Caratteristiche della cultura “maschile” e “femminile” dell'organizzazione

Evitare l’incertezza

Caratteristiche delle colture ad alti e bassi livelli

Parametri della cultura	Cultura a bassa elusione dell’incertezza	Cultura dell’evitamento dell’incertezza elevata
Atteggiamento nei confronti del tempo	Disponibilità del personale a vivere il presente	I lavoratori sono molto preoccupati per il futuro
Dimensione dell'organizzazione preferita	I lavoratori preferiscono una piccola organizzazione	I dipendenti preferiscono le grandi organizzazioni
Età dei quadri intermedi	La gioventù	Medio e vecchio
Motivazione per raggiungere un obiettivo	Sostenibile	Basso
Atteggiamento verso il successo	Spero nel successo	Paura di sbagliare
Disponibilità a correre rischi	Grande	Debole
Tipologia di carriera preferita	Preferenza per una carriera manageriale rispetto ad una carriera specialistica	Preferenza per una carriera specialistica rispetto ad una carriera manageriale
Qualifiche del manager	Il manager non è uno specialista di gestione	Il manager deve essere un esperto, uno specialista nel campo del management
Atteggiamento verso i conflitti	Il conflitto in un'organizzazione è visto come uno stato naturale	I conflitti nell'organizzazione sono indesiderabili
Concorrenza tra lavoratori	Evento normale e produttivo	La concorrenza non è benvenuta
Disponibilità al compromesso con gli avversari	Alto	Basso
Disponibilità ad affrontare l'incertezza sul lavoro	Alto	Basso

« Mascolinità-femminilità." G. Hofstede definisce mascolinismo(mascolinità) come il grado in cui vengono considerati i valori dominanti in una società assertività(perseveranza, assertività), ottenere denaro e acquisire cose (materialismo) e non attribuisce molta importanza alla cura delle persone. Definisce il femminismo come il grado in cui i valori dominanti in una società sono le relazioni tra le persone, la cura degli altri e la qualità complessiva della vita.

Secondo una ricerca di G. Hofstede, le società maschili definiscono i ruoli di genere in modo più rigoroso rispetto alle società femministe. Ad esempio, in una società femminista è più facile per le donne guidare un camion o fare l’avvocato, e per gli uomini essere ballerini o svolgere i lavori domestici.

Misurare la “mascolinità - femminilità” è importante per determinare i metodi di motivazione sul posto di lavoro, scegliere un modo per risolvere i problemi più difficili e per risolvere i conflitti.

Tabella 9.

Parametri della cultura	Cultura "maschile" dell'organizzazione	Cultura “femminile” dell'organizzazione
Il ruolo degli uomini e delle donne	Un uomo deve guadagnare soldi, una donna deve crescere figli.	Un uomo non deve guadagnarsi da vivere; può crescere i figli
Dominazione	Un uomo deve dominare in ogni situazione	La differenza tra i sessi non incide sull'occupazione delle posizioni di potere
Valore principale	Il successo è l’unica cosa che conta nella vita	La qualità della vita
Vita e lavoro	Vivere per lavorare	Lavoro per vivere
Ciò che è importante	Soldi e buone condizioni materiali	Uomini e ambiente
Inseguimento	Sii sempre il migliore	Concentrati sull’uguaglianza, non cercare di apparire migliore degli altri
Atteggiamento verso la libertà	Indipendenza	Solidarietà
Sensazione	Rispetta coloro che hanno raggiunto il successo	Simpatia per i perdenti
Prendere decisioni	Logiche	Intuizione

Tipologia di T. Dale e A. Kennedy.

1. Cultura ad alto rischio e feedback rapido. Un mondo di anticonformisti che corrono costantemente rischi ma ricevono rapidamente feedback sul fatto che le loro azioni siano giuste o sbagliate (industria dell'intrattenimento, polizia, esercito, edilizia, consulenza gestionale, pubblicità).

2. Cultura del basso rischio e del feedback rapido. I dipendenti corrono pochi rischi e sono incoraggiati a impegnarsi in attività intense con rischi relativamente bassi. Tutte le azioni ricevono un rapido feedback. Il cliente detta legge e decide tutto. Il servizio al cliente, il desiderio di compiacere, è l'essenza di questa cultura. Ciò che conta è il team, non il singolo individuo (organizzazioni di vendita, negozi al dettaglio, aziende informatiche, alta tecnologia, grande distribuzione di beni di consumo come McDonald's, compagnie di assicurazioni sulla vita).

3. Cultura ad alto rischio e feedback lento. Alto rischio. investimenti estremamente elevati, feedback lento, processi decisionali lunghi, resilienza e una prospettiva a lungo termine sono le caratteristiche delle imprese con questo tipo di cultura organizzativa. I cicli decisionali spesso richiedono anni. La parola d’ordine qui è “intenzionalità” e “fare la cosa giusta” piuttosto che “azione a tutti i costi” (compagnie petrolifere, studi di architettura, produttori di beni d’investimento, compagnie aeree, servizi pubblici).

