रणनीतिक परिवर्तन सारांश लागू करने में कठिनाइयाँ। रणनीतिक परिवर्तन करने की चुनौतियाँ

जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, संगठनात्मक परिवर्तनों के लिए कर्मचारियों के प्रतिरोध पर काबू पाने के उद्देश्य से प्रबंधकों द्वारा महत्वपूर्ण प्रयासों की आवश्यकता होती है। साथ ही यह भी स्पष्ट है कि सर्वोत्तम विकल्पविकास संगठनात्मक परिवर्तन की प्रक्रिया में कर्मियों की सक्रिय भागीदारी है, जो हमेशा उनके व्यक्तिगत हितों के अनुरूप नहीं होती है।

उच्चतम सरकारी अधिकारियों द्वारा किए गए परिवर्तनों सहित संगठनात्मक परिवर्तनों के अनुभव से पता चला है कि इस क्षेत्र में अधिकांश विफलताएं एक सुविचारित परिवर्तन रणनीति की कमी से जुड़ी हैं।

इसका एक उदाहरण 1980 के दशक के अंत में गोर्बाचेव की "पेरेस्त्रोइका" की विफलता है। पिछली शताब्दी, उसके बाद यूएसएसआर का पतन हुआ।

अंतर्गत संगठनात्मक परिवर्तन रणनीति किसी को मौजूदा परिस्थितियों में संगठन के प्रभावी कामकाज को सुनिश्चित करने के लिए संगठन के प्रणालीगत पुनर्गठन के लिए परस्पर संबंधित गतिविधियों और प्रक्रियाओं के एक सेट को समझना चाहिए।

संगठनात्मक परिवर्तन के लिए रणनीति बनाने में मुख्य बिंदु इसके कार्यान्वयन में कर्मचारियों की भागीदारी की डिग्री निर्धारित करना है।

यदि एक सत्तावादी नेतृत्व शैली, जो मुख्य रूप से जबरदस्ती के तरीकों पर आधारित है, का उपयोग संगठनात्मक परिवर्तनों को लागू करने के लिए किया जाता है, अर्थात। तथाकथित कठिन तरीके तब कर्मचारियों की भागीदारी नगण्य होती है। उन्हें प्रतिस्थापन और बर्खास्तगी की धमकी के तहत नए नियमों के तहत काम करने के लिए मजबूर किया जाता है।

संगठनात्मक परिवर्तन करने में कर्मियों की अधिक भागीदारी तथाकथित द्वारा सुनिश्चित की जाती है नरम तरीके - सुधारों की आवश्यकता का दृढ़ विश्वास, परिवर्तन योजनाओं के विकास में भागीदारी, नए कार्य नियमों में प्रशिक्षण।

इन दोनों के बीच में "डंडे" हैं " समझौता कर्मचारियों की स्थिति को खराब न करने के लक्ष्य के साथ कर्मियों के साथ "सौदे" के समापन पर आधारित "तरीके। इस व्यवस्थितकरण के आधार पर, परिवर्तन के लिए पांच रणनीतियों को अलग करने की प्रथा है, जैसा कि तालिका 10.1 में दिखाया गया है।

तालिका 10.1

परिवर्तन के लिए रणनीतियाँ (थॉर्ले और विर्डेनियस के बाद, 1983)

रणनीतियाँ बदलें
निर्देशात्मक रणनीति	एक ऐसे प्रबंधक द्वारा परिवर्तन थोपना जो मामूली मुद्दों पर "सौदेबाजी" कर सकता है	भुगतान समझौतों को लागू करना, आदेश द्वारा कार्य प्रक्रियाओं (मानदंडों, कीमतों, कार्य अनुसूचियों) को बदलना
बातचीत आधारित रणनीति	परिवर्तनों में शामिल अन्य पक्षों के हितों की वैधता की मान्यता, कार्यान्वयन की प्रक्रिया में रियायतों की संभावना	उत्पादकता पर समझौते, गुणवत्ता के मुद्दों पर आपूर्तिकर्ताओं के साथ समझौते
नियामक रणनीति	परिवर्तन के प्रति सामान्य दृष्टिकोण का निर्धारण, बाहरी परिवर्तन एजेंटों का लगातार उपयोग	गुणवत्ता के लिए जिम्मेदारी. नए मूल्य कार्यक्रम, टीम वर्क, नई संस्कृति, कर्मचारी जिम्मेदारी
विश्लेषणात्मक रणनीति	समस्याओं की स्पष्ट परिभाषा, जानकारी के संग्रह और अध्ययन और विशेषज्ञों के उपयोग पर आधारित एक दृष्टिकोण	उदाहरण के लिए, परियोजना कार्य: - नई भुगतान प्रणालियों के अनुसार, - मशीनों का उपयोग, - नई सूचना प्रणाली
कार्य-उन्मुख रणनीति	सामान्य परिभाषासमस्याएँ, एक समाधान खोजने का प्रयास जो प्राप्त परिणामों के आलोक में संशोधित किया गया है। विश्लेषणात्मक रणनीति की तुलना में हितधारकों की अधिक भागीदारी	अनुपस्थिति न्यूनीकरण कार्यक्रम और गुणवत्ता संबंधी मुद्दों पर कुछ दृष्टिकोण

निर्देशात्मक रणनीति यह विशेष रूप से जबरदस्ती के "कठिन" तरीकों पर आधारित है। संगठन के प्रबंधन द्वारा विकसित योजना कर्मचारियों की राय को ध्यान में रखे बिना लागू की जाती है। इसे लागू करने के लिए, नेता को परिवर्तन के प्रतिरोध पर काबू पाने के लिए पूरी शक्ति और संसाधनों से संपन्न होना चाहिए। चूँकि इस रणनीति में संगठन के कर्मियों की भागीदारी शामिल नहीं है, इसलिए प्रबंधक के पास परिवर्तन के लिए एक रणनीतिक योजना विकसित करने के लिए सभी आवश्यक जानकारी होनी चाहिए।

संगठनात्मक परिवर्तन करने के लिए समय की कमी की स्थिति में निर्देशात्मक रणनीति का उपयोग करना उचित है। ऐसी स्थितियों में "अप्रत्याशित घटना" परिस्थितियाँ शामिल हैं जो स्थिति को खतरे में डालती हैं, और कुछ मामलों में, बाजार में संगठन के आगे के अस्तित्व को भी। इसके अलावा, इसका उपयोग तब करने की सलाह दी जाती है जब संगठन के कर्मियों से मजबूत प्रतिरोध की उम्मीद की जाती है, जिनकी "भागीदारी" के लिए अस्वीकार्य रूप से बड़ी मात्रा में समय और संसाधनों की आवश्यकता होगी।

निर्देशात्मक रणनीति का मुख्य नुकसान संगठन के कर्मियों की उन पर बलपूर्वक थोपी गई गतिविधियों के प्रति आंतरिक प्रेरणा में कमी और परिणामस्वरूप, श्रम उत्पादकता में कमी है।

बातचीत आधारित रणनीति इसका उपयोग उन कर्मियों के संगठित, दुर्गम समूह प्रतिरोध की प्रत्याशा में करने की सलाह दी जाती है जिनके व्यक्तिगत हित नियोजित परिवर्तनों के परिणामस्वरूप स्पष्ट रूप से प्रभावित होंगे।

एक निर्देशात्मक रणनीति की तरह, संगठनात्मक परिवर्तन की योजना प्रबंधन द्वारा विकसित और कार्यान्वित की जाती है, लेकिन कर्मचारियों को अपनी इच्छाओं और अनुरोधों को व्यक्त करने का अधिकार दिया जाता है, जिन्हें सहानुभूति के साथ पूरा किया जाता है।

प्रबंधन द्वारा कर्मचारियों को सामग्री और अन्य रियायतों के रूप में कुछ लाभ प्रदान करने से कर्मचारियों का प्रतिरोध कम हो जाता है।

नियामक रणनीति यह निर्धारित करता है कि "आदर्श" परिवर्तन की योजना बनाने, आयोजन करने और लागू करने में संगठन के कर्मियों को शामिल करना है।

इस प्रकार, जापानी कंपनी टोयोटा द्वारा नियामक रणनीति का व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है, जिसमें लगभग सभी कर्मियों को गुणवत्ता मंडलियों में व्यवस्थित किया जाता है। यह उत्पादन के निरंतर सुधार में कर्मियों की प्रभावी भागीदारी सुनिश्चित करता है। परिवर्तन करना एक समूह मानदंड है.

एक मानक रणनीति के साथ, कार्य न केवल कर्मियों के प्रतिरोध को दूर करना है, बल्कि उनमें संगठनात्मक परिवर्तन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए भागीदारी, जिम्मेदारी की भावना पैदा करना और आंतरिक प्रेरणा बनाना भी है।

नियामक रणनीति का एक नुकसान कर्मचारियों को ऐसी गतिविधियों को करने के लिए प्रेरित करने में कठिनाई है।

विश्लेषणात्मक रणनीति निर्देश की तरह ही, इसका गठन संगठन के नेतृत्व द्वारा किया जाता है। हालाँकि, तकनीकी विशेषज्ञ इसके विकास में लगे हुए हैं। उन पर समस्याओं का अध्ययन करने और आवश्यक संगठनात्मक परिवर्तनों के लिए ठोस प्रस्ताव विकसित करने का आरोप लगाया गया है। कार्मिक समस्याओं पर विशेष ध्यान नहीं दिया जाता।

कार्य-उन्मुख रणनीति इसका उपयोग तब किया जाता है जब किसी संगठनात्मक समस्या को हल करने की कोई स्पष्ट समझ नहीं होती है। एक स्थितिजन्य दृष्टिकोण का उपयोग किया जाता है - मध्यवर्ती परिणाम प्राप्त होते ही संगठनात्मक परिवर्तन योजना को समायोजित किया जाता है। यह एक परीक्षण और त्रुटि विधि है.

परिवर्तन की रणनीति चुनना निम्नलिखित मुख्य कारकों पर निर्भर करता है।

• 1. परिवर्तनों को लागू करने के लिए आवंटित समय। संगठन के प्रबंधन के पास जितना कम होगा, उतने ही अधिक "कठिन" तरीके बेहतर होंगे, यानी। एक निर्देशात्मक रणनीति चुनने की सलाह दी जाती है (चित्र 10.1)।
• 2. कर्मचारियों की योग्यता एवं अनुभव. कर्मियों की योग्यता और संगत बाजार मांग और लागत जितनी अधिक होगी, उतने ही अधिक "नरम" तरीकों का उपयोग किया जाना चाहिए। एक मानक या कार्य-उन्मुख रणनीति यहां अधिक उपयुक्त होगी।
• 3. अपेक्षित कार्मिक प्रतिरोध की डिग्री और प्रकार। यदि कर्मचारी संगठित है और इसके प्रतिरोध के लिए बहुत अधिक प्रयास और व्यय की आवश्यकता है, तो बातचीत के आधार पर रणनीति चुनने की सलाह दी जाती है। अन्यथा, एक निर्देशात्मक रणनीति अधिक प्रभावी होती है।
• 4. प्रबंधक की शक्तियाँ और क्षमताएँ। पर्याप्त अधिकार और प्रशासनिक क्षमता के बिना, एक निर्देशात्मक रणनीति को लागू करना मुश्किल होगा।
• 5. संगठनात्मक परिवर्तन के लिए आवश्यक जानकारी की मात्रा. यदि संगठनात्मक परिवर्तनों को लागू करने के लिए आवश्यक जानकारी का एक महत्वपूर्ण हिस्सा कर्मचारियों के स्वामित्व में है, तो एक मानक, या विश्लेषणात्मक, रणनीति उपयुक्त है।
• 6. बाहरी वातावरण में संभावित परिवर्तनों की बड़ी अनिश्चितता से जुड़े जोखिम कारक। यहीं पर कार्य-उन्मुख रणनीति काम आती है।

चावल। 10.1.

"नरम" तरीकों पर आधारित रणनीतियों का उपयोग करते समय संगठनात्मक परिवर्तनों का अधिक स्थायी परिणाम देखा जाता है।

रणनीति के कार्यान्वयन में आवश्यक कार्यान्वित करना शामिल है परिवर्तन,जिसके बिना सबसे अच्छी तरह से विकसित रणनीति भी विफल हो सकती है। इसलिए, हम विश्वास के साथ कह सकते हैं कि रणनीतिक परिवर्तन रणनीति कार्यान्वयन की कुंजी है।

किसी संगठन में रणनीतिक परिवर्तन करना बहुत कठिन कार्य है। इस समस्या को हल करने में कठिनाइयाँ मुख्य रूप से इस तथ्य के कारण हैं कि कोई भी परिवर्तन पूरा किया जाता है प्रतिरोध,जो कभी-कभी इतना मजबूत हो सकता है कि परिवर्तन करने वालों द्वारा इसे दूर नहीं किया जा सकता है। इसलिए, परिवर्तन करने के लिए, कम से कम, निम्नलिखित कार्य करना आवश्यक है:

प्रकट करें, विश्लेषण करें और भविष्यवाणी करें कि नियोजित परिवर्तन को किस प्रतिरोध का सामना करना पड़ सकता है;

इस प्रतिरोध (संभावित और वास्तविक) को न्यूनतम संभव तक कम करें;

नये राज्य की यथास्थिति स्थापित करें।

प्रतिरोध के वाहक, साथ ही परिवर्तन के वाहक, लोग हैं। सिद्धांत रूप में, लोग बदलाव से नहीं डरते, वे बदले जाने से डरते हैं। लोगों को डर है कि संगठन में बदलाव से उनके काम, संगठन में उनकी स्थिति यानी पर असर पड़ेगा। मौजूदा यथास्थिति. इसलिए, वे परिवर्तनों को रोकने का प्रयास करते हैं ताकि वे खुद को एक ऐसी नई स्थिति में न पाएं जो उनके लिए पूरी तरह से स्पष्ट नहीं है, जिसमें उन्हें चीजों को पहले से ही करने की आदत से अलग करना होगा, और जो उन्होंने किया उससे कुछ अलग करना होगा। पहले।

परिवर्तन के प्रति दृष्टिकोण को दो कारकों की स्थिति के संयोजन के रूप में माना जा सकता है: 1) परिवर्तन की स्वीकृति या गैर-स्वीकृति; 2) परिवर्तन के प्रति दृष्टिकोण का खुला या छिपा हुआ प्रदर्शन (चित्र 5.3)।

चित्र 5 3 मैट्रिक्स "परिवर्तन - प्रतिरोध"

संगठन के प्रबंधन को बातचीत, साक्षात्कार, प्रश्नावली और सूचना संग्रह के अन्य रूपों के आधार पर यह पता लगाने का प्रयास करना चाहिए कि संगठन में परिवर्तनों पर किस प्रकार की प्रतिक्रिया देखी जाएगी, संगठन के कौन से कर्मचारी समर्थकों की स्थिति लेंगे परिवर्तन, और शेष तीन पदों में से एक पर कौन पहुँचेगा। इस प्रकार का पूर्वानुमान विशेष रूप से बड़े संगठनों और उन संगठनों में प्रासंगिक है जो काफी लंबे समय से परिवर्तन के बिना अस्तित्व में हैं, क्योंकि इन संगठनों में परिवर्तन का प्रतिरोध काफी मजबूत और व्यापक हो सकता है।

परिवर्तन के प्रति प्रतिरोध को कम करना परिवर्तन को लागू करने में महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है। प्रतिरोध की संभावित ताकतों का विश्लेषण संगठन के उन व्यक्तिगत सदस्यों या संगठन के उन समूहों को प्रकट करना संभव बनाता है जो परिवर्तन का विरोध करेंगे, और परिवर्तन को स्वीकार न करने के उद्देश्यों को समझना संभव बनाता है। संभावित प्रतिरोध को कम करने के लिए, लोगों को रचनात्मक समूहों में एकजुट करना उपयोगी है जो परिवर्तन की सुविधा प्रदान करेगा, परिवर्तन कार्यक्रम के विकास में कर्मचारियों की एक विस्तृत श्रृंखला को शामिल करेगा, और उन्हें समझाने के उद्देश्य से संगठन के कर्मचारियों के बीच व्यापक व्याख्यात्मक कार्य करेगा। संगठन के सामने आने वाली समस्याओं को हल करने के लिए परिवर्तन करने की आवश्यकता।

