Konkurētspējīgas stratēģijas izstrāde. Konkurētspējīgas stratēģijas izstrāde tirdzniecības uzņēmuma darbībai, izmantojot Balterm LLC piemēru

Pēdējo desmit gadu laikā mazo uzņēmumu skaits Krievijā ir ievērojami pieaudzis. Šādu uzņēmumu priekšrocības ir elastība, mobilitāte un spēja ātri pielāgoties tirgus ekonomikas apstākļu izmaiņām.

Stabila šāda veida uzņēmējdarbības attīstība rada konkurenci, un, lai gūtu maksimālus ienākumus, ir nepieciešams izvēlēties pareizās konkurences stratēģijas mazajiem uzņēmumiem. Tas ļaus uzņēmumam ieņemt spēcīgas pozīcijas pastāvīgi mainīgos tirgus apstākļos, kā arī sniegs iespēju konkurēt ar līdzīgiem uzņēmumiem.

Konkurences stratēģijas - izstrāde, atlase un veidi

Mazā biznesa nozīmi valsts ekonomikā nevar pārvērtēt. Tirgus ekonomika bez šādiem uzņēmumiem vienkārši beigtu pastāvēt. Mazo uzņēmumu veidošana un attīstība ir prioritārs uzdevums, ar ko saskaras esošās pilnvaras. Mazo uzņēmumu pārstāvji ir nozīmīga tirgus ekonomikas nozare, kas nosaka valsts attīstības tempus un tās bruto ienākumus.

Jēdziens “konkurētspējīgas mārketinga stratēģijas” nozīmē vispārinātu rīcības modeli un nepieciešamo noteikumu kopumu, kas vadītājam jāievēro, plānojot turpmāko uzņēmuma konkurētspējas saglabāšanu tirgus ekonomikā. Galvenās konkurences stratēģijas tiek veidotas, balstoties uz dziļām un skaidrām pazīmēm, tai skaitā resursu avotu kvantitatīvām un kvalitatīvām īpašībām, noieta tirgu, konkurences novērtējumu, kā arī ekonomiskajiem priekšnoteikumiem un iespējamiem ierobežojumiem.

Konkurētspējīgas stratēģijas izvēle ir galvenais vadības uzdevums. Sakarā ar ļoti īss periods aktivitātēm, mazo uzņēmumu pārstāvji Krievijā vēl nav paspējuši apgūt nepieciešamo pieredzi konkurētspējīgas stratēģijas izvēlē, taču viņi jau sper drosmīgus un pārliecinošus soļus šajā virzienā un sāk tos īstenot praksē.

Konkurētspējīgas stratēģijas izstrāde

Diemžēl mazo uzņēmumu konkurences stratēģiju izstrādes un pielietošanas mehānisms mūsdienu ekonomikas literatūrā ir pētīts un aprakstīts ļoti vāji. Tomēr, lai izdarītu pareizo izvēli, var izšķirt trīs galvenos soļus, proti:

• uzņēmuma mērķis;
• ārējo un iekšējo faktoru analīze;
• konkurences stratēģijas izvēle.

Ja ar pirmajiem diviem soļiem viss ir skaidrs, tad ar trešo saskaros ar zināmām grūtībām. Sakarā ar intensīvo konkurenci tirgū, uzņēmuma konkurences stratēģijas veidošana ir ļoti svarīgs uzdevums. Konkurences stratēģijas izstrāde ir noteikt galvenās pieejas pamatprincipu izstrādei un optimālas stratēģijas veidošanai mazam biznesam, kas darbojas pastāvīgi mainīgos tirgus apstākļos. Pamatojoties uz mērķi, rodas šādi uzdevumi:

• identificēt potenciālās alternatīvas, kas iespējamas konkrētajam mazajam uzņēmumam;
• apzināt un noteikt galvenās vadlīnijas uzņēmuma darbībā;
• veikt pilnīgu un padziļinātu iekšējo un ārējo faktoru analīzi;
• izvēlieties iespējamās mazā uzņēmuma konkurences stratēģiju iespējas.

Jāatceras, ka konkurences stratēģijas tiek izstrādātas kā priekšrocības salīdzinājumā ar konkurentiem uz ilgu 3-5 gadu periodu. Tāpēc, izvēloties, jums ir jāieņem nevis mirkļa vēlmes, bet tās pozīcijas, kas dos rezultātus visā periodā. Lai to izdarītu, ir jāveic konkurences analīze, kas sastāv no: noteikt galvenos nozares konkurences spēkus un identificēt galvenās stratēģijas uzvedības iespējas konkurences vidē.

Konkurētspējīgas stratēģijas izvēle

Pamata konkurences stratēģijas un to pareizā izvēle daudzējādā ziņā tie nosaka mazā uzņēmuma turpmāko rīcību tirgū, kā arī sniedz priekšrocības salīdzinājumā ar konkurentiem. Tāpēc, sākot tos izvēlēties, esiet nopietni. Nepareizi izveidotie stereotipi daudzu tirgus attiecību pārstāvju vidū noveda pie sistemātiskas pieejas šī jautājuma risināšanai izslēgšanas. Izvēloties konkurences stratēģiju, ir jāatbrīvojas no visiem stereotipiem un klišejām, kas pastāv par šo tēmu.

Protams, konkurences jautājums un tāda tirgus izvēle, kuram būtu jānes peļņa, ir subjekta mārketinga orientācijas galvenie jēdzieni. uzņēmējdarbības aktivitāte, taču, kā liecina prakse, pārmērīga koncentrēšanās uz šiem jēdzieniem negatīvi ietekmē svarīgus konkurences stratēģijas parametrus un var radīt negatīvas sekas.

Izvēloties stratēģiju, mūsdienu mārketinga speciālisti nepietiekamu uzmanību pievērš arī tās darbības termiņam un personiskajai orientācijai. Konkurētspējīgām mārketinga stratēģijām nevajadzētu tik daudz neitralizēt konkurējošos konkurentus, bet gan iegūt konkrētus klientus, kuri izmanto viņu produktus un pakalpojumus.

Konkurences stratēģiju klasifikācija

Sīkāk apskatīsim konkurences stratēģiju veidus. Konkurences stratēģiju klasifikācijā, pirmkārt, izšķir Portera konkurences stratēģijas, Kotleta konkurences stratēģijas, modernās konkurences stratēģijas un, nedaudz atdalot, starptautiskās konkurences stratēģijas.

Viens no konkurences analīzes pamatlicējiem ir Hārvardas Biznesa skolas profesors M. Porters, kura konkurences spēku modeļi visbiežāk tiek izmantoti mūsdienu praksē starp biznesa stratēģijas instrumentiem. Šie modeļi ir pierādījuši savu efektivitāti praksē vairāk nekā vienu reizi. Viņu spēks skaidri izpaužas “ārpus iekšā” aspektā.

Portera konkurences stratēģijas ir balstītas uz piecu konkurences spēku esamību, kas nosaka nozares pievilcību, kā arī konkrētā mazā uzņēmuma pozīciju šajā jomā un tā konkurētspējas, proti:

• Konkurentu ienākšana. Cik viegli un viegli jaunpienācējs var iekļūt šajā biznesa jomā un sākt konkurēt, kā arī ar kādiem šķēršļiem viņš var saskarties;
• Aizstājēju draudi. Cik ātri un viegli var aizstāt esošās preces, darbus un pakalpojumus ar analogiem, kā arī to izmaksu samazināšanas veidi;
• Pircēju kaulēšanās spēks. Cik lielā mērā patērētājs ietekmē cenu politiku un vai ir iespējas palielināt pasūtījumu apjomu;
• Piegādātāju kaulēšanās spēks. Kādi ir veidi, kā pārdevējs ietekmē preces cenu un cik daudz piegādātāju šodien ir pieejami;
• Sāncensība starp esošajiem spēlētājiem. Vai starp spēlētājiem šodien ir spēcīga konkurence un vai starp viņiem ir dominējošie, vai arī visi spēlētāji ir līdzvērtīgi?
  

Lai gan M. Porters atzīst, ka uzņēmumi var gūt ievērojamus panākumus konkurences mērķa sasniegšanā, izmantojot lielu skaitu dažādu stratēģiju, viņš tomēr identificē trīs iekšējās stratēģijas, kas nav pretrunā viena otrai. Galvenie konkurences stratēģiju veidi ir šādi:

• izmaksu samazināšana;
• diferenciācija;
• koncentrācija.

Apskatīsim Portera tipiskās konkurences stratēģijas sīkāk.

Izmaksu samazināšanas stratēģija

Izmaksu samazināšanas stratēģija ietver produktu ražošanas un pārdošanas izmaksu samazināšanu. Tāpēc vadītājiem ir jāpievērš liela uzmanība šo jautājumu un rast veidus, kā samazināt šo rādītāju, nepasliktinot produktu kvalitāti un izejvielas, no kurām tie ražoti. Šādas darbības palīdzēs samazināt produktu cenas un iemantot simpātijas vairāk patērētājiem.

Protams, šī stratēģija nav piemērota ikvienam, taču, tiklīdz uzņēmums spēj minimizēt izmaksas, tam izdodas noturēt augstu rentabilitātes līmeni, kā arī ilgstoši ieņemt vadošo pozīciju. Izmaksu vadība nesniedz nekādu garantiju pret sakāvi, taču tā var būt efektīva reakcija uz konkurentu rīcību.

