Udvikling af en konkurrencestrategi. Udvikling af en konkurrencedygtig strategi for aktiviteterne i en handelsvirksomhed ved at bruge eksemplet med Balterm LLC

I løbet af det seneste årti er antallet af små virksomheder i Rusland steget markant. Fordelene ved sådanne virksomheder er fleksibilitet, mobilitet og evnen til hurtigt at tilpasse sig ændringer i markedsøkonomiske forhold.

Den stabile udvikling af denne type virksomhed skaber konkurrence, og for at opnå maksimal indkomst er det nødvendigt at vælge de rigtige konkurrencestrategier for små virksomheder. Dette vil give virksomheden mulighed for at indtage en stærk position i konstant skiftende markedsforhold, og vil også give mulighed for at konkurrere med lignende virksomheder.

Konkurrencedygtige strategier - udvikling, udvælgelse og typer

Betydningen af ​​små virksomheder for statsøkonomien kan ikke overvurderes. En markedsøkonomi uden sådanne virksomheder ville simpelthen ophøre med at eksistere. Dannelsen og udviklingen af ​​små virksomheder er en prioriteret opgave, som magterne står over for. Repræsentanter for små virksomheder er en vigtig sektor af markedsøkonomien, der bestemmer landets udviklingstempo og dets bruttoindkomst.

Udtrykket "konkurrencedygtige markedsføringsstrategier" indebærer en generaliseret handlingsmodel og et sæt nødvendige regler, som en leder skal overholde i processen med at planlægge den videre opretholdelse af virksomhedens konkurrencemæssige position i en markedsøkonomi. De vigtigste konkurrencestrategier er dannet på baggrund af dybe og klare karakteristika, herunder kvantitative og kvalitative karakteristika ved ressourcekilder, salgsmarkedet, konkurrencevurdering samt økonomiske forudsætninger og mulige begrænsninger.

At vælge en konkurrencestrategi er en central ledelsesopgave. På grund af den meget kort periode aktiviteter, repræsentanter for små virksomheder i Rusland har endnu ikke haft tid til at erhverve den nødvendige erfaring med at vælge en konkurrencedygtig strategi, men de tager allerede modige og selvsikre skridt i denne retning og begynder at implementere dem i praksis.

Udvikling af konkurrencestrategi

Desværre er mekanismen til at udvikle og i praksis anvende konkurrencestrategier for små virksomheder i moderne økonomisk litteratur blevet undersøgt og beskrevet meget dårligt. Men alligevel kan der skelnes mellem tre hovedtrin for at træffe det rigtige valg, nemlig:

• virksomhedens formål;
• analyse af eksterne og interne faktorer;
• valg af konkurrencestrategi.

Hvis alt er klart med de første to trin, støder jeg på visse vanskeligheder med det tredje. På grund af den intense konkurrence på markedet er dannelsen af ​​en konkurrencestrategi for en virksomhed en meget vigtig opgave. Udviklingen af ​​en konkurrencestrategi er at bestemme de vigtigste tilgange til at udvikle grundlæggende principper og skabe en optimal strategi for en lille virksomhed, der opererer under konstant skiftende markedsforhold. Ud fra målet opstår følgende opgaver:

• identificere potentielle alternativer for en given lille virksomhed;
• identificere og etablere de vigtigste retningslinjer for virksomhedens aktiviteter;
• udføre en komplet og dybdegående analyse af interne og eksterne faktorer;
• vælge mulige muligheder for konkurrencedygtige strategier for en lille virksomhed.

Det skal huskes, at konkurrencestrategier udvikles som fordele i forhold til konkurrenter i en lang periode på 3-5 år. Derfor, når du vælger, skal du ikke tage øjeblikkelige ønsker, men de positioner, der vil producere resultater gennem hele perioden. For at gøre dette er det nødvendigt at udføre en konkurrenceanalyse, der består af: at bestemme industriens vigtigste konkurrencekræfter og identificere de vigtigste muligheder for strategiadfærd i et konkurrencepræget miljø.

Valg af konkurrencestrategi

Grundlæggende konkurrencestrategier og deres rigtige valg på mange måder bestemmer de en lille virksomheds fremtidige adfærd på markedet og giver også en fordel i forhold til konkurrenterne. Vær derfor seriøs, når du begynder at vælge dem. Ukorrekt dannede stereotyper blandt mange repræsentanter for markedsforhold førte til udelukkelse af en systematisk tilgang til at løse dette problem. Når du vælger en konkurrencestrategi, er det nødvendigt at slippe af med alle de stereotyper og klicheer, der findes om dette emne.

Selvfølgelig er spørgsmålet om konkurrence og valget af et marked, der skal give profit, nøglebegreberne i fagets markedsføringsorientering iværksætteraktivitet, men som praksis viser, har overdreven koncentration på disse begreber en skadelig effekt på vigtige parametre i konkurrencestrategien og kan føre til negative konsekvenser.

Når de vælger en strategi, er moderne marketingfolk også utilstrækkelige opmærksomme på tidsrammen for dens handling og personlige orientering. Konkurrencedygtige marketingstrategier bør ikke så meget modvirke rivaliserende konkurrenter som vinde specifikke kunder, der bruger deres produkter og tjenester.

Klassificering af konkurrencestrategier

Lad os se nærmere på typerne af konkurrencestrategier. Klassifikationen af ​​konkurrencestrategier adskiller først og fremmest Porters konkurrencestrategier, Kotlets konkurrencestrategier, moderne konkurrencestrategier og, lidt fra hinanden, internationale konkurrencestrategier.

En af grundlæggerne af konkurrenceanalyse er Harvard Business School-professor M. Porter, hvis modeller for konkurrencekræfter oftest bruges i moderne praksis blandt forretningsstrategiværktøjer. Disse modeller har bevist deres effektivitet i praksis mere end én gang. Deres styrke kommer tydeligt til udtryk i "udefra-ind"-aspektet.

Porters konkurrencestrategier er baseret på eksistensen af ​​fem konkurrencekræfter, der bestemmer en industris tiltrækningskraft, såvel som en given lille virksomheds position på dette område og dens konkurrenceevne, nemlig:

• Tilmelding af konkurrenter. Hvor let og nemt kan en nykommer komme ind i dette forretningsområde og begynde at konkurrere, samt hvilke forhindringer han kan støde på;
• Trussel om vikarer. Hvor hurtigt og nemt kan eksisterende varer, værker og tjenester erstattes med analoger, samt måder at reducere deres omkostninger på;
• Købernes forhandlingsstyrke. Hvor meget påvirker forbrugeren prispolitikken, og er der måder at øge mængden af ​​ordrer på;
• Leverandørernes forhandlingsstyrke. Hvad er de måder, hvorpå sælgeren påvirker prisen på produktet, og hvor mange leverandører er tilgængelige i dag;
• Rivalisering blandt de eksisterende spillere. Er der stærk konkurrence mellem spillere i dag, og er der dominerende blandt dem, eller er alle spillere lige hinanden?
  

Selvom M. Porter indrømmer, at virksomheder kan opnå betydelig succes med at nå målet om konkurrence ved hjælp af en lang række forskellige strategier, identificerer han stadig tre interne strategier, der ikke modsiger hinanden. De vigtigste typer af konkurrencestrategier er som følger:

• omkostningsminimering;
• differentiering;
• koncentration.

Lad os se på Porters typiske konkurrencestrategier mere detaljeret.

Omkostningsminimeringsstrategi

Omkostningsminimeringsstrategien indebærer at reducere omkostningerne ved produktion og salg af produkter. Derfor skal ledere være meget opmærksomme denne sag og finde måder, uden at ty til at forringe kvaliteten af ​​produkter og de råmaterialer, hvorfra de er produceret, for at reducere denne indikator. Sådanne handlinger vil hjælpe med at reducere prisen på produkter og vinde sympati mere forbrugere.

Selvfølgelig er denne strategi ikke egnet for alle, men så snart en virksomhed er i stand til at minimere omkostningerne, formår den at opretholde et højt niveau af rentabilitet samt indtage en førende position i lang tid. Omkostningsledelse giver ingen garanti mod nederlag, men det kan være et effektivt svar på konkurrenternes handlinger.