किसी बदलाव की सफलता इस बात पर निर्भर करती है कि प्रबंधन इसे कैसे लागू करता है। प्रबंधकों को यह याद रखना चाहिए कि परिवर्तन लागू करते समय उन्हें उच्च स्तर का प्रदर्शन करना चाहिए आत्मविश्वासअपनी सहीता और आवश्यकता में और यदि संभव हो तो बनने का प्रयास करें, सुसंगतपरिवर्तन कार्यक्रम को लागू करने में. साथ ही, उन्हें यह हमेशा याद रखना चाहिए कि परिवर्तन होने पर लोगों की स्थिति भी बदल सकती है। इसलिए, उन्हें परिवर्तन के प्रति मामूली प्रतिरोध पर ध्यान नहीं देना चाहिए और उन लोगों के साथ सामान्य व्यवहार करना चाहिए जिन्होंने पहले परिवर्तन का विरोध किया और फिर इस प्रतिरोध को रोक दिया।

प्रबंधन किस हद तक परिवर्तन के प्रतिरोध को ख़त्म करने में सफल होता है, इसका बड़ा प्रभाव पड़ता है शैलीपरिवर्तन को अंजाम देना। एक नेता प्रतिरोध को ख़त्म करने के लिए सख्त और अडिग हो सकता है, या वह लचीला हो सकता है। ऐसा माना जाता है कि निरंकुश शैली केवल उन विशिष्ट स्थितियों में ही उपयोगी हो सकती है, जिनमें बहुत अधिक कार्य करते समय प्रतिरोध को तत्काल समाप्त करने की आवश्यकता होती है। महत्वपूर्ण परिवर्तन. ज्यादातर मामलों में, वह शैली जिसमें प्रबंधन उन लोगों पर जीत हासिल करके परिवर्तन के प्रतिरोध को कम करता है जो शुरू में परिवर्तन का विरोध कर रहे थे, अधिक स्वीकार्य मानी जाती है। सहभागी नेतृत्व शैली, जिसमें संगठन के कई सदस्य मुद्दों को सुलझाने में शामिल होते हैं, इस संबंध में बहुत सफल है।

जब समाधान हो गया संघर्ष,किसी संगठन में परिवर्तन के दौरान उत्पन्न होने वाली स्थिति का प्रबंधक उपयोग कर सकते हैं विभिन्न शैलियाँमैनुअल. सबसे अधिक स्पष्ट शैलियाँ निम्नलिखित हैं:

प्रतिस्पर्धी शैली,ताकत पर जोर देना, दृढ़ता पर आधारित, किसी के अधिकारों का दावा, इस तथ्य पर आधारित कि संघर्ष समाधान एक विजेता और एक हारने वाले की उपस्थिति को मानता है;

वापसी शैलीइस तथ्य में प्रकट होता है कि प्रबंधन कम दृढ़ता प्रदर्शित करता है और साथ ही संगठन के असहमत सदस्यों के साथ सहयोग करने के तरीके खोजने का प्रयास नहीं करता है;

समझौता की शैलीसंघर्ष को हल करने के लिए अपने दृष्टिकोण के कार्यान्वयन पर प्रबंधन द्वारा मध्यम आग्रह और साथ ही विरोध करने वालों के साथ सहयोग करने की प्रबंधन द्वारा मध्यम इच्छा;

स्थिरता शैली,संघर्ष को हल करने में सहयोग स्थापित करने की प्रबंधन की इच्छा में व्यक्त किया गया है, साथ ही साथ प्रस्तावित निर्णयों को अपनाने पर कमजोर जोर दिया गया है;

सहयोग शैली,इस तथ्य की विशेषता है कि प्रबंधन परिवर्तन के लिए अपने दृष्टिकोण को लागू करने और संगठन के असहमत सदस्यों के साथ सहयोगात्मक संबंध स्थापित करने का प्रयास करता है।

स्पष्ट रूप से यह कहना असंभव है कि उल्लिखित पांच शैलियों में से कोई भी संघर्षों को सुलझाने के लिए अधिक स्वीकार्य है, और कुछ कम। यह सब स्थिति पर निर्भर करता है कि क्या परिवर्तन किया जा रहा है, किन समस्याओं का समाधान किया जा रहा है और कौन सी ताकतें विरोध कर रही हैं। संघर्ष की प्रकृति पर विचार करना भी महत्वपूर्ण है। यह मानना ​​पूरी तरह से गलत है कि संघर्षों की प्रकृति हमेशा नकारात्मक, विनाशकारी ही होती है। किसी भी संघर्ष में नकारात्मक और सकारात्मक दोनों सिद्धांत शामिल होते हैं। यदि नकारात्मक सिद्धांत प्रबल होता है, तो संघर्ष प्रकृति में विनाशकारी होता है और इस मामले में कोई भी शैली जो संघर्ष के विनाशकारी परिणामों को प्रभावी ढंग से रोक सकती है, लागू होती है। यदि संघर्ष सकारात्मक परिणाम देता है, जैसे, उदाहरण के लिए, लोगों को उदासीन स्थिति से बाहर लाना, नए संचार चैनल बनाना या इसमें होने वाली प्रक्रियाओं के बारे में संगठन के सदस्यों की जागरूकता के स्तर को बढ़ाना, तो इसका उपयोग करना महत्वपूर्ण है परिवर्तनों के संबंध में उत्पन्न होने वाले संघर्षों को हल करने की शैली, जो कई के उद्भव में योगदान देगी विस्तृत श्रृंखलापरिवर्तन के सकारात्मक परिणाम.

परिवर्तन पूरा होना चाहिए की स्थापनासंगठन में नई यथास्थिति. यह न केवल परिवर्तन के प्रतिरोध को खत्म करने के लिए बहुत महत्वपूर्ण है, बल्कि यह सुनिश्चित करने के लिए भी है कि संगठन में मामलों की नई स्थिति न केवल औपचारिक रूप से स्थापित हो, बल्कि संगठन के सदस्यों द्वारा स्वीकार की जाए और एक वास्तविकता बन जाए। इसलिए, प्रबंधन को गलती नहीं करनी चाहिए और औपचारिक रूप से स्थापित नई संरचनाओं या संबंधों के मानदंडों के साथ वास्तविकता को भ्रमित नहीं करना चाहिए। यदि परिवर्तन को लागू करने की कार्रवाइयों से नई स्थिर यथास्थिति का उदय नहीं हुआ, तो परिवर्तन को पूर्ण नहीं माना जा सकता है और इसके कार्यान्वयन पर काम तब तक जारी रहना चाहिए जब तक कि संगठन में पुरानी स्थिति को एक नई स्थिति से बदल न दिया जाए।

परिचय

अध्याय 1. कंपनी में रणनीतिक परिवर्तन

1.1 रणनीतिक परिवर्तन का सार

1.2 कंपनी में रणनीतिक परिवर्तन के क्षेत्र

1.3 किसी संगठन में परिवर्तन लागू करने के लिए रणनीतियों के प्रकार

अध्याय 2. कंपनी में रणनीतिक परिवर्तनों का प्रबंधन

2.1 रणनीतिक परिवर्तनों के कार्यान्वयन का प्रबंधन करना

2.2 रणनीतिक परिवर्तन लागू करने की चुनौतियाँ

2.3 परिवर्तन के प्रतिरोध पर काबू पाने के तरीके

अध्याय 3. रोस्बिटखिम कंपनी में रणनीतिक परिवर्तनों का कार्यान्वयन

निष्कर्ष

प्रयुक्त साहित्य की सूची

परिशिष्ट 1

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परिशिष्ट 1

परिवर्तन रणनीतियों के प्रकार

रणनीतियाँ	दृष्टिकोण	कार्यान्वयन के तरीके
निर्देशात्मक रणनीति	एक ऐसे प्रबंधक द्वारा परिवर्तन थोपना जो मामूली मुद्दों पर "सौदेबाजी" कर सकता है	भुगतान समझौतों को लागू करना, कार्य प्रक्रियाओं को बदलना (उदाहरण के लिए, मानदंड, कीमतें, कार्य कार्यक्रम) आदेश द्वारा
बातचीत आधारित रणनीति	परिवर्तनों में शामिल अन्य पक्षों के हितों की वैधता की मान्यता, रियायतों की संभावना	प्रदर्शन समझौते, आपूर्तिकर्ताओं के साथ गुणवत्ता समझौते
नियामक रणनीति	परिवर्तन के प्रति सामान्य दृष्टिकोण का निर्धारण, बाहरी परिवर्तन एजेंटों का लगातार उपयोग	गुणवत्ता के लिए जिम्मेदारी, नए मूल्य कार्यक्रम, टीम वर्क, नई संस्कृति, कर्मचारी जिम्मेदारी
विश्लेषणात्मक रणनीति	समस्या की स्पष्ट परिभाषा पर आधारित एक दृष्टिकोण; संग्रह, जानकारी का अध्ययन, विशेषज्ञों का उपयोग	उदाहरण के लिए, परियोजना कार्य: नई भुगतान प्रणालियों के अनुसार; मशीनों के प्रयोग पर; नई सूचना प्रणालियों पर
कार्य-उन्मुख रणनीति	समस्या की एक सामान्य परिभाषा, एक समाधान खोजने का प्रयास जो प्राप्त परिणामों के आलोक में संशोधित किया गया है, एक विश्लेषणात्मक रणनीति की तुलना में इच्छुक लोगों की अधिक भागीदारी	अनुपस्थिति न्यूनीकरण कार्यक्रम और गुणवत्ता संबंधी मुद्दों पर कुछ दृष्टिकोण

परिशिष्ट 2

परिवर्तन के प्रतिरोध पर काबू पाने के तरीके

दृष्टिकोण	यह दृष्टिकोण आमतौर पर स्थितियों में उपयोग किया जाता है	लाभ (फायदे)	कमियां
1	2	3	4
सूचना एवं संचार	जब विश्लेषण में अपर्याप्त जानकारी या गलत जानकारी हो	यदि आप लोगों को समझाने में कामयाब होते हैं, तो वे अक्सर बदलाव लाने में आपकी मदद करेंगे।	यदि बड़ी संख्या में लोग शामिल हों तो यह दृष्टिकोण बहुत समय लेने वाला हो सकता है
भागीदारी और संलिप्तता	जब परिवर्तन आरंभ करने वालों के पास परिवर्तन की योजना बनाने के लिए आवश्यक सभी जानकारी नहीं होती है और जब दूसरों के पास विरोध करने की महत्वपूर्ण शक्ति होती है	भाग लेने वाले लोग परिवर्तन को लागू करने के लिए ज़िम्मेदारी की भावना महसूस करेंगे, और उनके पास जो भी प्रासंगिक जानकारी होगी उसे परिवर्तन योजना में शामिल किया जाएगा	यह दृष्टिकोण समय लेने वाला हो सकता है
सहायता और समर्थन	जब लोग परिवर्तन का विरोध करते हैं क्योंकि वे नई परिस्थितियों के अनुकूल ढलने की चुनौतियों से डरते हैं	नई परिस्थितियों में अनुकूलन की समस्याओं को हल करने के लिए कोई अन्य दृष्टिकोण इतना अच्छा काम नहीं करता है	दृष्टिकोण महंगा और समय लेने वाला हो सकता है और फिर भी विफल हो सकता है
बातचीत और समझौते	जब किसी व्यक्ति या समूह के पास परिवर्तन करने से स्पष्ट रूप से खोने के लिए कुछ होता है	कभी-कभी यह मजबूत प्रतिरोध से बचने का अपेक्षाकृत सरल (आसान) तरीका है	यदि इसका लक्ष्य केवल बातचीत के माध्यम से समझौता प्राप्त करना है तो यह दृष्टिकोण बहुत महंगा हो सकता है
जोड़-तोड़ और सह-ऑप्शन	जब अन्य युक्तियाँ काम नहीं करतीं या बहुत महंगी होती हैं	यह दृष्टिकोण प्रतिरोध समस्याओं का अपेक्षाकृत त्वरित और सस्ता समाधान हो सकता है	यदि लोग हेरफेर महसूस करते हैं तो यह दृष्टिकोण अतिरिक्त समस्याएं पैदा कर सकता है
स्पष्ट और अंतर्निहित जबरदस्ती	जब परिवर्तन की शीघ्र आवश्यकता होती है और जब परिवर्तन आरंभ करने वालों के पास महत्वपूर्ण शक्ति होती है	यह दृष्टिकोण तेज़ है और आपको किसी भी प्रकार के प्रतिरोध पर काबू पाने की अनुमति देता है।	यदि लोग परिवर्तन के आरंभकर्ताओं से नाखुश हैं तो यह एक जोखिम भरा तरीका है

आमतौर पर, परिवर्तन में काम करने के नए तरीकों और नए लोगों का परिचय शामिल होता है, जो सीधे संगठन के कार्यबल को प्रभावित करता है। परिवर्तन को सफलतापूर्वक प्रबंधित करने के लिए, प्रक्रिया में सभी प्रतिभागियों के लिए परिवर्तन लागू करने के परिणामों को समझना महत्वपूर्ण है। इसी को लेकर सामने आ रहा है समस्याएँस्वयं को अलग-अलग तरीकों से प्रकट कर सकते हैं, लेकिन मुख्य रूप से वे तालिका में प्रस्तुत कई पहलुओं में पाए जाते हैं। 1.
तालिका नंबर एक
संगठनात्मक परिवर्तन के प्रबंधन की प्रक्रिया में उत्पन्न होने वाली समस्याओं का वर्गीकरण


इनमें से प्रत्येक समस्या स्वतंत्र होने के साथ-साथ दूसरों से निकटता से संबंधित भी है।
परिवर्तन प्रबंधन को संकीर्ण अर्थ में विचार करना, अर्थात्। किसी दिए गए पाठ्यक्रम से सिस्टम के विचलन को प्रभावित करने वाले कारकों के प्रबंधन के रूप में, परिवर्तन के प्रतिरोध की घटना पर मुख्य ध्यान दिया जाना चाहिए, जिसे कई शोधकर्ता संगठनात्मक प्रबंधन की प्रक्रिया में उत्पन्न होने वाली कई समस्याओं में मुख्य मानते हैं। परिवर्तन।
परिवर्तनों को लागू करने के लिए नियोजित उपायों के कार्यान्वयन के बाद, कंपनी के प्रदर्शन संकेतकों में एक अपरिहार्य अंतर होता है, परिवर्तनों से तुरंत वांछित परिणाम नहीं मिलते हैं; संगठन में पिछली स्थिति पर लौटने के लिए एक आंदोलन उठता है।
यह ध्यान देने योग्य है कि पूरी टीम के सहयोग की शर्तों में परिवर्तन का संघर्ष-मुक्त कार्यान्वयन नियम के बजाय अपवाद है। यह इस तथ्य के कारण है कि परिवर्तनों का मूल्यांकन उद्यम के शीर्ष प्रबंधन और कर्मचारियों दोनों द्वारा अलग-अलग तरीके से किया जाता है। परिवर्तन का प्रतिरोध शक्ति और तीव्रता में भिन्न हो सकता है।
प्रतिरोध के वाहक, साथ ही परिवर्तन के वाहक, लोग हैं। सिद्धांत रूप में, लोग बदलाव से नहीं डरते, वे बदले जाने से डरते हैं। लोगों को डर है कि संगठन में बदलाव से उनके काम, संगठन में उनकी स्थिति यानी पर असर पड़ेगा। मौजूदा यथास्थिति. इसलिए, वे परिवर्तनों को रोकने का प्रयास करते हैं ताकि वे खुद को एक नई स्थिति में न पाएं जो उनके लिए पूरी तरह से स्पष्ट नहीं है, जिसमें उन्हें कई चीजें अलग करनी होंगी जो वे पहले से ही करने के आदी हैं, और जो कुछ करते हैं उससे अलग कुछ करना होगा। उन्होंने पहले किया था.
परिवर्तन के प्रति दृष्टिकोण को दो कारकों की स्थिति का संयोजन माना जा सकता है:
1) परिवर्तन की स्वीकृति या अस्वीकृति;
2) परिवर्तन के प्रति दृष्टिकोण का खुला या छिपा हुआ प्रदर्शन (चित्र 2)।

