रणनीतिक परिवर्तनों के प्रकार. रणनीतिक परिवर्तन करने की चुनौतियाँ

किसी रणनीति को क्रियान्वित करने में आवश्यक परिवर्तन करना शामिल होता है, जिसके बिना सबसे अच्छी तरह से विकसित रणनीति भी विफल हो सकती है। इसलिए, हम विश्वास के साथ कह सकते हैं कि रणनीतिक परिवर्तन रणनीति कार्यान्वयन की कुंजी है।

बाहर ले जाना रणनीतिक परिवर्तनकिसी संगठन में कार्य करना बहुत कठिन कार्य है। इस समस्या को हल करने में कठिनाइयाँ मुख्य रूप से इस तथ्य के कारण होती हैं कि किसी भी परिवर्तन को प्रतिरोध का सामना करना पड़ता है, जो कभी-कभी इतना मजबूत हो सकता है कि परिवर्तन करने वाले लोग इसे दूर नहीं कर सकते। इसलिए, परिवर्तन करने के लिए, कम से कम, निम्नलिखित कार्य करना आवश्यक है:

प्रकट करें, विश्लेषण करें और भविष्यवाणी करें कि नियोजित परिवर्तन को किस प्रतिरोध का सामना करना पड़ सकता है;

इस प्रतिरोध (संभावित और वास्तविक) को न्यूनतम संभव तक कम करें;

नये राज्य की यथास्थिति स्थापित करें।

प्रतिरोध के वाहक, साथ ही परिवर्तन के वाहक, लोग हैं। सिद्धांत रूप में, लोग बदलाव से नहीं डरते, वे बदले जाने से डरते हैं। लोगों को डर है कि संगठन में बदलाव से उनके काम, संगठन में उनकी स्थिति यानी पर असर पड़ेगा। मौजूदा यथास्थिति. इसलिए, वे परिवर्तनों को रोकने का प्रयास करते हैं ताकि वे खुद को एक ऐसी नई स्थिति में न पाएं जो उनके लिए पूरी तरह से स्पष्ट नहीं है, जिसमें उन्हें चीजों को पहले से ही करने की आदत से अलग करना होगा, और जो उन्होंने किया उससे कुछ अलग करना होगा। पहले।

परिवर्तन के प्रति दृष्टिकोण को दो कारकों की स्थिति के संयोजन के रूप में माना जा सकता है: 1) परिवर्तन की स्वीकृति या गैर-स्वीकृति; 2) परिवर्तन के प्रति दृष्टिकोण का खुला या छिपा हुआ प्रदर्शन (चित्र 2.1)।

चित्र.2.1.

संगठन के प्रबंधन को बातचीत, साक्षात्कार, प्रश्नावली और सूचना संग्रह के अन्य रूपों के आधार पर यह पता लगाने का प्रयास करना चाहिए कि संगठन में परिवर्तनों पर किस प्रकार की प्रतिक्रिया देखी जाएगी, संगठन के कौन से कर्मचारी समर्थकों की स्थिति लेंगे परिवर्तन, और शेष तीन पदों में से एक पर कौन पहुँचेगा। इस प्रकार का पूर्वानुमान विशेष रूप से बड़े संगठनों और उन संगठनों में प्रासंगिक है जो काफी लंबे समय से परिवर्तन के बिना अस्तित्व में हैं, क्योंकि इन संगठनों में परिवर्तन का प्रतिरोध काफी मजबूत और व्यापक हो सकता है।

परिवर्तन के प्रति प्रतिरोध को कम करना परिवर्तन को लागू करने में महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है। प्रतिरोध की संभावित ताकतों का विश्लेषण संगठन के उन व्यक्तिगत सदस्यों या संगठन के उन समूहों को प्रकट करना संभव बनाता है जो परिवर्तन का विरोध करेंगे, और परिवर्तन को स्वीकार न करने के उद्देश्यों को समझना संभव बनाता है। संभावित प्रतिरोध को कम करने के लिए, लोगों को रचनात्मक समूहों में एकजुट करना उपयोगी है जो परिवर्तन की सुविधा प्रदान करेगा, परिवर्तन कार्यक्रम के विकास में कर्मचारियों की एक विस्तृत श्रृंखला को शामिल करेगा, और उन्हें समझाने के उद्देश्य से संगठन के कर्मचारियों के बीच व्यापक व्याख्यात्मक कार्य करेगा। संगठन के सामने आने वाली समस्याओं को हल करने के लिए परिवर्तन करने की आवश्यकता।

किसी परिवर्तन की सफलता इस बात पर निर्भर करती है कि प्रबंधन इसे कैसे लागू करता है। प्रबंधकों को यह याद रखना चाहिए कि परिवर्तन करते समय उन्हें प्रदर्शित करना होगा उच्च स्तरइसकी शुद्धता और आवश्यकता पर विश्वास करें और यदि संभव हो तो परिवर्तन कार्यक्रम को लागू करने में सुसंगत रहने का प्रयास करें। साथ ही, उन्हें यह हमेशा याद रखना चाहिए कि परिवर्तन होने पर लोगों की स्थिति भी बदल सकती है। इसलिए, उन्हें परिवर्तन के प्रति मामूली प्रतिरोध पर ध्यान नहीं देना चाहिए और उन लोगों के साथ सामान्य व्यवहार करना चाहिए जिन्होंने पहले परिवर्तन का विरोध किया और फिर इस प्रतिरोध को रोक दिया।

परिवर्तन को लागू करने की शैली इस बात पर बहुत प्रभाव डालती है कि प्रबंधन किस हद तक परिवर्तन के प्रतिरोध को खत्म करने में कामयाब होता है। एक नेता प्रतिरोध को ख़त्म करने में सख्त और अनम्य हो सकता है, या वह लचीला हो सकता है। ऐसा माना जाता है कि निरंकुश शैली केवल बहुत विशिष्ट स्थितियों में ही उपयोगी हो सकती है, जिसमें बहुत अधिक कार्य करते समय प्रतिरोध को तत्काल समाप्त करने की आवश्यकता होती है। महत्वपूर्ण परिवर्तन. ज्यादातर मामलों में, वह शैली जिसमें प्रबंधन उन लोगों पर जीत हासिल करके परिवर्तन के प्रतिरोध को कम करता है जो शुरू में परिवर्तन का विरोध कर रहे थे, अधिक स्वीकार्य मानी जाती है। इस संबंध में सहभागी बहुत सफल है। नेतृत्व शैलीजिसमें संगठन के कई सदस्य मुद्दों को सुलझाने में शामिल होते हैं।

परिवर्तन के दौरान किसी संगठन में उत्पन्न होने वाले संघर्षों को हल करते समय, प्रबंधक इसका उपयोग कर सकते हैं विभिन्न शैलियाँमैनुअल. सबसे अधिक स्पष्ट शैलियाँ निम्नलिखित हैं:

* प्रतिस्पर्धी शैली, ताकत पर जोर देना, दृढ़ता पर आधारित, किसी के अधिकारों का दावा, इस तथ्य पर आधारित कि संघर्ष समाधान एक विजेता और एक हारने वाले की उपस्थिति को मानता है;

* आत्म-वापसी की एक शैली, इस तथ्य में प्रकट होती है कि प्रबंधन कम दृढ़ता प्रदर्शित करता है और साथ ही संगठन के असहमत सदस्यों के साथ सहयोग करने के तरीके खोजने का प्रयास नहीं करता है;

* समझौते की एक शैली, जिसमें संघर्ष को हल करने के लिए अपने दृष्टिकोण के कार्यान्वयन पर प्रबंधन द्वारा मध्यम आग्रह और साथ ही विरोध करने वालों के साथ सहयोग करने की प्रबंधन द्वारा मध्यम इच्छा शामिल है;

* अनुकूलन की शैली, संघर्ष को हल करने में सहयोग स्थापित करने की प्रबंधन की इच्छा में व्यक्त की गई है, साथ ही साथ प्रस्तावित निर्णयों को स्वीकार करने पर कमजोर जोर दिया गया है;

* एक सहयोगात्मक शैली, जिसकी विशेषता यह है कि प्रबंधन परिवर्तन के लिए अपने दृष्टिकोण को लागू करने और संगठन के असहमत सदस्यों के साथ सहकारी संबंध स्थापित करने का प्रयास करता है।