Konkurētspējīgas diferenciācijas stratēģija

Konkurētspējīga diferenciācijas stratēģija ietver produkta atšķiršanu no iepriekš ražota produkta, lai patērētājam būtu lielāka lietderība. Tajā pašā laikā ražošanas izmaksu samazināšana nav prioritāte. Uzņēmumiem, kas izvēlas šo stratēģiju, jācenšas radīt unikālāku produktu savā tirgus nozarē.

Diferencēšana visbiežāk izraisa ražošanas izmaksu palielināšanos. Līdz ar to, lai piesaistītu patērētājus, jāizmanto dārgākas un kvalitatīvākas izejvielas, produkcijas veidam jābūt labākam nekā konkurentiem, kā arī vairāk jāiegulda jaunu tehnoloģiju attīstībā. Šīs stratēģijas risks ir tāds, ka ne katrs patērētājs piekrīt pārmaksāt par kvalitāti un unikalitāti.

Koncentrēšanās stratēģija

Koncentrācijas stratēģija ietver lēmumu koncentrēties uz noteiktu tirgus segmentu vai ģeogrāfiskais reģions. Šajā gadījumā uzņēmums var izmantot iepriekšējos modeļus gan atsevišķi, gan kopā vienlaikus.

Galvenā atšķirība no iepriekšējām konkurences stratēģijām ir tāda, ka uzņēmums konkurēs šaurā tirgus segmentā. Un tā vietā, lai vilinātu pircējus ar cenu vai unikalitāti, tā cenšas kļūt par līderi un apspiest vai pat izspiest visus konkurentus. Tajā pašā laikā mazie uzņēmumi saskaras ar tādām pašām problēmām kā tie, kas izmanto iepriekš aprakstītos modeļus.

M. Porters iesaka izvēlēties kādu no iepriekš aprakstītajiem modeļiem. Ja jūs mēģināt pielietot visas stratēģijas vienlaikus, tad tā vietā, lai sasniegtu pozitīvus rezultātus, uzņēmumam būs liels skaits problēmu. Turklāt šādas darbības saplēs uzņēmumu no iekšpuses un novedīs pie tā bankrota.

Lai gūtu panākumus mūsdienu tirgus apstākļos, jums jākoncentrējas uz konkurentiem. Ir nepieciešams noteikt viņu stiprās puses un vājās puses lai izstrādātu pareizo mārketinga uzbrukumu. Uzņēmums var nebūt spēcīgākais katrā no izvēlētās darbības jomām, taču tas var koncentrēties uz vadošo pozīciju sasniegšanu vairākos veidos, bet pārējās - būt otrajā plānā.

F. Kotlers

Kotlers klasificē konkurences stratēģijas atkarībā no savas lomas mērķa tirgū. Proti:

• Tirgus līderu stratēģijas. Mērķis ir palielināt produkcijas līmeni; aizsargāt aizņemto tirgus segmentu, kā arī mēģināt palielināt savu tirgus daļu;
• Līdera kandidāta stratēģijas. Sastāv no viņu tirgus daļas palielināšanas, kā arī līdera pozīcijas pārvietošanas;
• Sekotāju stratēģijas. Tie ietver iespēju dublēt, modificēt un pielāgot līdera produktus to tālākai ražošanai un ieviešanai tirgū;
• Nišas iedzīvotāja stratēģijas. Tie sastāv no tā, ka šādi uzņēmumi izvēlas šauru specializāciju, kas neinteresē lielie uzņēmumi, un ieņemt tur monopolstāvokli konkurentu trūkuma dēļ.

Mūsdienu konkurences stratēģijas

Mūsdienu konkurences stratēģijas ietver trīs galveno faktoru mijiedarbību: uzņēmuma stāvoklis attiecībā pret konkurentiem; uzņēmuma mērķi; tirgus situācija. Mūsdienās cenas faktoram ļoti bieži ir izšķiroša loma patērētāja preču izvēlē. Tāpēc, izvēloties modernas konkurences stratēģijas, ir ļoti svarīgi ņemt vērā šo faktoru. Apskatīsim konkurētspējīgas cenu noteikšanas stratēģijas, kas tiek izmantotas mārketingā.

Konkurētspējīga cenu noteikšanas stratēģija nozīmē, ka produkta cena tiek noteikta atbilstoši vērtībai, ko tā sniedz klientam. Ir trīs iespējas:

• preces cena ir augstāka par tās ekonomisko vērtību;
• preces cena ir zemāka par tās ekonomisko vērtību;
• preces cena tās ekonomiskās vērtības līmenī.

Atkarībā no tā jūs varat pieteikties:

• Cenu noteikšanas stratēģija “Krējuma nosmelšana vai augstākās kvalitātes cenas”. Tas nozīmē, ka uzņēmums nosaka augstāku cenu un, pateicoties pārdošanas rentabilitātei šaurā tirgus segmentā, saņem lielu peļņu;
• Cenu noteikšanas stratēģija “Iekļūšana tirgū”. Stratēģijas būtība ir tāda, ka, lai piesaistītu pircējus un iekarotu tirgu, mazie uzņēmumi samazina cenu zem tās ekonomiskās vērtības;
• “Signalizēto cenu” cenu noteikšanas stratēģija Tās pamatā ir pircēja uzticēšanās pārdevēja cenu noteikšanas mehānismam, ko radījuši konkurenti. Šajā gadījumā produkti kļūst par lētākiem zīmoliem labākā kvalitāte nekā konkurenti. Stratēģijas būtība ir salīdzināt cenas un pievilināt patērētājus.

Visu veidu cenu noteikšanas stratēģijas ir cieši saistītas, un to izmantošana ir atkarīga no tirgus situācijas. Cena un cenu noteikšana ir galvenās ekonomiskās kategorijas, kas būtiski ietekmē uzņēmuma galvenās konkurences stratēģijas izvēli.

Starptautiskās konkurences stratēģijas

Attīstot jaunus tirgus segmentus, kā arī saistībā ar uzņēmuma paplašināšanos, uzņēmums ir spiests attīstīt starptautiskos tirgus. Tas savukārt dod iespēju ne tikai palielināt ražošanas apjomu, bet arī samazināt izmaksas, kā arī piekļūt resursu avotiem citās valstīs. Starptautiskās konkurences stratēģijas ir svarīgs punkts uzņēmuma galvenās stratēģijas veidošanā un attīstībā.

Pasaules tirgū ir ļoti nopietnas prasības un augsti standarti tā dalībniekiem. Kultūru atšķirības, valūtas maiņa darījumu laikā, grūtības aplikšanā ar nodokļiem un ārvalstu rezidentu uztvere par importētajām precēm būtiski apgrūtina nepieciešamās koncepcijas izvēli. Tāpēc lielākā daļa stratēģiju ir balstītas uz inovāciju ieviešanu, esošo produktu uzlabošanu un finansējuma avotu meklēšanu.

Izanalizējot lielāko pasaules tirgus dalībnieku darbību, var identificēt šādas konkurences stratēģijas:

• globālas zemu izmaksu ražošanas stratēģijas piemērošana;
• pastiprināts atbalsts nacionālajai ražošanai, to produktu piegādei pa esošajiem kanāliem, kā arī jaunu izstrādei;
• globālās diferenciācijas principu ievērošana, kas sastāv no saražotās produkcijas piegādes uz dažādās valstīs un izveidot tajos zīmola nosaukumu;
• izvēloties stratēģiju atbilstoši valstij, kurā tiks attīstīts tirgus;
• ražošanas tiesību nodošana ārvalstu partneriem;
• meitas uzņēmumu vai kopuzņēmumu izveide ārvalstu teritorijā;
• franšīze, ārpakalpojumi un ārzonas ražošana.

Rezumējot

Rezumējot, jāatzīmē, ka jēdziens “uzņēmuma universālā konkurences stratēģija” nepastāv. Tikai samērojot konkrētas nozares nosacījumus ar zinātnisko potenciālu un pieejamo kapitālu, var gūt panākumus. Mūsdienu pasaule piedāvā lielu skaitu dažādas iespējas stratēģiskā attīstība, kuras mērķis ir veiksmīgi pārvarēt uzņēmuma likstas un problēmas biznesa sfērā, minimizēt izmaksas pieaugošās konkurences dēļ, kā arī sasniegt darbības elastību un komunikācijas prasmes.

Eldars Aminovs OJSC Ražošanas asociācijas Krasnojarskas kombainu rūpnīcas stratēģiskā mārketinga grupas vadītājs

Konkurētspējīga stratēģija ir rīks uzņēmumu vadītāju rokās, kas ļauj sasniegt iecerēto mērķi. Lai konkurss noritētu pārdomāti, ir jāizstrādā konkurences stratēģija, jāsastāda tās īstenošanas plāns un jāanalizē plāna īstenošanas rezultāti. Izstrādātais konkurētspējīgas stratēģijas īstenošanas plāns palīdz visiem organizācijas darbiniekiem skaidri saprast, kāda funkcija viņiem jāveic, strādājot ar katru tirgus segmentu un kā uzvesties konkrētu konkurentu darbību gadījumā. Citiem vārdiem sakot, tas rada apstākļus dažādu nodaļu vadītāju saskaņotam darbam, lai sasniegtu kopīgus korporatīvos mērķus. Un tirgū uzņēmuma darbības kļūst savstarpēji saistītas un mērķtiecīgas.