चावल। 2. मैट्रिक्स "परिवर्तन - प्रतिरोध"
संगठन के प्रबंधन को बातचीत, साक्षात्कार, प्रश्नावली और सूचना संग्रह के अन्य रूपों के आधार पर यह पता लगाना होगा कि संगठन में परिवर्तनों पर किस प्रकार की प्रतिक्रिया देखी जाएगी, कौन से कर्मचारी परिवर्तनों के समर्थकों की स्थिति लेंगे, और कौन वे स्वयं को शेष तीन पदों में से एक में पाएंगे। इस प्रकार का पूर्वानुमान विशेष रूप से बड़े संगठनों और उन संगठनों में प्रासंगिक है जो काफी लंबे समय से परिवर्तन के बिना अस्तित्व में हैं, क्योंकि इन संगठनों में परिवर्तन का प्रतिरोध काफी मजबूत और व्यापक हो सकता है।
परिवर्तन प्रबंधन रणनीतियों की योजना बनाने और उन्हें लागू करने के लिए उपरोक्त मुद्दों को निम्नलिखित दिशानिर्देशों में संक्षेपित किया जा सकता है:
1. स्थायी परिवर्तन प्राप्त करने के लिए प्रबंधन से उच्च स्तर की कर्मचारी प्रतिबद्धता और दूरदर्शिता-आधारित नेतृत्व की आवश्यकता होती है।
2. संगठन की संस्कृति और परिवर्तन के लीवर को समझना आवश्यक है जो इस संस्कृति में प्रभावी होंगे। सभी स्तरों पर प्रबंधकों के पास संगठन की परिस्थितियों और परिवर्तन रणनीतियों के अनुरूप सही स्वभाव और नेतृत्व कौशल होना चाहिए।
3. ऐसा कार्य वातावरण बनाना महत्वपूर्ण है जो परिवर्तन की ओर ले जाए - इसका अर्थ है कंपनी को एक शिक्षण संगठन के रूप में विकसित करना।
4. यदि परिवर्तन में शामिल लोगों को योजनाओं की योजना और कार्यान्वयन में पूरी तरह से भाग लेने का अवसर मिले तो परिवर्तन के प्रति प्रतिबद्धता बढ़ जाती है।
5. पुरस्कार प्रणाली को नवाचार को प्रोत्साहित करना चाहिए और परिवर्तन प्राप्त करने में सफलता दर्ज करनी चाहिए।
6. परिवर्तन की रणनीतियाँ अनुकूल होनी चाहिए, क्योंकि अनिवार्य रूप से उत्पन्न होने वाली नई स्थितियों और मांगों पर तुरंत प्रतिक्रिया देने की क्षमता महत्वपूर्ण है।
7. परिवर्तन में सफलता के साथ-साथ असफलता भी अनिवार्य रूप से शामिल होगी। संभावित विफलताओं की अपेक्षा करना और गलतियों से सीखना आवश्यक है।
8. परिवर्तन की आवश्यकता के बारे में स्पष्ट साक्ष्य और डेटा प्रक्रिया शुरू करने के लिए एक शक्तिशाली उपकरण है, लेकिन उस आवश्यकता को पूरा करने के लिए निर्णय लेने की तुलना में परिवर्तन की आवश्यकता की पहचान करना अभी भी आसान है।
9. कॉर्पोरेट मूल्यों को थोपने की कोशिश के बजाय व्यवहार बदलने पर ध्यान केंद्रित किया जाना चाहिए।
10. दृष्टिकोण बदलने की तुलना में प्रक्रियाओं, संरचनाओं और प्रणालियों को बदलकर व्यवहार को बदलना आसान है।
11. कार्यान्वयन प्रक्रिया में समस्याओं की भविष्यवाणी करना आवश्यक है।
12. परिवर्तन का विरोध अपरिहार्य है यदि कर्मचारियों को लगता है कि परिवर्तन स्पष्ट रूप से या परोक्ष रूप से उन्हें बदतर बना देंगे। ख़राब परिवर्तन प्रबंधन इस प्रकार की प्रतिक्रिया को ट्रिगर कर सकता है। परिवर्तन के परिणामस्वरूप संगठन में नई यथास्थिति की स्थापना होनी चाहिए। यह न केवल परिवर्तन के प्रतिरोध को खत्म करने के लिए महत्वपूर्ण है, बल्कि यह सुनिश्चित करने के लिए भी है कि संगठन में मामलों की नई स्थिति न केवल औपचारिक रूप से स्थापित हो, बल्कि संगठन के सदस्यों द्वारा स्वीकार की जाए और वास्तविकता बन जाए। इसलिए, प्रबंधन को गलती नहीं करनी चाहिए और औपचारिक रूप से स्थापित नई संरचनाओं या संबंधों के मानदंडों के साथ वास्तविकता को भ्रमित नहीं करना चाहिए। यदि परिवर्तन को लागू करने की कार्रवाइयों से नई स्थिर यथास्थिति का उदय नहीं हुआ, तो परिवर्तन को पूर्ण नहीं माना जा सकता है और इसके कार्यान्वयन पर काम तब तक जारी रहना चाहिए जब तक कि संगठन में पुरानी स्थिति को एक नई स्थिति से बदल न दिया जाए।
फिर शुरू करना
परंपरागत रूप से, रणनीतिक परिवर्तन की अवधारणा कभी-कभार, कभी-कभी एक बार के, बड़े पैमाने पर होने वाले परिवर्तन के रूप में की गई है। हालाँकि, में हाल ही मेंकिसी संगठन के रणनीतिक विकास को एक सतत विकासवादी प्रक्रिया के रूप में देखा जाता है जिसमें एक रणनीतिक परिवर्तन अन्य परिवर्तनों की आवश्यकता पैदा करता है।
एक जटिल गतिशील दुनिया में जो तेजी से बदल रही है, परिवर्तनों पर प्रतिक्रिया करने के लिए समय पाने के लिए, "और भी तेजी से दौड़ना" आवश्यक है। अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में नई बाज़ार स्थितियों को बेहतर ढंग से अपनाने के लिए, आपको लगातार बदलाव करना चाहिए। किसी संगठन की परिवर्तन करने की क्षमता उसकी सफलता निर्धारित करती है। इसलिए, हम कह सकते हैं कि रणनीतिक परिवर्तन भविष्य की सफलता की नींव रखते हैं।
रणनीतिक परिवर्तन, यदि सही ढंग से किए जाएं, तो प्रकृति में प्रणालीगत होते हैं, जो संगठन के सभी पहलुओं को प्रभावित करते हैं। हालाँकि, हम संगठन के दो वर्गों को अलग कर सकते हैं जो रणनीतिक परिवर्तन करते समय मुख्य हैं। पहला भाग संगठनात्मक संरचना है, दूसरा संगठनात्मक संस्कृति है।

संगठनात्मक परिवर्तनों का निदान

नियोजित संगठनात्मक परिवर्तन करने के लिए संगठनात्मक समस्याओं के अस्तित्व का निदान आवश्यक है। लगभग किसी भी संगठन में ऐसे विभाग होते हैं जो लंबे समय से अपरिवर्तित रहे हैं।

ऐसे मामलों की पहचान करने के लिए संगठनात्मक निदान की आवश्यकता होती है, इसमें निम्नलिखित क्रियाएं शामिल होती हैं:

• समस्याओं को पहचानना और समझाना तथा परिवर्तन की आवश्यकता का आकलन करना;
• परिवर्तनों को लागू करने के लिए संगठन की तत्परता और क्षमता का निर्धारण करना;
• परिवर्तन के लिए आवश्यक प्रबंधन और अन्य संसाधनों की पहचान करना;
• लक्ष्यों को परिभाषित करना और परिवर्तन की रणनीति विकसित करना।

संगठनात्मक परिवर्तन की आवश्यकता को और अधिक ठोस बनाने के लिए, संगठनात्मक निदान के लिए आवश्यक जानकारी प्रश्नावली, प्रश्नावली, साक्षात्कार, अवलोकन और संगठनात्मक दस्तावेजों के माध्यम से एकत्र की जाती है।

परिवर्तन संगठनात्मक और प्रबंधकीय जीवन का हिस्सा है। जबकि संगठन "जीवित" है, इसमें परिवर्तन मौजूद हैं, और यदि प्रबंधक उन्हें प्रबंधित नहीं करता है, तो परिवर्तन उसके परे होंगे। संगठन कभी भी स्थिर नहीं होते: उनमें हमेशा कुछ न कुछ बदलता रहता है - संस्कृति, संरचना, प्रक्रियाएँ, आदि।

हालाँकि, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि संगठन में परिवर्तन को प्रतिरोध का सामना करना पड़ता है। इसलिए, एक प्रबंधक के लिए परिवर्तनों को प्रबंधित करने में सक्षम होना महत्वपूर्ण है, अर्थात। परिवर्तन शुरू करने के लिए समय चुनें, परिवर्तन कार्यक्रम बनाएं, सुनिश्चित करें कि परिवर्तन सफल है।

जैसा कि पी. ड्रकर कहते हैं, सभी संगठन दो समयावधियों में रहते और काम करते हैं - वर्तमान और भविष्य। भविष्य आज बन रहा है और कई मामलों में यह अपरिवर्तनीय है। एक सफल संगठन के प्रबंधक को परिवर्तन का प्रबंधन करते समय अवसरों का लाभ उठाने और खतरों को कम करने में सक्षम होना चाहिए। एक प्रबंधक के लिए न केवल यह पहचानना महत्वपूर्ण है कि परिवर्तन वांछनीय या अपरिहार्य है, बल्कि अन्य लोगों को परिवर्तन के सह-निर्माता बनने में मदद करना भी महत्वपूर्ण है। यदि अन्य लोग समस्या को नहीं पहचानते हैं, तो वे समाधान के प्रति प्रतिरोधी होंगे और उन पर थोपे गए परिवर्तन के प्रति रक्षात्मक हो जाएंगे।

परिवर्तनों को सफलतापूर्वक लागू करने के लिए, निम्नलिखित स्थापित किया जाना चाहिए:

1. परिवर्तन का मुख्य कारण
2. परिवर्तन का दृष्टिकोण
3. किए गए परिवर्तनों का स्तर.

1. परिवर्तन का मूल कारण निर्धारित करें. परिवर्तन को संगठन को विकसित करने के अवसर के रूप में देखा जाना चाहिए। परिवर्तन को विकास का एक घटक मानते हुए यह निर्धारित करना आवश्यक है:

• विकास की वस्तुएँ - क्या विकसित किया जा रहा है
• विकास की वस्तुएँ - कौन सी संपत्ति विकसित की जा रही है
• विकास के नियम - यह कैसे विकसित होता है।

कोई भी संगठन एक निश्चित तरीके से मौजूद और संचालित होता है बाहरी वातावरणजो अनुकूल या ख़तरनाक स्थितियाँ उत्पन्न करता है। एक सक्रिय सकारात्मक वातावरण का कुशलतापूर्वक उपयोग किया जाना चाहिए, और यदि प्रतिकूल कारक हैं, तो उनकी भरपाई के लिए उपाय किए जाने चाहिए।

परिवर्तनों को सफलतापूर्वक लागू करने के लिए सभी मौजूदा संगठनात्मक, संसाधन और सामाजिक-मनोवैज्ञानिक स्थितियों का विश्लेषण करना भी आवश्यक है। ऐसा करने के लिए, आंतरिक वातावरण का विश्लेषण संगठन की शक्तियों और कमजोरियों को उजागर करने के दृष्टिकोण से किया जाता है, बाहरी वातावरण का विश्लेषण संगठन के लिए अवसरों और खतरों के दृष्टिकोण से किया जाता है।

2. परिवर्तन लागू करने के लिए एक दृष्टिकोण चुनना. किसी संगठन में परिवर्तन का कारण बनने वाले आंतरिक कारकों को उत्पन्न करने के लिए निम्नलिखित दृष्टिकोण हैं:

• "ऊपर से नीचे" (परिवर्तन सत्ता के पदों से किए जाते हैं)
• "नीचे से ऊपर" (परिवर्तन श्रमिकों के समूह की पहल पर होता है)
• विशेषज्ञ (प्रस्तावित परिवर्तनों का आकलन करने के लिए विशेषज्ञों का उपयोग करना)
• कुल गुणवत्ता (उत्पादों या सेवाओं और प्रक्रियाओं की गुणवत्ता पर जोर)।

3. किये जाने वाले परिवर्तनों के स्तर का चयन करना. परिवर्तन विभिन्न स्तरों पर हो सकता है: व्यक्तिगत, टीम, समूह और संगठनात्मक।

परिवर्तनों से पहले समस्याओं का गहन निदान और उनके समाधान की संभावनाएं होनी चाहिए। समस्याएँ जटिल सैद्धांतिक मुद्दे या व्यावहारिक स्थितियाँ हैं जो वास्तविक और वांछित स्थिति के बीच विसंगति की विशेषता रखती हैं। आगे के निदान और परिवर्तन प्रबंधन के लिए, संगठन के वास्तविक कार्य की विशेषताओं की पहचान करना आवश्यक है।

बाहरी और आंतरिक पर्यावरणीय कारकों का विश्लेषण

परिवर्तन क्यों हो रहा है? अक्सर लोग मानते हैं कि परिवर्तन आंतरिक कारणों और किसी और की व्यक्तिगत पहल (आमतौर पर प्रबंधन) के कारण होता है। हालाँकि, अक्सर परिवर्तन के कारण संगठन से बाहर होते हैं: बढ़ती प्रतिस्पर्धा, मुख्य बाज़ार खंड का संकुचन, उपभोक्ताओं से उच्च गुणवत्ता की आवश्यकताएँ, आदि।

मजबूत पर्यावरणीय प्रभावों के बिना संगठन शायद ही कभी कोई महत्वपूर्ण परिवर्तन करते हैं। बाहरी वातावरण आर्थिक, तकनीकी और सामाजिक ताकतें हैं जो परिवर्तन की प्रक्रिया के लिए त्वरक के रूप में कार्य करती हैं। संगठनात्मक परिवर्तन के सिद्धांतकार और अभ्यासकर्ता बाहरी त्वरक की आवश्यकता को पहचानते हैं, लेकिन साथ ही परिवर्तन की प्रक्रिया शुरू करने के लिए उनकी अपर्याप्तता को भी पहचानते हैं। परिवर्तनों के लिए ऐसे प्रबंधकों की भी आवश्यकता होती है जो परिवर्तनों से अवगत हों और जो कार्रवाई करें। किसी फर्म के प्रबंधक को बाज़ार में होने वाले परिवर्तनों के बारे में हमेशा चिंतित रहना चाहिए। प्रत्येक मामले में, यदि प्रबंधक नहीं चाहता कि उसका मुनाफा और उसकी बाजार हिस्सेदारी कम हो तो प्रतिक्रिया की आवश्यकता होती है।

वर्तमान में, बाज़ार एक मुक्त उद्यम प्रणाली द्वारा शासित है। इस व्यवस्था में अस्तित्व की स्थितियाँ कठोर एवं क्रूर हैं। यह व्यवस्था विस्थापित करती है आर्थिक क्षेत्रवे कंपनियाँ जो बाज़ार की बदलती परिस्थितियों के अनुकूल नहीं ढलतीं। कंपनियां संवेदनशील हैं बाह्य परिवर्तन, कभी-कभी जितना हम सोचते हैं उससे अधिक मजबूत। आर्थिक ताकतेंविभिन्न स्रोतों और संसाधनों की सहायता से कार्य करें। वे अलग-अलग स्थानों पर प्रहार करते हैं, लेकिन इन प्रहारों के घाव गहरे और गंभीर प्रतीत होते हैं।

ऐसी स्थिति में, प्रबंधक को बाज़ार में होने वाली थोड़ी सी भी हलचल पर नज़र रखनी चाहिए, अन्यथा उसे जल्द ही कंपनी के मालिकों के असंतोष का सामना करना पड़ेगा। हालाँकि, इस समय तक सभी आवश्यक परिवर्तन व्यर्थ हो सकते हैं। किसी कंपनी में परिवर्तन और परिवर्तन कार्यबल की संख्या और योग्यताओं, संगठन को संसाधन प्रदान करने वाले आपूर्तिकर्ताओं, स्वचालित प्रक्रियाओं की शुरूआत और संसाधन बाजारों में बदलाव से शुरू किए जा सकते हैं। सब कुछ सूचीबद्ध करने की आवश्यकता नहीं है संभावित विकल्पजो संगठनात्मक परिवर्तन को प्रेरित करता है। हालाँकि, उनके लिए अवसर महत्वपूर्ण हैं और उन्हें पहचाना जाना चाहिए।

परिवर्तन की आर्थिक शक्तियों में एक सकारात्मक कारक भी है। यह कारक प्रतिस्पर्धा है, जो कंपनियों के नवोन्मेषी व्यवहार को प्रोत्साहित करता है। जैसा कि सन माइक्रोसिस्टम्स, इंक. में विकास के उपाध्यक्ष, वेन रोज़िंग ने कहा, "प्रतिद्वंद्वी क्या कर सकता है, इसके डर से अधिक कोई चीज़ सन को प्रेरित नहीं करती है।"