4. Cultura a basso rischio e feedback lento. Basso rischio, feedback lento, l'attenzione dei dipendenti e del management è concentrata sull'eccellenza tecnica, sul calcolo del rischio, sui dettagli. La mancanza di feedback fa sì che i dipendenti concentrino le proprie energie su come fanno le cose piuttosto che su ciò che fanno. Viene prestata attenzione a promemoria, archiviazione e archiviazione, registrazioni e miglioramenti tecnici. I simboli di stato sono chiaramente visibili. Lo slogan di un’azienda del genere potrebbe essere “puntare all’eccellenza tecnica nel proprio lavoro” (assicurazioni, banche, servizi finanziari, società di costruzione, dipartimenti governativi).

Sulla base di varie combinazioni di questi parametri, G. Hofstede ha condotto una mappatura culturale delle organizzazioni in molti paesi del mondo.

Ad esempio, secondo i parametri “distanza di potere” e “individualismo - collettivismo”, è stato rivelato che Canada, Stati Uniti, Gran Bretagna, Paesi Bassi, Norvegia, Svezia, Danimarca, Australia hanno un tipo culturale di bassa distanza di potere/individualismo ;

Spagna, Francia, Italia, Belgio – elevata distanza di potere/individualismo.

In paesi come Pakistan, Turchia, Taiwan, Colombia, Venezuela, Portogallo, Messico, Grecia, Jugoslavia, India, Giappone, la cultura dominante è quella dell’elevato distacco dal potere/collettivismo.

La conoscenza del tipo principale di cultura di un paese e di un'organizzazione ci consente di valutare la compatibilità delle culture di diversi paesi del mondo, prevedere lo sviluppo della loro interazione e regolare questioni controverse.

T.E. Kennedy identifica quattro tipi principali di cultura aziendale. Hanno scelto il livello di rischio e la velocità di ricezione del feedback come parametri da analizzare. Sulla base della combinazione di questi parametri sono state individuate le seguenti tipologie di cultura organizzativa.

1. Cultura ad alto rischio e feedback rapido. Un mondo di anticonformisti che corrono costantemente rischi ma ricevono rapidamente feedback sul fatto che le loro azioni siano giuste o sbagliate (industria dell'intrattenimento, polizia, esercito, edilizia, consulenza gestionale, pubblicità).

2. Cultura del basso rischio e del feedback rapido. I dipendenti corrono pochi rischi e sono incoraggiati a impegnarsi in attività intense con rischi relativamente bassi. Tutte le azioni ricevono un rapido feedback. Il cliente detta legge e decide tutto. Il servizio al cliente, il desiderio di compiacere, è l'essenza di questa cultura. Ciò che conta è il team, non il singolo individuo (organizzazioni di vendita, negozi al dettaglio, società di computer, alta tecnologia, grande distribuzione di beni di consumo come McDonald's, compagnie di assicurazioni sulla vita).

3. Cultura ad alto rischio e feedback lento. Rischio elevato, investimenti estremamente elevati, feedback lento, processi decisionali lunghi, resilienza e una prospettiva a lungo termine sono le caratteristiche delle imprese con questo tipo di cultura organizzativa. I cicli decisionali spesso richiedono anni. La parola d’ordine qui è “intenzionalità” e “fare la cosa giusta” piuttosto che “azione a tutti i costi” (compagnie petrolifere, studi di architettura, produttori di beni d’investimento, compagnie aeree, servizi pubblici).

4. Cultura a basso rischio e feedback lento. Basso rischio, feedback lento, l'attenzione dei dipendenti e del management è concentrata sull'eccellenza tecnica, sul calcolo del rischio, sui dettagli. Un gap di feedback fa sì che i dipendenti concentrino le proprie energie su come fanno le cose piuttosto che su ciò che fanno. Viene prestata attenzione a promemoria, archiviazione e archiviazione, registrazioni e miglioramenti tecnici. I simboli di stato sono chiaramente visibili. Lo slogan di un’azienda del genere potrebbe essere “puntare all’eccellenza tecnica nel proprio lavoro” (assicurazioni, banche, servizi finanziari, società di costruzione, dipartimenti governativi).

La tipologia di R. Ackoff. R. Ackoff ha analizzato la cultura delle organizzazioni come relazioni di potere in un gruppo o organizzazione. Per lo studio, ha identificato due parametri: il grado di coinvolgimento dei dipendenti nella definizione degli obiettivi nel gruppo/organizzazione e il grado di coinvolgimento dei dipendenti nella scelta dei mezzi per raggiungere gli obiettivi. Sulla base del confronto di questi parametri, sono stati identificati quattro tipi di cultura organizzativa con caratteristiche relazioni di potere.