Vispārējā ideja konkurētspējīgas stratēģijas izstrāde ir rīcības programma, kas ļauj iegūt pozitīvu ekonomiskais efekts sakarā ar to, ka uzņēmums atrodas spēcīgākā konkurences pozīcijā.

IN vispārējs skats Konkurences stratēģijas izstrādi un ieviešanu var attēlot diagrammas veidā, kas parādīta 1. attēlā.

1. attēls. Konkurētspējīgas stratēģijas izstrādes un ieviešanas posmi

Iepriekš redzamā diagramma parāda, ka konkurētspējīgas stratēģiskās plānošanas funkcija uzņēmumā tiek veikta, izmantojot pamatprincipi, tas ir, noteikumi stratēģijas veidošanai un ieviešanai tirgū:

• nepārtrauktība un uzkrāšana;
• veicamo soļu (posmu) secība;
• cikliskums.

Konkurences stratēģijas nepārtrauktība slēpjas apstāklī, ka uzņēmumam jau pirms stratēģijas izstrādes ir jāanalizē līdzšinējā pieredze, jānoskaidro, kādas darbības bija noderīgas konkursā un jāpārbauda to aktualitāte pašreizējā brīdī. Turklāt pagātnes pieredzes izpēte ļaus uzņēmumam izvairīties no vecām kļūdām, izstrādājot jaunu stratēģiju.

Secību izraisa nākamā posma atkarība no iepriekšējā posmā iegūtajiem rezultātiem. Tas ļaus izvairīties no nesakritības starp konkurences stratēģiju un tirgus apstākļiem, kļūdām, kas jau notikušas pagātnē, un izvērtēt stratēģijas īstenošanas gaitā iegūtos rezultātus.

Konkurētspējīgas stratēģiskās plānošanas cikliskums izpaužas apstāklī, ka konkurences stratēģijas īstenošanas rezultāti ir jāanalizē un jāņem vērā turpmākajā stratēģiju izstrādē, jo konkurences stratēģija tiek pastāvīgi pielāgota konkurences videi.

Konkurētspējīga stratēģija ir svarīgs rīks vadītāju rokās, jo tās mērķis ir atrisināt vairākus uzņēmuma uzdevumus un problēmas.

Pirmkārt, pieejams analītiskais materiāls, kas iegūts un strukturēts stratēģijas veidošanas gaitā, ļauj gan vadībai, gan izpildītājiem skaidri redzēt situāciju tirgū, uzņēmuma pozīciju tajā, mērķu realitāti un to sasniegšanas veidus.

Otrkārt, uzņēmuma vadības apstiprinātā konkurences stratēģija iegūst organizatoriskā un administratīvā dokumenta spēku, tas ir, ļauj koncentrēt spēkus vajadzīgajā virzienā.

Un visbeidzot, treškārt, analizējot savu darbību pagājušajos periodos, uzņēmums var pastāvīgi pilnveidot un paplašināt savu darbības jomu, adekvāti reaģēt uz tirgus izmaiņām, nostiprināt savas tirgus pozīcijas un iekarot jaunus tirgus.

Šobrīd praktiķiem bieži nākas saskarties ar situāciju, kad pastāv plaisa starp konkurences stratēģiju teoriju un tās pielietošanas praksi uzņēmumā. Tālāk piedāvātais algoritms uzņēmuma konkurences stratēģijas izstrādei un ieviešanai var palīdzēt samazināt šo plaisu (2. att.).

2. attēls. Algoritms konkurences stratēģijas izstrādei un ieviešanai

Saskaņā ar piedāvāto algoritmu konkurences stratēģijas izstrāde un turpmāka īstenošana tiek veikta, secīgi īstenojot astoņus galvenos posmus:

1. Uzņēmuma misija un korporatīvās attīstības stratēģija.
2. Uzdevumu formulēšana konkurences apstākļos tirgū.
3. Informācijas vākšana un analīze par uzņēmuma ārējo un iekšējo vidi.
4. Konkurētspējīgas stratēģijas izvēle uzņēmumam tirgū.
5. Izvēlētās stratēģijas analīze.
6. Konkurences stratēģijas īstenošana caur izstrādātu plānu.
7. Stratēģijas īstenošanas rezultātu analīze.
8. Esošas stratēģijas pielāgošana vai jaunas stratēģijas izstrāde efektīva stratēģija, kas spēs īstenot uzņēmuma kopējās korporatīvās stratēģijas izvirzītos uzdevumus.

Ir svarīgi atzīmēt, ka, tā kā stratēģiskās plānošanas hierarhijā konkurences stratēģija ir zemāka par vispārējo korporatīvā uzņēmuma attīstības stratēģiju, ir jēga sākt konkurētspējīgas stratēģijas izstrādi pēc tam, kad ir pabeigts darbs pie vispārējās korporatīvā uzņēmuma attīstības stratēģijas.

Sakarā ar to, ka konkurētspējīgas stratēģijas izstrāde un ieviešana ietekmē dažādus pakalpojumus un funkcionālās vienības, ir loģiski algoritmu sadalīt fāzēs. Visi astoņi posmi ir sadalīti trīs fāzēs:

• Sagatavošanas posms (1. un 2. posms).
• Attīstības fāze (3., 4., 5. posms).
• Īstenošanas posms (6., 7., 8. posms).

Par sagatavošanās posmu atbild stratēģiskās plānošanas un korporatīvās attīstības departaments vai par šīm jomām atbildīgā funkcionālā vienība (1. posms). Izstrādātā uzņēmuma korporatīvā stratēģija tiek iesniegta aizsardzībai uzņēmuma vadībai un īpašniekiem, kuri uzņēmumam kopumā galīgi nosaka prioritāros uzdevumus konkurences cīņā (2. posms). Priekšuzdevumi konkurencē tirgū tiek formulēti atbilstoši korporatīvajiem mērķiem un uzņēmuma attīstības virzieniem.

Šajā posmā ir jānosaka konkurences cīņas raksturs (piemēram, uzbrūkošs vai aizsardzības), kurš tieši ir jāizspiež tirgū, kurš (piemēram, konkurents “A”) var tikt piespiests novirzīties. savus resursus no tirgus “a”, pārslēdzot to uz šo tirgu un vājinot tā pozīcijas stratēģiski svarīgajā tirgū “b”). Šī pieeja ļauj konkurēt globāli, izmantojot lokālas sadursmes ar konkrētiem konkurentiem. Jāatceras, ka tikai uzņēmuma stratēģiskās plānošanas hierarhija (vispārējā korporatīvā stratēģija - konkurences stratēģija tirgū) nodrošina efektīvu globālo konkurenci. Šī pieeja ir kļuvusi īpaši aktuāla tieši šobrīd - ir izveidojies globāls tirgus, un starpvalstu robežas kļuvušas gandrīz caurspīdīgas gan kapitālam, gan precēm, gan darbaspēka resursiem. Rezultātā situācijas maiņa vienā tirgū var ietekmēt citu tirgu un attiecīgi arī tā dalībniekus.

Attīstības fāzē uzņēmuma vadības formulētie uzdevumi tiek nodoti funkcionālajai vienībai, kas ir atbildīga par mārketingu un pārdošanu. Pēc tam šīs nodaļas analītiķi veic tirgus analīzi, un galvenie analīzes punkti ir konkurences intensitāte tirgū un uzņēmuma konkurences stāvoklis (3. posms). Pamatojoties uz analīzi, tiek izvēlēta piemērota konkurences stratēģija (4. solis). Tālāk šī stratēģija tiek analizēta no atbilstības vispārīgajiem korporatīvajiem mērķiem, ko formulējusi vadība, kā arī no uzņēmuma spēju viedokļa. Mārketinga konkurences stratēģija, kā minēts iepriekš, tiek noteikta, pamatojoties uz ārējiem faktoriem (vides apstākļu analīze) un iekšējiem faktoriem (pieejamie uzņēmuma resursi). Lai iegūtu skaidru uzņēmuma iekšējo iespēju un tirgus situācijas novērtējumu, varat izmantot SVID analīzi.

SVID analīzes izmantošana ir nepieciešama pieejamās informācijas sistematizēšanai un sekojošu vadības lēmumu pieņemšanai. Tāpēc SVID analīzi var saukt par starpposmu starp uzņēmuma konkurences stratēģijas formulēšanu un konkurences plāna izstrādi (5. posms). Viss notiek šādā secībā:

1. Uzņēmuma galvenās konkurences stratēģijas noteikšana plānošanas periodā.
2. Uzņēmuma iekšējo spēku un tirgus situācijas salīdzinājums, lai saprastu, vai uzņēmums var īstenot izvēlēto konkurences stratēģiju un kā to var izdarīt (SVID analīze).
3. Mērķu un lokālo mērķu formulēšana, ņemot vērā uzņēmuma reālās iespējas (konkurētspējīga plāna izstrāde). Zemāk ir diagramma, kas parāda SVID analīzes vietu konkurences stratēģijas izstrādē (3. att.).