Konkurrencedygtig differentieringsstrategi

En konkurrencedygtig differentieringsstrategi indebærer at differentiere et produkt fra et tidligere fremstillet produkt i retning af større nytte for forbrugeren. Samtidig er det ikke prioriteret at minimere produktionsomkostningerne. Virksomheder, der vælger denne strategi, bør stræbe efter at skabe et mere unikt produkt i deres markedsindustri.

Differentiering fører oftest til øgede produktionsomkostninger. For at tiltrække forbrugere skal de derfor bruge dyrere og højkvalitets råvarer, typen af ​​produkter skal være bedre end konkurrenternes og også investere mere i udviklingen af ​​nye teknologier. Risikoen ved denne strategi er, at ikke alle forbrugere indvilliger i at betale for meget for kvalitet og unikhed.

Koncentrationsstrategi

En koncentrationsstrategi involverer at beslutte sig for at koncentrere sig om et specifikt markedssegment eller geografisk region. I dette tilfælde kan virksomheden bruge de tidligere modeller både separat og sammen på samme tid.

Den væsentligste forskel fra tidligere konkurrencestrategier er, at virksomheden vil konkurrere i et snævert markedssegment. Og i stedet for at lokke købere med pris eller unikhed, forsøger den at blive førende og undertrykke eller endda fortrænge alle konkurrenter. Samtidig står små virksomheder med de samme problemer som dem, der bruger modellerne beskrevet ovenfor.

M. Porter anbefaler at vælge en af ​​modellerne beskrevet ovenfor. Hvis du forsøger at anvende alle strategierne på samme tid, vil virksomheden i stedet for at opnå positive resultater have en lang række problemer. Desuden vil sådanne handlinger rive virksomheden ad indefra og føre til dens konkurs.

For at opnå succes under moderne markedsforhold skal du fokusere på dine konkurrenter. Det er nødvendigt at bestemme deres styrker og svage sider at udvikle det rigtige marketingangreb. Virksomheden er måske ikke den stærkeste på hvert af områderne af dens valgte aktivitet, men den kan fokusere på at opnå ledende positioner i flere typer og være i baggrunden i resten.

F. Kotler

Kotler klassificerer konkurrencestrategier afhængigt af dens rolle på målmarkedet. Nemlig:

• Markedslederstrategier. Målet er at øge outputniveauet; beskytte det besatte markedssegment, samt forsøge at øge dets markedsandel;
• Strategier for en lederkandidat. Består i at øge deres markedsandel, samt at fortrænge lederens position;
• Følgerstrategier. De omfatter muligheden for at duplikere, modificere og tilpasse lederens produkter med deres videre produktion og introduktion til markedet;
• Strategier for en niche-indbygger. De består i, at sådanne virksomheder vælger en snæver specialisering, som ikke er af interesse for store virksomheder, og indtager en monopolstilling dér på grund af manglen på konkurrenter.

Moderne konkurrencestrategier

Moderne konkurrencestrategier omfatter samspillet mellem tre hovedfaktorer: virksomhedens position i forhold til konkurrenterne; virksomhedens mål; markedssituationen. I dag spiller prisfaktoren meget ofte en afgørende rolle for forbrugerens valg af produkter. Derfor, når du vælger moderne konkurrencestrategier, er det meget vigtigt at tage højde for denne faktor. Lad os se på konkurrencedygtige prisstrategier, der bruges i markedsføring.

En konkurrencedygtig prisstrategi betyder, at prisen på et produkt sættes efter den værdi, det giver kunden. Der er tre muligheder:

• prisen på produktet er højere end dets økonomiske værdi;
• prisen på produktet er lavere end dets økonomiske værdi;
• prisen på et produkt på niveau med dets økonomiske værdi.

Afhængigt af dette kan du ansøge:

• Prisstrategi "Flødeskumning eller premium-priser". Det betyder, at virksomheden sætter en højere pris og på grund af salgets rentabilitet i et snævert markedssegment får høje overskud;
• Prisstrategi "Marked Penetration". Essensen af ​​strategien er, at for at tiltrække købere og erobre markedet, reducerer små virksomheder prisen under dens økonomiske værdi;
• "Signaliserede priser" Prisstrategi Dette er baseret på købers tillid til sælgers prismekanisme, som er skabt af konkurrenter. I dette tilfælde bliver produkterne til billigere mærker bedste kvalitet end konkurrenterne. Kernen i strategien er at sammenligne priser og lokke forbrugerne til.

Alle typer prisstrategier er tæt beslægtede, og deres anvendelse afhænger af markedssituationen. Pris og prissætning er nøgleøkonomiske kategorier, som i væsentlig grad påvirker valget af en virksomheds vigtigste konkurrencestrategi.

Internationale konkurrencestrategier

Ved udvikling af nye markedssegmenter såvel som i forbindelse med udvidelse af virksomheden er virksomheden tvunget til at udvikle internationale markeder. Dette gør det igen muligt ikke kun at øge produktionsvolumen, men også at reducere omkostningerne samt få adgang til ressourcekilder i andre lande. Internationale konkurrencestrategier er et vigtigt punkt i dannelsen og udviklingen af ​​en virksomheds hovedstrategi.

Det globale marked har meget seriøse krav og høje standarder til sine deltagere. Forskelle i kulturer, valutaveksling under transaktioner, vanskeligheder med beskatning og opfattelsen af ​​importerede produkter af udenlandske beboere komplicerer valget af det nødvendige koncept betydeligt. Derfor er de fleste strategier baseret på introduktion af innovation, forbedring af eksisterende produkter samt søgen efter finansieringskilder.

Efter at have analyseret aktiviteterne hos de største aktører på det globale marked, kan følgende konkurrencestrategier identificeres:

• anvendelse af en global produktionsstrategi til lave omkostninger;
• øget støtte til national produktion, levering af deres produkter gennem eksisterende kanaler samt udvikling af nye;
• overholdelse af principperne for global differentiering, som består i at levere fremstillede produkter til forskellige lande og skabe et varemærke i dem;
• at vælge en strategi i henhold til det land, hvor markedet skal udvikles;
• overførsel af produktionsrettigheder til udenlandske partnere;
• oprettelse af datterselskaber eller joint ventures på fremmede staters territorium;
• franchising, outsourcing og offshore produktion.

Opsummering

For at opsummere skal det bemærkes, at begrebet "en virksomheds universelle konkurrencestrategi" ikke eksisterer. Kun ved at matche betingelserne for en bestemt branche med det videnskabelige potentiale og den tilgængelige kapital kan man opnå succes. Den moderne verden byder på et stort antal forskellige muligheder strategisk udvikling, hvis mål er at overvinde de problemer og problemer, som virksomheden står over for i forretningssfæren, at minimere omkostninger på grund af øget konkurrence, samt at opnå operationel fleksibilitet og kommunikationsevner.

Eldar Aminov Leder af den strategiske marketinggruppe i OJSC Production Association Krasnoyarsk mejetærskeranlæg

Konkurrencestrategi er et værktøj i hænderne på virksomhedsledere, der giver dem mulighed for at nå deres tilsigtede mål. For at konkurrence kan gennemføres med omtanke, er det nødvendigt at udvikle en konkurrencestrategi, udarbejde en plan for dens gennemførelse og analysere resultaterne af implementeringen af ​​planen. Den udviklede plan for implementering af en konkurrencestrategi hjælper alle medarbejdere i organisationen med klart at forstå, hvilken funktion de skal udføre, når de arbejder med hvert markedssegment, og hvordan de skal opføre sig i tilfælde af bestemte handlinger fra konkurrenter. Det skaber med andre ord forudsætninger for, at ledere i forskellige divisioner koordinerer arbejdet med at nå fælles virksomhedsmål. Og på markedet bliver virksomhedens handlinger forbundne og målrettede.

Den generelle idé at udvikle en konkurrencestrategi er et handlingsprogram, der giver dig mulighed for at få en positiv økonomisk effekt skyldes, at virksomheden står i en stærkere konkurrenceposition.

I generel opfattelse Udviklingen og implementeringen af ​​en konkurrencestrategi kan repræsenteres i form af et diagram vist i figur 1.