यह स्पष्ट रूप से कहना असंभव है कि ऊपर उल्लिखित पांच शैलियों में से कोई भी किसके लिए अधिक स्वीकार्य है युद्ध वियोजन, और कुछ कम. यह सब स्थिति पर निर्भर करता है कि क्या परिवर्तन किया जा रहा है, किन समस्याओं का समाधान किया जा रहा है और कौन सी ताकतें विरोध कर रही हैं। संघर्ष की प्रकृति पर विचार करना भी महत्वपूर्ण है। यह मानना ​​पूरी तरह से गलत है कि संघर्षों की प्रकृति हमेशा नकारात्मक, विनाशकारी ही होती है। किसी भी संघर्ष में नकारात्मक और सकारात्मक दोनों सिद्धांत शामिल होते हैं। यदि नकारात्मक सिद्धांत प्रबल होता है, तो संघर्ष प्रकृति में विनाशकारी होता है और इस मामले में कोई भी शैली जो संघर्ष के विनाशकारी परिणामों को प्रभावी ढंग से रोक सकती है, लागू होती है। यदि संघर्ष सकारात्मक परिणाम देता है, जैसे, उदाहरण के लिए, लोगों को उदासीन स्थिति से बाहर लाना, नए संचार चैनल बनाना, या इसमें होने वाली प्रक्रियाओं के बारे में संगठन के सदस्यों की जागरूकता के स्तर को बढ़ाना, तो इसका उपयोग करना महत्वपूर्ण है परिवर्तनों के संबंध में उत्पन्न होने वाले संघर्षों को हल करने की यह शैली, जो कई के उद्भव में योगदान देगी विस्तृत श्रृंखलापरिवर्तन के सकारात्मक परिणाम.

परिवर्तन के परिणामस्वरूप संगठन में नई यथास्थिति की स्थापना होनी चाहिए। यह न केवल परिवर्तन के प्रतिरोध को खत्म करने के लिए बहुत महत्वपूर्ण है, बल्कि यह सुनिश्चित करने के लिए भी है कि संगठन में मामलों की नई स्थिति न केवल औपचारिक रूप से स्थापित हो, बल्कि संगठन के सदस्यों द्वारा स्वीकार की जाए और एक वास्तविकता बन जाए। इसलिए, प्रबंधन को गलती नहीं करनी चाहिए और औपचारिक रूप से स्थापित नई संरचनाओं या संबंधों के मानदंडों के साथ वास्तविकता को भ्रमित नहीं करना चाहिए। यदि परिवर्तन को लागू करने की कार्रवाइयों से नई स्थिर यथास्थिति का उदय नहीं हुआ, तो परिवर्तन को पूर्ण नहीं माना जा सकता है और इसके कार्यान्वयन पर काम तब तक जारी रहना चाहिए जब तक कि संगठन में पुरानी स्थिति को एक नई स्थिति से बदल न दिया जाए।

2.3 परिवर्तन के प्रतिरोध पर काबू पाने के तरीके

एक नियम के रूप में, प्रत्येक उद्यम के लिए परिवर्तन के प्रतिरोध पर काबू पाने की रणनीति अलग से विकसित की जानी चाहिए। सबसे पहले, क्योंकि जिस तरह दो पूरी तरह से समान संगठन नहीं हैं, उसी तरह प्रतिरोध पर काबू पाने के लिए भी कोई सार्वभौमिक नियम नहीं हैं। जैसा कि जे. कोटर और एल. स्लेसिंगर ने कहा, कई प्रबंधक न केवल उस विविधता को कम आंकते हैं जिसके साथ लोग संगठन में बदलावों पर प्रतिक्रिया दे सकते हैं, बल्कि यह भी कि कैसे सकारात्मक प्रभावये परिवर्तन व्यक्तियों और टीमों को प्रभावित कर सकते हैं। हालाँकि, रणनीतिक परिवर्तनों के प्रतिरोध पर काबू पाने के लिए अभी भी कई सार्वभौमिक तरीके मौजूद हैं। ई. ह्यूजेस (1975) और जे. कोटर और एल. स्लेसिंगर द्वारा प्रस्तावित तरीकों के दो समूह विचार के लिए पेश किए गए हैं।

ह्यूजेस ने परिवर्तन के प्रतिरोध पर काबू पाने के लिए आठ कारकों की पहचान की:

1. किसी संगठन में किसी व्यक्ति के व्यवहार के कारणों को ध्यान में रखना:

* परिवर्तनों से प्रभावित लोगों की आवश्यकताओं, झुकावों और आशाओं को ध्यान में रखें;

* व्यक्तिगत लाभों की प्राप्ति प्रदर्शित करें।

*पर्याप्त शक्ति और प्रभाव।

3. समूह को जानकारी प्रदान करना:

* प्रासंगिक जानकारी जो प्रासंगिक और पर्याप्त महत्व की हो।

4. एक सामान्य समझ हासिल करना:

* परिवर्तन की आवश्यकता की सामान्य समझ;

* जानकारी की खोज और व्याख्या में भागीदारी।

5. एक समूह से जुड़े होने का एहसास:

* परिवर्तनों में भागीदारी की सामान्य भावना;

* भागीदारी की पर्याप्त डिग्री.

* विरोध को कम करने के लिए समन्वित समूह कार्य।

7. परिवर्तनों के लिए समूह नेता का समर्थन:

* एक विशिष्ट कार्य वातावरण में एक नेता को आकर्षित करना (प्रत्यक्ष कार्य से बिना किसी रुकावट के)।

8. समूह के सदस्यों की जागरूकता:

* संचार चैनल खोलना;

* वस्तुनिष्ठ जानकारी का आदान-प्रदान;

* परिवर्तन के प्राप्त परिणामों का ज्ञान।

जे. कोटर और एल. स्लेसिंगर परिवर्तन के प्रतिरोध पर काबू पाने के लिए निम्नलिखित तरीके पेश करते हैं:

सूचना एवं संचार;

भागीदारी और संलिप्तता;

सहायता और समर्थन;

बातचीत और समझौते;

हेरफेर और सह-ऑप्शन;

स्पष्ट और अंतर्निहित जबरदस्ती.

आइए इन विधियों के सफल कार्यान्वयन के तरीकों और शर्तों पर विचार करें, लेकिन पहले विश्लेषण के परिणामों को तालिका 2.2 (परिशिष्ट 2) में प्रस्तुत करें।

सूचना एवं संचार. किसी रणनीति को लागू करने में प्रतिरोध को दूर करने के सबसे आम तरीकों में से एक है लोगों को पहले से सूचित करना। आगामी रणनीतिक परिवर्तनों के बारे में जानकारी प्राप्त करने से इन परिवर्तनों की आवश्यकता और उनके तर्क को समझने में मदद मिलती है। आउटरीच प्रक्रिया में एक-पर-एक चर्चा, समूह कार्यशालाएँ या रिपोर्ट शामिल हो सकती हैं। व्यवहार में, यह किया जाता है, उदाहरण के लिए, निचले स्तर के प्रबंधकों के लिए प्रबंधक द्वारा सेमिनार आयोजित करके। एक संचार या सूचना कार्यक्रम को सबसे उपयुक्त माना जा सकता है यदि किसी रणनीति का प्रतिरोध गलत या अपर्याप्त जानकारी पर आधारित हो, खासकर यदि "रणनीतिकारों" को उन परिवर्तनों को लागू करने में रणनीतिक परिवर्तन के विरोधियों की मदद की आवश्यकता हो। यदि इसके कार्यान्वयन में भागीदारी शामिल है तो इस कार्यक्रम के लिए समय और प्रयास की आवश्यकता होती है बड़ी मात्रालोग।

भागीदारी एवं संलग्नता. यदि रणनीतिकार योजना चरण के दौरान रणनीति के संभावित विरोधियों को शामिल करते हैं, तो वे अक्सर प्रतिरोध से बच सकते हैं। रणनीतिक परिवर्तन के कार्यान्वयन में भागीदारी हासिल करने के प्रयास में, परिवर्तन आरंभकर्ता इस रणनीति में शामिल कर्मचारियों की राय सुनते हैं और बाद में उनकी सलाह का उपयोग करते हैं। जे. कोटर और एल. स्लेसिंगर ने पाया कि कई प्रबंधक रणनीति कार्यान्वयन में कर्मचारियों की भागीदारी के मुद्दे को बहुत गंभीरता से लेते हैं। कभी-कभी यह घिस जाता है सकारात्मक चरित्र, कभी-कभी - नकारात्मक, अर्थात्। कुछ प्रबंधकों का मानना ​​है कि उन्हें हमेशा परिवर्तन प्रक्रिया में शामिल रहना चाहिए, जबकि अन्य इसे एक निश्चित गलती मानते हैं। दोनों रिश्ते एक प्रबंधक के लिए कई समस्याएं पैदा कर सकते हैं, क्योंकि कोई भी आदर्श नहीं है।