1. Cultura di tipo aziendale. Basso grado di coinvolgimento dei dipendenti nella definizione degli obiettivi, basso grado di coinvolgimento dei dipendenti nella scelta dei mezzi per raggiungere gli obiettivi prefissati. Rapporti di autocrazia (società gestita tradizionalmente con struttura centralizzata).

2. Cultura di tipo consultivo. Alto grado di coinvolgimento dei dipendenti nella definizione degli obiettivi, basso grado di coinvolgimento dei dipendenti nella scelta dei mezzi per raggiungere gli obiettivi prefissati. Rapporti medico-paziente (istituti di servizi sociali e altri, istituzioni mediche ed educative).

3. Cultura di tipo “partigiano”. Basso grado di coinvolgimento dei dipendenti nella definizione degli obiettivi, alto grado di coinvolgimento dei dipendenti nella scelta dei mezzi per raggiungere gli obiettivi prefissati. Rapporti di autonomia (cooperative, unioni creative, club).

4. Cultura di tipo imprenditoriale. Un alto grado di coinvolgimento dei dipendenti nella definizione degli obiettivi, un alto grado di coinvolgimento dei dipendenti nella scelta dei mezzi per raggiungere gli obiettivi prefissati. Relazioni di democrazia (gruppi e organizzazioni gestiti per “obiettivi” o “risultati”, aziende con struttura a “piramide rovesciata”).

Tipologia di M. Burke. Questo scienziato ha identificato otto tipi di cultura organizzativa. Parametri per l'analisi:

· interazione con l'ambiente esterno;

· dimensione e struttura dell'organizzazione;

· motivazione del personale.

Durante i corsi di formazione e i webinar, i partecipanti spesso chiedono:“Come capire le mie motivazioni?”, “Cosa mi motiva o è la fonte dei miei giudizi?". Le azioni si basano sempre su valori e i valori riflettono il codice culturale della società o della mente collettiva. Sebbene, con un alto grado di individualismo, una persona, al contrario, si sforzi di essere se stessa. Ma questo non sempre vuol dire che va contro tutti.

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Il significato dei risultati del test e come è possibile applicare i risultati

Il test che hai appena sostenuto viene utilizzato nel metodo di G. Hofstede per valutare le differenze tra le culture nazionali. L'applicazione delle idee di questa tecnica è molto ampia. Quando si sviluppa un messaggio pubblicitario, quando si introducono cambiamenti, quando si creano modelli e metodi. Comprendere preferenze e motivazioni personali. Sarai in grado di capire come impostare al meglio la comunicazione in un team in modo che i risultati del team siano più alti.

Quando intraprendo progetti di consulenza, comprendere il codice culturale dell'organizzazione mi consente di sviluppare l'approccio migliore per attuare il cambiamento. Dopotutto, la cultura è una mente collettiva. Una sorta di prisma attraverso il quale le persone comprendono le decisioni che prendono e agiscono in conformità con i propri valori.

L’idea chiave della metodologia è che le differenze nel comportamento delle persone dipendono dal codice di valori dell’ambiente in cui si trova la persona. Un codice di valori è composto da 5 aspetti interconnessi che caratterizzano un individuo, un'organizzazione o un'intera nazione.

Questi aspetti includono:

• potere (uguaglianza vs. disuguaglianza)
• collettivismo-individualismo
• evitamento dell’incertezza (rispetto alla tolleranza dell’incertezza)
• competitività (tipologia “maschile” versus “femminile”)
• orientamento strategico (indulgenza a breve termine vs. moderazione a lungo termine)

Nel suo studio, Hofstede ha valutato ogni aspetto su una scala da 1 a 120.

Per interpretare i risultati, valutare la gravità del valore dell'indicatore in una direzione o nell'altra. Inoltre, tutti gli aspetti dovrebbero essere considerati in un continuum e le conclusioni tratte dopo aver compreso il quadro generale.

Distanza di potere

Questo indicatore riflette la percezione del potere da parte della società o di un individuo. Un valore elevato dell’indicatore significa che i membri della società con meno potere accettano il loro posto e sono d’accordo con la disuguaglianza nella distribuzione del potere. In termini semplici, le decisioni prese al vertice di qualsiasi gerarchia non vengono discusse. Più fede che dubbio. Un basso livello di distanza dal potere, al contrario, riflette approcci democratici. I livelli gerarchici si percepiscono come membri paritari della comunità.

In alcune culture, l’intervento di autorità forti è visto come una violazione dei diritti dell’individuo. In altri, al contrario, come un beneficio, come una “mano forte”, protezione e aiuto.

I paesi con un’elevata distanza di potere sono la Russia, i paesi della CSI, le Filippine, il Venezuela e l’India. Basso indice di distanza dal potere nel Nord Europa, Danimarca, Israele, Inghilterra. Negli Stati Uniti questo è inferiore alla media.

