilu salīdzinošajam novērtējumam vērā ņemami ir šādi novērojumu rezultāti. Pārvaldītā komandā demokrātiskais stils, organizācijas un darbības rādītāji ir stabili neatkarīgi no tā, vai vadītājs ir darbā vai komandējumā, atvaļinājumā utt. Ar autokrātisku darba stilu vadītāja prombūtne noved pie būtiskas iestādes darbības pasliktināšanās, kas ar viņa atgriešanos atkal kļūst aktīvāka. Komandā, kuru vada liberālis, viņa klātbūtnē darbinieki parasti izrāda mazāku aktivitāti nekā tad, kad viņš atrodas ārpus komandas.

Tomēr vispārīgu un detalizētu ieteikumu sniegšana attiecībā uz vadības stilu ir riskants pasākums.

Vadības stils nav noteikts vienreiz un uz visiem laikiem, iesaldēts: tas var mainīties un tam vajadzētu mainīties atkarībā no apstākļiem. Tajā pašā laikā “stils” ir diezgan stabila kategorija. Tās atjaunošana vairumā gadījumu ir saistīta ar ievērojamām pūlēm un psiholoģisku pārstrukturēšanu.

Svarīgs nosacījums, kas nosaka vadības efektivitāti, ir paša vadītāja autoritāte. Ja autoritāte ir augsta, darbā ir pieļaujamas gan demokrātiskas, gan autoritāras metodes. Tas izskaidrojams ar to, ka mīlēta un cienīta cilvēka vārdiem ir liels iedvesmojošs spēks un tajos tiek uzklausīts ar pilnīgu pārliecību. Viņa prasības tiek izpildītas labprātīgi, savukārt tādas pašas prasības var izraisīt sašutumu un protestu, ja tās nāk no nepatīkama un necienīta cilvēka. Šajā sakarā ir jāpievērš uzmanība tam, ka liela autoritāte nes ne tikai labumu, bet arī kaitējumu. No vienas puses, tas ļauj viegli dominēt un pakļaut tiem, kurus vadāt. No otras puses, tas veicina viņu neatkarības un iniciatīvas apspiešanu, radošā domāšana. Komanda mēdz brīvprātīgi atdot varas grožus savam vadītājam, ja viņš bauda neapšaubāmu autoritāti un tiek uztverts kā galējās patiesības nesējs. To nemanot, līderis var pārvērsties par diktatoru, kas ar savu klātbūtni vien sarauj savus padotos. Šādos apstākļos diez vai ir iespējama pašpārvaldes attīstība komandā un reāla tās dzīves aktivitātes demokratizācija.

Ja ļoti autoritatīvs vadītājs nevēlas kļūt par autokrātu, viņam ir tikai viena izeja: taktiski apturēt padotos, kuri pastāvīgi meklē padomu, un iemācīt viņiem domāt pašiem, nesteigties publiskot savas domas sanāksmēs un visos iespējamos veidos. veicināt citu darbību. Jūs nevarat pieļaut, ka jūsu autoritāte paralizē komandas iniciatīvu.