Billede 1. Stadier af udvikling og implementering af en konkurrencestrategi

Ovenstående diagram viser, at funktionen af ​​konkurrencedygtig strategisk planlægning på en virksomhed udføres ved hjælp af grundlæggende principper, det vil sige reglerne for dannelse og implementering af strategi på markedet:

• kontinuitet og akkumulering;
• rækkefølge af trin (stadier), der skal udføres;
• cyklikalitet.

Kontinuiteten i en konkurrencestrategi ligger i det faktum, at en virksomhed, selv før den udvikler en strategi, skal analysere tidligere erfaringer, finde ud af, hvilke handlinger der var nyttige i konkurrencen og kontrollere deres relevans på nuværende tidspunkt. Derudover vil undersøgelse af tidligere erfaringer give virksomheden mulighed for at undgå gamle fejl, når de udvikler en ny strategi.

Sekvensen er forårsaget af afhængigheden af ​​det efterfølgende stadium af resultaterne opnået ved det foregående. Dette vil give dig mulighed for at undgå misforhold mellem konkurrencestrategien og markedsforhold, fejl, der allerede er opstået i fortiden, og evaluere de opnåede resultater under implementeringen af ​​strategien.

Konkurrencestrategiens cykliske karakter kommer til udtryk ved, at resultaterne af implementeringen af ​​en konkurrencestrategi skal analyseres og nødvendigvis tages i betragtning ved efterfølgende udvikling af strategier, da konkurrencestrategien konstant tilpasses konkurrencemiljøet.

Konkurrencestrategi er et vigtigt værktøj i hænderne på ledere, da det er rettet mod at løse en række opgaver og problemer, som virksomheden står over for.

For det første tilgængelig analytisk materiale, opnået og struktureret under dannelsen af ​​strategien, giver både ledelse og udøvere mulighed for klart at se situationen på markedet, virksomhedens position i det, virkeligheden af ​​mål og måder at nå dem på.

For det andet, godkendt af virksomhedens ledelse, får konkurrencestrategien kraften i et organisatorisk og administrativt dokument, det vil sige, det giver mulighed for at koncentrere kræfterne i den nødvendige retning.

Og endelig, for det tredje, kan en virksomhed ved at analysere sine aktiviteter i tidligere perioder konstant forbedre og udvide sit aktivitetsområde, reagere tilstrækkeligt på markedsændringer, styrke sin markedsposition og erobre nye markeder.

I øjeblikket er praktikere ofte nødt til at håndtere en situation, hvor der er en kløft mellem teorien om konkurrencestrategier og praksis for dens anvendelse i en virksomhed. Den nedenfor foreslåede algoritme til udvikling og implementering af en konkurrencestrategi for en virksomhed kan hjælpe med at minimere denne kløft (fig. 2).

Figur 2. Algoritme til udvikling og implementering af en konkurrencedygtig strategi

Ifølge den foreslåede algoritme udføres udviklingen og den efterfølgende implementering af en konkurrencestrategi gennem den sekventielle udførelse af otte hovedfaser:

1. Virksomhedens mission og virksomhedsudviklingsstrategi.
2. Formulering af opgaver i konkurrence på markedet.
3. Indsamling og analyse af information om virksomhedens eksterne og interne miljøer.
4. Valg af en konkurrencedygtig strategi for en virksomhed på markedet.
5. Analyse af den valgte strategi.
6. Implementering af konkurrencestrategi gennem en udviklet plan.
7. Analyse af resultaterne af strategiimplementering.
8. Justering af en eksisterende strategi eller udvikling af en ny effektiv strategi, som vil være i stand til at implementere de opgaver, som virksomhedens overordnede virksomhedsstrategi opstiller.

Det er vigtigt at bemærke, at da konkurrencestrategien i hierarkiet af strategisk planlægning er lavere end den generelle virksomhedsudviklingsstrategi, giver det mening at begynde at udvikle en konkurrencestrategi efter at have afsluttet arbejdet med den generelle virksomhedsudviklingsstrategi.

På grund af det faktum, at udvikling og implementering af en konkurrencestrategi påvirker forskellige tjenester og funktionelle enheder, er det logisk at opdele algoritmen i faser. Alle otte faser er opdelt i tre faser:

• Forberedelsesfase (trin 1 og 2).
• Udviklingsfase (trin 3, 4, 5).
• Implementeringsfase (trin 6, 7, 8).

Forberedelsesfasen påhviler afdelingen for strategisk planlægning og virksomhedsudvikling eller den funktionelle enhed med ansvar for disse områder (trin 1). Virksomhedens udviklede virksomhedsstrategi præsenteres for virksomhedens ledelse og ejere til beskyttelse, som for virksomheden som helhed endeligt fastlægger de prioriterede opgaver i konkurrencekampen (fase 2). Foreløbige opgaver i konkurrence på markedet er formuleret i overensstemmelse med virksomhedens mål og udviklingsretninger for virksomheden.

På dette stadium er det nødvendigt at bestemme karakteren af ​​konkurrencekampen (for eksempel offensiv eller defensiv), hvem der præcis skal presses ud på markedet, hvem (for eksempel konkurrent "A") kan tvinges til at omdirigere deres ressourcer fra marked "a" ved at skifte det til dette marked og svække dets position på det strategisk vigtige marked "b"). Denne tilgang gør det muligt at konkurrere globalt gennem lokale sammenstød med specifikke konkurrenter. Det skal huskes, at kun hierarkiet af strategisk planlægning i en virksomhed (generel virksomhedsstrategi - konkurrencestrategi på markedet) tillader effektiv global konkurrence. Denne tilgang er blevet særligt relevant lige nu - et globalt marked har dannet sig, og mellemstatslige grænser er blevet næsten gennemsigtige for kapital, varer og arbejdskraft. Som følge heraf kan en ændring i situationen på et marked have en indvirkning på et andet marked og dermed på dets deltagere.

I udviklingsfasen formidles de opgaver, som er formuleret af virksomhedens ledelse, til den funktionelle enhed med ansvar for marketing og salg. Efterfølgende analyserer analytikere fra denne division markedet, hvor de vigtigste analysepunkter er intensiteten af ​​konkurrence på markedet og virksomhedens konkurrenceposition (trin 3). På baggrund af analysen udvælges en passende konkurrencestrategi (trin 4). Dernæst analyseres denne strategi ud fra et synspunkt om overholdelse af generelle virksomhedsmål, som blev formuleret af ledelsen, samt ud fra et synspunkt om virksomhedens evner. Markedsføringskonkurrencestrategi, som nævnt ovenfor, bestemmes baseret på eksterne faktorer (analyse af miljøforhold) og interne faktorer (tilgængelige virksomhedsressourcer). For at få en klar vurdering af virksomhedens interne formåen og markedssituationen kan du bruge SWOT-analyse.

Brugen af ​​SWOT-analyse er nødvendig for at systematisere tilgængelig information og efterfølgende træffe ledelsesbeslutninger. Derfor kan SWOT-analyse kaldes et mellemled mellem formuleringen af ​​en virksomheds konkurrencestrategi og udviklingen af ​​en konkurrenceplan (fase 5). Alt sker i følgende rækkefølge:

1. Fastlæggelse af virksomhedens vigtigste konkurrencestrategi i planlægningsperioden.
2. Sammenligning af virksomhedens interne kræfter og markedssituationen for at forstå, om virksomheden kan implementere den valgte konkurrencestrategi, og hvordan dette kan gøres (SWOT-analyse).
3. Formulering af mål og lokale mål under hensyntagen til virksomhedens reelle kapacitet (udvikling af en konkurrencedygtig plan). Nedenfor er et diagram, der viser SWOT-analysens plads i udviklingen af ​​en konkurrencestrategi (fig. 3).

Figur 3. Stedet for SWOT-analyse i udviklingen af ​​en konkurrencestrategi

Som et andet kriterium for at vurdere og justere den valgte konkurrencestrategi, skal ledere overveje virksomhedens mål for virksomheden, som er baseret på missionen og den overordnede udviklingsstrategi. Denne koordinering er nødvendig for at sikre, at den valgte konkurrencestrategi på et bestemt marked ikke gør det negativ indflydelse for udviklingen af ​​virksomheden som helhed. For eksempel kan et angreb på konkurrenter (med det formål at fordrive dem fra markedet) eller absorptionen af ​​nogle af dem øge virksomhedens markedsandel betydeligt, men samtidig overskride standarderne i antimonopollovgivningen, eller de afholdte omkostninger vil ikke kunne betale sig.