3. attēls. SVID analīzes vieta konkurences stratēģijas izstrādē

Kā vēl viens kritērijs izvēlētās konkurences stratēģijas novērtēšanai un pielāgošanai vadītājiem ir jāņem vērā uzņēmuma korporatīvie mērķi, kas balstās uz misiju un kopējo attīstības stratēģiju. Šī saskaņošana ir nepieciešama, lai nodrošinātu, ka izvēlētā konkurences stratēģija konkrētajā tirgū to nedara negatīva ietekme uzņēmuma attīstībai kopumā. Piemēram, uzbrukums konkurentiem (ar mērķi izspiest tos no tirgus) vai dažu no tiem absorbcija var būtiski palielināt uzņēmuma tirgus daļu, bet tajā pašā laikā pārsniegt pretmonopola likumdošanas standartus vai radušās izmaksas netiks spētu atmaksāties.

Ja konkurences stratēģija atbilst visām prasībām, konkurences stratēģijas izstrādes process pāriet uz ieviešanas fāzi. Šajā posmā izstrādātā stratēģija tiek īstenota praksē - uzņēmuma mārketinga un pārdošanas speciālisti darbojas tirgū saskaņā ar apstiprināto stratēģiju (6. posms). Galvenās grūtības šajā posmā ir tādas, ka ir nepieciešams kompetenti īstenot izstrādāto stratēģiju un pēc tam novērtēt tās efektivitāti. Šā uzdevuma īstenošanā var palīdzēt konkurētspējīgs stratēģijas īstenošanas plāns, kura struktūra piedāvāta zemāk.

1. Kopsavilkums.

Šī konkursa plāna sadaļa ir pēdējā, kas tiek izstrādāta, un tās galīgajā formā tai jāsākas ar mērķu izklāstu, stratēģijas aprakstu un īss plāns darbības izvirzītā mērķa sasniegšanai un stratēģijas īstenošanai. Kopsavilkums, kas palīdz vadībai ātri saprast galvenos plāna noteikumus.

2. Esošās tirgus situācijas apraksts un analīze.

Īss reģiona/valsts tirgus politiskā un ekonomiskā situācija.

Produkta tirgus un patērētāju analīze noteiktā reģionā/valstī.

3. Konkurences tirgū raksturojums un analīze.

Konkurentu darbības analīze.

Uzņēmuma konkurences pozīcijas tirgū analīze.

Konkurences intensitātes novērtēšana tirgū.

4. Iepriekšējā perioda rezultāti.

Iepriekšējā perioda faktiskie un plānotie rezultāti.

Iepriekšējā perioda rezultātu analīze. Plāna neizpildes vai pārmērīgas izpildes iemeslu apraksts.

5. Mērķu izvirzīšana un izvēlētās stratēģijas aprakstīšana.

Konkurences stratēģija tiek noteikta, pamatojoties uz konkurences vides un uzņēmuma pozīcijas tirgū pētījuma rezultātiem.

6. Izvēlētās konkurences stratēģijas izvērtējums.

Izvēlētā stratēģija tiek novērtēta, pamatojoties uz ārējās vides un uzņēmuma iekšējo spēju analīzi (SVID analīze). Turklāt ir jāpārskata izvēlētā konkurences stratēģija, lai tā atbilstu uzņēmuma mērķiem. Šeit arī jāraksturo izvēlētā konkursa stratēģija, jāapraksta nepieciešamie nosacījumi konkursa plāna veiksmīgai īstenošanai un iespējamie iemesli, kas varētu traucēt tā izpildi.

7. Izvēlētās konkurences stratēģijas īstenošanas plāns.

Šajā sadaļā ir nepieciešams norādīt:

A. Kvantitatīvi mērķi, kas nosaka absolūtos pārdošanas apjomus un relatīvos pieauguma tempus. Vienlaikus šie rādītāji ir jāizsaka gan preču vienību skaitā (piesaistīti jauni klienti), gan naudas izteiksmē. Vēl viens svarīgs plānošanas perioda pamatrādītājs ir uzņēmuma tirgus daļa, kuru tas plāno ieņemt līdz perioda beigām.

B. Darbību un darbību kopums izvirzīto mērķu sasniegšanai. Konkurences stratēģija tiek apsvērta atbilstoši mārketinga kompleksam (četri “es” - produkts, cena, izplatīšana, veicināšana). Šis apstāklis ​​ļauj to veiksmīgi īstenot, precīzi sadalot uzdevumus un funkcijas starp dažādām uzņēmuma nodaļām, kā arī pēc tam analizējot konkurences stratēģijas efektivitāti pēc plānotā perioda. Pasākumos jāņem vērā arī tādi punkti kā nepieciešamība veikt testus, standartizācija, prezentācijas, speciālistu nosūtīšana konkrētiem mērķiem (tirgus izpēte, sarunas, dalība izstādēs, nodrošināšana un izstrāde pakalpojumu utt.). Katram pasākumam ir noteikti termiņi, kā arī konkrēti izpildītāji.

8. Budžets plānotajam periodam.

Tiek analizēts nepieciešamais tilpums skaidrā naudā kuras mērķis ir īstenot konkurētspējīgu stratēģiju.

Ir labi zināms, ka jebkura darbība jāsāk ar plānošanu, ilgi pirms tiek sperts pirmais solis izvēlētajā virzienā. Konkursa plāna galvenais uzdevums ir ne tikai norādīt virzienu, bet arī aprakstīt maršrutu, noteikto mērķu sasniegšanas kārtību - konkurentu izpētes veikšana, atbildes rīcības sagatavošana un to īstenošana. Tādējādi iepriekš apskatītais konkurences plāns ir pielietots instruments konkurences stratēģiju izstrādei un ieviešanai uzņēmumā.

Pārskata perioda beigās tiek analizēti konkurences stratēģijas īstenošanas laikā iegūtie rezultāti un noteikta no tā izrietošā ietekme (7. posms). Šajā posmā galveno lomu spēlē konkursa plāns, kas būtībā ir uzņēmuma pieredzes uzkrāšanas avots. Analizējot savu darbību iepriekšējos periodos, uzņēmums var pastāvīgi pilnveidot un paplašināt savu darbības jomu, adekvāti reaģēt uz tirgus izmaiņām, nostiprināt savas tirgus pozīcijas un iekarot jaunus tirgus. Galvenie jautājumi, uz kuriem jāatbild:

• Vai izvēlētā stratēģija ir pareiza?
• konkurentu reakcija?
• plānoto darbību pareizību un salīdzināt iegūtos rezultātus ar plānotajiem?
• uzdoto uzdevumu izpildes efektivitāte?
• izcelt veiksmīgas un neveiksmīgas pieejas, metodes, idejas?

Ja konkurences stratēģija izrādās efektīva un tai uzņēmumam ir pozitīvi rezultāti, tad tiek izskatīti jautājumi par tās pielāgošanu un aktualitāti nākamajā pārskata periodā. Pēc tam tiek izstrādāts atjaunināts sacensību plāns ar jauniem mērķiem (8. solis). Ja konkurences stratēģijai nebija pozitīvas ietekmes vai tai bija negatīvas sekas, tiek noteikti iemesli un tiek izstrādāta jauna konkurences stratēģija.

Bieži vien konkurences stratēģija ir kaut kas izolēts uzņēmuma stratēģiskajā plānošanā, tomēr tā ir tieši integrēta tajā un ir neatņemama sastāvdaļa. Iesniedza soli pa solim algoritms Konkurētspējīgas stratēģijas izstrāde un izstrādātās stratēģijas īstenošanas plāns ļauj izveidot slēgtu konkurētspējīgas stratēģiskās plānošanas ciklu.

MacDonald M. Stratēģiskā mārketinga plānošana. Sanktpēterburga: Pēteris, 2000. 76. lpp.

Diena J. Stratēģiskais mārketings. M.: Eksmo, 2003. 159. lpp.

Hill Charles W.L. Starptautiskais bizness: konkurēt globālajā tirgū. – McGraw-Hill augstākā izglītība, 2004.

Bagievs G.L., Tarasevičs V.M., Ann H. Mārketings. – M.: Ekonomika, 1999.

3. ievads

1.nodaļa. Uzņēmuma konkurences stratēģijas izstrādes teorētiskie pamati 5

1.1.

Sacensību stratēģiju būtība un veidi 5

1.2.

Pamatojums konkurences stratēģijas izvēlei 11

2.nodaļa. Uzņēmuma konkurences analīze (izmantojot a/s PPRZ piemēru) 15

2.1.

Īss PPRZ CJSC 15 raksturojums

2.2.

PPRZ CJSC konkurences stāvokļa un konkurences stratēģiju analīze 21

3.nodaļa. PPRZ CJSC konkurences stratēģijas pilnveidošana 28

4.nodaļa. Ierosināto pasākumu ekonomiskā efektivitāte 32

Galvenais bija ne tikai sasniegt un identificēt konkurences priekšrocības, bet gan padarīt to ilgtspējīgu. Konkurences priekšrocības ir tās preces īpašības un īpašības, kas uzņēmumam rada zināmu pārākumu pār konkurentiem, bet patērētājam - optimālu produkta patērētāja īpašību kombināciju. Pārākums tiek vērtēts salīdzinājumā, tāpēc tā ir relatīva īpašība un to nosaka dažādi faktori.

Veiksmīgai uzņēmuma darbībai ir jāizstrādā pareiza konkurences stratēģija, kas balstīta uz tā konkurences priekšrocībām, kas aktualizē konkurences formu izpēti mūsdienu apstākļos.