पर्यावरण की परिवर्तनकारी शक्तियों का दूसरा स्रोत है तकनीकी. वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति से व्यवसाय के हर क्षेत्र में नई तकनीकों का आगमन होता है। कंप्यूटर ने उच्च गति डेटा प्रोसेसिंग और जटिल विनिर्माण समस्याओं के समाधान को सक्षम किया। नई मशीनों और नई प्रक्रियाओं ने कई प्रकार के उत्पादों के उत्पादन और वितरण के तरीके में क्रांति ला दी है। कंप्यूटर प्रौद्योगिकी और स्वचालन ने न केवल तकनीकी बल्कि काम की सामाजिक स्थितियों को भी प्रभावित किया है। नये-नये व्यवसायों के उद्भव के कारण कुछ व्यवसाय लुप्त होते जा रहे हैं। लागत कम करने और उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार करने वाली नई तकनीक को धीमी गति से अपनाने का असर देर-सबेर वित्तीय विवरणों में दिखाई देगा। व्यवसाय में तकनीकी प्रक्रिया एक स्वाभाविक घटना है। बदलाव की ताकत के रूप में, वह लगातार ध्यान देने की मांग करेंगे।

पर्यावरण की परिवर्तनकारी शक्तियों का तीसरा स्रोत है सामाजिक एवं राजनीतिक क्षेत्र में परिवर्तन. व्यवसाय प्रबंधकों को बड़े बदलावों के लिए "अनुकूलित" होना चाहिए जिन पर उनका कोई नियंत्रण नहीं है लेकिन जो कंपनी के भाग्य को प्रभावित करते हैं। संचार के आधुनिक साधन और अंतर्राष्ट्रीय बाज़ारमहान संभावित व्यावसायिक अवसर पैदा करते हैं, लेकिन उन प्रबंधकों के लिए खतरा भी पैदा करते हैं जो हो रहे परिवर्तनों को पहचानने में असमर्थ हैं। अंततः, जैसे-जैसे नियम लागू और हटाए जाते हैं, सरकार और व्यवसाय के बीच संबंध घनिष्ठ होते जाते हैं।

बाहरी ताकतों के परिणामों को समझने के लिए संगठनात्मक सीखने की प्रक्रियाएँ आवश्यक हैं। इन प्रक्रियाओं, जिनका अब कई संगठनों में अध्ययन किया जा रहा है, में नई जानकारी को आत्मसात करने, पिछले अनुभव के प्रकाश में इसे संसाधित करने और उस पर कार्य करने की क्षमता शामिल है। नई जानकारीएक अलग और संभवतः जोखिम भरे तरीके से। हालाँकि, केवल ऐसी सीख के माध्यम से ही कोई संगठन 21वीं सदी में सफलतापूर्वक कार्य करने के लिए तैयार हो सकता है।

आंतरिक शक्तियाँकिसी संगठन के भीतर परिवर्तन का पता आमतौर पर प्रक्रिया और व्यवहार संबंधी मुद्दों से लगाया जाता है। प्रक्रिया संबंधी समस्याएँ निर्णय लेने में व्यवधान और संचार में व्यवधान हैं। निर्णय या तो लिए नहीं जाते, या बहुत देर से लिए जाते हैं, या ये निर्णय गुणवत्ता में कमज़ोर साबित होते हैं। कनेक्शन या तो बंद, अत्यधिक या अपर्याप्त हो जाता है। कार्य अंत तक निर्धारित या पूरे नहीं होते क्योंकि प्रभारी व्यक्ति को "निर्देश नहीं मिले हैं।" अपर्याप्त या संचार न होने के कारण, ग्राहक का ऑर्डर पूरा नहीं किया जाता है, शिकायत पर विचार नहीं किया जाता है, आपूर्तिकर्ता का चालान नहीं किया जाता है, या शिपमेंट का भुगतान नहीं किया जाता है। व्यक्तियों और व्यक्तिगत विभागों के बीच संघर्ष संगठनों के भीतर परिवर्तन की प्रक्रियाओं में व्यवधान को दर्शाता है।

कम मनोबल और उच्च टर्नओवर दर व्यवहार संबंधी समस्याओं के लक्षण हैं जिन्हें पहचाना जाना चाहिए। अधिकांश संगठनों में कर्मचारियों के बीच एक निश्चित स्तर का असंतोष देखा जाता है - कर्मचारियों की शिकायतों और उनके सुझावों को नजरअंदाज करना खतरनाक है। परिवर्तन की प्रक्रिया में "मान्यता" शामिल है। इस चरण के दौरान, प्रबंधन को यह निर्णय लेना होगा कि कार्रवाई करनी है या नहीं।

कई संगठनों में तब तक बदलाव की जरूरत नहीं समझी जाती जब तक कोई बड़ी आपदा न आ जाए। इससे पहले कि प्रबंधन अंततः कार्रवाई करने की आवश्यकता को समझे, कर्मचारी हड़ताल पर चले जाते हैं या यूनियन की मान्यता चाहते हैं। हालाँकि, परिवर्तन की आवश्यकता को पहचाना जाना चाहिए, और यदि इसे पहचाना जाता है, तो इसे परिभाषित किया जाना चाहिए सटीक चरित्र. यदि समस्या को अच्छी तरह से नहीं समझा गया तो कर्मचारियों पर परिवर्तन का प्रभाव बेहद नकारात्मक हो सकता है।

बाह्य पर्यावरण विश्लेषण
कोई भी संगठन एक निश्चित बाहरी वातावरण में मौजूद होता है और कार्य करता है, जो अनुकूल या खतरनाक स्थितियाँ पैदा करता है। सभी बाह्य कारकइन्हें दो मुख्य समूहों में विभाजित किया गया है: प्रत्यक्ष प्रभाव (निकट पर्यावरण) और अप्रत्यक्ष प्रभाव (दूरवर्ती वातावरण)। प्रत्यक्ष प्रभाव वाले वातावरण में आपूर्तिकर्ता, उपभोक्ता, प्रतिस्पर्धी और भागीदार शामिल हैं। वे सीधे संगठन को प्रभावित करते हैं, लेकिन संगठन भी इन कारकों को प्रभावित कर सकता है। अप्रत्यक्ष प्रभाव वातावरण उन कारकों को संदर्भित करता है जो संगठन के नियंत्रण से परे हैं। यह अर्थव्यवस्था, वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति, सामाजिक-सांस्कृतिक, की स्थिति है राजनीतिक परिवर्तनवगैरह।

संभावित वर्गीकरणों में से एक तालिका में प्रस्तुत किया गया है।

मेज़। परिवर्तनों के बाहरी कारण

परिवर्तन लाने वाले कारक	उदाहरण
सामाजिक	रुचि और सामाजिक मूल्यों में परिवर्तन; रोजगार संरचना, जनसांख्यिकी में परिवर्तन, लिंग व्यवहार में परिवर्तन, आदि।
प्रौद्योगिकीय	नई उत्पादन प्रौद्योगिकियों की उपलब्धता बढ़ाना, सूचना प्रणाली और संचार चैनल विकसित करना
आर्थिक	उत्पादन में सामान्य गिरावट; विनिमय दरों और ब्याज दरों में परिवर्तन; वित्तपोषण प्रणाली में परिवर्तन, मुद्रास्फीति, बेरोजगारी, ऊर्जा की कीमतें
पर्यावरण	पर्यावरण प्रदूषण; कच्चे माल की कमी
राजनीतिक	स्थानीय अधिकारियों, सरकार और अंतर्राष्ट्रीय स्तर पर नेतृत्व परिवर्तन; कानून, कराधान नीति में परिवर्तन
	कुछ प्रकार के उत्पादों या सेवाओं की विफलता/मांग में वृद्धि; खुदरा विलय
प्रतियोगियों	नए प्रतिस्पर्धियों का उदय, मौजूदा प्रतिस्पर्धियों का पतन
प्राकृतिक आपदाएं	भूकंप, आग, दुर्घटना, तूफान

बाहरी वातावरण किसी संगठन की गतिविधियों पर सकारात्मक और नकारात्मक दोनों प्रभाव डाल सकता है। एक सक्रिय सकारात्मक वातावरण का कुशलतापूर्वक उपयोग किया जाना चाहिए, और यदि प्रतिकूल कारक हैं, तो उनकी भरपाई के लिए उपाय किए जाने चाहिए। STEEP विश्लेषण का उपयोग करके पर्यावरणीय कारकों की पहचान और मूल्यांकन किया जाता है।

चावल। पर्यावरणीय कारकों की पहचान के लिए योजना

कुछ कारकों के बीच अंतर काफी हद तक कृत्रिम है। कई नीतिगत निर्णयों का आधार आर्थिक होता है और लगभग सभी आर्थिक कारकों पर राजनीतिक संदर्भ में विचार किया जाना चाहिए। नई प्रौद्योगिकियों के आगमन से सामाजिक व्यवहार में परिवर्तन बहुत प्रभावित होता है और बदले में यह राजनीतिक निर्णय लेने को प्रभावित करता है। पर्यावरण संरक्षण सामाजिक, राजनीतिक और आर्थिक कारकों से निकटता से जुड़ा हुआ है, और इस संरक्षण का कार्यान्वयन अक्सर नई प्रौद्योगिकियों की शुरूआत पर निर्भर करता है। इसलिए, पर्यावरणीय कारकों को सही ढंग से वर्गीकृत करना इतना महत्वपूर्ण नहीं है जितना कि यह निर्धारित करना कि वे सही नियंत्रण कार्रवाई चुनने के लिए संगठन की गतिविधियों को कैसे प्रभावित करते हैं।

प्रत्येक कारक के विस्तृत विश्लेषण के परिणाम तालिका के रूप में प्रस्तुत किए गए हैं।

मेज़। STEEP विश्लेषण का अंश

पैमाने के अनुसार विशेषज्ञों के विशेषज्ञ सर्वेक्षण के माध्यम से गुणात्मक मूल्यांकन प्राप्त किए जाते हैं:

1 – प्रभाव बहुत कमजोर है,
3 - कमजोर,
5 - आवश्यक,
7 – महत्वपूर्ण,
9- मजबूत
तकनीकी

नकारात्मक कारकउनकी क्षतिपूर्ति के लिए विस्तार से विश्लेषण करना और रणनीति विकसित करना आवश्यक है।

परिवर्तनों को सफलतापूर्वक लागू करने के लिए सभी मौजूदा संगठनात्मक, संसाधन और सामाजिक-मनोवैज्ञानिक स्थितियों का विश्लेषण करना भी आवश्यक है। ऐसा करने के लिए, आंतरिक वातावरण का विश्लेषण संगठन की शक्तियों और कमजोरियों को उजागर करने के दृष्टिकोण से किया जाता है, बाहरी वातावरण का विश्लेषण संगठन के लिए अवसरों और खतरों के दृष्टिकोण से किया जाता है। ताकत वह चीज़ है जिसमें कोई संगठन अच्छा है या वह चीज़ है जो उसे अतिरिक्त क्षमताएं प्रदान करती है। ताकत कौशल, महत्वपूर्ण अनुभव, मूल्यवान संगठनात्मक संसाधनों या प्रतिस्पर्धी क्षमताओं, उपलब्धियों में निहित हो सकती है जो बाजार में लाभ प्रदान करती हैं। कमज़ोरियाँ किसी संगठन के कामकाज के लिए किसी महत्वपूर्ण चीज़ की अनुपस्थिति या किसी ऐसी चीज़ की अनुपस्थिति है जो इसे दूसरों की तुलना में नुकसान में डालती है। एसडब्ल्यूओटी विश्लेषण के दृष्टिकोण से अवसर बाजार में मौजूद सभी अवसर नहीं हैं, बल्कि केवल वे अवसर हैं जिनका इस समय फायदा उठाया जा सकता है। बाहरी वातावरण में उत्पन्न होने वाले खतरे किसी संगठन के विनाश का कारण बन सकते हैं। प्रत्येक विशेषता को SWOT विश्लेषण मैट्रिक्स (चित्र) के संबंधित चतुर्थांश में दर्ज किया गया है।

चावल। SWOT विश्लेषण मैट्रिक्स

विशेषताओं को ठीक करने के बाद, क्षतिपूर्ति के अवसरों के साथ कमजोरियों और क्षतिपूर्ति शक्तियों के साथ खतरों की तुलना की जाती है। अक्षतिपूरित कमजोरियोंऔर धमकियाँ संगठन के "विनाश" का कारण बन सकती हैं। सभी अप्राप्य शक्तियां और क्षमताएं विकास भंडार बन जाती हैं। जहां विशेषताएँ उन समाधानों की पहचान करती हैं जो संगठन को इन परिस्थितियों में सफलतापूर्वक कार्य करने की अनुमति देते हैं। SWOT विश्लेषण डेटा के आधार पर, संगठन एक कार्य रणनीति चुनता है। रणनीतियों को इस प्रकार निर्देशित किया जा सकता है:

• समस्याओं को खत्म करने के लिए (अस्तित्व रणनीति - चतुर्थांश IV)
• मौजूदा समाधानों का उपयोग करना (अनुकूलन रणनीति - चतुर्थांश II और III)
• भंडार के उपयोग के लिए (विकास रणनीति - चतुर्थांश I)।

निम्नलिखित आंकड़ा एक विश्वविद्यालय के जीवन समर्थन प्रणाली के लिए SWOT विश्लेषण मैट्रिक्स का एक उदाहरण दिखाता है।

चावल। SWOT मैट्रिक्स - विश्वविद्यालय की जीवन समर्थन प्रणाली का विश्लेषण

आमतौर पर परिवर्तन दो प्रकार के कारकों, आंतरिक और बाह्य, के संयोजन के प्रभाव में होता है। आंतरिक कारकों में उत्पादकता बढ़ाने की आवश्यकता, गुणवत्ता में सुधार की आवश्यकता, बिक्री की मात्रा में वृद्धि, सेवा में सुधार, कर्मचारियों को प्रेरित करना और उन्हें बनाए रखना, प्रतिस्पर्धियों का सामना करने के लिए बाजार में अपनी स्थिति को मजबूत करने की आवश्यकता आदि शामिल हो सकते हैं।

बाहरी और आंतरिक कारकों में विभाजन पूरी तरह से सशर्त है, और वे इन कारकों को प्रभावित करने के लिए संगठन की क्षमता में भिन्न हैं।

परिवर्तन के कारणों का विश्लेषण

परिवर्तनों से पहले समस्याओं का गहन निदान और उनके समाधान की संभावनाएं होनी चाहिए। समस्याएँ जटिल सैद्धांतिक मुद्दे या व्यावहारिक स्थितियाँ हैं जो वास्तविक और वांछित स्थिति के बीच विसंगति की विशेषता रखती हैं। परिवर्तन के कारणों का विश्लेषण करते समय निम्नलिखित प्रश्नों का उत्तर देना आवश्यक है:

• क्या? - समस्या की सामग्री निर्धारित करता है;
• कहाँ? - समस्या का विशिष्ट स्थान निर्धारित करता है;
• कब? - घटना और समाधान का समय, पुनरावृत्ति की आवृत्ति निर्धारित करता है;
• कितने? - समस्या को दर्शाने वाले मात्रात्मक पैरामीटर निर्धारित करता है;
• कौन? - समस्या में किसी न किसी रूप में शामिल व्यक्तियों का दायरा निर्धारित करता है।

किए गए परिवर्तनों की प्रभावशीलता काफी हद तक इस बात से निर्धारित होगी कि समस्या को कितनी सही ढंग से समझा और तैयार किया गया। अक्सर, या तो इसके बाहरी संकेतों या लक्षणों को गलती से एक समस्या के रूप में पहचान लिया जाता है। उदाहरण के लिए, यदि किसी संगठन को घाटा हो रहा है, तो समस्या को इस प्रकार तैयार नहीं किया जाना चाहिए: "नुकसान कैसे कम करें?" ये तो सिर्फ एक लक्षण है. यह पता लगाना आवश्यक है कि वास्तव में किस कारण से नुकसान होता है (उदाहरण के लिए, उत्पादों की कम कीमतें, अत्यधिक उच्च लागत)।

किसी समस्या के संभावित कारणों का विश्लेषण करने का एक तरीका इशिकावा या फिशबोन आरेख का उपयोग करना है। यह विधि आपको एक कारण को दूसरे से अलग करने की अनुमति देती है, और उनके संबंध को भी दिखाती है।

यह आंकड़ा शैक्षिक सेवाओं की गुणवत्ता की समस्या को हल करने के लिए ऐसे आरेख का एक उदाहरण दिखाता है।

चावल। इशिकावा कारण आरेख

समस्या के मूल कारणों की पहचान करने के बाद, आपको यह निर्धारित करने की आवश्यकता है कि इसे हल करने के लिए क्या बदलने की आवश्यकता है।

परिवर्तनों का निदान

परिवर्तन की योजना बनाने और उसे क्रियान्वित करने का मतलब किसी संगठन के लिए अपनी वर्तमान स्थिति से भविष्य में किसी वांछित स्थिति में जाना है। परिवर्तन की दिशा में पहला कदम परिवर्तन की आवश्यकता का निदान करना है। ऐसा करने के लिए, आपको निम्नलिखित प्रश्नों का उत्तर देना होगा:

• परिचालन दक्षता में सुधार के लिए किन परिवर्तनों की आवश्यकता है;
• मौजूदा समस्याओं के समाधान के लिए किस प्रकार के परिवर्तन करने की आवश्यकता है?