Hvis konkurrencestrategien opfylder alle kravene, går processen med at udvikle en konkurrencestrategi ind i implementeringsfasen. I denne fase omsættes den udviklede strategi i praksis - virksomhedens marketing- og salgsspecialister handler på markedet i overensstemmelse med den godkendte strategi (trin 6). Den største vanskelighed på dette stadium er, at det er nødvendigt at implementere den udviklede strategi kompetent og derefter evaluere dens effektivitet. Gennemførelsen af ​​denne opgave kan hjælpes af en plan for implementering af en konkurrencestrategi, hvis struktur er foreslået nedenfor.

1. Resumé.

Denne del af konkurrenceplanen er den sidste, der skal udarbejdes og bør i sin endelige form begynde med en målsætning, en beskrivelse af strategien og kort plan handlinger for at nå det opstillede mål og implementere strategien. Et resumé, der hjælper ledelsen med hurtigt at forstå de vigtigste bestemmelser i planen.

2. Beskrivelse og analyse af den aktuelle markedssituation.

Kort politisk og økonomisk situation for regionen/landsmarkedet.

Analyse af markedet og forbrugerne af produktet i en given region/land.

3. Beskrivelse og analyse af konkurrencen på markedet.

Analyse af konkurrenternes aktiviteter.

Analyse af virksomhedens konkurrenceposition på markedet.

Vurdering af konkurrenceintensiteten på markedet.

4. Resultater for den foregående periode.

Faktiske og planlagte resultater fra den foregående periode.

Analyse af resultaterne fra den foregående periode. Beskrivelse af årsagerne til manglende eller overopfyldelse af planen.

5. Opstilling af mål og beskrivelse af den valgte strategi.

Konkurrencestrategien fastlægges ud fra resultaterne af en undersøgelse af konkurrencemiljøet og virksomhedens position på markedet.

6. Evaluering af den valgte konkurrencestrategi.

Den valgte strategi vurderes ud fra en analyse af virksomhedens eksterne miljø og interne formåen (SWOT-analyse). Derudover skal den valgte konkurrencestrategi gennemgås for overensstemmelse med virksomhedens mål. Her bør du også karakterisere den valgte konkurrencestrategi, beskrive de nødvendige forudsætninger for en vellykket gennemførelse af konkurrenceplanen og mulige årsager, som kan forstyrre dens udførelse.

7. Implementeringsplan for den valgte konkurrencestrategi.

I dette afsnit er det nødvendigt at angive:

EN. Kvantitative mål, der definerer absolut salgsvolumen og relative vækstrater. Samtidig skal disse indikatorer udtrykkes både i antallet af varer (tiltrukket nye kunder) og i penge. En anden vigtig grundlæggende indikator for planlægningsperioden er virksomhedens markedsandel, som den planlægger at besætte ved udgangen af ​​perioden.

B. Et sæt aktiviteter og handlinger for at nå opstillede mål. Konkurrencestrategi betragtes i overensstemmelse med marketingmixet (fire "I" - produkt, pris, distribution, promovering). Denne omstændighed gør det muligt at implementere det med succes ved nøjagtigt at fordele opgaver og funktioner mellem forskellige afdelinger i virksomheden, samt efterfølgende analysere effektiviteten af ​​konkurrencestrategien efter den planlagte periode. Arrangementerne skal også tage højde for punkter som behovet for at gennemføre test, standardisering, præsentationer, udsendelse af specialister til specifikke formål (markedsundersøgelser, forhandlinger, deltagelse i udstillinger, levering og udvikling service, og så videre.). Hvert arrangement er tildelt deadlines, såvel som specifikke kunstnere.

8. Budget for den planlagte periode.

Det nødvendige volumen analyseres Penge sigte på at implementere en konkurrencestrategi.

Det er velkendt, at enhver aktivitet skal begynde med planlægning, længe før det første skridt tages i den valgte retning. Konkurrenceplanens hovedopgave er ikke kun at angive retningen, men også at beskrive ruten, proceduren for at nå de fastsatte mål - at udføre forskning på konkurrenter, forberede reaktionshandlinger og deres implementering. Konkurrenceplanen diskuteret ovenfor er således et anvendt værktøj til udvikling og implementering af konkurrencestrategier i en virksomhed.

Ved afslutningen af ​​rapporteringsperioden analyseres de opnåede resultater under implementeringen af ​​konkurrencestrategien, og den resulterende effekt bestemmes (trin 7). På dette stadium spilles hovedrollen af ​​konkurrenceplanen, som i det væsentlige er kilden til virksomhedens erfaringsopsamling. Ved at analysere sine aktiviteter i tidligere perioder kan en virksomhed konstant forbedre og udvide sit omfang af aktiviteter, reagere tilstrækkeligt på markedsændringer, styrke sin markedsposition og erobre nye markeder. Nøglespørgsmål, der skal besvares:

• Er den valgte strategi korrekt?
• konkurrenternes reaktion?
• rigtigheden af ​​de planlagte aktiviteter og sammenligne de opnåede resultater med de planlagte?
• effektivitet i at udføre tildelte opgaver?
• fremhæve vellykkede og mislykkede tilgange, metoder, ideer?

Hvis konkurrencestrategien viser sig at være effektiv og har positive resultater for virksomheden, så overvejes spørgsmål om dens tilpasning og relevans i den næste rapporteringsperiode. Hvorefter der udvikles en opdateret konkurrenceplan med nye mål (trin 8). Hvis konkurrencestrategien ikke har haft en positiv effekt eller haft negative konsekvenser, fastlægges årsagerne, og en ny konkurrencestrategi udvikles.

Ofte er en konkurrencestrategi noget isoleret i den strategiske planlægning af en virksomhed, men den er dog direkte integreret i den og er dens integreret del. Indsendt af trin-for-trin algoritme Udviklingen af ​​en konkurrencestrategi og en plan for implementering af den udviklede strategi gør det muligt at etablere en lukket cyklus af konkurrencedygtig strategisk planlægning.

MacDonald M. Strategisk marketingplanlægning. Sankt Petersborg: Peter, 2000. S. 76.

Dag J. Strategisk markedsføring. M.: Eksmo, 2003. S. 159.

Hill Charles W.L. International Business: Konkurrerer på den globale markedsplads. – McGraw-Hill Higher Education, 2004.

Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Ann H. Marketing. – M.: Økonomi, 1999.

Indledning 3

Kapitel 1. Teoretisk grundlag for udvikling af en virksomhedskonkurrencestrategi 5

1.1.

Essensen og typerne af konkurrencestrategier 5

1.2.

Begrundelse for valg af konkurrencestrategi 11

Kapitel 2. Analyse af en virksomheds konkurrence (ved at bruge eksemplet med JSC PPRZ) 15

2.1.

Korte karakteristika for PPRZ CJSC 15

2.2.

Analyse af konkurrencepositionen og konkurrencestrategierne for PPRZ CJSC 21

Kapitel 3. Forbedring af konkurrencestrategien for PPRZ CJSC 28

Kapitel 4. Økonomisk effektivitet af de foreslåede foranstaltninger 32

Det vigtigste var ikke kun at opnå og identificere en konkurrencefordel, men at gøre den bæredygtig. Konkurrencefordel er de egenskaber og egenskaber ved et produkt, der skaber for virksomheden en vis overlegenhed i forhold til sine konkurrenter, og for forbrugeren - den optimale kombination af produktets forbrugeregenskaber. Overlegenhed vurderes i sammenligning, derfor er det en relativ egenskab og bestemmes af forskellige faktorer.

For en vellykket drift skal en virksomhed udvikle den rigtige konkurrencestrategi baseret på dens konkurrencefordele, som aktualiserer undersøgelsen af ​​konkurrenceformer under moderne forhold.

Betydningen af ​​strategisk adfærd, der gør det muligt for en virksomhed at overleve konkurrence på lang sigt, er steget dramatisk i de seneste årtier. Alle virksomheder skal, i forhold med hård konkurrence og en hastigt skiftende situation, ikke kun fokusere på den interne situation i virksomheden, men også udvikle en strategi for langsigtet overlevelse, der vil give dem mulighed for at følge med de ændringer, der sker i deres miljø. Nu, selvom opgaven med rationel udnyttelse af potentialet i nuværende aktiviteter ikke fjernes, er det ved at blive ekstremt vigtigt at implementere en sådan styring, der giver konkurrencefordele i et hurtigt skiftende miljø.