Stratēģiskās uzvedības nozīme, kas ļauj uzņēmumam ilgtermiņā izdzīvot konkurenci, pēdējās desmitgadēs ir ievērojami palielinājusies. Visiem uzņēmumiem sīvas konkurences un strauji mainīgas situācijas apstākļos jākoncentrējas ne tikai uz uzņēmuma iekšējo lietu stāvokli, bet arī jāizstrādā ilgtermiņa izdzīvošanas stratēģija, kas ļautu sekot līdzi izmaiņām, kas notiek uzņēmumā. viņu vidi. Patlaban, lai arī potenciāla racionālas izmantošanas uzdevums pašreizējās aktivitātēs netiek atcelts, kļūst ārkārtīgi svarīgi īstenot tādu pārvaldību, kas nodrošina konkurences priekšrocības strauji mainīgā vidē.

Biznesa prakse ir parādījusi, ka nav konkurētspējīgas stratēģijas, kas būtu vienāda visiem uzņēmumiem, tāpat kā nav vienotas universālas stratēģiskās vadības. Katrs uzņēmums ir unikāls savā veidā, un katra uzņēmuma konkurences stratēģijas izstrādes process ir unikāls, jo tas ir atkarīgs no uzņēmuma pozīcijas tirgū, tā attīstības dinamikas, potenciāla, konkurentu uzvedības, īpašībām. tā ražotajām precēm vai sniegtajiem pakalpojumiem, ekonomikas stāvokli, kultūrvidi un daudz ko citu.

Tādējādi atbilstība Konkurences metožu izpēte un pielietošana uzņēmumu vadībā arvien vairāk pieaug. Tieši tas noteica kursa darba tēmas izvēli.

Pētījuma objekts bija AS "Permas pavasaris un avota augs".

Mērķis Kursa darbs sastāv no PPRZ CJSC konkurētspējas īpašību analīzes un tam konkurences stratēģijas izstrādes. Šis mērķis noteica šādu pētījuma uzdevumu formulēšanu:

1. Apsveriet uzņēmuma konkurences stratēģijas izstrādes teorētiskos pamatus; raksturo galvenos konkurences stratēģiju veidus un pamato konkurences stratēģijas izvēli;

2. Analizēt PPRZ CJSC konkurences stāvokli un konkurences stratēģijas;

3. Ieteikt virzienus PPRZ CJSC konkurences stratēģijas pilnveidošanai;

Darba struktūra atbilst uzdotajiem uzdevumiem.

1. nodaļa. Uzņēmuma konkurences stratēģijas izstrādes teorētiskie pamati

1.1. Sacensību stratēģiju būtība un veidi

Konkurence - (no latīņu Concurrer - sadurties) - neatkarīgu saimniecisko vienību cīņa par ierobežotiem ekonomiskajiem resursiem. Tas ir ekonomisks mijiedarbības, savstarpējās saiknes un cīņas process starp tirgū strādājošiem uzņēmumiem, lai nodrošinātu labākas iespējas savu produktu mārketingam, apmierinot daudzveidīgās klientu vajadzības.

Mārketinga sistēmā uzņēmums, kas darbojas tirgū, tiek aplūkots nevis pats par sevi, bet gan ņemot vērā visu attiecību un informācijas plūsmu kopumu, kas to saista ar citām tirgus vienībām. Vides apstākļus, kādos uzņēmums darbojas, parasti sauc par uzņēmuma mārketinga vidi. Kotlers F. uzņēmuma mārketinga vidi definēja šādi: Uzņēmuma mārketinga vide ir aktīvu subjektu un spēku kopums, kas darbojas ārpus uzņēmuma un ietekmē mārketinga dienesta vadības spēju izveidot un uzturēt veiksmīgas sadarbības attiecības ar mērķa klientiem.

Stratēģija ir ilgtermiņa darbības, kuru mērķis ir sasniegt izvirzītos mērķus. Stratēģijas īstenošana ir darbību kopums, kas veicina uzņēmējdarbības aktivitātes palielināšanu organizatoriskajā un finanšu sfēras, veidojot uzņēmuma politiku, veidojot korporatīvo kultūru un motivējot personālu, vadot visu, kas vērsts uz iecerēto rezultātu sasniegšanu.

Konkurences stratēģija ir konkrētu darbību un pieeju kopums, ko uzņēmums veic vai plāno veikt, lai veiksmīgi konkurētu noteiktā nozarē.

Pirmo reizi bizness saskārās ar stratēģiskās plānošanas problēmu ekonomiskās krīzes apstākļos. Šādos apstākļos kļūst skaidri redzamas visas dažu uzņēmumu vājās puses un citu stiprās puses. Un tieši šādos periodos vairāk nekā jebkad agrāk kļūst redzams, kur tika izšķiesti milzīgi resursi, kas nekad nedos gaidīto efektu. Tad konkurence saasinās līdz robežai, un uzvar tas, kurš var sasniegt lielākus rezultātus. konkurences priekšrocības- priekšrocības nevis pār konkurentiem, bet priekšrocības attiecībā pret patērētāju.

Konkurences priekšrocības ir uzņēmuma aktīvi un citas stiprās puses, kas tai dod priekšrocības salīdzinājumā ar konkurentiem. Konkurences priekšrocībām ir jānodrošina zīmola unikalitāte un jāapmierina klienta specifiskās vajadzības. Stratēģiskie panākumu faktori balstās nevis uz objektīviem, bet gan uz subjektīvi uztveramiem patērētāja ieguvumiem. Vadības uzdevums ir apzināt un attīstīt veiksmes potenciālu un pārveidot to atbilstošos faktoros.

Konkurences priekšrocību iekarošana un saglabāšana, kā zināms, ir uzņēmuma stratēģiskās vadības galvenā funkcija. Īpaši svarīgi ir gūt priekšrocības piesātinātos tirgos, kur pieprasījumu apmierina daudzi piegādātāji.

Pēc konkurences pētnieka F. Kotlera domām, konkurējoša firma var pildīt vienu no četrām lomām. Mārketinga stratēģiju nosaka uzņēmuma pozīcija tirgū neatkarīgi no tā, vai tas ir līderis, izaicinātājs, sekotājs vai ieņem noteiktu nišu:

1. Līderis (tirgus daļa aptuveni 40%) jūtas pārliecināts.

2. Pretendents uz vadību (tirgus daļa aptuveni 30%). Šāds uzņēmums agresīvi uzbrūk līderim un citiem konkurentiem. Kā daļu no īpašām stratēģijām izaicinātājs var izmantot šādas uzbrukuma iespējas:

· “frontālais uzbrukums” – tiek veikts daudzos virzienos (jauni produkti un cenas, reklāma un tirdzniecība – konkurences priekšrocības), šis uzbrukums prasa ievērojamus resursus.

· “aplenkums” - mēģinājums uzbrukt visai vai nozīmīgai tirgus tirgus zonai.

· “apvedceļš” - pāreja uz principiāli jaunu preču ražošanu, jaunu tirgu attīstīšana.

· “gorillas uzbrukums” – nelieli steidzīgi uzbrukumi, izmantojot ne visai pareizās metodes.

3. Sekotājs - (20% daļa) uzņēmums, kas cenšas saglabāt savu tirgus daļu un apiet visus seklumus. Tomēr pat sekotājiem ir jāievēro stratēģijas, kuru mērķis ir saglabāt un palielināt tirgus daļu. Sekotājs var spēlēt atdarinātāja vai dubultnieka lomu.

4. Iesakņojies nišas tirgū - (10% daļa) apkalpo nelielu tirgus segmentu, par kuru lielas firmas nerūp. Vairākas nišas ir labākas nekā viena. Šādiem uzņēmumiem nav īpašu konkurences priekšrocību, izņemot to, ka lielie uzņēmumi neuzskata tos par konkurentiem un nedara spiedienu.

Konkurences stratēģijas uzdevums, pēc M. Portera domām, ir novest uzņēmumu līdz tādam stāvoklim, kurā tas var pilnībā izmantot savas priekšrocības. No tā izriet, ka padziļināta konkurences analīze ir svarīga stratēģijas formulēšanas sastāvdaļa.

M. Porters identificēja piecus konkurences spēkus, kas nosaka peļņas līmeni nozarē. Šis:

Jaunu konkurentu iespiešanās;

Draudi, ka tirgū parādīsies aizstājējpreces, kas ražotas, izmantojot citu tehnoloģiju;

Pircēja iespējas;

Piegādātāja iespējas;

Konkurence starp uzņēmumiem, kas jau ir nostiprinājušies tirgū.

Konkurences stratēģijas (biznesa stratēģijas) izriet no izpratnes par konkurences noteikumiem, kas darbojas nozarē un nosaka tās pievilcību. Konkurences stratēģijas mērķis ir mainīt šos noteikumus par labu jūsu uzņēmumam. Sacensību noteikumus var attēlot kā piecus sacensību spēkus, kas parādīti attēlā.

Sāncensība, pēc Portera domām, rodas, kad vienam vai vairākiem konkurentiem rodas grūtības vai viņi redz iespējas uzlabot savu pozīciju. Sacensību intensitāte var atšķirties no pieklājīgām džentlmeņu formām līdz vissmagākajiem "pārcirtuma" paņēmieniem.