Tabella 1. Caratteristiche delle culture con livelli alti e bassi di distanza dal potere

Cultura ad alta distanza dal potere	Cultura a bassa distanza dal potere
I subordinati praticamente non esprimono il loro disaccordo	I subordinati spesso esprimono il loro disaccordo
Lo stile di gestione preferito è quello direttivo	Lo stile di gestione preferito è democratico
Disuguaglianza delle persone	Disuguaglianza di ruolo
I subordinati vedono i loro leader come persone “diverse”, diverse da loro stessi	I subordinati considerano la gestione alla pari
Dirigenza superiore non disponibile	Disponibili dirigenti senior
Gli ordini non si discutono, la forza è più importante del diritto	Il diritto prevale sulla forza
Struttura organizzativa - tendenza multilivello alla centralizzazione	Struttura organizzativa: tendenza piatta al decentramento
Un gran numero di dipendenti di gestione e supervisione	Il team di gestione è piccolo
Grande differenziazione salariale	Leggera differenziazione retributiva
Basse qualifiche dei lavoratori di basso livello	Lavoratori di basso livello altamente qualificati
I colletti bianchi hanno uno status più elevato	I lavoratori hanno lo stesso status dei dipendenti
I genitori attribuiscono meno importanza alla disobbedienza dei figli	I genitori attribuiscono un grande valore all'obbedienza dei figli
Gli studenti apprezzano molto l’indipendenza	Gli studenti apprezzano molto il comfort
Sviluppo dei dipendenti all'interno dell'azienda: coinvolgimento, consapevolezza dei benefici e contributo allo sviluppo dell'organizzazione	Area di responsabilità limitata. Non è necessario che ti piaccia il lavoro, devi semplicemente farlo.
Nella società, le parole “ricchezza” e “potere” evocano rispetto	Nella società, le parole “ricchezza” e “potere” provocano una reazione negativa

Casi studio

I dirigenti generali delle aziende o gli imprenditori spesso ordinano corsi di formazione sul team building o sullo sviluppo delle capacità manageriali, accompagnando la loro richiesta con il seguente problema: voglio che le persone siano più proattive, in modo che non corrano da me per soluzioni, ma offrano diverse opzioni e discutere l’efficacia della scelta.

In questi casi, questo questionario funziona alla grande. Con le statistiche relative all’intera azienda è già possibile raggiungere il management e coinvolgerlo nel processo di trasformazione della mente collettiva. È la presenza della richiesta: “Insegnerai loro, tanto perché io non partecipi a questo” che riflette proprio l’alto indicatore di distanza. La cosa principale qui è non commettere errori e non imporre la propria comprensione alla direzione. Vale la pena cambiare il codice culturale solo se si riconosce lo squilibrio e si ascolta il problema dalla bocca del direttore generale. Se l’azienda funziona efficacemente sotto una gestione autoritaria, non è necessario cambiarla. Tuttavia, il nostro Paese è ancora lontano dai principi democratici.

Succede anche la situazione opposta. Quando un aspirante imprenditore recluta un team di persone che la pensano allo stesso modo. Il suo codice culturale tende ad essere una bassa distanza dal potere e i nuovi membri del team sono orientati al braccio di ferro. L'imprenditore sta cercando di costruire un ambiente aperto, ma questo demotiva i dipendenti. Ciò non significa che devi diventare autoritario. Vale la pena lavorare solo con coloro le cui decisioni e azioni passeranno attraverso un simile prisma di percezione.

Evitare l’incertezza

O tolleranza per l’incertezza. Questa dimensione caratterizza la risposta della società all’incertezza. Le culture con un elevato indice di incertezza tendono a evitare l’ansia stabilendo un gran numero di norme e regolamenti per gestire ogni possibile situazione. Le società con bassa incertezza sono più aperte ai cambiamenti e alle opzioni per lo sviluppo degli eventi. Le leggi di tali sistemi sono più flessibili e meno rigide. Le regole vengono determinate mentre ti muovi in ​​una determinata direzione.

Nota importante!! Non confondere incertezza e rischio. Il rischio è associato alla paura e l’incertezza è associata all’ansia. Il rischio è sempre associato a un determinato evento o oggetto, ovvero è possibile prevedere la probabilità di perdita o guadagno. L'incertezza non ha origine, è come la concentrazione di una sostanza nell'aria. Le persone a volte corrono dei rischi per evitare incertezza e ansia.

Nelle culture con un alto grado di evitamento dell’incertezza: atteggiamenti negativi nei confronti dei funzionari governativi; manifestazione di nazionalismo; l'atteggiamento nei confronti dei giovani è negativo e le promozioni si possono fare solo dopo una certa età; la tendenza della maggioranza ad affidarsi alle opinioni di esperti e di “profeti in patria”, piuttosto che al buon senso e all'esperienza personale.

I paesi con un basso punteggio di evitamento dell’incertezza sono Inghilterra, paesi scandinavi (tranne la Finlandia), Danimarca, Stati Uniti, Singapore. Al polo opposto ci sono Germania, Belgio, Austria, i paesi dell'Europa sudoccidentale, Giappone, Portogallo, Grecia.