मदद और समर्थन नए कौशल सीखने के अवसर, अध्ययन के लिए खाली समय, बस सुनने और भावनात्मक समर्थन प्राप्त करने के अवसर के रूप में आ सकता है। सहायता और समर्थन की विशेष रूप से आवश्यकता तब होती है जब प्रतिरोध भय और चिंता में निहित हो। अनुभवी कठोर प्रबंधक आमतौर पर अनदेखी करते हैं समान प्रजातिप्रतिरोध, साथ ही प्रतिरोध से निपटने की इस पद्धति की प्रभावशीलता। इस दृष्टिकोण का मुख्य नुकसान यह है कि इसमें बहुत समय लगता है, इसलिए यह महंगा है और फिर भी अक्सर विफल रहता है। यदि समय, पैसा और धैर्य ही नहीं है, तो सहायता और समर्थन के तरीके का उपयोग करने का कोई मतलब नहीं है।

बातचीत और समझौते. प्रतिरोध से निपटने का दूसरा तरीका परिवर्तन के सक्रिय या संभावित विरोधियों को प्रोत्साहन प्रदान करना है। उदाहरण के लिए, एक प्रबंधक किसी कर्मचारी को उच्चतर पद की पेशकश कर सकता है वेतनकार्य असाइनमेंट में बदलाव के बदले में, वह किसी व्यक्तिगत कर्मचारी की पेंशन को और अधिक के बदले में बढ़ा सकता है प्रारंभिक तिथिसेवानिवृत्ति. बातचीत तब विशेष रूप से उपयुक्त होती है जब यह स्पष्ट हो कि परिवर्तन के परिणामस्वरूप किसी को हारना है, लेकिन फिर भी उसके पास महत्वपूर्ण प्रतिरोध शक्ति है। किसी समझौते पर पहुंचना अपेक्षाकृत है आसान तरीकामजबूत प्रतिरोध से बचें, हालाँकि, कई अन्य तरीकों की तरह, यह काफी महंगा हो सकता है। विशेष रूप से उस समय जब प्रबंधक यह स्पष्ट कर दे कि वह मजबूत प्रतिरोध से बचने के लिए बातचीत करने के लिए तैयार है। ऐसे में वह ब्लैकमेल का पात्र बन सकता है।

जोड़-तोड़ और सह-ऑप्शन. कुछ स्थितियों में, प्रबंधक हेरफेर का उपयोग करके अपने इरादों को अन्य लोगों से छिपाने की कोशिश करते हैं। इस मामले में हेरफेर का तात्पर्य जानकारी के चयनात्मक उपयोग और एक निश्चित क्रम में घटनाओं की सचेत प्रस्तुति से है जो परिवर्तन के आरंभकर्ता के लिए फायदेमंद है। हेरफेर के सबसे आम रूपों में से एक सह-चयन है। किसी व्यक्ति के सह-चुनाव में उसे परिवर्तनों की योजना बनाने और उन्हें लागू करने में वांछित भूमिका देना शामिल है। किसी समूह को सहयोजित करने में उसके नेताओं में से एक, या समूह द्वारा सम्मान किए जाने वाले किसी व्यक्ति को परिवर्तन की योजना बनाने और उसे लागू करने में महत्वपूर्ण भूमिका देना शामिल है। यह भागीदारी का एक रूप नहीं है, क्योंकि परिवर्तन के आरंभकर्ता सहयोजित लोगों की सलाह नहीं, बल्कि केवल उनका समर्थन प्राप्त करने का प्रयास कर रहे हैं। कुछ परिस्थितियों में, सह-चुनाव किसी व्यक्ति या कर्मचारियों के समूह का समर्थन हासिल करने का अपेक्षाकृत सस्ता और आसान तरीका हो सकता है (बातचीत से सस्ता और भागीदारी से तेज़)। इसके कई नुकसान हैं. यदि लोगों को लगता है कि उन्हें केवल परिवर्तन का विरोध करने के लिए मूर्ख बनाया जा रहा है, कि उनके साथ समान व्यवहार नहीं किया जा रहा है, या कि उन्हें बस धोखा दिया जा रहा है, तो उनकी प्रतिक्रिया बेहद नकारात्मक हो सकती है। इसके अलावा, यदि सहयोजित लोग संगठन को प्रभावित करने और उन तरीकों से परिवर्तन लागू करने की अपनी क्षमता का उपयोग करते हैं जो संगठन के हित में नहीं हैं, तो सहयोग अतिरिक्त समस्याएं पैदा कर सकता है। हेरफेर के अन्य रूपों के भी नुकसान हैं जो और भी अधिक महत्वपूर्ण हो सकते हैं। अधिकतर लोग जिसे बेईमानी और झूठ मानते हैं उस पर नकारात्मक प्रतिक्रिया करने की संभावना होती है। इसके अलावा, यदि कोई प्रबंधक जोड़-तोड़ करने वाले के रूप में प्रतिष्ठा रखता है, तो वह शिक्षा, संचार, भागीदारी और भागीदारी जैसे आवश्यक दृष्टिकोणों का उपयोग करने का अवसर खोने का जोखिम उठाता है। और यह आपका करियर भी बर्बाद कर सकता है.

स्पष्ट और अंतर्निहित जबरदस्ती. प्रबंधक अक्सर दबाव के माध्यम से प्रतिरोध पर काबू पाते हैं। मूल रूप से, वे लोगों को अंतर्निहित या स्पष्ट धमकियों (नौकरी खोने की धमकी, पदोन्नति के अवसर, आदि) के माध्यम से, या वास्तविक बर्खास्तगी के माध्यम से, या कम वेतन वाली नौकरी में स्थानांतरण के माध्यम से रणनीतिक परिवर्तनों को स्वीकार करने के लिए मजबूर करते हैं। हेरफेर की तरह, जबरदस्ती का उपयोग एक जोखिम भरी प्रक्रिया है क्योंकि लोग हमेशा थोपे गए परिवर्तन का विरोध करते हैं। हालाँकि, ऐसी स्थितियों में जहां किसी रणनीति को जल्दी से लागू किया जाना चाहिए, और जहां यह लोकप्रिय नहीं है, चाहे इसे कैसे भी लागू किया जाए, जबरदस्ती प्रबंधक का एकमात्र विकल्प हो सकता है।

किसी संगठन में रणनीति का सफल कार्यान्वयन हमेशा इनमें से कई दृष्टिकोणों के कुशल अनुप्रयोग द्वारा पहचाना जाता है, अक्सर विभिन्न संयोजनों में। हालाँकि, सफल कार्यान्वयन दो विशेषताओं की विशेषता है: प्रबंधक इन दृष्टिकोणों का उपयोग अपने फायदे और नुकसान को ध्यान में रखते हुए करते हैं और स्थिति का वास्तविक रूप से आकलन करते हैं।

प्रबंधकों द्वारा की जाने वाली सबसे आम गलती स्थिति की परवाह किए बिना केवल एक या सीमित संख्या में दृष्टिकोण का उपयोग करना है। यह कठोर बॉस पर लागू होता है जो अक्सर जबरदस्ती का सहारा लेता है, कर्मचारी-उन्मुख प्रबंधक जो लगातार अपने लोगों को आकर्षित करने और समर्थन करने की कोशिश करता है, निंदक बॉस जो हमेशा अपने कर्मचारियों को हेरफेर करता है और अक्सर सह-ऑप्शन का सहारा लेता है, और बुद्धिमान प्रबंधक जो बहुत अधिक निर्भर करता है शिक्षा और संचार पर, और अंत में एक वकील-प्रकार का प्रबंधक जो हर समय बातचीत करने की कोशिश करता है।

संगठन में बदलाव- ये आंतरिक कारकों (लक्ष्य, संरचना, कार्य, प्रौद्योगिकी, कार्मिक) में कुछ बदलाव के लिए इसके प्रबंधन के निर्णय हैं। परिवर्तनों का कारण होने वाले परिवर्तनों पर प्रतिक्रिया करने की आवश्यकता है बाहरी वातावरण(उदाहरण के लिए, प्रतिस्पर्धा, कानून में बदलाव, आदि) या आगे आंतरिक समस्याएँ(उत्पादकता में वृद्धि, आदि)।

संगठन में बदलाव- यह:

नवाचार - प्रगतिशील सामग्री और अमूर्त नवाचारों का परिचय;

रणनीतिक योजनाओं द्वारा निर्धारित उत्पादन और संगठनात्मक संरचनाओं में परिवर्तन;

स्थानीय प्रकृति की आंतरिक घटनाएँ (उपकरणों का आधुनिकीकरण या प्रतिस्थापन, इमारतों का पुनर्निर्माण, आदि)।