Forretningspraksis har vist, at der ikke findes en konkurrencestrategi, der er ens for alle virksomheder, ligesom der ikke findes en enkelt universel strategisk ledelse. Hver virksomhed er unik på sin egen måde, og processen med at udvikle en konkurrencestrategi for hver virksomhed er unik, da den afhænger af virksomhedens position på markedet, dynamikken i dens udvikling, dens potentiale, konkurrenternes adfærd, egenskaberne af de varer, det producerer eller de tjenester, det leverer, økonomiens tilstand, kulturmiljø og meget mere.

Dermed, relevans Studiet og anvendelsen af ​​konkurrencemæssige metoder i virksomhedsledelse er i stigende grad stigende. Det var det, der afgjorde valget af emnet for kursusarbejdet.

Formålet med undersøgelsen var JSC "Perm Spring and Spring Plant".

Mål Kursusarbejdet består i at analysere de konkurrencedygtige egenskaber ved PPRZ CJSC og udvikle en konkurrencestrategi for det. Dette mål bestemte formuleringen af ​​følgende forskningsopgaver:

1. Overvej det teoretiske grundlag for at udvikle en virksomheds konkurrencestrategi; karakterisere hovedtyperne af konkurrencestrategier og begrunde valget af konkurrencestrategi;

2. Analysere konkurrencepositionen og konkurrencestrategierne for PPRZ CJSC;

3. Foreslå retningslinjer for forbedring af konkurrencestrategien for PPRZ CJSC;

Strukturen i arbejdet svarer til de pålagte opgaver.

Kapitel 1. Teoretisk grundlag for udvikling af en virksomhedskonkurrencestrategi

1.1. Essensen og typerne af konkurrencestrategier

Konkurrence - (fra det latinske Concurrer - at kollidere) - uafhængige økonomiske enheders kamp om begrænsede økonomiske ressourcer. Dette er en økonomisk proces med interaktion, sammenkobling og kamp mellem virksomheder, der opererer på markedet for at give bedre muligheder for at markedsføre deres produkter, der opfylder kundernes forskellige behov.

I markedsføringssystemet betragtes en virksomhed, der opererer på markedet, ikke alene, men under hensyntagen til hele sæt af relationer og informationsstrømme, der forbinder den med andre markedsenheder. De miljøforhold, som virksomheden opererer under, kaldes normalt virksomhedens markedsføringsmiljø. Kotler F. definerede en virksomheds markedsføringsmiljø som følger: En virksomheds markedsføringsmiljø er et sæt aktive subjekter og kræfter, der opererer uden for virksomheden og påvirker evnen hos ledelsen af ​​marketingtjenesten til at etablere og vedligeholde succesfulde samarbejdsrelationer med målrette kunder.

Strategi er langsigtede handlinger rettet mod at nå tildelte mål. Implementering af strategi er et sæt handlinger, der bidrager til at øge forretningsaktiviteten i organisatorisk og finansielle sfærer, udvikle virksomhedens politikker, skabe en virksomhedskultur og motivere personalet, styre alt med det formål at opnå de tilsigtede resultater.

En konkurrencestrategi er et sæt specifikke trin og tilgange, som en virksomhed tager eller planlægger at tage for at kunne konkurrere med succes i en given branche.

For første gang stod erhvervslivet over for problemet med strategisk planlægning i en økonomisk krise. Det er under sådanne forhold, at alle svaghederne ved nogle virksomheder og andres styrker bliver tydeligt synlige. Og det er netop i sådanne perioder, at det bliver mere tydeligt end nogensinde, hvor der blev spildt enorme ressourcer, som aldrig vil give den forventede effekt. Så skærpes konkurrencen til det yderste, og vinderen er den, der formår at opnå større resultater. konkurrencemæssige fordele- fordele ikke i forhold til konkurrenterne, men fordele i forhold til forbrugeren.

Konkurrencefordel er en virksomheds aktiver og andre styrker, der giver den en fordel i forhold til sine konkurrenter. Konkurrencefordele skal sikre mærkets unikke karakter og tilfredsstille kundens specifikke behov. Strategiske succesfaktorer er ikke baseret på objektive, men på subjektivt opfattede fordele af forbrugeren. Ledelsens opgave er at identificere og udvikle potentialet for succes og transformere det til passende faktorer.

At erobre og fastholde konkurrencefordele er som bekendt en nøglefunktion i strategisk virksomhedsledelse. Det er især vigtigt at opnå fordele på mættede markeder, hvor efterspørgslen tilfredsstilles af mange leverandører.

Ifølge konkurrenceforsker F. Kotler kan en virksomhed i konkurrence spille en af ​​fire roller. Marketingstrategi bestemmes af virksomhedens position på markedet, uanset om den er leder, udfordrer, følger eller indtager en bestemt niche:

1. Lederen (markedsandel på ca. 40%) føler sig sikker.

2. Kandidat til lederskab (markedsandel ca. 30%). Sådan en virksomhed angriber aggressivt lederen og andre konkurrenter. Som en del af særlige strategier kan udfordreren bruge følgende angrebsmuligheder:

· "frontalt angreb" - udføres i mange retninger (nye produkter og priser, reklamer og salg - konkurrencefordele), dette angreb kræver betydelige ressourcer.

· "omringning" - et forsøg på at angribe hele eller et væsentligt markedsområde af markedet.

· "bypass" - overgangen til produktion af grundlæggende nye varer, udvikling af nye markeder.

· "gorillaangreb" - små heftige angreb med ikke helt korrekte metoder.

3. Follower - (20% andel) en virksomhed, der bestræber sig på at fastholde sin markedsandel og komme rundt på alt det lavvandede. Men selv følgere skal overholde strategier, der sigter mod at bevare og øge markedsandele. Tilhængeren kan spille rollen som imitator eller dobbelt.

4. Forankret i et nichemarked - (10% andel) betjener et lille segment af markedet, som store virksomheder er ligeglade med. Flere nicher er at foretrække frem for én. Sådanne virksomheder har ingen særlige konkurrencefordele, bortset fra at store virksomheder ikke ser dem som konkurrenter og ikke "presser".

Opgaven med en konkurrencestrategi er ifølge M. Porter at bringe virksomheden til en tilstand, hvor den fuldt ud kan udnytte sine fordele. Det følger heraf, at dybdegående konkurrenceanalyse er en vigtig del af strategiformuleringen.

M. Porter identificerede fem konkurrencekræfter, der bestemmer niveauet for profit i branchen. Det her:

Penetration af nye konkurrenter;

Truslen om optræden på markedet af erstatningsvarer fremstillet ved hjælp af en anden teknologi;

Købers evner;

Leverandørkapacitet;

Konkurrence mellem virksomheder, der allerede er etableret på markedet.

Konkurrencestrategier (forretningsstrategier) kommer fra en forståelse af de konkurrenceregler, der fungerer i en branche og bestemmer dens tiltrækningskraft. Målet med konkurrencestrategi er at ændre disse regler til fordel for din virksomhed. Konkurrencereglerne kan repræsenteres som de fem konkurrencekræfter vist på figuren.

Rivalisering, ifølge Porter, opstår, når en eller flere konkurrenter oplever vanskeligheder eller ser muligheder for at forbedre deres position. Konkurrenceintensiteten kan variere fra høflige gentlemanformer til de mest alvorlige "cut-throat"-teknikker.

Porter bemærker en række af følgende faktorer, der bestemmer konkurrenceintensiteten:

et stort antal konkurrenter eller omtrent samme styrke;

langsom industrivækst;

højt niveau af faste omkostninger i form af overhead- eller lageromkostninger;

manglende differentiering (ingen konverteringsomkostninger);

kvantitativt spring i kapacitet;

forskellige typer af konkurrenter;

høj strategisk betydning;

høje output barrierer.