परिवर्तनों का निदान करने के लिए, आप चित्र में प्रस्तुत नाडलर-तुशमैन मॉडल का उपयोग कर सकते हैं।

मॉडल इस बात को ध्यान में रखता है कि एक संगठन अपने पर्यावरण के साथ बातचीत करता है, और संगठन के भीतर ही चार परस्पर संबंधित घटक होते हैं: कार्य, संगठनात्मक संरचना, संस्कृति और इसमें काम करने वाले लोग।

चावल। नाडलर-तुशमन मॉडल

कार्य- संगठनात्मक प्रणाली का मुख्य भाग। इनमें किए जाने वाले कार्य के प्रकार, कार्य की विशेषताएं, संगठन द्वारा उत्पादित वस्तुओं की मात्रा और गुणवत्ता और उसके द्वारा प्रदान की जाने वाली सेवाएं शामिल हैं।

संगठनात्मक संरचनाएँइसमें रिपोर्टिंग लाइनें, सूचना प्रणाली, नियंत्रण तंत्र, नौकरी विवरण, औपचारिक वेतन प्रणाली, बैठक संरचनाएं आदि शामिल हैं। किसी संगठन की इन विशेषताओं का वर्णन करना काफी आसान है, लेकिन अक्सर पुरानी हो जाती हैं क्योंकि उनके पास बदलते परिवेश पर प्रतिक्रिया करने का समय नहीं होता है।

संगठनात्मक संस्कृति- ये मूल्य, अनुष्ठान, शक्ति के स्रोत, मानदंड, अनौपचारिक प्रक्रियाएं हैं जो संगठन में काम करने के तरीके को प्रभावित करती हैं।

लोगविभिन्न कौशल, ज्ञान और अनुभव, विभिन्न व्यक्तित्व, मूल्य और व्यवहार लाएँ।

साझा दृष्टिकोण– यह संगठन के बेहतर भविष्य की एक छवि है; यह वह लक्ष्य है जिसकी ओर संगठन की ऊर्जा और क्रियाएं निर्देशित होती हैं।

प्रबंध- आरंभकर्ता जो संगठन को परिवर्तन के पथ पर मार्गदर्शन करते हैं।

पर्यावरण- आपूर्तिकर्ता, उपभोक्ता, ग्राहक जो अपनी आवश्यकताओं के माध्यम से संगठन को प्रभावित करते हैं, और संगठन, बदले में, उन्हें प्रभावित करता है।

किसी संगठन के चार आंतरिक तत्व एक दूसरे के साथ और पर्यावरण के साथ गतिशील संतुलन की स्थिति में हैं। मॉडल से यह निष्कर्ष निकलता है कि इनमें से किसी एक तत्व में परिवर्तन आवश्यक रूप से दूसरों में परिवर्तन लाता है।

तालिका माध्यमिक पेशेवर के लिए नाडलर-तुशमैन मॉडल का उपयोग करने का एक उदाहरण दिखाती है शैक्षिक संस्थाजो अपनी स्थिति बदलना चाहता है.

मेज़। परिवर्तन के तत्वों का विश्लेषण

तत्व	वर्तमान स्थिति	इच्छित अवस्था
	माध्यमिक व्यावसायिक शिक्षा	उच्च व्यावसायिक शिक्षा
	शिक्षक, औद्योगिक प्रशिक्षण स्वामी	शैक्षणिक डिग्री और उपाधियों वाले शिक्षक
संगठनात्मक संस्कृति	पर ध्यान केंद्रित शैक्षिक प्रक्रिया	शैक्षिक प्रक्रिया और वैज्ञानिक गतिविधियों पर ध्यान केंद्रित किया
संगठनात्मक संरचना	विभाग, विशेषताएँ	रेक्टर का कार्यालय, डीन का कार्यालय, विभाग, वैज्ञानिक क्षेत्र
पर्यावरण	माध्यमिक व्यावसायिक शिक्षण संस्थानों का बाजार	उच्चतम का बाजार व्यावसायिक संस्थानशिक्षा
		एक शैक्षणिक संस्थान की स्थिति बदलना

परिवर्तन विभिन्न स्तरों पर हो सकता है: व्यक्तिगत, टीम, समूह और संगठनात्मक। यह आंकड़ा परिवर्तन की जटिलता, परिवर्तन को लागू करने के लिए आवश्यक समय और इसमें शामिल लोगों की संख्या के बीच संबंध को दर्शाता है।

चावल। परिवर्तन के स्तर

परिवर्तन के स्तरों को परिभाषित करके, आप अनुमान लगा सकते हैं कि इसे लागू करने में कितना समय लगेगा और यह कितना जटिल और कठिन हो सकता है।

परिवर्तन का अर्थ आमतौर पर जोखिम, अनिश्चितता और गतिशीलता है। कुछ लोग परिवर्तन को अपेक्षाकृत आसानी से सहन कर लेते हैं और इसमें भाग लेने का आनंद भी लेते हैं। उनके लिए बदलाव का मतलब है नया मौका. अन्य लोग परिवर्तन को एक असुविधा, एक खतरे के रूप में देखते हैं। वे परिवर्तन को ऐसी चीज़ के रूप में देखते हैं जो उन्हें उनके मुख्य कार्य से विचलित करती है। एक संगठन को दोनों प्रकार के लोगों की आवश्यकता होती है, क्योंकि उत्साही लोग परिवर्तन को प्रोत्साहित करते हैं और लागू करते हैं, और संशयवादी गलत प्रस्तावों का विरोध करते हैं। प्रबंधक को पहले और दूसरे के बीच संतुलन स्थापित करने में सक्षम होना चाहिए।

परिवर्तन का दृष्टिकोण

किसी संगठन में परिवर्तन का कारण बनने वाले आंतरिक कारकों को उत्पन्न करने के लिए निम्नलिखित दृष्टिकोण हैं:

• "उपर से नीचे"
• "नीचे से ऊपर"
• विशेषज्ञ
• कुल गुणवत्ता (कुल गुणवत्ता प्रबंधन, टीक्यूएम)।

तालिका परिवर्तन के दृष्टिकोण का तुलनात्मक मूल्यांकन प्रदान करती है।

मेज़। परिवर्तन के दृष्टिकोण

दृष्टिकोण		लाभ	कमियां
उपर से नीचे	परिवर्तन सत्ता के पदों से किये जाते हैं	स्पष्ट योजना. उच्च गति। किसी विशेष संगठन की विशिष्ट शर्तों का अनुपालन सुनिश्चित करता है। आमूल-चूल परिवर्तन के लिए उपयुक्त	सफलता प्रबंधन की योग्यता पर निर्भर करती है। अलोकतांत्रिक. कर्मचारियों को पर्याप्त रूप से प्रेरित नहीं करता. आत्मीयता
नीचे से ऊपर	परिवर्तन कर्मचारियों की टीम की पहल पर होता है	स्टाफ स्वामित्व को बढ़ावा देता है। क्रमिक परिवर्तनों के लिए उपयुक्त. आत्मनिर्भर. स्टाफ की जिम्मेदारी बढ़ जाती है	बहुत सारी तैयारी और योजना की आवश्यकता है। प्रक्रिया गड़बड़ हो सकती है. दक्षता इस बात पर निर्भर करती है कि प्रबंधन कर्मचारियों द्वारा लिए गए निर्णयों को स्वीकार करने के लिए कितना इच्छुक है
विशेषज्ञ	प्रस्तावित परिवर्तनों का आकलन करने के लिए विशेषज्ञों का उपयोग करना	सर्वोत्तम समाधान सुझाता है. निष्पक्षता. अपेक्षाकृत तेज़. आमूल-चूल और क्रमिक दोनों परिवर्तनों के लिए उपयुक्त	स्थिति की समझ का अभाव. महँगा हो सकता है. परिवर्तन में अपर्याप्त प्रबंधकीय भागीदारी. कार्यान्वयन में समस्याएँ
समग्र गुणवत्ता	उत्पादों/सेवाओं और प्रक्रियाओं की गुणवत्ता पर ध्यान दें	निरंतर सुधार सुनिश्चित करता है. सभी हितधारकों की आवश्यकताओं की बेहतर संतुष्टि। सभी कर्मियों की भागीदारी, प्रभावी टीमों का गठन	सभी प्रक्रियाओं की पहचान करने की आवश्यकता. कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने में समय लगता है

वास्तव में, किसी भी परिवर्तन की सफलतापूर्वक योजना बनाने और उसे लागू करने के लिए अलग-अलग स्तर तक सभी दृष्टिकोणों का उपयोग करने की आवश्यकता होती है। प्रत्येक दृष्टिकोण का वास्तविक योगदान उपलब्ध समय और संसाधनों, संगठन द्वारा अपनाए गए नियमों और प्रक्रियाओं, उसकी संस्कृति आदि पर निर्भर करेगा।

परिवर्तन के लिए तत्परता का निर्धारण

किसी भी नियोजित परिवर्तन कार्यक्रम के लिए संगठन और उसके कर्मचारियों की बदलाव के लिए तत्परता के गहन मूल्यांकन की आवश्यकता होती है।

परिवर्तन के लिए कर्मचारी की तैयारी के दो महत्वपूर्ण पहलू हैं:

• संगठन में मामलों की वर्तमान स्थिति से उनकी संतुष्टि की डिग्री
• संभावित परिवर्तन का कथित व्यक्तिगत जोखिम

जब कर्मचारी वर्तमान स्थिति से असंतुष्ट होते हैं और महसूस करते हैं कि प्रस्तावित परिवर्तनों से उन्हें कम जोखिम है, तो संगठन में परिवर्तन की इच्छा काफी अधिक होगी। इसके विपरीत, जब कर्मचारी स्थिति से संतुष्ट होते हैं और परिवर्तन से डरते हैं, तो परिवर्तन के लिए तत्परता का स्तर काफी कम हो जाता है।

चर्चा की गई बातों के अलावा, एक और पहलू है जो परिवर्तन के लिए कर्मचारियों की तत्परता को प्रभावित करता है - उन उपायों के संबंध में उनकी अपेक्षाएं जिनके द्वारा परिवर्तन किए जाने का प्रस्ताव है।

उम्मीदें लोगों की धारणा और व्यवहार में महत्वपूर्ण भूमिका निभाती हैं। बदलाव की उम्मीदें सकारात्मक और यथार्थवादी हों तो बेहतर है। परिवर्तन के प्रति विभिन्न प्रकार के प्रतिरोध परिवर्तन के लिए तत्परता के एक अन्य महत्वपूर्ण पहलू का प्रतिनिधित्व करते हैं और तदनुसार सावधानीपूर्वक निदान और मूल्यांकन किया जाना चाहिए।

परिवर्तन करने के सिद्धांत

जब प्रबंधक और कर्मचारी संगठनात्मक निदान करते हैं, तो उन्हें दो महत्वपूर्ण कारकों पर विचार करना चाहिए।

पहला कारक यह है कि किसी संगठन में व्यवहार कई परस्पर क्रिया करने वाली शक्तियों का उत्पाद होता है। इसलिए, जो देखा और शोध किया जा सकता है (कर्मचारियों का व्यवहार, समस्याएं और संगठन में मामलों की स्थिति) उसके कई कारण हैं। दूसरा कारक यह है कि निदान प्रक्रिया के दौरान संगठन के बारे में एकत्र की गई अधिकांश जानकारी आमतौर पर वास्तविक समस्याओं के बजाय लक्षणों का प्रतिनिधित्व करती है। लक्षणों को ख़त्म करके समस्या का इलाज करना असंभव है। संगठनात्मक परिवर्तन के लिए निम्नलिखित सिद्धांत संगठनात्मक निदान के संचालन के महत्व को सुदृढ़ करते हैं।

• किसी चीज़ को बदलने के लिए आपको उसे समझने की ज़रूरत है।
• आप सिस्टम में सिर्फ एक चीज़ नहीं बदल सकते.
• लोग किसी भी चीज़ का विरोध करते हैं जिसके लिए उन्हें दंडित किया जा सकता है।
• लोग भविष्य के लाभ के लिए रियायतें देने को तैयार हैं।
• तनाव के बिना बदलाव नहीं आता.
• लक्ष्यों को परिभाषित करने और रणनीतियों में बदलाव में भागीदारी को शामिल करने से उनके प्रति प्रतिरोध का स्तर कम हो जाता है और कर्मचारियों द्वारा आवश्यक प्रतिबद्धताएं बनाने की संभावना बढ़ जाती है। परिवर्तन तभी होता है जब प्रत्येक भागीदार उस परिवर्तन को लागू करने का निर्णय लेता है।
• व्यवहार में परिवर्तन छोटे-छोटे चरणों में किए जाते हैं।
• परिवर्तन के समय में सत्य अधिक महत्वपूर्ण है।
• यदि परिवर्तन सफल होता है तो विचार प्रक्रियाएं और रिश्ते की गतिशीलता स्थिर हो जाती है।

रणनीतियाँ बदलें

परिवर्तन को लागू करना प्रक्रियाओं और प्रक्रियाओं का एक जटिल समूह है जिसका उद्देश्य किसी संगठन में नवाचारों को शुरू करना और लागू करना है। परिवर्तनों में निम्नलिखित विशेषताएं हैं:

• परिवर्तन की प्रक्रिया लंबी है, परिवर्तनों के लिए तैयारी करने, नवाचार लागू करने और परिवर्तन लागू होने के बाद नियंत्रण करने में बहुत समय लगता है;
• परिवर्तन की प्रक्रिया विभिन्न विकल्पों में से एक विकल्प से जुड़ी होती है, जिस पर संगठन का भविष्य निर्भर करता है;
• इस प्रक्रिया को केवल एक प्रणालीगत प्रक्रिया के रूप में देखा जा सकता है जो पूरे संगठन को प्रभावित करती है;
• परिवर्तन की प्रक्रिया में उत्पन्न होने वाली समस्या की अनिश्चितता की डिग्री को ध्यान में रखना आवश्यक है;
• परिवर्तन की प्रक्रिया कई लोगों के हितों को प्रभावित करती है, इसलिए मानवीय कारक पर विशेष ध्यान देना आवश्यक है।

परिवर्तन रणनीति परिवर्तनों को लागू करने से जुड़ी प्रक्रियाओं का एक समूह है, क्रियाओं का एक क्रम जो कार्य के कार्यान्वयन की विशेषता बताता है। परिवर्तन की रणनीति को परिस्थितियों के आधार पर चुने गए एक या दूसरे दृष्टिकोण के रूप में समझा जाता है, जो परिवर्तन करने की बारीकियों को ध्यान में रखता है। कोई एक आकार-सभी के लिए उपयुक्त परिवर्तन रणनीति नहीं है।

रणनीति को लागू करते समय परिवर्तन करने के दृष्टिकोण को प्रभावित करने वाले मुख्य कारक हैं:

• परिवर्तन की दर
• प्रबंधकों द्वारा नियंत्रण की डिग्री
• बाहरी संरचनाओं का उपयोग, उदाहरण के लिए, परामर्श
• बलों का केंद्रीय या स्थानीय संकेन्द्रण।

परिवर्तन रणनीति का लक्ष्य मौजूदा समस्या के लिए प्रभावी संगठनात्मक प्रतिक्रिया प्राप्त करना है।

परिवर्तन रणनीतियों के प्रकार

परिवर्तन रणनीतियों को पाँच समूहों में बाँटा जा सकता है। चुनी गई रणनीति के आधार पर, अलग-अलग दृष्टिकोण और तरीके हैं जिनसे परिवर्तन रणनीतियों को लागू किया जा सकता है।