सबसे मुख्य लक्ष्यपरिवर्तन प्रबंधन - उनके कार्यान्वयन के लिए सहमति प्राप्त करना।

बड़े, प्रणालीगत नवाचारों के विकास और कार्यान्वयन के लिए सामान्य अभ्यास यह है कि उन्हें या तो पहले व्यक्ति द्वारा या कंपनी के संपूर्ण वरिष्ठ प्रबंधन कर्मियों द्वारा शुरू किया जाता है। इस मामले में, सामान्य एल्गोरिदम में पहले एक परिवर्तन रणनीति विकसित करना, फिर नए सिस्टम समाधान पेश करना और अंत में, कर्मियों को नई परिस्थितियों में काम करने के लिए प्रशिक्षण देना शामिल है। अक्सर अंतिम चरण को लागू नहीं किया जाता है, और श्रमिकों को परीक्षण और त्रुटि के माध्यम से नई परिस्थितियों के अनुकूल होने के लिए मजबूर किया जाता है।

एल. ग्रीनर द्वारा संगठनात्मक परिवर्तन के सफल प्रबंधन का मॉडल छह चरण होते हैं:

1. दबाव और प्रलोभन: टीम के साथ मिलकर समस्या का विश्लेषण करना और इस तरह उन्हें बदलाव के लिए प्रोत्साहित करना।

2. ध्यान की मध्यस्थता और पुनर्अभिविन्यास : जागरूकता सच्चे कारणऔर परिवर्तन की आवश्यकता, लक्ष्यों को प्राप्त करने की प्रक्रिया को व्यवस्थित करने और इसे प्रबंधित करने के तरीके पर एक साथ एक विचार (अभिविन्यास) विकसित करना।

3. निदान और जागरूकता: उन समस्याओं की पहचान करना जिनके समाधान से मौजूदा स्थिति बदलनी चाहिए, निचले स्तरों से जानकारी एकत्र करना, एक नई दृष्टि विकसित करने में निरंतरता, इसे लागू करने में सक्षमता और सामंजस्य को प्रोत्साहित करना।

4. नये निर्णय और नये दायित्व : नए समाधान ढूंढना और उन लोगों का समर्थन प्राप्त करना जो उन्हें लागू करेंगे।

5. नवीनीकरण प्रक्रिया को औपचारिक नीतियों, प्रणालियों और संरचनाओं में अनुवाद करना।

6. पूर्ण पैमाने पर परिवर्तन करना। नवीनीकरण प्रक्रिया को नियंत्रित करना और इसके कार्यान्वयन के दौरान उत्पन्न होने वाली समस्याओं के लिए रणनीति को अपनाना।

परिवर्तन के प्रतिरोध को कम करने (खत्म करने) के सिद्ध तरीके: परिवर्तन के लिए विचारों और उपायों की खुली चर्चा, कर्मचारियों को उनकी आवश्यकता के बारे में समझाना; निर्णय लेने में अधीनस्थों को शामिल करना, खुलेपन का माहौल बनाना; सहायक सहायता; विरोध करने वालों की सहमति को उत्तेजित करना; पैंतरेबाज़ी; बाध्यता।

संगठनों में रणनीतिक परिवर्तन करने की समस्याएँ कर्मचारियों के प्रतिरोध की उपस्थिति से जुड़ी हैं, इसलिए, उन्हें दूर करने के लिए निम्नलिखित उपाय किए जाने चाहिए:

- कर्मचारियों को योजनाओं को लागू करने के बाद मिलने वाले लाभों के बारे में समझाकर वास्तविक और संभावित प्रतिरोध को कम से कम करें;

- नए राज्य की यथास्थिति स्थापित करना;

- नियोजित परिवर्तनों के प्रति संभावित कर्मचारी प्रतिरोध का पूर्वानुमान लगाएं।

परिवर्तन के प्रति दृष्टिकोण को दो कारकों की स्थिति का संयोजन माना जा सकता है:

- परिवर्तन की स्वीकृति या अस्वीकृति;

- परिवर्तन के प्रति दृष्टिकोण का खुला या छिपा हुआ प्रदर्शन।

संगठन के प्रबंधन को बातचीत, साक्षात्कार, प्रश्नावली और सूचना संग्रह के अन्य रूपों के आधार पर यह पता लगाने का प्रयास करना चाहिए कि संगठन में परिवर्तनों पर किस प्रकार की प्रतिक्रिया देखी जाएगी, संगठन के कौन से कर्मचारी समर्थकों की स्थिति लेंगे परिवर्तन, और अन्य पदों में से कौन होगा। इस प्रकार का पूर्वानुमान विशेष रूप से बड़े संगठनों और उन संगठनों में प्रासंगिक है जो काफी लंबे समय से परिवर्तन के बिना अस्तित्व में हैं, क्योंकि इन संगठनों में परिवर्तन का प्रतिरोध काफी मजबूत और व्यापक हो सकता है।

किसी परिवर्तन की सफलता इस बात पर निर्भर करती है कि प्रबंधन इसे कैसे लागू करता है। प्रबंधकों को यह याद रखना चाहिए कि परिवर्तन लागू करते समय, उन्हें इसकी शुद्धता और आवश्यकता पर विश्वास प्रदर्शित करना चाहिए और परिवर्तन कार्यक्रम को लागू करने में यथासंभव सुसंगत रहने का प्रयास करना चाहिए। साथ ही, उन्हें यह हमेशा याद रखना चाहिए कि परिवर्तन होने पर लोगों की स्थिति भी बदल सकती है। इसलिए, उन्हें बदलाव के छोटे-मोटे प्रतिरोध पर ध्यान नहीं देना चाहिए और उन लोगों के बारे में शांत रहना चाहिए जिन्होंने शुरू में बदलाव का विरोध किया और फिर इस प्रतिरोध को रोक दिया।

परिवर्तन को लागू करने की शैली इस बात पर बहुत प्रभाव डालती है कि प्रबंधन किस हद तक परिवर्तन के प्रतिरोध को खत्म करने में कामयाब होता है। एक नेता प्रतिरोध को ख़त्म करने के लिए सख्त और अडिग हो सकता है, या वह लचीला हो सकता है। ज्यादातर मामलों में, अधिक स्वीकार्य शैली वह है जिसमें प्रबंधन उन लोगों पर जीत हासिल करके परिवर्तन के प्रतिरोध को कम कर देता है जो शुरू में इसके विरोध में थे। इस संबंध में सहभागी नेतृत्व शैली बहुत सफल है, जिसमें संगठन के कई सदस्य परिवर्तन के मुद्दों को सुलझाने में शामिल होते हैं।

रणनीतिक परिवर्तन और संगठन में आवश्यक माहौल के निर्माण के साथ-साथ, एक महत्वपूर्ण कार्य जिसे प्रबंधन को रणनीति कार्यान्वयन चरण में हल करना है, वह रणनीति को लागू करने के लिए संगठन के संसाधनों, विशेष रूप से इसकी मानव क्षमता का गठन और जुटाना है।

संसाधनों के निर्माण और जुटाने की प्रक्रिया इस तथ्य से शुरू होती है कि उपयोग के लिए तंत्र संसाधन क्षमतासंगठन लागू की जा रही रणनीति के अनुरूप है। ऐसा करने के लिए, शीर्ष प्रबंधन को रणनीति को लागू करने के उद्देश्यों के अनुरूप कार्यात्मक इकाइयों की गतिविधियों की प्रकृति और फोकस को लाना होगा। संगठन के भीतर संसाधनों की आवाजाही का प्रबंधन करने वाली कार्यात्मक इकाइयों में नए कार्य लाए जाने चाहिए।

रणनीति कार्यान्वयन के चरण में संसाधन जुटाने की प्रक्रिया में संसाधनों के प्रभावी आवंटन के साथ-साथ पूंजी के स्रोतों का मूल्यांकन और प्रतिधारण भी शामिल है। प्रबंधन को न केवल उन स्रोतों के बारे में पता होना चाहिए जिनका उपयोग वह धन प्राप्त करने के लिए कर सकता है, उनके उपयोग पर संभावनाएं और प्रतिबंध, और पूंजी की लागत, बल्कि इन स्रोतों को बनाए रखने और रणनीतियों को लागू करने के लिए यदि आवश्यक हो तो नए अधिग्रहण करने के लिए हर संभव प्रयास करना चाहिए।

संसाधनों को आवंटित करने के लिए उपयोग किया जाने वाला मुख्य उपकरण बजट की तैयारी और निष्पादन है, जो न केवल चिंता का विषय हो सकता है नकद, लेकिन इन्वेंट्री, बिक्री, आदि भी।