Porters atzīmē vairākus šādus faktorus, kas nosaka konkurences intensitāti:

liels konkurentu skaits vai aptuveni vienāds spēks;

lēna nozares izaugsme;

augsts fiksēto izmaksu līmenis pieskaitāmo izmaksu vai krājumu izmaksu veidā;

diferenciācijas trūkums (nav pārveidošanas izmaksu);

kvantitatīvs jaudas lēciens;

dažāda veida konkurenti;

augsta stratēģiskā nozīme;

augstas izlaides barjeras.

Ar vispārīgām stratēģijām Porters saprot stratēģijas, kurām ir universāla pielietojamība vai kuras ir atvasinātas no dažiem pamata postulātiem. Savā grāmatā “Konkurētspējas stratēģija” M. Porters iepazīstina ar trīs veidu vispārīgām stratēģijām, kuru mērķis ir palielināt uzņēmuma konkurences priekšrocības. Uzņēmumam, kurš vēlas radīt konkurences priekšrocības, tas ir jādara stratēģiskā izvēle lai "nepazaudētu seju".

Šim nolūkam ir trīs pamata stratēģijas:

vadošā loma izmaksu samazināšanā; Abstract >> Vadība

Attīstīt konkurētspējīgu stratēģija uzņēmumam SladKo. 1. nodaļa. Teorētiskie pamati attīstību stratēģijas uzņēmumiem Attīstība stratēģijas stratēģija– ... ir svarīgākie parametri, kad attīstību konkurētspējīgu stratēģijas), kā arī iespējas un...

• Attīstība konkurētspējīgu stratēģijas mobilo sakaru operatoru tirgū

  Kursu darbi >> Vadība

  Par stratēģisko vadību par tēmu: “ Attīstība konkurētspējīgu stratēģijas mobilo sakaru operatoru tirgū" ... būvniecības stūrakmeņi stratēģijas uzņēmumiem. Uzņēmums var saņemt konkurētspējīgu priekšrocības, koncentrējoties uz...

• Attīstība mārketings stratēģijas uzņēmumiem izmantojot Čerepovecas konditorejas fabrikas Russian Biskvīts piemēru

  Kursu darbs >> Mārketings

  Uzņēmumi. Šī darba mērķis ir attīstību mārketings stratēģijas uzņēmumiem, proti, AS "Russian Biscuit" ..., 4. Augsts produkcijas kvalitātes līmenis, 5. Stingrs konkurētspējīgu speciālistu atlase, 6. Sadarbība ar uzņēmumiem, kam pieder...

• Konkurētspējīgs stratēģijas uzņēmumiem

  Abstract >> Ekonomika

  Tiek veidota prakse konkurētspējīgu aktivitātes uzņēmumiem. Turklāt, attīstot savu konkurētspējīgu stratēģija, firma jāņem vērā... tirgū. Lai noteiktu konkurētspējīgu priekšrocības un attīstību konkurētspējīgu stratēģijas Vispirms jums ir jāveic analīze ...

Ir viegli iesniegt savu labo darbu zināšanu bāzei. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

labs darbs uz vietni">

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Līdzīgi dokumenti

Konkurences priekšrocību stratēģijas veidošanas iezīmes uzņēmumā, izmantojot OLANT LLC piemēru. Organizācijas konkurences priekšrocību analīze, konkurences stratēģijas izstrāde pēc M. Portera metodoloģijas. Pasākumu efektivitāte stratēģijas īstenošanai.

diplomdarbs, pievienots 12.12.2013


Konkurences priekšrocību jēdziens un būtība, M. Portera un F. Kotlera teorija. Organizācijas konkurences priekšrocību sasniegšanas stratēģijas izpēte un tās uzvedība konkurences vidē (izmantojot uzņēmuma Arnest piemēru). Galveno veiksmes faktoru izpēte.

kursa darbs, pievienots 20.12.2010


Tehnoloģiskā pieeja mazo uzņēmumu konkurences priekšrocību veidošanai pakalpojumu nozarē. Mart-Avto LLC finanšu stabilitātes, likviditātes un galveno mārketinga aktivitāšu analīze. Konkurētspējīgas stratēģijas izvēle uzņēmumam.

diplomdarbs, pievienots 07.07.2011


Uzņēmuma stratēģijas izstrāde, konkurētspēju ietekmējošie faktori. Tirdzniecības uzņēmuma konkurences stratēģiju metodika. Balterm LLC darbības analīze. Priekšlikumi produktu stratēģisko konkurences priekšrocību veidošanai.

diplomdarbs, pievienots 01.08.2014


Organizācijas konkurences priekšrocību veidi, to sasniegšanas stratēģiju raksturojums. Analīze pašreizējais stāvoklis un Arena S LLP konkurences priekšrocību sasniegšanas prakse. Inovatīvas stratēģijas kā faktors konkurences priekšrocību nodrošināšanai.

diplomdarbs, pievienots 27.10.2015


Stratēģiskās vadības būtība. Priekšnosacījumi stratēģiskās vadības pielietošanai uzņēmumos. Uzņēmuma ārējās vides diagnostika, pamatojoties uz SVID un PEST analīzēm. Uzņēmuma konkurētspējas un tā konkurences priekšrocību izpēte.

diplomdarbs, pievienots 16.08.2010


Valsts uzņēmuma "Maļiševa rūpnīca" ārējās vides diagnostika, pamatojoties uz SVID un PEST analīzēm. Uzņēmuma konkurētspējas un tā konkurences priekšrocību izpēte. Funkcionālu uzņēmuma stratēģiju izstrāde, to efektivitāte un ieviešanas iezīmes.