मेज़। रणनीतियों के प्रकार, दृष्टिकोण और उनके कार्यान्वयन के तरीके

रणनीतियाँ	दृष्टिकोण	कार्यान्वयन के तरीके
निर्देशात्मक रणनीति	एक ऐसे प्रबंधक द्वारा परिवर्तन थोपना जो मामूली मुद्दों पर "सौदेबाजी" कर सकता है	भुगतान समझौतों को लागू करना, कार्य प्रक्रियाओं को बदलना (उदाहरण के लिए, मानदंड, कीमतें, कार्य कार्यक्रम) आदेश द्वारा
बातचीत आधारित रणनीति	परिवर्तनों में शामिल अन्य पक्षों के हितों की वैधता की मान्यता, रियायतों की संभावना	प्रदर्शन समझौते, आपूर्तिकर्ताओं के साथ गुणवत्ता समझौते
नियामक रणनीति	परिवर्तन के प्रति सामान्य दृष्टिकोण का निर्धारण, बाहरी परिवर्तन एजेंटों का लगातार उपयोग	गुणवत्ता के लिए जिम्मेदारी, नए मूल्य कार्यक्रम, टीम वर्क, नई संस्कृति, कर्मचारी जिम्मेदारी
विश्लेषणात्मक रणनीति	समस्या की स्पष्ट परिभाषा पर आधारित एक दृष्टिकोण; संग्रह, जानकारी का अध्ययन, विशेषज्ञों का उपयोग	उदाहरण के लिए, परियोजना कार्य: - नई भुगतान प्रणालियों के अनुसार; - मशीनों के उपयोग पर; - नई सूचना प्रणाली पर
कार्य-उन्मुख रणनीति	समस्या की एक सामान्य परिभाषा, एक समाधान खोजने का प्रयास जो प्राप्त परिणामों के आलोक में संशोधित किया गया है, एक विश्लेषणात्मक रणनीति की तुलना में इच्छुक लोगों की अधिक भागीदारी	अनुपस्थिति न्यूनीकरण कार्यक्रम और गुणवत्ता संबंधी मुद्दों पर कुछ दृष्टिकोण

1. निर्देशात्मक रणनीति.निर्देशात्मक रणनीति का उपयोग करते समय, एक प्रबंधक अन्य कर्मचारियों की थोड़ी सी भागीदारी और मूल योजना से थोड़ा विचलन के साथ रणनीतिक परिवर्तन करता है। निर्देशात्मक रणनीतियों का लक्ष्य अक्सर उन परिवर्तनों को लागू करना होता है जिन्हें कम समय में किया जाना चाहिए: स्वाभाविक रूप से, इससे कुछ अन्य संसाधनों के उपयोग की दक्षता कम हो जाती है।

इस प्रकार की रणनीति के कार्यान्वयन के लिए प्रबंधक के उच्च अधिकार, विकसित नेतृत्व गुण, कार्य पर ध्यान, सभी की उपस्थिति की आवश्यकता होती है आवश्यक जानकारीऔर परिवर्तन के प्रतिरोध पर काबू पाने और दबाने की क्षमता। संकट और दिवालियापन के खतरे की स्थितियों में निर्देशात्मक रणनीतियों का उपयोग सबसे उपयुक्त है। यह स्थिति अक्सर बाहरी और आंतरिक दोनों कारकों के प्रभाव में विकसित होती है। सबसे विशिष्ट बाहरी कारणअनुदेशात्मक रणनीतियों को ट्रिगर करने वाले ट्रिगर प्रतिस्पर्धी कारकों के बीच अवांछनीय घटनाएं हैं या व्यापक आर्थिक संकेतकों के प्रतिकूल संयोजन के कारण बिक्री में कमी है। आंतरिक कारणों में अनुमानित परिवर्तनों के प्रति बहुत उच्च स्तर का प्रतिरोध शामिल है, भले ही वे व्यवहार के किसी भी उद्देश्य के कारण हुए हों। निर्देशात्मक दृष्टिकोण में, परिवर्तन में शामिल लोगों को परिवर्तन के तथ्य को स्वीकार करने के लिए मजबूर किया जाता है।

निर्देशकीय रणनीतियों का उपयोग केवल तभी किया जा सकता है जब अन्य उपयुक्त न हों। प्रभावी होने के लिए, इस रणनीति को चुनने वाले प्रबंधक को काम की मौलिक या यहां तक ​​कि अपरिहार्य स्थिति के रूप में थोड़े समय में परिवर्तनों को तुरंत लागू करने की आवश्यकता को पहचानना चाहिए। इन परिवर्तनों को प्रभावित करने के लिए उसके पास पर्याप्त अधिकार, शक्ति और सहनशक्ति होनी चाहिए।

2. बातचीत पर आधारित रणनीति.बातचीत पर आधारित रणनीति का उपयोग करते हुए, प्रबंधक परिवर्तन का आरंभकर्ता होता है, लेकिन साथ ही वह अन्य समूहों के साथ उठने वाले सभी मुद्दों पर बातचीत करने और आवश्यक रियायतें देने की इच्छा दिखाता है।

बातचीत की रणनीतियों को लागू करने में थोड़ा अधिक समय लगता है - अन्य हितधारकों के साथ बातचीत में, परिणामों की भविष्यवाणी करना मुश्किल होता है, क्योंकि पहले से पूरी तरह से निर्धारित करना मुश्किल होता है कि क्या रियायतें देने की आवश्यकता होगी।

हालाँकि, परिवर्तन से प्रभावित लोगों को कम से कम अपनी राय व्यक्त करने और समझने का अवसर मिलता है। वेतन वृद्धि के बदले नौकरी की प्रकृति बदलना वेतनऔर लाभ साझा करना, जिसे अक्सर उत्पादन सौदा कहा जाता है, इस दृष्टिकोण का एक उदाहरण है।

3. नियामक रणनीति.मानक रणनीति का उपयोग करते समय, न केवल कुछ परिवर्तनों के लिए कर्मचारियों की सहमति प्राप्त करने का प्रयास किया जाता है, बल्कि संगठन के समग्र लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए इच्छुक लोगों की जिम्मेदारी की भावना भी प्राप्त की जाती है। यही कारण है कि इस रणनीति को कभी-कभी "दिल और दिमाग" भी कहा जाता है। गुणात्मक रूप से नए प्रकार के उत्पाद या सेवा बनाते समय, यह सुनिश्चित करना वांछनीय है कि कर्मचारी इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए लगातार प्रयास करें, लगातार सुधार के प्रस्ताव रखें, गुणवत्ता सुधार परियोजनाओं के विकास में भाग लें और गुणवत्ता मंडलियों के काम में भाग लें। इस मामले में, कभी-कभी वे सलाहकारों की मदद का सहारा लेते हैं - व्यक्तियों और समूहों के व्यवहार के क्षेत्र में विशेषज्ञ, वे ही काम के प्रति दृष्टिकोण बदलने की प्रक्रिया में योगदान करते हैं; बाहरी सलाहकार जो समूह के व्यवहार और मनोविज्ञान के विशेषज्ञ हैं, उन्हें भी शामिल किया जा सकता है। यह स्पष्ट है कि इस दृष्टिकोण के लिए निर्देशात्मक रणनीतियों की तुलना में अधिक समय की आवश्यकता होती है। हालाँकि, जिम्मेदारी की आवश्यक भावना कैसे प्राप्त की जाए यह सवाल अभी भी खुला है।

4. विश्लेषणात्मक रणनीतियाँ।विश्लेषणात्मक रणनीतियाँ मौजूदा समस्याओं का अध्ययन करने के लिए तकनीकी विशेषज्ञों का उपयोग करती हैं। अक्सर, प्रबंधन टीमें, जिनमें प्रमुख विभागों के विशेषज्ञ या विशेष सलाहकार शामिल होते हैं, एक विशिष्ट समस्या पर काम करते हैं (उदाहरण के लिए, वितरण प्रणाली को बदलना, एक नई कार्यशाला बनाना)। आमतौर पर यह दृष्टिकोण एक प्रबंधक के सख्त मार्गदर्शन के तहत लागू किया जाता है। परिणाम ऐसे समाधान हैं जो तकनीकी दृष्टिकोण से इष्टतम हैं, जबकि कर्मचारियों की समस्याओं पर विशेष रूप से ध्यान नहीं दिया जाता है।

5. कार्य-उन्मुख रणनीतियाँ।कार्य-उन्मुख रणनीतियाँ दो मामलों में विश्लेषणात्मक रणनीतियों से भिन्न होती हैं: पहला, समस्या स्पष्ट रूप से परिभाषित नहीं होती है, और दूसरा, अक्सर परिवर्तन की योजना बनाने में शामिल कर्मचारियों पर प्रबंधक का महत्वपूर्ण प्रभाव नहीं होता है। एक नियम के रूप में, इन कर्मचारियों में ऐसे लोग भी हैं जो परिवर्तनों की शुरूआत से प्रभावित होंगे। समूह समस्या को हल करने के लिए कई तरह के दृष्टिकोण आज़माता है और अपनी गलतियों से सीखता है।

परिवर्तन की रणनीति चुनना

संगठनात्मक संरचना में परिवर्तन से संबंधित स्थिति का विश्लेषण करते समय, प्रबंधक, एक या दूसरे दृष्टिकोण को चुनते समय, स्पष्ट रूप से या परोक्ष रूप से परिवर्तन के कार्यान्वयन की गति, प्रारंभिक योजना की मात्रा और अन्य कर्मचारियों या विशेषज्ञों को शामिल करने की आवश्यकता पर ध्यान केंद्रित करते हैं। . परिवर्तन का सफल कार्यान्वयन तब होता है जब चुनाव सुसंगत हो और स्थिति की प्रमुख विशेषताओं से मेल खाता हो। कुछ शर्तों के तहत, प्रत्येक रणनीति के कुछ फायदे होते हैं। लेकिन साथ ही, उन कारकों की तर्कसंगत रूप से आधारित सूची तैयार करना संभव है जो प्रबंधक की पसंद को प्रभावित कर सकते हैं।

ये कारक हैं:

• परिवर्तनों को लागू करने के लिए आवश्यक समय
• अपेक्षित प्रतिरोध की डिग्री और प्रकार
• परिवर्तन आरंभकर्ता का अधिकार
• आवश्यक जानकारी की मात्रा
• जोखिम।

परिवर्तन लागू करते समय सबसे महत्वपूर्ण मापदंडों में से एक इसके कार्यान्वयन की गति है। रणनीति चुनते समय इस पैरामीटर का उपयोग मुख्य के रूप में किया जाता है। किसी रणनीति को चुनने के इस दृष्टिकोण को "रणनीतिक सातत्य" कहा जाता है। आदर्श रूप से, प्रभावी रणनीतिक परिवर्तन प्रबंधन को समग्र परिवर्तन रणनीति के हिस्से के रूप में लागू किया जाना चाहिए।

ऐसा माना जाता है कि एक प्रबंधक के लिए उपलब्ध विकल्प एक रणनीतिक सातत्य के साथ आते हैं। सातत्य के एक छोर पर, परिवर्तन की रणनीति के लिए तेजी से कार्यान्वयन, एक स्पष्ट कार्य योजना और अन्य विशेषज्ञों की थोड़ी भागीदारी की आवश्यकता होती है। इस प्रकार की रणनीति आपको किसी भी प्रतिरोध पर काबू पाने की अनुमति देती है और परिणामस्वरूप आपकी योजनाएं पूरी होती हैं। सातत्य के दूसरे छोर पर, रणनीति में परिवर्तन की बहुत धीमी प्रक्रिया, कम स्पष्ट कार्य योजना और विशेषज्ञों के अलावा अन्य लोगों की भागीदारी की आवश्यकता होती है। इस प्रकार की रणनीति प्रतिरोध को न्यूनतम रखने के लिए डिज़ाइन की गई है।

असंगत रणनीतियों के आधार पर संगठनात्मक परिवर्तन लागू करने से आमतौर पर अप्रत्याशित समस्याएं पैदा होती हैं। उदाहरण के लिए, जो परिवर्तन स्पष्ट रूप से नियोजित नहीं थे और फिर भी शीघ्रता से लागू किए गए, अप्रत्याशित परिस्थितियों के कारण विफल होने की संभावना है। ऐसे परिवर्तन जिनमें बड़ी संख्या में लोग शामिल होते हैं और बहुत जल्दी किए जाते हैं, आमतौर पर या तो विफल हो जाते हैं या उन्हें दूसरों से पर्याप्त भागीदारी नहीं मिलती है।

रणनीतिक सातत्य पर परिवर्तन रणनीति की स्थिति चार कारकों पर निर्भर करती है:

1. अपेक्षित प्रतिरोध की डिग्री और प्रकार। यह मानते हुए कि अन्य कारक समान हैं, प्रतिरोध जितना अधिक होगा, उस पर काबू पाना उतना ही कठिन होगा और प्रबंधक को इसे कम करने के तरीके खोजने के लिए सातत्य के साथ दाईं ओर "आगे बढ़ना" होगा।

2. विरोध करने वालों के संबंध में परिवर्तन के आरंभकर्ता की स्थिति, विशेषकर उसकी शक्ति और अधिकार के संबंध में। आरंभकर्ता के पास दूसरों के संबंध में जितनी कम शक्ति होगी, उतना ही अधिक परिवर्तन आरंभकर्ता प्रबंधक को सातत्य के साथ दाईं ओर जाना होगा। इसके विपरीत, आरंभकर्ता की स्थिति जितनी मजबूत होगी, वह उतना ही बाईं ओर जा सकता है।

3. परिवर्तन की योजना बनाने और उसे लागू करने के लिए उचित जानकारी की उपलब्धता। जितना अधिक परिवर्तन आरंभकर्ता यह अनुमान लगाते हैं कि उन्हें परिवर्तन की योजना बनाने और लागू करने के लिए अन्य कर्मचारियों से जानकारी और प्रतिबद्धता की आवश्यकता होगी, उतना ही अधिक उन्हें दाईं ओर जाना चाहिए। दूसरों से उपयोगी जानकारी और प्रतिबद्धता प्राप्त करने में समय लगता है।

4. जोखिम कारक. किसी विशेष संगठन के अस्तित्व के लिए जोखिम की वास्तविक संभावना जितनी अधिक होगी (यह मानते हुए कि दी गई स्थिति नहीं बदलती है), उतना ही अधिक व्यक्ति को बाईं ओर जाना चाहिए।

चूँकि ये कारक प्रबंधक को सातत्य पर स्थिति के कुछ विकल्प के साथ छोड़ देते हैं, इसलिए संभवतः दाईं ओर जितना करीब हो सके एक बिंदु चुनना इष्टतम है। यह आर्थिक और सामाजिक दोनों विचारों से निर्धारित होता है। लोगों पर परिवर्तन थोपने के बहुत सारे नकारात्मक दुष्प्रभाव हो सकते हैं, अल्पकालिक और दीर्घकालिक दोनों। सातत्य के दाईं ओर से रणनीतियों का उपयोग करके परिवर्तन को लागू करना अक्सर संगठन और उसके लोगों के विकास के लिए बहुत फायदेमंद होता है।

परिवर्तन प्रबंधन के रूपक पहलू

आधुनिक वास्तविकता में, कोई भी कंपनी, अपने अस्तित्व के लिए या विकास के लिए, समय-समय पर अपनी गतिविधियों में कुछ न कुछ बदलाव करती रहती है। कंपनियां इसे अलग-अलग तरीकों से करती हैं: उन्हें परिवर्तन शुरू करने के लिए मजबूर किया जाता है और फिर परिवर्तन उन्हें प्रबंधित करते हैं, या वे सचेत रूप से परिवर्तनों को एक नियंत्रित प्रक्रिया में स्थानांतरित करते हैं। और, वास्तव में, कंपनियों का भाग्य काफी हद तक इस बात पर निर्भर करता है कि वे परिवर्तनों को कितना स्वीकार करते हैं और कितनी सफलतापूर्वक उनका सामना करते हैं। परिवर्तन प्रबंधन के बारे में विभिन्न प्रकार की किताबें, लेख, अवधारणाएँ हैं और यह समझ में आता है: व्यापार की लगातार बदलती दुनिया के कारण इस विषय की प्रासंगिकता न केवल कम होती है, बल्कि बढ़ती भी है। मैं कंपनी के भीतर राजनीतिक पहलुओं से संबंधित परिवर्तन के पक्ष पर विचार करना चाहूंगा, जो जाने-अनजाने परिवर्तन की प्रक्रिया में मौजूद होता है और उसे प्रभावित करता है।