La Russia si trova ora in un interessante stato di transizione. Per secoli, la Russia ha gravitato verso un alto grado di elusione dell’incertezza. E la generazione più giovane, con il suo mutato modo di pensare, sta gradualmente modificando le sue posizioni consolidate.

Tabella 2. Caratteristiche delle culture con livelli alti e bassi di evitamento dell'incertezza

Cultura a bassa elusione dell’incertezza	Cultura dell’evitamento dell’incertezza elevata
La volontà delle persone di vivere nel presente	Alta ansia per il futuro. Le azioni mirano a evitare possibilmente problemi futuri.
Le persone preferiscono lavorare in piccole organizzazioni	È preferibile lavorare in grandi organizzazioni
Età dei quadri - giovani (selezionati in base alla professionalità o al rendimento)	Età dei quadri intermedi – medi e anziani (selezionati per età)
Motivazione sostenibile al raggiungimento degli obiettivi	Scarsa motivazione al raggiungimento degli obiettivi
Spero nel successo	Paura della sconfitta
Tolleranza al rischio elevata	Bassa propensione al rischio
È preferibile una carriera manageriale a una carriera specialistica	Il manager deve essere il miglior specialista nel campo in cui dirige
I conflitti sono percepiti come uno stato di sviluppo naturale e necessario	I conflitti non sono desiderabili. Nei conflitti, una posizione di evitamento (fingere che tutto vada bene)
Alto livello di collaborazione e collaborazione	Basso livello di cooperazione e cooperazione
Concentrarsi sulle opportunità	Orientato alla procedura
Bassa incidenza di morbilità da stress	Alta incidenza di morbilità legata allo stress
Il cambiamento viene accettato abbastanza facilmente	Forte resistenza al cambiamento
La lealtà al datore di lavoro non è importante	La lealtà verso un datore di lavoro è considerata una virtù
Gestione per obiettivi e valori	Gestisci requisiti dettagliati con uno stretto controllo
Il valore dei risultati individuali	Il valore delle conquiste collettive

E cosa fare con queste informazioni?

Fare domanda a. Ad esempio, quando si sviluppa una campagna pubblicitaria. Se il pubblico target tende ad evitare l’incertezza, allora vale la pena concentrarsi sui vantaggi della sicurezza e dell’affidabilità. Come lo fanno le case automobilistiche? La pubblicità della Volkswagen ha un tono diverso in ogni paese in cui opera. In Germania, l'accento è posto sull'affidabilità e sulla durata dell'auto. In Inghilterra - per sicurezza. E in Svezia, dove il livello di femminilità è più alto (femminismo), la pubblicità spesso raffigura una donna.

Negoziazioni con i decisori. Un sito web, un’intervista con il primo manager o qualsiasi informazione proveniente da fonti aperte fornisce informazioni sul codice culturale dell’azienda. Le aziende che tollerano l’incertezza ti ascolteranno meglio se parli il linguaggio delle opportunità. I dirigenti opposti si fideranno di te se mostrerai i dettagli della tua proposta e rifletterai la stabilità della tua azienda.

Individualismo – collettivismo

Qui valutiamo la propensione di una società a formare gruppi. Un elevato indicatore di individualismo indica l’importanza dei risultati individuali e la preoccupazione, prima di tutto, per se stessi e la propria famiglia. Nel collettivismo, le persone appartengono a gruppi forti e coesi. Questi gruppi si prendono cura e proteggono i “loro” per tutta la vita in cambio di lealtà incondizionata. Una persona che tende ad essere collettivista si aspetta cura e partecipazione da parte dei membri della comunità. La scrittrice Ayn Rand ("Atlas Shrugged", "The Fountainhead", ecc.) in tutti i suoi libri adora l'individualismo e considera l'egoismo la più alta manifestazione di creatività e realizzazione di scopi. Assicurati di leggere i suoi libri.

Il livello di individualismo è strettamente correlato al livello di ricchezza. Questo vale sia per i paesi che per le aziende. In generale, in qualsiasi organizzazione. Paesi come gli Stati Uniti, il Regno Unito e i Paesi Bassi presentano alti livelli di individualismo. Colombia, Pakistan, Spagna, Portogallo, Grecia, Austria – basso. Il massimo grado di collettivismo in Giappone.

Come riconoscere l'individualismo: le persone esprimono apertamente critiche agli altri; la crescita professionale è associata solo all'individuo, ai suoi meriti e risultati; tutti sono concentrati sul successo personale e sulla carriera; elevato tenore di vita della società e un ampio strato della classe media; libertà di stampa.