Med generelle strategier mener Porter strategier, der har universel anvendelighed eller er afledt af nogle grundlæggende postulater. I sin bog "Competitive Strategy" præsenterer M. Porter tre typer generelle strategier, der sigter mod at øge en virksomheds konkurrencefordele. En virksomhed, der ønsker at skabe en konkurrencefordel, skal gøre det strategiske valg for ikke at "taste ansigtet".

Der er tre grundlæggende strategier for dette:

lederskab inden for omkostningsreduktion; Abstrakt >> Ledelse

Udvikle konkurrencedygtige strategi for SladKo-virksomheden. Kapitel 1. Teoretisk grundlag udvikling strategier virksomheder Udvikling strategier Strategi– ... er de vigtigste parametre hvornår udvikling konkurrencedygtige strategier), samt muligheder og...

• Udvikling konkurrencedygtige strategier på mobiloperatørmarkedet

  Kursusarbejde >> Ledelse

  Om strategisk ledelse om emnet: " Udvikling konkurrencedygtige strategier på markedet for mobiloperatører" ... hjørnestenene for byggeri strategier virksomheder. Virksomheden kan modtage konkurrencedygtige fordel ved at fokusere på...

• Udvikling markedsføring strategier virksomheder ved at bruge eksemplet med Cherepovets konfekturefabrik Russian Biscuit

  Kursusopgave >> Markedsføring

  Virksomheder. Formålet med dette arbejde er udvikling markedsføring strategier virksomheder, nemlig JSC "Russian Biscuit" ..., 4. Højt niveau af produktkvalitet, 5. Streng konkurrencedygtige udvalg af specialister, 6. Samarbejde med virksomheder, der ejer...

• Konkurrencedygtig strategier virksomheder

  Abstrakt >> Økonomi

  Der bygges praksis op konkurrencedygtige aktiviteter virksomheder. Derudover, mens du udvikler din konkurrencedygtige strategi, firma skal tage hensyn til... på markedet. Til at bestemme konkurrencedygtige fordele og udvikling konkurrencedygtige strategier Du skal først lave en analyse...

Send dit gode arbejde i videnbasen er enkel. Brug formularen nedenfor

Godt arbejde til webstedet">

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

Lignende dokumenter

Funktioner ved dannelsen af ​​en strategi for konkurrencemæssige fordele i en virksomhed ved at bruge eksemplet med OLANT LLC. Analyse af organisationens konkurrencefordele, udvikling af konkurrencestrategi efter M. Porters metodik. Effektiviteten af ​​foranstaltninger til implementering af strategien.

afhandling, tilføjet 12/12/2013


Konceptet og essensen af ​​konkurrencefordele, teorien om M. Porter og F. Kotler. At studere strategien for at opnå konkurrencefordele for en organisation og dens adfærd i et konkurrencepræget miljø (ved at bruge Arnest-virksomhedens eksempel). Undersøgelse af vigtige succesfaktorer.

kursusarbejde, tilføjet 20.12.2010


Teknologisk tilgang til dannelsen af ​​konkurrencefordele for små virksomheder i serviceindustrien. Analyse af finansiel stabilitet, likviditet og vigtigste markedsføringsaktiviteter i Mart-Avto LLC. Valg af en konkurrencedygtig strategi for en virksomhed.

afhandling, tilføjet 07/07/2011


Udvikling af en virksomhedsstrategi, faktorer, der påvirker dens konkurrenceevne. Metode til konkurrencestrategier for en handelsvirksomhed. Analyse af aktiviteterne i Balterm LLC. Forslag til dannelse af strategiske konkurrencefordele ved produkter.

afhandling, tilføjet 01/08/2014


Typer af konkurrencefordele for en organisation, karakteristika ved strategier for at opnå dem. Analyse nuværende tilstand og praksis for at opnå konkurrencemæssige fordele ved Arena S LLP. Innovative strategier som en faktor for at sikre konkurrencefordele.

afhandling, tilføjet 27.10.2015


Essensen af ​​strategisk ledelse. Forudsætninger for anvendelse af strategisk ledelse i virksomheder. Diagnostik af virksomhedens eksterne miljø baseret på SWOT- og PEST-analyser. Undersøgelse af virksomhedens konkurrenceevne og dens konkurrencefordele.

afhandling, tilføjet 16/08/2010


Diagnostik af det ydre miljø af statsvirksomheden "Plant opkaldt efter Malyshev" baseret på SWOT- og PEST-analyser. Undersøgelse af virksomhedens konkurrenceevne og dens konkurrencefordele. Udvikling af funktionelle virksomhedsstrategier, dens effektivitet og implementeringsfunktioner.