diplomdarbs, pievienots 26.08.2010

Savčenko D.D., Panteļejeva M.S. Konkurences stratēģijas izstrāde uzņēmumam, pamatojoties uz tā darbības analīzi // Universum: Ekonomika un jurisprudence: elektroniskā. zinātnisks žurnāls 2015. Nr.8(19). URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/2467 UZŅĒMUMA KONKURĒTSPĒJAS STRATĒĢIJAS IZSTRĀDE UZ TĀS DARBĪBAS ANALĪZI Savčenko Deniss Davidovičs Ekonomikas bakalaurs, Federālā valsts budžeta profesionālās izglītības iestāde " Maskavas Valsts celtniecības universitāte, Krievijas Federācija, Maskava E-pasts: [aizsargāts ar e-pastu] Panteleeva Margarita Sergeevna Ph.D. ekonomika Zinātnes, katedras vecākais pasniedzējs. ekonomika un vadība būvniecībā, Federālā valsts budžeta augstākās profesionālās izglītības iestāde "Maskavas Valsts Būvniecības universitāte", Krievijas Federācija, Maskava E-pasts: [aizsargāts ar e-pastu] UZŅĒMUMA KONKURENCES STRATĒĢIJAS IZSTRĀDE UZ TĀ DARBĪBAS ANALĪZI Deniss Savčenko Ekonomikas bakalaurs, FSBEI HPO “Maskavas Valsts Būvniecības universitāte”, Krievija, Maskava Margarita Panteļejeva Ekonomikas zinātņu kandidāte, Ekonomikas un vadības vecākā lektore Būvniecības nozares katedra, FSBEI HPO “Maskavas Valsts būvinženieru universitāte”, Krievija, Maskava KOPSAVILKUMS Šis raksts aktualizē stratēģisko plānošanu ekonomiskās konkurences ietvaros, kas ar katru gadu saasinās. Tirgus ekonomika liek uz lietām skatīties savādāk ārējiem apstākļiem uzņēmuma darbību, un viens no svarīgākajiem saimniecisko vienību mainīgās uzvedības aspektiem ir galveno konkurentu klientu vēlmju, kvalitātes un produktu klāsta izmaiņu biežums. KOPSAVILKUMS Raksts aktualizē stratēģisko plānošanu pieaugošās ekonomiskās sāncensības ietvaros gadu no gada. Tirgus ekonomika liek no jauna paskatīties uz uzņēmuma darbības ārējo vidi, un viens no svarīgākajiem ekonomikas sfēras subjektu mainīgās uzvedības aspektiem ir patērētāju preferenču maiņas temps, vadošo konkurentu produktu kvalitāte un sortiments. . Atslēgvārdi: ekonomika, konkurētspēja, vadība, preces, pakalpojumi, vadība, finanšu un ekonomiskie rādītāji, finanšu darbība, stratēģija. Atslēgas vārdi: ekonomika, konkurētspēja, vadība, produkts, pakalpojumi, vadība, finanšu un ekonomiskie rādītāji, finanšu darbība, stratēģija. Šī pētījuma mērķis ir izveidot algoritmu konkurences stratēģijas izstrādei, kā arī izstrādāt modeli uzņēmuma konkurētspējas diagnostikai. Šajā rakstā izstrādātā tehnika ir praktiska nozīme un organizācijas var izmantot, lai izstrādātu konkurētspējīgu stratēģiju. Pati stratēģija ir uzņēmuma vadības pamats, kam jānodrošina uzņēmuma izaugsme un attīstība, kā arī uzņēmuma piedāvāto produktu, preču un pakalpojumu konkurētspējas paaugstināšana. Tirgus “noteikumi” nosaka visu firmu uzvedību: jaunu un nodibinātu, mazo un lielo korporatīvo gigantu. Uzņēmumam nav vienotas stratēģijas, jo tā izveide ir ļoti sarežģīts process, kas ir atkarīgs no daudziem faktoriem, piemēram, uzņēmuma potenciāla, tā saražoto pakalpojumu vai preču īpašībām, kā arī konkurentu uzvedības. Vienotas stratēģiskās attīstības problēmas nozīmīgums Krievijas uzņēmumiem rada nepieciešamību papildus attīstīt mārketinga teorētiskos un metodoloģiskos pamatus, pētījumus par stratēģijas izstrādi, kā arī teorētiskus un praktiskus ieteikumus, kuru mērķis ir palielināt konkurenci uzņēmumā un tā attīstībā. Lai kāds būtu uzņēmums, tam ir jāizvēlas noteikts uzvedības modelis tirgū (sk. 1. tabulu), lai maksimāli palielinātu peļņu un noturētos virs ūdens. 1.tabula. Konkurences stratēģiju veidi (avots: autora sastādīts) Konkurences stratēģiju veidi Apraksts Līderības stratēģija izmaksu minimizācijā Preču un pakalpojumu ražošanas izmaksu samazināšana, kā arī to īstenošana. Strādājot šīs stratēģijas formātā, mērķis ir atrast veidus, kā samazināt šos rādītājus, nepasliktinot produktu kvalitāti. Diversifikācijas stratēģija nozīmē pozitīvu kvalitatīvu atšķirību esamību starp piedāvāto produktu un konkurentu produktiem. Šīs stratēģijas ietvaros ražošanas izmaksu samazināšana nav prioritāte. Fokusa stratēģija Nosaka koncentrēšanos uz noteiktu tirgus segmentu, vienlaikus izmantojot izmaksu samazināšanas un produktu diferenciācijas stratēģijas gan vienlaikus, gan atsevišķi. Galvenā atšķirība no iepriekšējām konkurences stratēģijām ir tāda, ka uzņēmums konkurēs šaurā tirgus segmentā. Šī izvēle ir tieši atkarīga no tā uzņēmuma konkurētspējas līmeņa, kurš neatkarīgi analizē tirgu. Balstoties uz uzņēmumu darbības jomu, konkurētspēja ir atkarīga no šādiem faktoriem: 1. tirgū piedāvāto pakalpojumu vai preču specifika; 2. konkurences tirgus iezīmes. Neatkarīgi no tā, vai tas ir monopolistisks, oligopols vai pilnīgi konkurētspējīgs tirgus; 3. Cik attīstīta ir uzņēmuma ražošanas darbība, loģistika, uzņēmuma vadība, reakcijas laiks uz jaunu informāciju; 4. uzņēmuma salīdzinošās priekšrocības attiecībā pret konkurentiem. Turklāt jāņem vērā, ka uzņēmuma konkurētspēja ir relatīva vērtība un tās līmeņa salīdzināšanas pamats ir tie paši rādītāji kā konkurējošo uzņēmumu novērtēšanai. Konkurētspējas faktorus iedala iekšējos un ārējos. Konkurētspējas iekšējie faktori: 1. reputācija, 2. personāla līmenis, 3. preču un pakalpojumu kvalitāte, 4. uzņēmuma vērtība, 5. tehnoloģijas, 6. loģistika, 7. vadības līmeņa kvalitāte, 8. personāla motivācija. Ārējie konkurētspējas faktori: 1. muitas politika, kvotas, 2. valsts apdrošināšana valstī, 3. patērētāju tiesiskā aizsardzība, 4. līmenis. ekonomikas attīstība, 5. kredītpolitika. Ārējie faktori nav atkarīgi no uzņēmuma organizācijas un var ietekmēt tā darbību. Gluži pretēji, iekšējie faktori ir tieši atkarīgi no uzņēmuma vadītāju rīcības. Lai nodrošinātu uzņēmuma konkurētspēju, liela uzmanība jāpievērš arī vadībai. Tāpēc iekšējie konkurētspējas faktori īpašu uzmanību pievērsiet uzmanību uzņēmuma vadības līmenim. Konkurētspējīgas stratēģijas izstrādes vispārīgā ideja ir rīcības programma, kas ļauj gūt pozitīvu ekonomisko efektu, pateicoties tam, ka uzņēmums atrodas spēcīgākās pozīcijās. Konkurences stratēģijas izstrādi un ieviešanu var attēlot diagrammas veidā, kas parādīts 1. attēlā. 1. attēls Konkurences stratēģijas izstrādes un ieviešanas algoritms Šī shēma parāda, ka konkurētspējīgas stratēģiskās plānošanas funkcija uzņēmumā tiek veikta, izmantojot pamatprincipus, tas ir, stratēģijas veidošanas un ieviešanas noteikumus tirgū: 1. nepārtrauktība un uzkrāšana; 2. veikto posmu secība; 3. cikliskums. 1) Nepārtrauktība un uzkrāšana. Pirms stratēģijas izstrādes uzņēmumam ir jāanalizē iepriekšējā pieredze, jānoskaidro, kādas darbības bija noderīgas konkurences cīņā, un jāpārbauda to aktualitāte pašreizējā brīdī. Iepriekšējās pieredzes izpēte ļaus uzņēmumam izvairīties no vecām kļūdām, izstrādājot jaunu stratēģiju. 2) Veikto posmu secība. Šo noteikumu izraisa nākamā posma atkarība no iepriekšējiem. Tas ļaus izvairīties no nesakritības starp konkurences stratēģiju un tirgus apstākļiem, kļūdām, kas jau notikušas pagātnē, un novērtēt šīs stratēģijas īstenošanas laikā iegūtos rezultātus. 3) Cikliskums izpaužas apstāklī, ka īstenošanas rezultāti ir jāanalizē un jāņem vērā turpmākajā stratēģiju izstrādē, jo konkurences stratēģija tiek pastāvīgi pielāgota konkurences videi. Konkurētspējīga stratēģija ir svarīgs rīks vadītāju rokās, jo tās mērķis ir atrisināt vairākus uzņēmuma uzdevumus un problēmas. Pirmkārt, viss stratēģijas izveides laikā iegūtais un strukturētais materiāls ļauj gan vadībai, gan izpildītājiem skaidri izvērtēt situāciju tirgū, uzņēmuma pozīciju tajā, mērķu realitāti un to sasniegšanas veidus. Otrkārt, konkurences stratēģija iegūst organizatoriskā un administratīvā dokumenta spēku, tas ir, koncentrē spēkus vajadzīgajā virzienā. Treškārt, analizējot savu pagātnes darbību, uzņēmums var pastāvīgi pilnveidot un paplašināt savu darbības jomu, reaģēt uz tirgus izmaiņām, nostiprināt savas pozīcijas un iekarot jaunus tirgus un nišas. Praksē bieži nākas saskarties ar situāciju, kad pastāv plaisa starp konkurences stratēģiju teoriju un tās pielietošanas praksi uzņēmumā. Tālāk piedāvātais algoritms uzņēmuma konkurences stratēģijas izstrādei un ieviešanai var palīdzēt samazināt šo plaisu. Saskaņā ar 1. attēlā redzamo algoritmu konkurētspējīgas stratēģijas izstrāde un ieviešana tiek veikta, secīgi īstenojot 8 galvenos posmus. 1. Uzņēmuma misija un korporatīvās attīstības stratēģija. 2. Uzdevumu formulēšana konkurences apstākļos tirgū. 3. Informācijas vākšana un analīze par ārējiem un iekšējā vide uzņēmumiem. 