आमतौर पर, परिवर्तन में काम करने के नए तरीकों और नए लोगों का परिचय शामिल होता है, जो सीधे संगठन के कार्यबल को प्रभावित करता है। परिवर्तन को सफलतापूर्वक प्रबंधित करने के लिए, प्रक्रिया में सभी प्रतिभागियों के लिए परिवर्तन लागू करने के परिणामों को समझना महत्वपूर्ण है। इसी को लेकर सामने आ रहा है समस्याएँस्वयं को अलग-अलग तरीकों से प्रकट कर सकते हैं, लेकिन मुख्य रूप से वे तालिका में प्रस्तुत कई पहलुओं में पाए जाते हैं। 1.
तालिका नंबर एक
संगठनात्मक परिवर्तन के प्रबंधन की प्रक्रिया में उत्पन्न होने वाली समस्याओं का वर्गीकरण


इनमें से प्रत्येक समस्या स्वतंत्र होने के साथ-साथ दूसरों से निकटता से संबंधित भी है।
परिवर्तन प्रबंधन को संकीर्ण अर्थ में विचार करना, अर्थात्। किसी दिए गए पाठ्यक्रम से सिस्टम के विचलन को प्रभावित करने वाले कारकों के प्रबंधन के रूप में, परिवर्तन के प्रतिरोध की घटना पर मुख्य ध्यान दिया जाना चाहिए, जिसे कई शोधकर्ता संगठनात्मक प्रबंधन की प्रक्रिया में उत्पन्न होने वाली कई समस्याओं में मुख्य मानते हैं। परिवर्तन।
परिवर्तनों को लागू करने के लिए नियोजित उपायों के कार्यान्वयन के बाद, कंपनी के प्रदर्शन संकेतकों में एक अपरिहार्य अंतर होता है, परिवर्तन तुरंत वांछित परिणाम नहीं देते हैं; संगठन में पिछली स्थिति में लौटने के लिए एक आंदोलन उठता है।
यह ध्यान देने योग्य है कि पूरी टीम के सहयोग की शर्तों में परिवर्तन का संघर्ष-मुक्त कार्यान्वयन नियम के बजाय अपवाद है। यह इस तथ्य के कारण है कि परिवर्तनों का मूल्यांकन बाहर से अलग तरीके से किया जाता है वरिष्ठ प्रबंधनउद्यम और कर्मचारी। परिवर्तन का विरोध हो सकता है अलग ताकतऔर तीव्रता.
प्रतिरोध के वाहक, साथ ही परिवर्तन के वाहक, लोग हैं। सिद्धांत रूप में, लोग बदलाव से नहीं डरते, वे बदले जाने से डरते हैं। लोगों को डर है कि संगठन में बदलाव से उनके काम, संगठन में उनकी स्थिति यानी पर असर पड़ेगा। मौजूदा यथास्थिति. इसलिए, वे परिवर्तनों को रोकने का प्रयास करते हैं ताकि वे खुद को एक नई स्थिति में न पाएं जो उनके लिए पूरी तरह से स्पष्ट नहीं है, जिसमें उन्हें कई चीजें अलग करनी होंगी जो वे पहले से ही करने के आदी हैं, और जो कुछ करते हैं उससे अलग कुछ करना होगा। उन्होंने पहले किया था.
परिवर्तन के प्रति दृष्टिकोण को दो कारकों की स्थिति का संयोजन माना जा सकता है:
1) परिवर्तन की स्वीकृति या अस्वीकृति;
2) परिवर्तन के प्रति दृष्टिकोण का खुला या छिपा हुआ प्रदर्शन (चित्र 2)।

चावल। 2. मैट्रिक्स "परिवर्तन - प्रतिरोध"
संगठन के प्रबंधन को बातचीत, साक्षात्कार, प्रश्नावली और सूचना संग्रह के अन्य रूपों के आधार पर यह पता लगाना होगा कि संगठन में परिवर्तनों पर किस प्रकार की प्रतिक्रिया देखी जाएगी, कौन से कर्मचारी परिवर्तनों के समर्थकों की स्थिति लेंगे, और कौन वे स्वयं को शेष तीन पदों में से एक में पाएंगे। इस प्रकार का पूर्वानुमान विशेष रूप से बड़े संगठनों और उन संगठनों में प्रासंगिक है जो काफी लंबे समय से परिवर्तन के बिना अस्तित्व में हैं, क्योंकि इन संगठनों में परिवर्तन का प्रतिरोध काफी मजबूत और व्यापक हो सकता है।
परिवर्तन प्रबंधन रणनीतियों की योजना बनाने और उन्हें लागू करने के लिए उपरोक्त मुद्दों को निम्नलिखित दिशानिर्देशों में संक्षेपित किया जा सकता है:
1. स्थायी परिवर्तन प्राप्त करने के लिए प्रबंधन से उच्च स्तर की कर्मचारी प्रतिबद्धता और दूरदर्शिता-आधारित नेतृत्व की आवश्यकता होती है।
2. संगठन की संस्कृति और परिवर्तन के लीवर को समझना आवश्यक है जो इस संस्कृति में प्रभावी होंगे। सभी स्तरों पर प्रबंधकों का स्वभाव सही होना चाहिए नेतृत्व की विशेषताविशिष्ट संगठन की परिस्थितियों और उसकी परिवर्तन रणनीतियों के लिए उपयुक्त।
3. ऐसा कार्य वातावरण बनाना महत्वपूर्ण है जो परिवर्तन की ओर ले जाए - इसका अर्थ है कंपनी को एक शिक्षण संगठन के रूप में विकसित करना।
4. यदि परिवर्तन में शामिल लोगों को योजनाओं की योजना और कार्यान्वयन में पूरी तरह से भाग लेने का अवसर मिले तो परिवर्तन के प्रति प्रतिबद्धता बढ़ जाती है।
5. पुरस्कार प्रणाली को नवाचार को प्रोत्साहित करना चाहिए और परिवर्तन प्राप्त करने में सफलता दर्ज करनी चाहिए।
6. परिवर्तन की रणनीतियाँ अनुकूल होनी चाहिए, क्योंकि अनिवार्य रूप से उत्पन्न होने वाली नई स्थितियों और मांगों पर तुरंत प्रतिक्रिया देने की क्षमता महत्वपूर्ण है।
7. परिवर्तन में सफलता के साथ-साथ असफलता भी अनिवार्य रूप से शामिल होगी। संभावित विफलताओं की अपेक्षा करना और गलतियों से सीखना आवश्यक है।
8. परिवर्तन की आवश्यकता के बारे में स्पष्ट साक्ष्य और डेटा प्रक्रिया शुरू करने के लिए एक शक्तिशाली उपकरण है, लेकिन उस आवश्यकता को पूरा करने के लिए निर्णय लेने की तुलना में परिवर्तन की आवश्यकता की पहचान करना अभी भी आसान है।
9. कॉर्पोरेट मूल्यों को थोपने की कोशिश के बजाय व्यवहार बदलने पर ध्यान केंद्रित किया जाना चाहिए।
10. दृष्टिकोण बदलने की तुलना में प्रक्रियाओं, संरचनाओं और प्रणालियों को बदलकर व्यवहार को बदलना आसान है।
11. कार्यान्वयन प्रक्रिया में समस्याओं की भविष्यवाणी करना आवश्यक है।
12. परिवर्तन का विरोध अपरिहार्य है यदि कर्मचारियों को लगता है कि परिवर्तन स्पष्ट रूप से या परोक्ष रूप से उन्हें बदतर बना देंगे। ख़राब परिवर्तन प्रबंधन इस प्रकार की प्रतिक्रिया को ट्रिगर कर सकता है। परिवर्तन के परिणामस्वरूप संगठन में नई यथास्थिति की स्थापना होनी चाहिए। यह न केवल परिवर्तन के प्रतिरोध को खत्म करने के लिए महत्वपूर्ण है, बल्कि यह सुनिश्चित करने के लिए भी है कि संगठन में मामलों की नई स्थिति न केवल औपचारिक रूप से स्थापित हो, बल्कि संगठन के सदस्यों द्वारा स्वीकार की जाए और वास्तविकता बन जाए। इसलिए, प्रबंधन को गलती नहीं करनी चाहिए और औपचारिक रूप से स्थापित नई संरचनाओं या संबंधों के मानदंडों के साथ वास्तविकता को भ्रमित नहीं करना चाहिए। यदि परिवर्तन को लागू करने की कार्रवाइयों से नई स्थिर यथास्थिति का उदय नहीं हुआ, तो परिवर्तन को पूर्ण नहीं माना जा सकता है और इसके कार्यान्वयन पर काम तब तक जारी रहना चाहिए जब तक कि संगठन में पुरानी स्थिति को एक नई स्थिति से बदल न दिया जाए।
फिर शुरू करना
परंपरागत रूप से, रणनीतिक परिवर्तन की अवधारणा कभी-कभार, कभी-कभी एक बार के, बड़े पैमाने पर होने वाले परिवर्तन के रूप में की गई है। हालाँकि, में हाल ही मेंसंगठन के रणनीतिक विकास पर विचार किया जाता है अधिक हद तकनिरंतर के रूप में विकासवादी प्रक्रिया, जिसमें एक रणनीतिक परिवर्तन अन्य परिवर्तनों की आवश्यकता पैदा करता है।
एक जटिल गतिशील दुनिया में जो तेजी से बदल रही है, परिवर्तनों पर प्रतिक्रिया करने के लिए समय पाने के लिए, "और भी तेजी से दौड़ना" आवश्यक है। अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में नई बाज़ार स्थितियों को बेहतर ढंग से अपनाने के लिए, आपको लगातार बदलाव करना चाहिए। किसी संगठन की परिवर्तन करने की क्षमता उसकी सफलता निर्धारित करती है। इसलिए, हम कह सकते हैं कि रणनीतिक परिवर्तन भविष्य की सफलता की नींव रखते हैं।
रणनीतिक परिवर्तन, यदि सही ढंग से किए जाएं, तो प्रकृति में प्रणालीगत होते हैं, जो संगठन के सभी पहलुओं को प्रभावित करते हैं। हालाँकि, हम संगठन के दो वर्गों को अलग कर सकते हैं जो रणनीतिक परिवर्तन करते समय मुख्य हैं। पहला कट है संगठनात्मक संरचना, दूसरा है संगठनात्मक संस्कृति।