Tabella 3. Caratteristiche della cultura individualistica e collettivista

Cultura individualistica	Cultura collettivista
La direzione non interferisce nella vita personale dei dipendenti	I dipendenti si aspettano che l'organizzazione partecipi alla risoluzione di questioni personali
Le persone credono di dover difendere i propri interessi	Le persone si aspettano che l’organizzazione protegga i loro interessi
Carriere basate sulle competenze all'interno o all'esterno dell'organizzazione	Carriera solo all'interno dell'organizzazione in base all'anzianità di servizio (durata della fedeltà)
Motivazione a livello personale	Motivazione collettiva
Nelle connessioni sociali: distanza	Coesione
I manager lottano per la leadership e la diversità	I manager lottano per l’obbedienza e l’ordine
L’iniziativa individuale è incoraggiata dalla società	L’iniziativa individuale è condannata dalla società
Obiettivi e valori della vita: piaceri, desideri e sicurezza	Obiettivi e valori della vita: dovere, esperienza e prestigio
È socialmente accettabile perseguire i propri obiettivi senza preoccuparsi degli altri.	NON è socialmente accettabile perseguire i propri obiettivi senza preoccuparsi degli altri.

È interessante guardare i profili a confronto. Effettua misurazioni in tutta l'azienda e valuta in che modo il tuo profilo gestionale si collega al codice culturale dell'organizzazione. Una grande differenza nei valori per un aspetto riflette una zona di conflitto. E, molto probabilmente, è la fonte dei problemi in azienda. Conoscere il problema consente di determinare la zona di sviluppo prossimale e concentrarsi sui punti giusti.

Mascolinità - femminilità

Questo indicatore viene utilizzato per valutare i valori dominanti nella società. Le società maschili sono caratterizzate da: assertività, ambizione, desiderio di potere e materialismo. Le culture delle donne sono caratterizzate dall'importanza delle relazioni umane, dalla preoccupazione per gli altri e dalla qualità complessiva della vita. Competizione nel raggiungimento degli obiettivi contro il valore delle relazioni.

Nelle società maschili, il benessere materiale è un criterio importante per il successo. “Un vero uomo” è un complimento che caratterizza le persone ambiziose, determinate e tenaci. Il valore prevalente è vivere per lavorare, non lavorare per vivere. Nelle comunità femminili preferiscono “accogliente” a “grande”. Le relazioni sono più importanti dei risultati. I leader apprezzano le relazioni armoniose e non conflittuali nel team,

Le culture femminili nei paesi scandinavi, Danimarca e Olanda. Gli Stati Uniti, il Giappone, l'Austria, la Svizzera, l'Inghilterra, l'Irlanda, la Germania, l'Italia, la Russia e i paesi della CSI gravitano verso la mascolinità.

Tabella 4. Caratteristiche delle culture “maschile” e “femminile”.

Cultura "maschile".	La cultura delle "donne".
Un uomo dovrebbe guadagnare soldi, una donna dovrebbe crescere figli	Un uomo non deve guadagnare soldi, può crescere i figli
Un uomo domina in ogni situazione	Occupare posizioni di potere non dipende dal genere
Il successo è la cosa più importante nella vita	La qualità della vita è la cosa più importante
Vivere per lavorare	Lavorare per vivere
Cerca sempre di essere migliore degli altri	Lottare per l’uguaglianza
Il desiderio di libertà e indipendenza	La libertà è percepita come solidarietà
Rispetto per chi ha raggiunto il successo	Compassione ed empatia per coloro che non possono permettersi di vivere una vita di qualità
Processo decisionale: logica e calcolo	Processo decisionale: intuizione

Ho visto chiaramente lo scontro di due culture: quella femminile e quella maschile in Tibet. La Cina, con la sua spinta e pressione, e il Tibet, che vive i suoi valori basati sulla compassione e sull’amore. Un confronto che dura da più di 50 anni e ha radici secolari.

L’orientamento femminile, unito ad un alto grado di individualismo, è un derivato della libertà interna di una persona nel bene e non contro. E aumentando il grado di individualismo con un approccio maschile aumenta il grado di intuitività nello sviluppo di una strategia.

Orientamento strategico

Il misuratore riflette l'orizzonte temporale di una società o di un individuo. A cosa è incline una persona o un'azienda: avventurismo o stabilità? Un'impresa irripetibile contro la stabilità nel raggiungimento degli obiettivi. Le decisioni prese con un basso valore di orientamento strategico si basano su metodi tradizionali, frugalità e seguendo metodi collaudati. Con un orientamento a lungo termine, il tempo è visto come un vettore e le persone tendono a guardare al futuro più che ad interessarsi al presente e a ricordare il passato. Una società focalizzata sugli obiettivi e sui risultati futuri.

Prova a vedere modelli nei risultati del test, non pura tipologia. Guarda le fonti del disagio e, in ogni caso, resta te stesso. L’egoismo creativo produce prodotti e servizi migliori che avvantaggiano più di una generazione di persone. Creare! Non solo per essere più cool di chiunque altro, ma affinché ciò che ha valore cresca e penetri più in profondità.

PS Sono sorte delle domande. Chiediglielo nei commenti. Risponderò sicuramente.