afhandling, tilføjet 26/08/2010

Savchenko D.D., Panteleeva M.S. Udvikling af en konkurrencestrategi for en virksomhed baseret på en analyse af dens aktiviteter // Universum: Økonomi og jura: elektronisk. videnskabelig magasin 2015. nr. 8(19). URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/2467 UDVIKLING AF EN KONKURRENCELIG STRATEGI FOR EN VIRKSOMHEDS BASEREDE PÅ ANALYSE AF DENS AKTIVITETER Savchenko Denis Davidovich Bachelor of Economics, Federal State Budgetary Educational Institute of Higher Professional Education " Moscow State Construction University", Den Russiske Føderation, Moskva E-mail: [e-mail beskyttet] Panteleeva Margarita Sergeevna Ph.D. økonomi Sciences, lektor ved instituttet. økonomi og ledelse i byggeriet, Federal State Budgetary Educational Institute of Higher Professional Education "Moscow State University of Civil Engineering", Den Russiske Føderation, Moskva E-mail: [e-mail beskyttet] UDVIKLING AF VIRKSOMHEDS KONKURRENCESTRATEGI BASEREDE PÅ ANALYSEN AF DENS AKTIVITET Denis Savchenko Bachelor of Economics, FSBEI HPO "Moscow State University of Civil Engineering", Rusland, Moskva Margarita Panteleeva Kandidat for økonomiske videnskaber, seniorlektor i økonomi og ledelse Construction Industry Chair, FSBEI HPO "Moscow State University of Civil Engineering", Rusland, Moskva ABSTRAKT Denne artikel opdaterer strategisk planlægning inden for rammerne af økonomisk konkurrence, der intensiveres hvert år. Markedsøkonomien tvinger os til at se anderledes på tingene ydre forhold virksomhedens aktiviteter, og et af de vigtigste aspekter af økonomiske enheders ændrede adfærd er hyppigheden af ​​ændringer i kundernes præferencer, kvalitet og produktsortiment fra dets vigtigste konkurrenter. ABSTRAKT Artiklen aktualiserer den strategiske planlægning inden for rammerne af voksende økonomisk rivalisering år for år. Markedsøkonomien får os til at se et nyt blik på det ydre miljø af virksomhedens aktivitet, og et af de vigtigste aspekter af den ændrede adfærd hos emnerne i den økonomiske sfære er hastigheden af ​​forbrugernes præferenceændringer, kvalitet og produktsortiment af førende konkurrenter . Nøgleord: økonomi, konkurrenceevne, ledelse, varer, tjenester, ledelse, finansielle og økonomiske indikatorer, finansielle aktiviteter, strategi. Nøgleord: økonomi, konkurrenceevne, ledelse, produkt, tjenester, ledelse, finansielle og økonomiske indikatorer, finansiel aktivitet, strategi. Formålet med denne undersøgelse er at skabe en algoritme til udvikling af en konkurrencestrategi, samt at udvikle en model til diagnosticering af en virksomheds konkurrenceevne. Teknikken udviklet i denne artikel har praktisk betydning og kan bruges af organisationer til at udvikle konkurrencestrategi. Selve strategien er fundamentet i virksomhedsledelse, som skal sikre virksomhedens vækst og udvikling samt øge konkurrenceevnen for de produkter, varer og tjenester, som virksomheden leverer. Markedets "regler" bestemmer adfærden for alle virksomheder: nye og etablerede, små og store virksomhedsgiganter. Der er ingen enkelt strategi for en virksomhed, da dens dannelse er en meget vanskelig proces, afhængig af mange faktorer, såsom virksomhedens potentiale, egenskaberne ved de tjenester eller varer, den producerer, samt dens konkurrenters adfærd. Betydningen af ​​problemet med samlet strategisk udvikling for russiske virksomheder nødvendiggør yderligere udvikling af det teoretiske og metodiske grundlag for markedsføring, forskning i strategiudvikling samt teoretiske og praktiske anbefalinger rettet mod at øge konkurrencen i virksomheden og dens udvikling. Uanset virksomheden skal den vælge en bestemt adfærdsmodel på markedet (se tabel 1) for at maksimere profitten og holde sig oven vande. Tabel 1. Typer af konkurrencestrategier (kilde: udarbejdet af forfatteren) Typer af konkurrencestrategier Beskrivelse Lederstrategi i omkostningsminimering Reduktion af omkostningerne ved at producere varer og tjenester, samt deres implementering. Målet med at arbejde i denne strategis format er at finde måder at reducere disse indikatorer på uden at ty til forringelse af produktkvaliteten. Diversificeringsstrategi Indebærer tilstedeværelsen af ​​positive kvalitative forskelle mellem det foreslåede produkt og konkurrenternes produkter. Inden for denne strategi er minimering af produktionsomkostninger ikke en prioritet. Fokusstrategi Indebærer koncentration på et specifikt markedssegment, samtidig med at der anvendes omkostningsminimering ogr, både samtidigt og separat. Den væsentligste forskel fra tidligere konkurrencestrategier er, at virksomheden vil konkurrere i et snævert markedssegment. Dette valg afhænger direkte af konkurrenceevnen for den virksomhed, der uafhængigt analyserer markedet. Baseret på virksomhedernes aktivitetsomfang afhænger konkurrenceevnen af ​​følgende faktorer: 1. de særlige forhold ved tjenester eller varer, der udbydes på markedet; 2. træk ved det konkurrenceprægede marked. Om det er et monopolistisk, oligopolistisk eller et fuldstændigt konkurrencepræget marked; 3. Hvordan udviklet er virksomhedens produktionsaktiviteter, logistik, virksomhedsledelse, responstid på ny information; 4. virksomhedens komparative fordele i forhold til konkurrenterne. Derudover skal det bemærkes, at en virksomheds konkurrenceevne er en relativ værdi, og grundlaget for at sammenligne dens niveau er de samme indikatorer som ved vurdering af konkurrerende virksomheder. Konkurrenceevnefaktorer er opdelt i interne og eksterne. Interne faktorer for konkurrenceevne: 1. omdømme, 2. personaleniveau, 3. kvalitet af varer og tjenester, 4. virksomhedsværdi, 5. teknologi, 6. logistik, 7. ledelseskvalitet, 8. personalemotivation. Eksterne konkurrencefaktorer: 1. toldpolitik, kvoter, 2. statsforsikring i landet, 3. retsbeskyttelse af forbrugere, 4. niveau økonomisk udvikling, 5. kreditpolitik. Eksterne faktorer afhænger ikke af virksomhedens organisation og kan påvirke dens aktiviteter. Interne faktorer afhænger tværtimod direkte af virksomhedsledernes handlinger. For at sikre en virksomheds konkurrenceevne er det også nødvendigt at være meget opmærksom på ledelsen. Derfor interne faktorer af konkurrenceevne Særlig opmærksomhed være opmærksom på virksomhedens ledelsesniveau. Den generelle idé med at udvikle en konkurrencestrategi er et handlingsprogram, der giver dig mulighed for at opnå en positiv økonomisk effekt, fordi virksomheden er i en stærkere position. Udviklingen og implementeringen af ​​en konkurrencestrategi kan repræsenteres i form af et diagram vist i figur 1. Figur 1 Algoritme til udvikling og implementering af en konkurrencestrategi Denne ordning viser, at funktionen af ​​konkurrencedygtig strategisk planlægning i en virksomhed udføres ved hjælp af grundlæggende principper, det vil sige reglerne for dannelse og implementering af strategi på markedet: 1. kontinuitet og akkumulering; 2. rækkefølge af udførte stadier; 3. cyklikalitet. 1) Kontinuitet og akkumulering. Inden en virksomhed udvikler en strategi, skal den analysere tidligere erfaringer, finde ud af, hvilke handlinger der var nyttige i konkurrencekampen og kontrollere deres relevans på nuværende tidspunkt. At studere tidligere erfaringer vil give virksomheden mulighed for at undgå gamle fejl, når de udvikler en ny strategi. 2) Rækkefølgen af ​​udførte trin. Denne regel er forårsaget af den efterfølgende fases afhængighed af de foregående. Dette vil tillade dig at undgå misforhold mellem konkurrencestrategien og markedsforholdene, fejl, der allerede er sket tidligere, og evaluere de opnåede resultater under implementeringen af ​​denne strategi. 3) Cyclicitet kommer til udtryk i, at resultaterne af implementeringen skal analyseres og tages i betragtning ved efterfølgende udvikling af strategier, da konkurrencestrategien konstant tilpasses konkurrencemiljøet. Konkurrencestrategi er et vigtigt værktøj i hænderne på ledere, da det er rettet mod at løse en række opgaver og problemer, som virksomheden står over for. For det første giver alt det materiale, der er opnået og struktureret under udarbejdelsen af ​​strategien, både ledelse og eksekutører klart at overveje situationen på markedet, virksomhedens position i det, virkeligheden af ​​mål og måder at nå dem på. For det andet får en konkurrencestrategi kraften i et organisatorisk og administrativt dokument, det vil sige, at den koncentrerer kræfterne i den nødvendige retning. Og for det tredje kan en virksomhed ved at analysere sine tidligere aktiviteter konstant forbedre og udvide sit aktivitetsområde, reagere på markedsændringer, styrke sin position og erobre nye markeder og nicher. I praksis støder man ofte på en situation, hvor der er en kløft mellem teorien om konkurrencestrategier og praksis for dens anvendelse i en virksomhed. Den nedenfor foreslåede algoritme til udvikling og implementering af en konkurrencestrategi for en virksomhed kan hjælpe med at minimere denne kløft. Ifølge algoritmen i figur 1 udføres udviklingen og implementeringen af ​​en konkurrencestrategi gennem den sekventielle implementering af 8 hovedstadier. 1. Virksomhedens mission og virksomhedsudviklingsstrategi. 2. Formulering af opgaver i konkurrence på markedet. 3. Indsamling og analyse af information om eksterne og indre miljø virksomheder. 4. Valg af konkurrencestrategi for en virksomhed på markedet. 5. Analyse af den valgte strategi. 