रणनीतिक परिवर्तन करने से संगठन में कार्यों को पूरा करने के लिए आवश्यक स्थितियाँ पैदा होती हैं रणनीतिक योजना. ऐसा करने के लिए, उन समस्याओं की पहचान करना आवश्यक है जिन्हें किए जा रहे परिवर्तनों के हिस्से के रूप में हल किया जाना चाहिए।

इवांस और ब्योर्न का नियम. चाहे कोई भी परेशानी हो, हमेशा कोई न कोई होगा जो जानता था कि ऐसा होगा।

किसी संगठन की गतिविधियों में समस्याओं का उद्भव जो रणनीतिक योजना के कार्यान्वयन में बाधा डालता है और रणनीतिक परिवर्तनों की आवश्यकता होती है, विभिन्न बाहरी और के कारण हो सकता है आंतरिक कारण. यहां यह ध्यान रखना महत्वपूर्ण है कि इनमें से कुछ समस्याएं प्रबंधकों के लिए स्पष्ट हैं। कोई भी योग्य प्रबंधक, विशेष विश्लेषण के बिना, अपने कार्यक्षेत्र में मौजूद समस्याओं का समाधान कर सकता है। ऐसी समस्याएँ सतह पर हैं।

अन्य समस्याएँ इतनी स्पष्ट (छिपी हुई समस्याएँ) नहीं हैं, जिनका अस्तित्व विशेष विश्लेषण के परिणामस्वरूप सामने आता है। उदाहरण के लिए, बिक्री की मात्रा में कमी आ रही है, बाजार हिस्सेदारी घट रही है, लेकिन ये केवल लक्षण हैं, और इनके प्रकट होने के कारणों की पहचान करना महत्वपूर्ण है। हर चीज का पता लगाने की जरूरत है संभावित कारणउभरते लक्षण.

यदि कई समस्याएँ हैं (और व्यवहार में यह एक सामान्य घटना है), तो प्रत्येक समस्या की पहचान और वर्णन करने के बाद उनका तुलनात्मक विश्लेषण किया जाता है और उनके समाधान की प्राथमिकता निर्धारित की जाती है।

हेलरंग कानून. रुको - और बुरी चीजें अपने आप गायब हो जाएंगी। शीवेल्सन द्वारा प्रस्तावित इसके अतिरिक्त: "...उचित क्षति पहुंचाकर।"

रणनीतिक परिवर्तन योजना को सफलतापूर्वक विकसित करने के लिए समस्याओं का स्पष्ट, संक्षिप्त विवरण महत्वपूर्ण है।

रणनीतिक योजना के विकास और कार्यान्वयन के दौरान उत्पन्न होने वाली समस्याओं की पहचान करने के लिए, हम तार्किक-अर्थ मॉडलिंग की विधि पर विचार करेंगे।

समस्याओं की पहचान करने की प्रक्रिया में समस्याओं की एक सूची बनाना और उसकी संरचना करना शामिल है। सबसे कठिन कार्य समस्याओं की एक सूची बनाना है ("कारण-प्रभाव" संबंधों के क्षेत्र में समस्याओं की एक संपादित, लेकिन अव्यवस्थित सूची)। यहां तक ​​कि एक मजबूत धारणा यह भी है कि यदि किसी समस्या को सही ढंग से तैयार किया गया है, तो उसे आंशिक रूप से हल माना जा सकता है। किसी समस्या को पहचानना और उसका सही ढंग से निरूपण करना है रचनात्मक प्रक्रिया, जिसे शायद ही औपचारिक रूप दिया जा सके। यह प्रक्रिया समस्याओं की सूची संकलित करने और उनकी जांच करने के लिए उपयोग की जाने वाली विशेषज्ञ पद्धति पर आधारित है। अध्ययन की जा रही समस्याओं के क्षेत्र में पर्याप्त ज्ञान रखने वाले प्रबंधक और विशेषज्ञ विशेषज्ञ सर्वेक्षण में शामिल होते हैं।

विशेषज्ञ सर्वेक्षण के परिणामस्वरूप प्राप्त समस्याओं की प्रारंभिक सूची कार्य समूह के सदस्यों द्वारा संकलित की जाती है। पूर्ण और कोडित प्रश्नावली की जांच और प्रसंस्करण किया जाता है।

समस्याओं की मूल सूची की जांच में सूची से समान समस्याओं को बाहर करना शामिल है जो सामग्री में समान हैं लेकिन सूत्रीकरण में भिन्न हैं और उन्हें सामान्यीकृत सूत्रीकरण के साथ एक समस्या से प्रतिस्थापित करना शामिल है।

परिणामस्वरूप, मूल सूची "संपीड़ित" हो जाती है और समस्याओं की एक सूची में बदल जाती है।

समस्याओं का संबंध अक्सर "कारण-प्रभाव" संबंध की द्वंद्वात्मकता का पालन करता है। कई निर्देशिका समस्याओं पर उपयोग किया जाता है द्विआधारी संबंध"कारण-कारण"। अहंकार रवैया एक समस्या को कारण के रूप में, दूसरे को परिणाम के रूप में चित्रित करता है, या ये समस्याएं अतुलनीय हो सकती हैं। (गहन अध्ययन पर समस्याग्रस्त स्थितिपूर्ववर्ती संबंध का भी उपयोग किया जा सकता है।)

उपरोक्त के आधार पर, हम समस्याओं की एक सूची संकलित करते समय और उसे संरचित करते समय निष्पादित प्रक्रियाओं का एक क्रम तैयार कर सकते हैं:

• 1. समस्याओं की पहचान करना और उन्हें आकार देना पूरी सूची(कैटलॉग) एक विशेषज्ञ सर्वेक्षण पर आधारित। विशेषज्ञ रणनीतिक परिवर्तन के क्षेत्र में उत्पन्न हुई समस्याओं पर प्रकाश डालते हैं। समस्या को बिल्कुल विशिष्ट रूप से तैयार किया जाना चाहिए। समस्याओं के सामान्यीकरण सूत्रीकरण जो रणनीतिक परिवर्तन के संबंधित क्षेत्र की सामग्री को लगभग पूरी तरह से कवर करते हैं, की अनुमति नहीं दी जानी चाहिए। उदाहरण के लिए, "" जैसी भाषा की अनुमति देना अनुचित है कॉर्पोरेट संस्कृतिरणनीतिक परिवर्तन में बाधा डालता है।" समस्या का ऐसा सूत्रीकरण, परिवर्तन के किसी दिए गए क्षेत्र की सभी समस्याओं की सामग्री को कवर करते हुए, स्पष्ट रूप से एक बुनियादी, प्रमुख समस्या बन जाता है। साथ ही, यह बहुत सामान्य है।
• 2. कैटलॉग समस्याओं के बीच कार्य-कारण संबंध स्थापित करना और मापना। यह प्रक्रिया किसी विशेषज्ञ सर्वेक्षण के आधार पर कंप्यूटर के साथ इंटरैक्टिव मोड में भी की जा सकती है। सीमित संख्या में समस्याओं (लगभग 10-20) के साथ, इस प्रक्रिया को तालिका भरकर "मैन्युअल रूप से" किया जा सकता है। 10.1, जो रणनीतिक परिवर्तन को लागू करने और इसे कारण-प्रभाव संबंध में मापने में समस्याओं के संभावित सेट का एक उदाहरण प्रदान करता है।
• 3. सभी समस्याओं की जोड़ीवार तुलना "कारण-प्रभाव" संबंध के अनुसार की जाती है। समस्या "कारण" को 1 अंक दिया गया है - "1", समस्या "परिणाम" - "ओ", इस संबंध से संबंधित समस्याओं को "ओ" प्राप्त होता है। ये आकलन एक टूर्नामेंट तालिका (तालिका 10.1) के रूप में प्रस्तुत किए गए हैं।
• 4. बुनियादी समस्याओं की पहचान की जाती है, अर्थात्। समस्याएँ जो एकत्रित हो गई हैं सबसे बड़ी संख्याअंक.