सभी कर्मचारी संगठनों में होने वाले बदलावों को अपने-अपने तरीके से समझते हैं और यह समझ अक्सर विपरीत और विरोधाभासी होती है। समझ में इन अंतरों को परिवर्तन रूपकों की अवधारणा में वर्णित किया जा सकता है, और यह रूपकों की अवधारणा के उपयोग के माध्यम से है कि कंपनी में परिवर्तन की स्थिति पर नए सिरे से नज़र डालना संभव है।

रूपक (ग्रीक रूपक से - स्थानांतरण) - समानता के सिद्धांत के अनुसार एक वस्तु (घटना) के गुणों का दूसरे में स्थानांतरण; छिपी हुई तुलना, किसी चीज़ से तुलना करना। किसी संगठन के बारे में रूपक हमें इसकी विशेषताओं और परिवर्तन की प्रक्रियाओं का अधिक स्पष्ट और संक्षिप्त वर्णन करने की अनुमति देते हैं; रूपक दृष्टिकोण कंपनियों की जटिल और विरोधाभासी प्रकृति को व्यक्त करने में मदद करता है, जो परिवर्तन प्रबंधन के राजनीतिक पहलुओं को जन्म देता है।

संगठनों और कर्मचारियों के संबंध में रूपक अवधारणा निम्नलिखित की अनुमति देती है:

1.रूपकों से स्थिति या कार्य के सार की तेजी से समझ बनती है, क्योंकि लोगों में भावनाओं और दृश्य छवियों को शीघ्रता से जागृत करें।
2. रूपक आपको कंपनी के कार्यों, घटनाओं और प्रक्रियाओं में मुख्य चीज़ को उजागर करने की अनुमति देते हैं।
3. रूपक चर्चा के बजाय कार्रवाई की मांग करते हैं: "प्रतिस्पर्धा में जीवित रहने के लिए हमें एक नए मानक की ओर बढ़ना होगा," "क्या हम प्रवाह के साथ तैरेंगे या प्रवाह के विपरीत?"
4. विभिन्न कर्मचारी कंपनी और उसमें होने वाले परिवर्तनों का वर्णन कैसे करते हैं, इसमें रूपक महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं: "हम नई परिस्थितियों में बिना सिर वाले मुर्गियों की तरह हैं", "वे जहाज से भाग रहे चूहों की तरह हैं", "यह परिवर्तन नहीं है" , यह सर्जरी है!", " परिवर्तन बीत चुके हैं, लेकिन तलछट बनी हुई है", "यह संरचना में बदलाव नहीं है, बल्कि कुर्सियों की पुनर्व्यवस्था है!", "सीधी बात है, "न्यू वासुकि" कुछ प्रकार की चीज है, कोई रणनीति नहीं।” रूपक अक्सर संगठनात्मक परिवर्तनों के सार को पकड़ लेते हैं; रूपकों के माध्यम से, कोई भी कंपनी में परिवर्तन प्रबंधन नीति ("हम सहज हैं!") और पहले से हो चुके परिवर्तनों के परिणामों को आसानी से समझ सकते हैं ("योग नहीं है") पदों के स्थान बदलने से परिवर्तन”)।

संगठनात्मक परिवर्तन के लिए एक रूपक दृष्टिकोण 80 के दशक में जी. मॉर्गन द्वारा बताया गया था। अनुसंधान और व्यावहारिक विकास के बाद, उन्होंने संगठनात्मक जीवन और परिवर्तन को देखने के लिए इस लेंस का प्रस्ताव रखा। उनका मानना ​​था कि रूपक लोगों की मान्यताओं को एकजुट करते हैं, रूपक के आसपास समुदाय बनते हैं, रूपक विरोधियों के तर्कों को नष्ट कर सकते हैं और लोगों को अपनी ओर आकर्षित कर सकते हैं - परिवर्तन का प्रबंधन करते समय यह सब बेहद महत्वपूर्ण है। साथ ही, "सही" रूपक संदर्भ भी बनाता है, भावनाओं को आकार देता है, कंपनी में काम करने की इच्छा और इच्छा पैदा करता है।

आइए जी मॉर्गन के अनुसार परिवर्तन के रूपकों के मॉडल पर विचार करें। मॉडल समग्र रूप से संगठन के लिए चार रूपक दृष्टिकोण और तीन दृष्टिकोण सुझाता है।

1. मशीन रूपक, परिवर्तन के लिए संरचनात्मक दृष्टिकोण।कंपनी को एक मशीन के रूप में देखा जाता है, इसे लक्ष्यों को पूरा करने, सुव्यवस्थित, तर्कसंगत प्रौद्योगिकी की मदद से योजनाओं को लागू करने के लिए बनाया गया है। कंपनी की संरचना कंपनी के बाहरी वातावरण से मेल खाने के लिए डिज़ाइन की गई है, संरचना में स्पष्ट नियम और भूमिकाएं, मानक हैं। इस रूपक के अनुसार, किसी कंपनी की सभी गलतियाँ और विफलताएँ कंपनी की संरचना और बाहरी वातावरण के बीच बेमेल से उत्पन्न होती हैं। कंपनी को एक पूर्वानुमेय तंत्र के रूप में काम करना चाहिए और सभी परिवर्तनों को मानदंडों और मानकों, कर्मचारियों की शक्तियों और भूमिकाओं के आधार पर ऐसे स्पष्ट, यंत्रवत दृष्टिकोण के साथ ही लागू किया जाना चाहिए।

मशीन रूपक के मुख्य बिंदु:

• प्रत्येक कर्मचारी केवल एक प्रबंधक को रिपोर्ट करता है।
• कार्य को विशिष्ट भूमिकाओं वाले कर्मचारियों के बीच विभाजित किया गया है।
• प्रत्येक व्यक्ति एक सामान्य लक्ष्य के अधीन है।
• एक टीम व्यक्तिगत प्रयासों के योग से अधिक कुछ नहीं है।
• प्रबंधक प्रक्रिया को नियंत्रित करते हैं, कर्मचारी अनुशासन का पालन करते हैं।

• परिवर्तन अवश्य लाये जाने चाहिए; प्रबंधन संगठन को सहमत अंतिम स्थिति में बदल सकता है।
• प्रतिरोध होगा, और इसे नियंत्रित किया जा सकता है, यह बुरा नहीं है।
• यदि प्रभावी योजना और नियंत्रण हो तो परिवर्तन सफल होंगे।
• इस रूपक की सीमाएँ हैं:
• यंत्रवत दृष्टिकोण प्रबंधकों को मानवीय घटक को ध्यान में रखे बिना, संगठन को एक मशीन की तरह चलाने के लिए मजबूर करता है।
• स्थिर स्थिति में, यह दृष्टिकोण काम करता है, लेकिन जब महत्वपूर्ण परिवर्तनों की आवश्यकता उत्पन्न होती है, तो कर्मचारी उन्हें एक बड़े बदलाव के रूप में देखते हैं, जो आमतौर पर विनाशकारी होता है, और तदनुसार, विरोध करते हैं। ऐसे में कुछ भी बदलना मुश्किल है.
• इसके लिए निर्णायक प्रबंधन कार्रवाई, प्रेरक दृष्टि और ऊपर से नियंत्रण की आवश्यकता होती है।

2. शरीर, मस्तिष्क का रूपक।संगठन और परिवर्तन के लिए एक मानव संसाधन दृष्टिकोण। कंपनी को एक मस्तिष्क, एक ऐसे जीव के रूप में प्रस्तुत किया जाता है जिसमें अखंडता और निरंतरता है, जो आत्म-विकास और आत्म-सुधार के लिए प्रयासरत है। संगठन को पर्यावरणीय परिवर्तनों को बदलने और अनुकूलित करने के लिए मजबूर किया जाता है; यह मूल्य बनाने और वस्तुओं और सेवाओं का उत्पादन करने के लिए संसाधनों को परिवर्तित करता है, "पचाता" है। और यहां कर्मचारी - मानव संसाधन - कंपनी के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए मुख्य संसाधन है, बौद्धिक पूंजी जिसे विकसित और बढ़ाया जाता है।

शरीर, मस्तिष्क के रूपक के मुख्य प्रावधान:

• कंपनी को कर्मचारियों को उनकी क्षमता विकसित करने का अवसर देना चाहिए।
• किसी कंपनी में लोगों से संबंधित सभी प्रक्रियाएं अत्यधिक महत्वपूर्ण होती हैं।
• मानव संसाधन की स्थिति सीधे कंपनी की सफलता को प्रभावित करती है।

संगठनात्मक परिवर्तन के सिद्धांत:

• व्यक्तियों और समूहों को परिवर्तन के अनुरूप ढलने के लिए परिवर्तन की आवश्यकता को पहचानना होगा।
• परिवर्तनों से कंपनी के बौद्धिक संसाधनों का विकास होना चाहिए।
• परिवर्तन केवल कर्मचारियों की भागीदारी और परिवर्तन के लिए मनोवैज्ञानिक समर्थन की रणनीति के माध्यम से ही लाया जा सकता है।

रूपक की सीमाएँ:

• एक रूपक को एक विचारधारा में बदलने का ख़तरा यह है कि व्यक्तियों को कंपनी के साथ पूरी तरह से विलय कर लेना चाहिए।
• संगठन की गतिविधियों के परिणामों से प्रक्रियाओं और कर्मचारियों के लिए काम के आराम के स्तर पर "ध्यान का स्थानांतरण"।

3. संस्कृति का रूपक, परिवर्तन का प्रतीकात्मक दृष्टिकोण।संगठन को प्रतीकों, कॉर्पोरेट संस्कृति और उपसंस्कृतियों के संग्रह के रूप में देखा जाता है; प्रबंधन, अन्य बातों के अलावा, कॉर्पोरेट मिथकों, अलिखित नियमों और अनुष्ठानों (सांस्कृतिक कलाकृतियों) के माध्यम से होता है।

संस्कृति रूपक के मुख्य बिंदु:

• कंपनी अपने यहां घटी घटनाओं के सभी प्रतीकों को महत्वपूर्ण मानती है.
• कंपनी में गतिविधियों की व्याख्या कंपनी में अपनाए गए प्रतीकों के संबंध में की जाती है; कार्य में अनुष्ठानों और समारोहों के महत्व को उजागर किया जाता है।
• किसी कंपनी के मूल्य, मानदंड और नीतियां कर्मचारियों को प्रेरित और नियंत्रित करने के साधन हैं।

संगठनात्मक परिवर्तन के सिद्धांत:

• किसी कंपनी में परिवर्तन केवल कंपनी की संस्कृति और उसकी सांस्कृतिक कलाकृतियों के आधार पर ही लागू किए जा सकते हैं।
• सांस्कृतिक रूपक किसी संगठन को बदलने के तरीकों जैसे भाषा, मानदंड, औपचारिक प्रक्रियाओं और प्रमुख विचारधारा, मूल्यों और विश्वासों से जुड़े अन्य सामाजिक कार्यों को संदर्भित करता है।
• कंपनी में बदलाव की शुरुआत कॉरपोरेट कल्चर से की जाती है और उसे सबसे आगे रखा जाता है।

रूपक की सीमाएँ:

• संस्कृति और प्रतीकों के माध्यम से परिवर्तन लाना एक कठिन कार्य है क्योंकि... संस्कृति अनौपचारिक संबंधों, प्रक्रियाओं और संचार के नेटवर्क द्वारा समर्थित है।
• किसी कंपनी की संस्कृति को प्रभावित किया जा सकता है, लेकिन इसे नियंत्रित नहीं किया जा सकता है, और सांस्कृतिक परिवर्तन के स्तर को मापना मुश्किल हो जाता है।
• अर्थ को सरल बनाने और संस्कृति की लचीलापन को अधिक महत्व देने की प्रवृत्ति है, इसलिए इसे कंपनियों में प्रबंधकों के लिए हेरफेर के साधन के रूप में प्रस्तुत किया जाता है।

4. राजनीतिक व्यवस्था का रूपक, राजनीतिक दृष्टिकोण। पूरी कंपनी को राजनीतिक व्यवस्था के चश्मे से देखा जाता है; कंपनी का मुख्य फोकस शक्ति है, संचार समूहों के माध्यम से होता है, और निर्णय लॉबिंग तंत्र के माध्यम से किए जाते हैं। एक संगठन विविध हितों के गठबंधन से बना होता है जो कंपनी के दुर्लभ संसाधनों के लिए प्रतिस्पर्धा करते हैं।

राजनीतिक रूपक के मुख्य बिंदु:

• कर्मचारी स्वयं को संगठन की नीतियों से अलग नहीं कर सकेंगे। हर कोई शुरू से ही इसमें शामिल है.
• किसी कंपनी में किसी भी महत्वपूर्ण कार्य के लिए समर्थकों की आवश्यकता होगी।
• यह स्पष्ट रूप से जानना आवश्यक है कि किसके पास शक्ति है और कौन किसका पक्षधर है।
• किसी कंपनी के भीतर महत्वपूर्ण राजनीतिक संरेखण होते हैं जो संगठन की औपचारिक संरचना पर प्राथमिकता रखते हैं।
• गठबंधन कार्य टीमों से अधिक मायने रखता है।
• सबसे महत्वपूर्ण निर्णयों में "किसे क्या मिलता है" के आधार पर दुर्लभ संसाधनों का वितरण शामिल है, और यहीं पर केक, बातचीत और प्रतिस्पर्धा चलन में आती है।

संगठनात्मक परिवर्तन के सिद्धांत:

• परिवर्तन तब तक सफल नहीं होगा जब तक उसे किसी प्रभावशाली व्यक्ति का समर्थन न मिले।
• परिवर्तन के जितने अधिक समर्थक होंगे, उतना अच्छा होगा।
• जानने की जरूरत है राजनीतिक मानचित्रऔर समझें कि परिवर्तनों के परिणामस्वरूप किसे लाभ होगा और किसे हानि होगी।
• परिवर्तनों को लागू करने के लिए, रणनीतियों का प्रभावी ढंग से उपयोग करें: नए गठबंधन बनाना और मुद्दों पर फिर से चर्चा करना।

रूपक की सीमाएँ:

• इस दृष्टिकोण के विशेष अनुप्रयोग से जटिल मैकियावेली-शैली रणनीतियों का विकास हो सकता है।
• यह देखते हुए कि प्रत्येक संगठन में विजेता और हारने वाले होते हैं, कंपनी का जीवन एक राजनीतिक युद्ध में बदल सकता है।
• राजनीतिक विचारों और प्रेरणाओं से अवगत होना महत्वपूर्ण है, लेकिन इस रूपक के खतरे यह हैं कि इसमें टकराव को बढ़ावा देने की क्षमता है।

मशीन रूपक और मस्तिष्क/जीव रूपक जैसे परिवर्तन के दृष्टिकोण काफी आशावादी हैं, क्योंकि वहां परिवर्तनों को कंपनी की संरचना या मानवीय पहलू को प्रभावित करके प्रबंधित किया जा सकता है। और प्रतीकात्मक दृष्टिकोण (संस्कृति रूपक) में, परिवर्तन प्रबंधन अनौपचारिक संबंधों और "मजबूत" उपसंस्कृतियों द्वारा जटिल है; राजनीतिक रूपक में, परिवर्तन प्रबंधन प्रत्येक संगठनात्मक कार्रवाई के अत्यधिक राजनीतिकरण से जटिल है।

रूपक दृष्टिकोण में, जी. मॉर्गन संगठनों और परिवर्तन प्रबंधन का वर्णन करने के लिए तीन अतिरिक्त रूपकों का उपयोग करते हैं:

प्रभाव के एक उपकरण के रूप में संगठन.संगठन स्वयं कर्मचारियों पर प्रभाव डालने का एक साधन है, आंतरिक प्रक्रियाएँऔर बाहरी वातावरण.