4. Konkurētspējīgas stratēģijas izvēle uzņēmumam tirgū. 5. Izvēlētās stratēģijas analīze. 6. Konkurences stratēģijas īstenošana caur izstrādātu plānu. 7. Rezultātu analīze. 8. Esošās stratēģijas pielāgošana vai jaunas, efektīvākas stratēģijas izstrāde, kas spēs sasniegt uzņēmuma vispārējās korporatīvās stratēģijas izvirzītos mērķus. Ir svarīgi atzīmēt, ka stratēģiskās plānošanas hierarhijā konkurences stratēģija ir zemāka par vispārējo korporatīvo stratēģiju uzņēmuma attīstībai. Konkurētspējīgas stratēģijas izstrāde jāsāk pēc tam, kad ir pabeigts darbs pie uzņēmuma vispārējās korporatīvās stratēģijas. Sakarā ar to, ka konkurences stratēģijas izstrāde un ieviešana ietekmē dažādas funkcionālās vienības, ir nepieciešams diferencēt katru algoritma posmu trīs fāzēs: I. Sagatavošanas fāze (1 un 2): ļauj noteikt darbības veidu. cīņa. Piemēram, atkāpjoties vai aizsargājoties. II. Izstrādes fāze (3, 4, 5): uzdevumi tiek nodoti funkcionālajām vienībām, kas ir atbildīgas par mārketingu un pārdošanu. Pēc tam šīs nodaļas analītiķi analizē tirgu, un galvenie analīzes punkti ir konkurences intensitāte tirgū un uzņēmuma konkurences stāvoklis. III. Īstenošanas fāze (6, 7, 8): notiek stratēģijas faktiskā īstenošana. 2. attēls. Uzņēmumu konkurētspējas diagnostikas modelis (avots: autora sastādīts) Taču detalizētam soli pa solim plānam konkurences stratēģijas izveidei un ieviešanai tirgus analīzes ietvaros ir nepieciešams izvērtēt tā efektivitāti. Šim nolūkam konkurētspēja tiek uzskatīta par neatņemamu rādītāju, kas sastāv no šādām sastāvdaļām: 1. produktu konkurētspēja; 2. uzņēmuma efektivitāte; 3. uzņēmuma komerciālā efektivitāte; 4. tirgus koncentrācijas līmenis. Pirmā sastāvdaļa, kas lielā mērā nosaka būvuzņēmuma konkurētspēju, ir tā produkti (pakalpojumi). Klasiski ar preces konkurētspēju saprot tās kvalitātes un izmaksu īpašību kopumu, kas nodrošina preču (preču, darbu, pakalpojumu) atbilstību tirgus prasībām noteiktā laika periodā. Visi produktu parametri būvniecības nozarē ir klasiski sadalīti patēriņa, ekonomiskajā un mārketingā. Produkta parametru līmeņa novērtēšanai tiek piedāvāts izmantot ekspertu vērtēšanas metodi, saskaņā ar kuru vērtēšanas skalai ir forma (PI): no 0 līdz 0,5 - ja parametrs ir sliktāks par konkurējošo; 0,5 - ja parametrs ir pilnīgi identisks konkurējošajam; no 0,5 līdz 1,0 - ja parametrs pārsniedz konkurētspējīgo. Atbilstoši integrālajam līmenim uzņēmuma produkcijas konkurētspēju (Ki) noteiks pēc 2.attēlā redzamās formulas. Iepriekš minēto pieeju vēlams izmantot attiecībā uz preču parametru novērtēšanu katrā preču grupā. Pēc iegūtajiem rezultātiem, ja Ki pārsniedz robežu 0,5, tad produkts ir konkurētspējīgs salīdzinājumā ar konkurentu produktiem, bet, ja šis rādītājs tuvojas 1, tad preci var identificēt kā ļoti konkurētspējīgu. Ja Ki ir mazāks par robežu 0,5, tad tas norāda uz preces nekonkurētspēju konkrētajā tirgū. Nākamā būvuzņēmuma konkurētspējas diagnostikas sastāvdaļa ir tā darbības efektivitātes novērtēšana pēc šādām sastāvdaļām: finansiālā un ekonomiskā efektivitāte, ražošanas efektivitāte un komerciālā efektivitāte. Uzņēmuma finansiālo un ekonomisko efektivitāti tiek piedāvāts novērtēt, izvēloties reprezentatīvākos finansiālā stāvokļa rādītājus, jo īpaši aktīvu atdeves, kopējās likviditātes, autonomijas un kapitāla produktivitātes rādītājus. Iepriekš minētie rādītāji ļauj identificēt uzņēmuma kapitāla rentabilitāti un izmantošanas intensitāti, kapitāla struktūru un maksātspēju. Ražošanas efektivitāti piedāvāts novērtēt, pamatojoties uz relatīvajiem kapitāla ražīguma, materiālās ražības, produktivitātes, ražošanas rentabilitātes rādītājiem un defektu īpatsvaru produkcijas apjomā. Tas ļauj noteikt ražošanas resursu efektivitātes līmeni, rentabilitāti un produktu (pakalpojumu) kvalitāti. Komercefektivitātes diagnosticēšanai tiek ierosināts vadīties pēc tādiem rādītājiem kā produkcijas realizācijas rentabilitātes koeficients, piegādes uzticamības līmenis un noliktavas pārpilnības līmenis. gatavie izstrādājumi , vidējie debitoru un kreditoru atmaksas termiņi. Iepriekš minētie rādītāji ļauj novērtēt produkcijas realizācijas rentabilitāti, pārdošanas aktivitāšu kvalitāti un darbu ar uzņēmuma patērētājiem. Lai izveidotu neatņemamu uzņēmuma darbības efektivitātes līmeni, ir jāpārvērš rādītāji relatīvās vērtībās atbilstoši izstrādātajai skalai: no 0 līdz 0,5 - ja rādītājs ir sliktāks par bāzes rādītāju; 0,5 - ja indikators ir pilnīgi identisks bāzes rādītājam; no 0,5 līdz 1,0 - ja rādītājs pārsniedz pamata rādītāju. Ir vērts atzīmēt, ka par pamatrādītājiem ir jāņem nozares vidējais vai tirgus vidējais rādītājs. Saskaņā ar atzīmēto ekspertu skalu iepriekš minētie rādītāji tiek pārvērsti punktu aplēsēs, tiem tiek piešķirti arī svari, kas ļauj iegūt dažādu uzņēmuma efektivitātes komponentu integrālos līmeņus. Pamatojoties uz šo līmeņu vērtību vispārināšanu, izmantojot ģeometrisko vidējo, uzņēmuma integrālo efektivitātes līmeni nosaka, izmantojot 2. attēlā parādīto formulu. Iegūto rezultātu interpretācija tiek veikta līdzīgi: ja Er pārsniedz vērtību 0,5 un tuvojas 1, tad var runāt par augstu uzņēmuma darbības efektivitātes līmeni un nozares vidējā vai tirgus vidējā līmeņa pārsniegšanu šim parametram; ja Er ir vienāds ar 0,5, tad tas norāda uz pilnīgu atbilstību reģionā noteiktajiem efektivitātes standartiem. Ja Er ir mazāks par 0,5, tas parāda ievērojami sliktākus uzņēmuma darbības parametrus salīdzinājumā ar konkurentiem. Būtiska būvuzņēmuma konkurētspējas diagnostikas sastāvdaļa ir tirgus koncentrācijas līmeņa ņemšana vērā, jo, ja tirgus ir ļoti monopolizēts, tad, pat ja ir kvalitatīva un lēta produkcija un augsts darbības efektivitātes līmenis, uzņēmums nespēs tajā nostiprināties. Ņemot vērā, ka tirgus koncentrācijas līmeņa novērtēšanas rādītājs mūsu metodē ir korektīvs savā saturā, tad tā aprēķināšanai izmantosim Herfindāla-Hiršmana koeficientu (Ik), kura aprēķina formula parādīta 2. attēlā. Ja Ik tuvojas 0, tad tas norāda uz koncentrācijas tirgus neesamību un tā konkurētspēju; ja Ik tuvojas 1, tad runa ir par stipri monopolizētu tirgu. Šis indikators tiek izmantots apgrieztā skalā. Pamatojoties uz iepriekš minēto, uzņēmuma integrālais konkurētspējas līmenis tiek aprēķināts, ņemot vērā tirgus koncentrāciju, izmantojot 2. attēlā parādīto formulu. Balstoties uz aprēķinu rezultātiem, iegūsim visaptverošu uzņēmuma konkurētspējas līmeni. Ja KKR tuvojas 1, tad tas norāda uz augstu uzņēmuma konkurētspējas līmeni, ja tas ir vienāds ar 0,5, tad uzņēmums ir vienāds ar tā konkurentu, ja KKR ir mazāks par 0,5, tad uzņēmums ir nekonkurētspējīgs; Piedāvātā pieeja ļauj ņemt vērā visus būtiskos parametrus, kas veido būvuzņēmuma konkurētspēju: produktus, darbības efektivitāti un darbības tirgus koncentrāciju. Šī metode ir paredzēta arī uzņēmuma konkurētspējas pašdiagnostikai, jo tā lielā mērā balstās uz uzņēmuma speciālistu ekspertu vērtējumu par savām konkurences priekšrocībām. Šodien svarīgs jautājums Valsts ekonomiskais klimats ir kļuvis par konkurences cīņu, jo konkurence darbojas kā daudzu ekonomisko aģentu darbības akumulators. Problēma ir arī apstāklī, ka mūsdienu būvniecības uzņēmumu rašanās notiek sīvas cīņas apstākļos, kam tie nav gatavi un nezina, kā cīnīties. Savlaicīgi izveidota un piemērota konkurences stratēģija ir efektīvs līdzeklis jebkuras būvniecības organizācijas attīstību un saimniecisko darbību, tāpēc uzņēmuma mārketinga politikas mūsdienu virziens ir cieši jāsaista ar ārējā vide uzņēmuma dzīve, kurā ietilpst ne tikai konkurējoši uzņēmumi, bet arī pircēji un piegādātāji. Atsauces: 1. Borozdina S.M., Panteļejeva M.S. Uzņēmuma mārketinga politika kā sistemātiskas pieejas pamats tā darbības analīzei // Interneta žurnāls “Naukovedenie”. - 2015. - T. 7, Nr. 2 / [ Elektroniskais resurss]. - Piekļuves režīms: http://naukovedenie.ru/index.php?p=pricing (piekļuves datums: 13.07.2015.) 2. Borozdina S.M., Panteleeva M.S. Būvuzņēmuma konkurētspējas paaugstināšana uz mārketinga informācijas sistēmas bāzes // Zinātniskais apskats. - 2013. - Nr.3. - P. 277-280. 3. Vainštoks N.R. Specializēto būvniecības organizāciju konkurētspējas vadīšana mūsdienu tirgus apstākļos // Ekonomika un uzņēmējdarbība. - 2013. - Nr.11 (40). - 459.-462.lpp. 4. Kogotkova I.Z. Mārketinga pētījumi būvniecībā. - M., 2009. - 328 lpp. 5. Kutuzova T.Yu. Mārketinga vadība. - M., 2015. - 255 lpp. 6. Mārketings: mācību grāmata studentiem / B.A. Solovjevs, A.A. Meškovs, B.V. Musatovs. - M.: Infra-M, 2013. - 335 lpp.