तालिका 10.1

"कारण-प्रभाव" संबंध के आधार पर रणनीतिक परिवर्तन करने की समस्याओं का आकलन करने के परिणाम

संकट
1. किए जा रहे परिवर्तनों की सामग्री को निर्धारित करने के लिए कोई विचारशील दृष्टिकोण नहीं है
2. रणनीतिक परिवर्तनों को लागू करने के लिए कोई सिद्ध प्रक्रियाएँ नहीं हैं
3. परिवर्तनों की निगरानी के लिए कोई स्पष्ट प्रणाली नहीं है।
4. किए जा रहे परिवर्तनों के बारे में कर्मचारियों को अपर्याप्त जानकारी
5. योजना-पूर्व रणनीतिक विश्लेषण की निम्न गुणवत्ता
6. निर्धारित लक्ष्यों और संसाधनों के बीच असंतुलन की अनुमति है।
7. किये जा रहे परिवर्तनों के प्रति कुछ कर्मचारियों का विरोध
8. रणनीतिक परिवर्तन योजना तैयार करते समय योग्य विशेषज्ञों की विशेषज्ञता का कम उपयोग किया जाता है।
9. रणनीतिक परिवर्तनों की आवश्यकता को उचित ठहराने पर अपर्याप्त ध्यान दिया जाता है

हमारे उदाहरण में, जिस समस्या को सबसे पहले संबोधित किया जाना चाहिए वह समस्या 1 है (किए जा रहे परिवर्तनों की सामग्री को निर्धारित करने के लिए कोई विचारशील दृष्टिकोण नहीं है), साथ ही समस्या 8 (योग्य विशेषज्ञों के अनुभव का उपयोग तैयार करते समय पर्याप्त रूप से नहीं किया जाता है) रणनीतिक परिवर्तन करने की योजना)। इन समस्याओं को हल करने के बाद, अन्य समस्याओं-परिणामों के सफल समाधान के लिए पूर्वापेक्षाएँ बनाई जाती हैं। यह भी ध्यान दिया जाना चाहिए कि समस्या 9 (रणनीतिक परिवर्तनों की आवश्यकता को उचित ठहराने पर उचित ध्यान नहीं दिया गया है) अपने बुनियादी स्तर के दृष्टिकोण से भी उच्च महत्व की है।

तालिका के आधार पर 10.1, आप एक ग्राफ बना सकते हैं जिसमें समस्याओं को, उनके मूल्यांकन को ध्यान में रखते हुए, उनके मूल स्तर की डिग्री को चिह्नित करने वाले स्तरों में विभाजित किया गया है। इस प्रकार, ग्राफ़ के पहले स्तर पर, स्कोर के साथ समस्याएँ सबसे बड़ी संख्या"एक"। निम्नलिखित स्तर लगातार कम "लोगों" के साथ समस्याएँ बनाते हैं। अंतिम स्तर पर ऐसी समस्याएं हैं, जो ऊपर चर्चा की गई सभी चीजों के संबंध में परिणाम हैं (केवल "शून्य") हैं। (समस्या ग्राफ बनाने के लिए युग्मित तुलना विधि का उपयोग करने का विवरण |2| में चर्चा की गई है।)

यदि सभी बुनियादी समस्याओं को एक साथ हल करना संभव नहीं है, तो समस्याओं को प्राथमिकता (उनके वजन का निर्धारण) के आधार पर रैंक करना संभव है।

ग्रॉसमैन द्वारा एच. एल. मेनकेन के नियम का ग़लत उद्धरण। जटिल समस्याओं के हमेशा सरल, आसानी से समझ में आने वाले गलत समाधान होते हैं।

इस तरह से की गई समस्याओं की पहचान और उनके पारस्परिक प्रभाव का निर्धारण इन समस्याओं को हल करने के तरीकों (तरीकों, साधनों) के विकास और विश्लेषण के लिए आवश्यक पूर्वापेक्षाएँ बनाना संभव बनाता है।

को गुणइस विधि में शामिल होना चाहिए:

• 1) इसके कार्यान्वयन की सापेक्ष सादगी और गति;
• 2) बुनियादी, प्रमुख समस्याओं पर प्रकाश डालने से वास्तव में सबसे महत्वपूर्ण समस्याओं को हल करने पर प्रयासों और संसाधनों को केंद्रित करना संभव हो जाता है;
• 3) समस्याओं की संरचना और क्रम समस्याओं के कारणों का विश्लेषण करना, उनकी प्रासंगिकता और तात्कालिकता का आकलन करना और अन्य समस्याओं के साथ इस समस्या के संबंध को निर्धारित करना संभव बनाता है।

मुख्य में से कमियोंइस पद्धति में, और सामान्य तौर पर विशेषज्ञ आकलन पर आधारित सभी पद्धतियों में निम्नलिखित शामिल हैं:

• 1) विशेषज्ञों द्वारा प्रदान की गई जानकारी की पूर्णता और विश्वसनीयता की डिग्री का आकलन करना मुश्किल है। इस बात पर पूर्ण विश्वास नहीं है कि विशेषज्ञों ने वास्तव में सभी मुख्य समस्याओं की पहचान कर ली है और उनके बीच संबंधों की सही पहचान कर ली है। पहचानी गई समस्याओं का विश्लेषण कभी-कभी किसी समस्या की अनुपस्थिति का सुझाव देता है। एक ओर, हम उन्हें समस्याओं की सूची में अतिरिक्त रूप से जोड़ने के लिए विशेषज्ञों को आमंत्रित कर सकते हैं। दूसरी ओर, हमारा मुख्य कार्य सबसे महत्वपूर्ण, बुनियादी समस्याओं की पहचान करना है। प्रारंभिक सूची में कुछ आवश्यक समस्या के अभाव का मतलब यह नहीं है कि विशेषज्ञों ने गलती की है। यह संभव है कि अध्ययन की इस वस्तु के लिए यह समस्या मौलिक महत्व की न हो;
• 2) पहचानी गई समस्याओं के स्पष्ट विश्लेषणात्मक औचित्य का अभाव, हालांकि योग्य विशेषज्ञ, समस्याओं का निर्माण और विश्लेषण करते समय ऐसी विश्लेषणात्मक जानकारी का उपयोग कर सकते हैं;
• 3) व्यक्तिगत विशेषज्ञ सभी समस्याओं की पहचान करने के इच्छुक नहीं हो सकते हैं। समस्या के स्पष्ट निरूपण के साथ, यह संभव है कि इसकी घटना के लिए "अपराधी", गलतियाँ और संबंधित निर्णय लेने वाले व्यक्ति की अपर्याप्त क्षमता का खुलासा किया जाएगा।

रणनीतिक परिवर्तन करने की पहचानी गई बुनियादी समस्याओं को ध्यान में रखते हुए, रणनीतिक योजना की सामग्री को स्पष्ट किया जाता है और परिवर्तन करने की योजना विकसित की जाती है। उपायों की संरचना, परिवर्तनों का समय, साथ ही उनके कार्यान्वयन के लिए आवश्यक संसाधन निर्धारित किए जाते हैं।

रणनीति के कार्यान्वयन में आवश्यक कार्यान्वित करना शामिल है परिवर्तन,जिसके बिना सबसे अच्छी तरह से विकसित रणनीति भी विफल हो सकती है।

इसलिए, हम विश्वास के साथ कह सकते हैं कि रणनीतिक परिवर्तन रणनीति कार्यान्वयन की कुंजी है। किसी संगठन में रणनीतिक परिवर्तन करना बहुत कठिन कार्य है। इस समस्या को हल करने में कठिनाइयाँ मुख्य रूप से इस तथ्य के कारण हैं कि कोई भी परिवर्तन पूरा किया जाता हैप्रतिरोध,