निरंतर गति और परिवर्तन के रूप में संगठन।एक संगठन लगातार गतिशील रहता है, परिवर्तन स्वाभाविक है, और परिवर्तन को लागू करने के लिए प्रक्रियाओं की आंतरिक गतिशीलता और तर्क की समझ की आवश्यकता होती है।

एक मनोवैज्ञानिक जेल के रूप में संगठन।एक संगठन एक जाल है जो मनोवैज्ञानिक कारकों पर आधारित होता है, जहां लोग और कर्मचारी तर्कहीन घटकों (भावनाओं, अचेतन उद्देश्यों) के आधार पर "फंस जाते हैं"। और यहां परिवर्तन लोगों के समूहों के अचेतन उद्देश्यों और आवश्यकताओं का कार्यान्वयन है।

जी. मॉर्गन सुझाव देते हैं कि प्रबंधक स्पष्ट रूप से या अनजाने में रूपकों के आधार पर निर्णय लेते हैं, और इस तरह उनके साथ जुड़े सैद्धांतिक और सामाजिक-सांस्कृतिक विचारों पर भरोसा करते हैं। और कंपनियों में परिवर्तनों को उनके रूपक दृष्टिकोण के आधार पर प्रबंधित किया जाता है। जब हमें किसी कंपनी या विभाग में बदलाव का सामना करना पड़ता है (उदाहरण के लिए, हमें एक नई परियोजना टीम को व्यवस्थित करने या विभागों में कार्यों को पुनर्वितरित करने की आवश्यकता होती है), तो अधिकांश प्रबंधक अपने स्वयं के दृष्टिकोण, अपने "परिवर्तन के रूपक" का उपयोग करना पसंद करेंगे, जो कि “ समय परीक्षण” और परिवर्तन से निपटने का यह हमारा पसंदीदा तरीका है। यह रूपक स्पष्ट रूप से "न तो अच्छा और न ही बुरा" नहीं हो सकता है; यह सभी के लिए अलग है, जिसका अर्थ है कि एक ही रणनीति के ढांचे के भीतर भी प्रबंधन को बदलने के दृष्टिकोण अलग होंगे और परिणाम भी अलग होंगे।

प्रबंधन में परिवर्तन के लिए एक रूपक दृष्टिकोण कंपनी में "राजनीतिक गतिशीलता" और उन राजनीतिक पहलुओं को प्रकट करता है जो प्रबंधन को बदलने के लिए बहुत महत्वपूर्ण हैं। आइए इन पहलुओं को विस्तार से रेखांकित करें।

राजनीति - (ग्रीक पोलिटिका - राज्य या सार्वजनिक मामले, पोलिस - राज्य से), वर्गों, राष्ट्रों और अन्य सामाजिक समूहों के बीच संबंधों से संबंधित गतिविधि का एक क्षेत्र, जिसका मूल राज्य शक्ति प्राप्त करने, बनाए रखने और उपयोग करने की समस्या है; राज्य के मामलों में भागीदारी, इसकी गतिविधियों के रूपों, कार्यों और सामग्री का निर्धारण। यह परिभाषा किसी संगठन पर लागू की जा सकती है: किसी संगठन में राजनीति समूहों, टीमों के बीच का संबंध है, जिसका मूल कंपनी में सत्ता हासिल करने, बनाए रखने और उपयोग करने की समस्या है; कंपनी के मामलों में भागीदारी, कंपनी की गतिविधियों के रूपों और सामग्री का निर्धारण। संक्षेप में, संगठनात्मक राजनीति शक्ति, स्थिति, प्रभाव की उपस्थिति (अनुपस्थिति), मजबूती (कमजोर) के आसपास निर्मित सामूहिक संबंधों का एक समूह है। और इन संबंधों का परिवर्तन के कार्यान्वयन पर सीधा प्रभाव पड़ता है।

परिवर्तनों की प्रगति और प्रभावशीलता, परिवर्तनों की नियंत्रणीयता राजनीतिक संदर्भ सहित कई कारकों पर निर्भर करती है। और यहां तक ​​कि परिवर्तन प्रबंधन के लिए रणनीति और रणनीति का चुनाव भी कंपनी में राजनीतिक स्थिति पर निर्भर करता है। डब्ल्यू चर्चिल का प्रसिद्ध वाक्यांश "यदि आप राजनीति में शामिल नहीं हैं, तो राजनीति आप में शामिल है" संगठनों में भी उपयुक्त है। किसी भी परिवर्तन को करने के विचार की शुरुआत में ही, संगठनात्मक नीति क्षितिज पर दिखाई देती है और अपने उपकरणों के माध्यम से मालिकों, प्रबंधकों और परिवर्तन एजेंटों को प्रभावित करना शुरू कर देती है। यह स्पष्ट नहीं है कि पहले क्या आता है: क्या कंपनी की नीति परिवर्तन के किसी दिए गए संदर्भ को जन्म देती है, या परिवर्तन राजनीतिक प्रभाव को जन्म देता है? लेकिन इस बात से इंकार नहीं किया जा सकता कि दोनों घटक एक-दूसरे को प्रभावित करते हैं। निम्नलिखित विकल्प संभव हैं:

• कंपनी की सामान्य नीति परिवर्तन प्रबंधन रणनीति के अनुप्रयोग और परिवर्तन कार्यान्वयन प्रक्रिया के आधार, आधार के रूप में कार्य करती है।
• भविष्य में होने वाले परिवर्तनों के लक्ष्य और उद्देश्य ही कंपनी में राजनीतिक पृष्ठभूमि को बनाते या समायोजित करते हैं।

कंपनी की राजनीतिक पृष्ठभूमि और माहौल कंपनी और उसके प्रत्यक्ष कर्मचारियों द्वारा ही बनाया जाता है। यह पृष्ठभूमि निम्नलिखित कारकों के कारण बनती है:

• कर्मचारियों के व्यक्तिगत गुण (सोच शैली, आत्म-सम्मान, लचीलापन)
• निर्णय लेने की क्षमता (निर्णय लेने की शैली)
• कंपनी की संरचनात्मक विशेषताएं
• उप-संस्कृतियों

यह राजनीतिक पृष्ठभूमि परिवर्तन की प्रक्रिया में विद्यमान है। किसी कंपनी में परिवर्तन करने की प्रक्रिया की तुलना "लॉन गेम" से की जा सकती है: प्रत्येक कर्मचारी या कर्मचारियों के समूह का अपना "क्षेत्र" होता है, जिसे वे बाहरी हस्तक्षेप से बचाने या दूसरों की कीमत पर इसका विस्तार करने का प्रयास करते हैं। यह कंपनी में सत्ता और प्रभाव की चाहत से उपजा है। और लोग तथाकथित "राजनीतिक व्यवहार", "राजनीतिक खेल" का उपयोग करके या तो सावधानीपूर्वक या आक्रामक तरीके से ऐसा करते हैं - लोगों को प्रभावित करने के तरीकों का उपयोग करके अपने लक्ष्यों को प्राप्त करते हैं। ऐसे "गेम" के बीच मुख्य अंतर यह है कि कंपनी के भीतर प्रतिस्पर्धा केवल सीमित संसाधनों के लिए की जाती है (एक पाई बनाने के लिए नहीं, बल्कि इसे विभाजित करने के लिए)। और विभिन्न युक्तियों का उपयोग किया जाता है: सहकर्मियों से जानकारी छिपाना, जिम्मेदारी "साझा करना", उकसावे, प्रबंधन के साथ अलग-अलग बातचीत; परिवर्तनों के कार्यान्वयन के दौरान की गई गलतियों को सुधारा नहीं जाता है, बल्कि बाद में इसे अपराधी के सामने सार्वजनिक रूप से प्रस्तुत करने के लिए "ध्यान में रखा जाता है"। परिवर्तनों में प्रमुख व्यक्ति, "राजनीतिक खेल" खेलकर, परिवर्तन की प्रक्रिया के बारे में जानकारी बनाए रख सकते हैं, परिवर्तनों से असंतुष्ट या नाराज लोगों को गठबंधन में ले सकते हैं और पेशेवरों से छुटकारा पा सकते हैं। परिणामस्वरूप, संगठन में सत्ता का एक अतिरिक्त केंद्र बनता है, जो वास्तव में परिवर्तनों की जिम्मेदारी नहीं लेता है, और सभी कार्य अपने लक्ष्यों और हितों के लिए करता है, न कि कंपनी के हितों के लिए। परिणामस्वरूप, उन परिवर्तनों पर ध्यान देना आवश्यक है जो परिवर्तन शुरू होने पर कंपनी में होने लगते हैं। उनमें से कुछ यहां हैं:

• परिवर्तन करने के लिए विभाग(विभागों) का व्यापक एकीकरण - इससे विभाग प्रमुख की शक्ति बढ़ जाती है।
• परिवर्तनों में जोखिम भरे कदमों की जिम्मेदारी निष्पादकों पर डालना - इससे प्रबंधकों को सफलता का श्रेय लेने और असफलताओं की जिम्मेदारी से खुद को मुक्त करने की अनुमति मिलती है।
• प्रमुख व्यक्तियों की इच्छा किसी अनुमोदित योजना और योजना के अनुसार नहीं, बल्कि केवल "अपने दम पर" परिवर्तनों को लागू करने की है।

यह याद रखना चाहिए कि सभी परिवर्तन खुली समस्याएं हैं जिनका कोई तैयार समाधान नहीं है, एक लंबी कार्यान्वयन अवधि, विवादास्पद प्राथमिकताएं, अस्पष्ट संभावित परिणाम और परिवर्तन अधिकांश लोगों को प्रभावित करते हैं। यहीं पर "राजनीतिक खेल" फलते-फूलते हैं: परिवर्तनों के दौरान निर्णय लेना कर्मचारियों के संबंधों, परिवर्तनों के मापदंडों, उनकी गति, प्रबंधकों या निष्पादकों की व्यक्तिगत राय और प्राथमिकताओं से संबंधित होता है।

यह सुनिश्चित करने के लिए क्या करने की आवश्यकता है कि कंपनी में राजनीतिक पहलुओं का परिवर्तन पर यथासंभव सकारात्मक प्रभाव पड़े? सबसे पहले, परिवर्तनों के पैमाने और गहराई का आकलन करें:

• वृद्धिशील परिवर्तन - किसी प्रक्रिया को व्यवस्थित करने के पुराने तरीके में सुधार करना। ये "कॉस्मेटिक" परिवर्तन हैं, जिनकी अवधि कम है।
• आमूल-चूल परिवर्तन - पूरी तरह से नए क्रम में परिवर्तन, प्रक्रियाओं और संरचनाओं का पूर्ण पुनर्गठन।
• परिवर्तनकारी परिवर्तन सबसे गहरे और सबसे स्थायी परिवर्तन हैं, कंपनी के कई स्तरों पर परिवर्तन। परिवर्तनों के परिणामों की भविष्यवाणी नहीं की जा सकती. ऐसे बदलावों में सबसे ज्यादा जोखिम होता है.

राजनीति का प्रभाव परिवर्तनकारी परिवर्तनों की ओर तीव्र होता है और परिवर्तनकारी-क्रांतिकारी परिवर्तनों की ओर दोगुना तीव्र होता है। इस स्थान पर, कंपनी के प्रबंधन प्रतिमान में पूर्ण परिवर्तन संभव है, कंपनी के प्रमुख व्यक्तियों की हानि, परिचालन प्रक्रियाओं में गिरावट और टीम में सामाजिक-मनोवैज्ञानिक माहौल में तेज गिरावट। यह संगठन में एक "सर्जिकल" हस्तक्षेप, "सर्जिकल परिवर्तन" जैसा है।

निम्नलिखित को याद रखना भी उचित है: परिवर्तन के प्रारंभिक चरण में राजनीतिक प्रणालीकंपनी तटस्थ या न्यूनतम रूप से प्रतिक्रिया दे सकती है, ताकि परिवर्तन एजेंट इसे चूक जाएं, लेकिन जैसे-जैसे परिवर्तन की गति और गहराई बढ़ेगी, राजनीतिक, पर्दे के पीछे का खेल तेज हो जाएगा।
परिवर्तन के प्रति राजनीतिक विरोध को वास्तव में किन कार्यों से पहचाना जा सकता है? कार्रवाइयों की सूची पूरी नहीं है; इसे प्रत्येक कंपनी द्वारा विशेष रूप से जोड़ा जाता है। आइए उन्हें सूचीबद्ध करें।

1. सामान्यतः परिवर्तन के विचार की अस्वीकृति।
2. कंपनी के लिए अधिक महत्वपूर्ण और प्राथमिकता वाले लक्ष्यों के कारण परिवर्तनों की अस्वीकृति।
3. कंपनी में "बड़ी" समस्याएँ होने के कारण परिवर्तनों की अस्वीकृति।
4.परिवर्तन के लिए चर्चाओं और कार्यों को नज़रअंदाज़ करना, टालना, विलंब करना।
5. परिवर्तन के चरणों की लगातार आलोचना, परिवर्तन के चरणों पर "सुपर-अतिरिक्त" जानकारी के लिए निरंतर अनुरोध।
6. परिवर्तन की प्रगति और प्रक्रिया पर सार्वजनिक रूप से चर्चा करने में अनिच्छा।
7. परिवर्तनों के सार की "शाश्वत ग़लतफ़हमी"।
8.नियमों में एकतरफा परिवर्तन, कंपनी द्वारा अपनाए गए परिवर्तनों के कार्यान्वयन के सिद्धांत।
9.परिवर्तनों के परिणामों का नकारात्मक मूल्यांकन।

परिवर्तन के प्रति ऐसा प्रतिरोध अपरिहार्य है, क्योंकि अधिकांश परिवर्तनों से कर्मचारियों, विशेषकर प्रमुख व्यक्तियों की शक्ति, कार्यों और भूमिकाओं में समायोजन होता है। और इस मामले में, परिवर्तनों को प्रबंधित करने के लिए कर्मचारियों के राजनीतिक प्रतिरोध के साथ "काम करने में सक्षम होना" महत्वपूर्ण है, न कि "उन्हें अपने तरीके से चलने देना"।

आइए उन कार्रवाइयों पर करीब से नज़र डालें जो राजनीतिक पहलू के प्रभाव को कम करके परिवर्तनों को प्रबंधित करने के लिए की जा सकती हैं, क्योंकि इस प्रभाव को हटाना संभव नहीं है।

1. परिवर्तन से प्रभावित सभी हितधारकों का विश्लेषण करें। परिवर्तनों से उनके सभी लाभ और हानि का विश्लेषण करें।
2. प्रमुख कर्मचारियों के साथ परिवर्तन के विचार पर चर्चा करके परिवर्तन शुरू करें। शुरुआत के लिए, ऐसी चर्चाओं को पर्दे के पीछे रखा जा सकता है।
3. भविष्य में होने वाले परिवर्तनों में कठिन और विवादास्पद मुद्दों को उजागर करें और उन पर अलग से चर्चा करें।
4. उन परिणामों को स्पष्ट रूप से रेखांकित करें जो परिवर्तन कंपनी के सभी हितधारकों के लिए लाएगा।
5.हो रहे परिवर्तनों में कार्मिकों के विकास एवं प्रशिक्षण हेतु कार्यक्रम विकसित करना।
6. परिवर्तनों को रुक-रुक कर लागू करें; कभी-कभी कुछ समय के लिए प्रतीक्षा करें और देखें का रवैया अपनाना अधिक प्रभावी होता है।
7.परिवर्तन समर्थकों का एक गठबंधन बनाएं और उन्हें बढ़ावा दें महत्वपूर्ण प्रक्रियाएँपरिवर्तन.
8. कंपनी के सभी स्तरों पर परिवर्तनों के परिणामों को बढ़ावा देना।
9. परिवर्तन की प्रक्रिया, कठिनाइयों और विवादास्पद मुद्दों पर प्रमुख व्यक्तियों और प्रक्रिया में सक्रिय प्रतिभागियों के साथ सामूहिक रूप से चर्चा करें।

एक बात स्पष्ट है: परिवर्तन प्रबंधन प्रक्रिया का प्रत्येक चरण अनिवार्य रूप से राजनीतिक प्रभावों, विभिन्न, एकाधिक प्रभावों के साथ होता है। और परिवर्तन जितने अधिक आमूल-चूल होंगे, और जितना अधिक वे कंपनी के सार को प्रभावित करेंगे, राजनीति का प्रभाव उतना ही अधिक होगा, राजनीतिक पहलू परिवर्तनों के पाठ्यक्रम में उतना ही अधिक हस्तक्षेप करेंगे। और अधिकांश परिवर्तन विफल हो जाएंगे यदि उन्हें लागू करते समय राजनीतिक विचारों को ध्यान में नहीं रखा जाएगा।

संगठन के लिए एक रूपक दृष्टिकोण कंपनी की राजनीतिक पृष्ठभूमि के सार को प्रकट करने में मदद करता है, और परिवर्तन प्रबंधन प्रक्रिया पर राजनीतिक प्रभावों को रूपकों द्वारा आसानी से इंगित किया जा सकता है। प्रक्रियाओं की ऐसी समझ कंपनी के परिवर्तनों की प्रभावशीलता और दक्षता में महत्वपूर्ण योगदान देती है, और इसलिए, कंपनी को "लगातार बदलती दुनिया" में विकसित होने में मदद करती है।