LA CULTURA DEL RISCHIO COME COMPONENTE IMPORTANTE DEL RAZIONALE FUNZIONAMENTO DELLA BANCA

Kudoyarov Leonid Vladislavovich
Università tecnologica di Mosca
Istituto di Tecnologie Innovative e Pubblica Amministrazione

annotazione
La cultura del rischio è una delle componenti principali del progressivo sviluppo degli istituti bancari. La cultura del rischio è in continua evoluzione e ha portato alla creazione di una cultura del rischio equilibrata.

LA CULTURA DEL RISCHIO COME COMPONENTE IMPORTANTE DI UN FUNZIONAMENTO RAZIONALE DELLA BANCA

Kudoyarov Leonid Vladislavovich
Università della Tecnologia di Mosca
Istituto di Tecnologie Innovative e Pubblica Amministrazione

Astratto
La cultura del rischio è una delle componenti principali del progressivo sviluppo degli istituti bancari. La cultura del rischio è in continua evoluzione e ha portato alla creazione di una cultura del rischio equilibrata.

Recentemente, sempre più organizzazioni finanziarie stanno sviluppando o cercando di sviluppare (sviluppare) determinati approcci a un concetto come "cultura del rischio" nella loro struttura interna.

La cultura del rischio in un istituto bancario è un atteggiamento attento alla gestione del rischio da parte di tutti i dipendenti dell'organizzazione al fine di massimizzare i profitti e minimizzare le perdite. Cultura del rischio: valori, convinzioni, comprensione e conoscenza nel campo della gestione del rischio, condivisi e applicati dai dipendenti dell'organizzazione a tutti i livelli.

La cultura del rischio si sta evolvendo e oggi ha portato alla creazione del concetto cultura del rischio equilibrato.

Si possono distinguere le seguenti fasi di sviluppo:

1. Prima degli anni '90: conformità ai requisiti normativi: i rischi erano considerati esclusivamente nel contesto del rispetto dei requisiti normativi;

2. Anni '90: massimizzazione dei ricavi/quota di mercato: i rischi erano visti come funzioni di controllo e come un ostacolo per il business e l'alta direzione;

3. Anni 2000: massimizzazione del profitto – i rischi erano considerati come parte delle spese della Banca;

4. Dopo il 2008: una cultura equilibrata: i dipartimenti Business e Rischio hanno obiettivi comuni da raggiungere ed è stato costruito un equilibrio ottimale tra rischio e redditività.

1. Il giusto atteggiamento al vertice: il consiglio di sorveglianza e il top management danno l’esempio del giusto atteggiamento nei confronti del rischio e del rispetto dei valori fondamentali dell’organizzazione.
2. Responsabilità: i dipendenti a tutti i livelli accettano i valori fondamentali e gli approcci alla gestione del rischio, sono consapevoli della responsabilità delle proprie azioni e ignorano il rischio.
3. Risposta efficace ai cambiamenti nel macroambiente: l'ambiente interno consente di prendere decisioni efficaci in risposta alle sfide esterne e promuove un dialogo aperto e costruttivo.
4. Incentivi: incentivi finanziari e non finanziari vengono utilizzati a tutti i livelli.

Basilea identifica tre elementi chiave di una cultura ad alto rischio:

1. Sistema di gestione del rischio: un ruolo significativo del consiglio di vigilanza nella gestione del rischio, una metodologia unificata di gestione del rischio, un sistema di “tre linee di difesa” è stato implementato e funziona in modo efficace, risorse significative, indipendenza e contributo delle funzioni di rischio e di audit interno in gestione del rischio.
2. Propensione al rischio: la cultura del rischio è considerata un vantaggio strategico della Banca, la propensione al rischio si traduce di fatto in limiti operativi, la strategia di sviluppo della Banca ed i piani industriali sono legati alla propensione al rischio.
3. Sistema di remunerazione: la cultura del rischio si riflette nelle regole e negli incentivi economici, la motivazione materiale tiene conto del livello di sviluppo della cultura del rischio.

Nelle banche, la gestione del rischio è spesso dominata da procedure formali o da principi e convinzioni informali. Le società finanziarie di maggior successo sviluppano entrambi, raggiungendo nel loro lavoro le seguenti caratteristiche:

La cultura del rischio permea l’organizzazione e determina le azioni dei dipendenti;

Comportamento prudente rispetto al rischio delle Business Unit;

Rafforzare la funzione metodologica ed esperta delle Direzioni Rischio;

Impatto attraverso la comunicazione.

Ma nonostante l’evoluzione globale della gestione del rischio, molte organizzazioni non hanno ancora creato una cultura del rischio equilibrata.