जो कभी-कभी इतना मजबूत हो सकता है कि परिवर्तन करने वालों द्वारा इसे दूर नहीं किया जा सकता है। इसलिए, परिवर्तन करने के लिए, कम से कम, निम्नलिखित कार्य करना आवश्यक है:

प्रकट करें, विश्लेषण करें और भविष्यवाणी करें कि नियोजित परिवर्तन को किस प्रतिरोध का सामना करना पड़ सकता है;

इस प्रतिरोध (संभावित और वास्तविक) को न्यूनतम संभव तक कम करें;

नये राज्य की यथास्थिति स्थापित करें।

प्रतिरोध के वाहक, साथ ही परिवर्तन के वाहक, लोग हैं। सिद्धांत रूप में, लोग बदलाव से नहीं डरते, वे बदले जाने से डरते हैं। लोगों को डर है कि संगठन में बदलाव से उनके काम, संगठन में उनकी स्थिति यानी पर असर पड़ेगा। मौजूदा यथास्थिति. इसलिए, वे परिवर्तनों को रोकने का प्रयास करते हैं ताकि वे खुद को एक ऐसी नई स्थिति में न पाएं जो उनके लिए पूरी तरह से स्पष्ट नहीं है, जिसमें उन्हें चीजों को पहले से ही करने की आदत से अलग करना होगा, और जो उन्होंने किया उससे कुछ अलग करना होगा। पहले।

परिवर्तन के प्रति दृष्टिकोण को दो कारकों की स्थिति के संयोजन के रूप में माना जा सकता है: 1) परिवर्तन की स्वीकृति या गैर-स्वीकृति;

2) परिवर्तन के प्रति दृष्टिकोण का खुला या छिपा हुआ प्रदर्शन (चित्र 5.3)।

परिवर्तन के प्रति प्रतिरोध को कम करना परिवर्तन को लागू करने में महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है।

प्रतिरोध की संभावित ताकतों का विश्लेषण संगठन के उन व्यक्तिगत सदस्यों या संगठन के उन समूहों को प्रकट करना संभव बनाता है जो परिवर्तन का विरोध करेंगे, और परिवर्तन को स्वीकार न करने के उद्देश्यों को समझना संभव बनाता है। संभावित प्रतिरोध को कम करने के लिए, लोगों को रचनात्मक समूहों में एकजुट करना उपयोगी है जो परिवर्तन की सुविधा प्रदान करेगा, परिवर्तन कार्यक्रम के विकास में कर्मचारियों की एक विस्तृत श्रृंखला को शामिल करेगा, और उन्हें समझाने के उद्देश्य से संगठन के कर्मचारियों के बीच व्यापक व्याख्यात्मक कार्य करेगा। संगठन के सामने आने वाली समस्याओं को हल करने के लिए परिवर्तन करने की आवश्यकता।किसी परिवर्तन की सफलता इस बात पर निर्भर करती है कि प्रबंधन इसे कैसे लागू करता है। प्रबंधकों को यह याद रखना चाहिए कि परिवर्तन लागू करते समय उन्हें उच्च स्तर का प्रदर्शन करना चाहिएआत्मविश्वास

अपनी सहीता और आवश्यकता में और यदि संभव हो तो बनने का प्रयास करें, सुसंगतपरिवर्तन कार्यक्रम को लागू करने में. साथ ही, उन्हें यह हमेशा याद रखना चाहिए कि परिवर्तन होने पर लोगों की स्थिति भी बदल सकती है। इसलिए, उन्हें परिवर्तन के प्रति मामूली प्रतिरोध पर ध्यान नहीं देना चाहिए और उन लोगों के साथ सामान्य व्यवहार करना चाहिए जिन्होंने पहले परिवर्तन का विरोध किया और फिर इस प्रतिरोध को रोक दिया।

प्रबंधन किस हद तक परिवर्तन के प्रतिरोध को ख़त्म करने में सफल होता है, इसका बड़ा प्रभाव पड़ता है शैलीपरिवर्तन को अंजाम देना। एक नेता प्रतिरोध को ख़त्म करने के लिए सख्त और अडिग हो सकता है, या वह लचीला हो सकता है। ऐसा माना जाता है कि निरंकुश शैली केवल उन विशिष्ट स्थितियों में ही उपयोगी हो सकती है जिनके लिए बहुत महत्वपूर्ण परिवर्तनों के प्रतिरोध को तत्काल समाप्त करने की आवश्यकता होती है।

ज्यादातर मामलों में, वह शैली जिसमें प्रबंधन उन लोगों पर जीत हासिल करके परिवर्तन के प्रतिरोध को कम करता है जो शुरू में परिवर्तन का विरोध कर रहे थे, अधिक स्वीकार्य मानी जाती है।ताकत पर जोर देना, दृढ़ता पर आधारित, किसी के अधिकारों का दावा, इस तथ्य पर आधारित कि संघर्ष समाधान एक विजेता और एक हारने वाले की उपस्थिति को मानता है;

वापसी शैलीइस तथ्य में प्रकट होता है कि प्रबंधन कम दृढ़ता प्रदर्शित करता है और साथ ही संगठन के असहमत सदस्यों के साथ सहयोग करने के तरीके खोजने का प्रयास नहीं करता है;

समझौता की शैलीसंघर्ष को हल करने के लिए अपने दृष्टिकोण के कार्यान्वयन पर प्रबंधन द्वारा मध्यम आग्रह और साथ ही विरोध करने वालों के साथ सहयोग करने की प्रबंधन द्वारा मध्यम इच्छा;

स्थिरता शैली,संघर्ष को हल करने में सहयोग स्थापित करने की प्रबंधन की इच्छा में व्यक्त किया गया है, साथ ही साथ प्रस्तावित निर्णयों को अपनाने पर कमजोर जोर दिया गया है;

सहयोग शैली,इस तथ्य की विशेषता है कि प्रबंधन परिवर्तन के लिए अपने दृष्टिकोण को लागू करने और संगठन के असहमत सदस्यों के साथ सहयोगात्मक संबंध स्थापित करने का प्रयास करता है।

स्पष्ट रूप से यह कहना असंभव है कि उल्लिखित पाँच शैलियों में से कोई भी संघर्षों को सुलझाने के लिए अधिक स्वीकार्य है, और कुछ कम। यह सब स्थिति पर निर्भर करता है कि क्या परिवर्तन किया जा रहा है, किन समस्याओं का समाधान किया जा रहा है और कौन सी ताकतें विरोध कर रही हैं। संघर्ष की प्रकृति पर विचार करना भी महत्वपूर्ण है।

यह मानना ​​पूरी तरह से गलत है कि संघर्षों की प्रकृति हमेशा नकारात्मक, विनाशकारी ही होती है। किसी भी संघर्ष में नकारात्मक और सकारात्मक दोनों सिद्धांत शामिल होते हैं। यदि नकारात्मक सिद्धांत प्रबल होता है, तो संघर्ष प्रकृति में विनाशकारी होता है, और इस मामले में, कोई भी शैली जो संघर्ष के विनाशकारी परिणामों को प्रभावी ढंग से रोक सकती है, लागू होती है। यदि संघर्ष सकारात्मक परिणाम देता है, जैसे, उदाहरण के लिए, लोगों को उदासीन स्थिति से बाहर लाना, नए संचार चैनल बनाना, या इसमें होने वाली प्रक्रियाओं के बारे में संगठन के सदस्यों की जागरूकता के स्तर को बढ़ाना, तो इसका उपयोग करना महत्वपूर्ण है परिवर्तनों के संबंध में उत्पन्न होने वाले संघर्षों को हल करने की यह शैली, जो परिवर्तन से सकारात्मक परिणामों की व्यापक संभव सीमा को बढ़ावा देगी। परिवर्तन पूरा होना चाहिएसंगठन में नई यथास्थिति. यह न केवल परिवर्तन के प्रतिरोध को खत्म करने के लिए बहुत महत्वपूर्ण है, बल्कि यह सुनिश्चित करने के लिए भी है कि संगठन में मामलों की नई स्थिति न केवल औपचारिक रूप से स्थापित हो, बल्कि संगठन के सदस्यों द्वारा स्वीकार की जाए और एक वास्तविकता बन जाए। इसलिए, प्रबंधन को गलती नहीं करनी चाहिए और औपचारिक रूप से स्थापित नई संरचनाओं या संबंधों के मानदंडों के साथ वास्तविकता को भ्रमित नहीं करना चाहिए।