6. Implementering af konkurrencestrategi gennem en udviklet plan. 7. Analyse af resultater. 8. Justering af den eksisterende strategi eller udvikling af en ny, mere effektiv strategi, der vil være i stand til at nå de mål, der er fastsat i virksomhedens generelle virksomhedsstrategi. Det er vigtigt at bemærke, at i hierarkiet af strategisk planlægning er konkurrencestrategien lavere end virksomhedens overordnede virksomhedsudviklingsstrategi. Udviklingen af ​​en konkurrencestrategi bør begynde efter afslutning af arbejdet med virksomhedens overordnede strategi. På grund af det faktum, at udviklingen og implementeringen af ​​en konkurrencestrategi påvirker forskellige funktionelle enheder, er det nødvendigt at differentiere hver fase af algoritmen i tre faser: I. Forberedelsesfase (1 og 2): giver dig mulighed for at bestemme arten af kamp. For eksempel tilbagetrækning eller defensiv. II. Udviklingsfase (3, 4, 5): opgaver overføres til funktionelle enheder, der er ansvarlige for markedsføring og salg. Efterfølgende analyserer denne divisions analytikere markedet, hvor de vigtigste analysepunkter er intensiteten af ​​konkurrence på markedet og virksomhedens konkurrenceposition. III. Implementeringsfase (6, 7, 8): selve implementeringen af ​​strategien sker. Figur 2. Model til diagnosticering af virksomheders konkurrenceevne (kilde: udarbejdet af forfatteren) En detaljeret trin-for-trin plan for at skabe og implementere en konkurrencestrategi inden for rammerne af markedsanalyse kræver dog en vurdering af dens effektivitet. Til dette formål betragtes konkurrenceevne som en integreret indikator, der består af følgende komponenter: 1. produkters konkurrenceevne; 2. virksomhedens effektivitet; 3. Virksomhedens kommercielle effektivitet; 4. niveauet for markedskoncentration. Den første komponent, som i høj grad bestemmer en byggevirksomheds konkurrenceevne, er dens produkter (tjenester). Klassisk forstås et produkts konkurrenceevne som helheden af ​​dets kvalitets- og omkostningskarakteristika, der sikrer, at produkter (varer, værker, tjenester) overholder markedets krav i en vis periode. Alle produktparametre i byggebranchen er klassisk opdelt i forbruger, økonomi og markedsføring. For at vurdere niveauet af produktparametre foreslås det at bruge en ekspertscoringsmetode, hvorefter vurderingsskalaen har formen (PI): fra 0 til 0,5 - hvis parameteren er dårligere end den konkurrerende; 0,5 - hvis parameteren er fuldstændig identisk med den konkurrerende; fra 0,5 til 1,0 - hvis parameteren overstiger den konkurrerende. Ifølge det integrale niveau vil konkurrenceevnen for produkter (CI) for en virksomhed blive bestemt af formlen vist i figur 2. Det er tilrådeligt at bruge ovennævnte tilgang i forhold til vurderingen af ​​produktparametre i hver produktgruppe. Ifølge de opnåede resultater, hvis Ki overskrider grænsen på 0,5, så er produktet konkurrencedygtigt i forhold til konkurrenternes produkter, men hvis denne indikator nærmer sig 1, kan produktet identificeres som yderst konkurrencedygtigt. Hvis Ki er mindre end grænsen på 0,5, så indikerer dette produktets manglende konkurrenceevne på det relevante marked. Den næste komponent i diagnosticering af en byggevirksomheds konkurrenceevne er at vurdere effektiviteten af ​​dens funktion i henhold til følgende komponenter: finansiel og økonomisk effektivitet, produktionseffektivitet og kommerciel effektivitet. Det foreslås at evaluere en virksomheds finansielle og økonomiske effektivitet ved at vælge de mest repræsentative indikatorer for finansiel tilstand, især forholdet mellem afkast af aktiver, samlet likviditet, autonomi og kapitalproduktivitet. Ovenstående indikatorer giver os mulighed for at identificere rentabiliteten og intensiteten af ​​brugen af ​​virksomhedens kapital, kapitalstruktur og solvens. Det foreslås at vurdere produktionseffektiviteten ud fra relative indikatorer for kapitalproduktivitet, materialeproduktivitet, produktivitet, produktionsrentabilitet og andelen af ​​defekter i produktionsvolumen. Dette giver os mulighed for at bestemme niveauet for ressourceeffektivitet i produktionen, rentabiliteten og kvaliteten af ​​produkter (tjenester). For at diagnosticere kommerciel effektivitet foreslås det at blive styret af sådanne indikatorer som rentabilitetsforholdet for produktsalg, niveauet af forsyningssikkerhed og niveauet af lageroverskud færdige produkter , gennemsnitlige tilbagebetalingsbetingelser for tilgodehavender og gæld. Ovenstående indikatorer giver os mulighed for at evaluere rentabiliteten af ​​produktsalg, kvaliteten af ​​salgsaktiviteter og arbejde med virksomhedens forbrugere. For at danne et integreret niveau af virksomhedens driftseffektivitet er der behov for at konvertere indikatorer til relative værdier i henhold til den udviklede skala: fra 0 til 0,5 - hvis indikatoren er værre end den grundlæggende; 0,5 - hvis indikatoren er fuldstændig identisk med basisen; fra 0,5 til 1,0 - hvis indikatoren overstiger den grundlæggende. Det er værd at bemærke, at branchegennemsnittet eller markedsgennemsnittet bør tages som de grundlæggende indikatorer. I henhold til den bemærkede ekspertskala konverteres ovenstående indikatorer til punktestimater, de får også vægte, hvilket gør det muligt at opnå integrerede niveauer af forskellige komponenter i virksomhedens effektivitet. Baseret på generaliseringen af ​​værdierne af disse niveauer ved hjælp af det geometriske middelværdi, bestemmes virksomhedens integrale effektivitetsniveau ved hjælp af formlen vist i figur 2. Fortolkningen af ​​de opnåede resultater udføres på lignende måde: hvis Er overstiger værdien på 0,5 og nærmer sig 1, så kan vi tale om et højt effektivitetsniveau for virksomheden og overskridelse af industrigennemsnittet eller markedsgennemsnitsniveauet for denne parameter; hvis Er er lig med 0,5, så indikerer dette fuld overensstemmelse med effektivitetsstandarderne, der er etableret i regionen. Hvis Er er mindre end 0,5, så viser dette væsentligt dårligere præstationsparametre for virksomheden sammenlignet med dens konkurrenter. En vigtig komponent i at diagnosticere en byggevirksomheds konkurrenceevne er at tage højde for markedskoncentrationsniveauet, for hvis markedet er stærkt monopoliseret, så selvom der er højkvalitets og billige produkter og et højt driftseffektivitetsniveau, er virksomheden vil ikke kunne få fodfæste i det. I betragtning af at indikatoren for vurdering af niveauet af markedskoncentration i vores metode er korrigerende i sit indhold, så vil vi til at beregne den bruge Herfindahl-Hirschman-koefficienten (Ik), hvis beregningsformel er vist i figur 2. Hvis Ik nærmer sig 0, så indikerer dette fraværet af et koncentrationsmarked og dets konkurrenceevne; hvis Ik nærmer sig 1, så taler vi om et stærkt monopoliseret marked. Denne indikator bruges på en omvendt skala. Baseret på ovenstående beregnes virksomhedens integrerede konkurrenceevne under hensyntagen til markedskoncentration ved hjælp af formlen vist i figur 2. Baseret på beregningsresultaterne vil vi opnå et omfattende niveau af virksomhedens konkurrenceevne. Hvis KKR nærmer sig 1, så indikerer dette et højt niveau af virksomhedens konkurrenceevne, hvis det er lig med sin konkurrent, så er virksomheden mindre end 0,5 og nærmer sig 0. Den foreslåede tilgang giver os mulighed for at tage højde for alle de væsentlige parametre, der former en byggevirksomheds konkurrenceevne: produkter, driftseffektivitet og koncentration af driftsmarkedet. Denne metode er også beregnet til selvdiagnosticering af en virksomheds konkurrenceevne, da den i vid udstrækning er baseret på ekspertvurderinger fra virksomhedsspecialister af deres egne konkurrencefordele. I dag vigtigt spørgsmål Det økonomiske klima i landet er blevet en konkurrencemæssig kamp, ​​da konkurrencen fungerer som en akkumulator for mange økonomiske aktørers aktiviteter. Problemet ligger også i det faktum, at fremkomsten af ​​moderne byggevirksomheder sker under forhold med en hård kamp, ​​som de ikke er klar til og ikke ved, hvordan de skal bekæmpe. En rettidig oprettet og anvendt konkurrencestrategi er effektivt værktøj udvikling og økonomiske aktiviteter i enhver byggeorganisation, derfor bør den moderne retning af virksomhedens markedsføringspolitik være tæt sammenflettet med ydre miljø en virksomheds liv, som ikke kun omfatter konkurrerende virksomheder, men også købere og leverandører. Referencer: 1. Borozdina S.M., Panteleeva M.S. En virksomheds markedsføringspolitik som grundlag for en systematisk tilgang til analysen af ​​dens aktiviteter // internettidsskrift "Naukovedenie". - 2015. - T. 7, nr. 2 / [ Elektronisk ressource]. - Adgangstilstand: http://naukovedenie.ru/index.php?p=pricing (dato for adgang: 07/13/2015) 2. Borozdina S.M., Panteleeva M.S. Forøgelse af en byggevirksomheds konkurrenceevne på grundlag af et markedsføringsinformationssystem // Scientific Review. - 2013. - Nr. 3. - S. 277-280. 3. Vainshtok N.R. Styring af specialiserede byggeorganisationers konkurrenceevne under moderne markedsforhold // Økonomi og iværksætteri. - 2013. - Nr. 11 (40). - s. 459-462. 4. Kogotkova I.Z. Markedsundersøgelse i byggeri. - M., 2009. - 328 s. 5. Kutuzova T.Yu. Marketing Management. - M., 2015. - 255 s. 6. Marketing: en lærebog for studerende / B.A. Soloviev, A.A. Meshkov, B.V. Musatov. - M.: Infra-M, 2013. - 335 s.