Restano rilevanti i seguenti tipi di culture del rischio:

1. Focus su volumi e ricavi;

2. Focus sulla redditività (JPMorgan, HSBC);

3. Avversione alle perdite ad ogni costo;

4. “Testa nella sabbia”;

5. Cultura equilibrata (Goldman Sachs).

La cultura del rischio si basa sulla forma inizialmente partnership dell’organizzazione e viene rafforzata attraverso decisioni e azioni gestionali mirate:

1. Riflessione delle attività e delle passività nello stato patrimoniale al valore di mercato mark-to-market. Ti consente di gestire rapidamente i rischi e prendere “decisioni di mercato”.
2. La base di una forte cultura del rischio è la struttura organizzativa. I comitati di gestione sottopongono le questioni al senior management in occasioni appropriate e le decisioni del management vengono valutate in modo approfondito su base giornaliera.
3. Le basi della cultura del rischio sono gettate nell’ideologia della partnership. La fase pre-IPO ha creato un forte senso di appartenenza tra il management e i dipendenti riguardo alle prestazioni dell'azienda.

Un esempio della migliore pratica di una cultura del rischio sviluppata è l’organizzazione Goldman Sachs.

Nozioni di base	Implementazione
	Le metriche di rischio sono utilizzate e controllate a tutti i livelli, un sistema di reporting del rischio di alta qualità
	- La business unit è responsabile dei risultati di performance, gli organi collegiali della Banca sono collettivamente responsabili della valutazione e della gestione dei rischi La scala di attività è la base della remunerazione
	- CEO o top manager - membri dei comitati chiave dei rischi Rotazione dei dipendenti e del management tra i dipartimenti Business e Risk Le unità di controllo hanno lo stesso status, prestigio e remunerazione delle Business Unit
	- Miglioramento continuo dei sistemi e dei processi di valutazione del rischio I comitati rischi riferiscono quotidianamente al più alto organo collegiale

Un esempio di pratica di cultura del rischio negativa è Bear Stearns (BS). Nonostante il sistema di partenariato simile a quello di Goldman Sachs (GS), la struttura organizzativa di BS è stata costruita da blocchi separati “chiusi”. Non c’era una chiara comprensione della totalità dei rischi nelle attività dell’azienda, della loro struttura e entità, e non c’era nemmeno una comprensione degli scopi, degli obiettivi e dei poteri del Comitato principale dei rischi. Un’altra differenza era che la funzione di rischio mirava a identificare le frodi piuttosto che a valutare e gestire i rischi, e l’uso delle procedure di gestione del rischio era fortemente limitato. Il front office di BS non ha condotto una vera valutazione del rischio prima di concludere accordi.

Le sue nozioni di base e gli esempi di implementazione sono i seguenti:

Nozioni di base	Implementazione
Analisi del rischio a tutti i livelli	- Sono stati utilizzati modelli obsoleti o imprecisi L'analisi del rischio era limitata alla verifica dei prezzi e alla scarsa qualità della segnalazione del rischio
Regole e incentivi mirano a mantenere i livelli di rischio	- Mancanza di un chiaro collegamento tra il sistema dei limiti e i livelli decisionali i limiti sono stati fissati dalla Business Unit e frequentemente rivisti; Le decisioni non sono coerenti con i livelli e i limiti di rischio
Lo stile di comportamento è fissato “dall'alto”, l'opinione dei dipartimenti di rischio ha peso e rispetto	- Basso peso delle opinioni dei Rischi nel processo decisionale; Le funzioni dei dipartimenti di rischio sono state ridotte al monitoraggio e al controllo Il livello del compenso, così come lo status, è significativamente inferiore rispetto al Front Office
Influenzare la strategia aziendale complessiva, comunicare i rischi strategici	- La propensione al rischio non è formalizzata Il reporting gestionale e la struttura collegiale degli organi collegiali inefficaci non hanno supportato l’analisi strategica dei rischi e i processi decisionali

Per quanto riguarda il modello stesso di costruzione di un sistema di protezione nella gestione del rischio, il ruolo chiave è assegnato alla prima linea. Schematicamente, il sistema dovrebbe assomigliare a questo (tre linee di difesa):

1. Prima linea di difesa – Azienda:

Le procedure di gestione del rischio integrate nei processi aziendali vengono applicate consapevolmente e senza eccezioni

Processo decisionale tenendo conto dell'ottimizzazione del rischio e della redditività

Rispetto della propensione al rischio, dei limiti e delle restrizioni sulle risorse

Responsabilità di assumere rischi.

Esempi: valutazione visiva del mutuatario nel prestito al dettaglio.

Nei prestiti aziendali: ricerca di mutuatari con il miglior profilo di rischio, identificazione completa dei rischi del mutuatario/transazione.

2. Seconda linea di difesa – Rischi:

Costruire processi, modelli, strumenti

Esame indipendente dei rischi assunti dalle Banche

Formazione scolastica

3. Terza linea di difesa – Audit:

Audit completo dei sistemi di gestione per gruppi a rischio selezionati.

Come risultato dell’introduzione di approcci razionali per raggiungere un elevato livello di cultura del rischio, accade quanto segue:

1. Le unità aziendali non hanno paura di identificare i rischi reali nelle transazioni e di offrire misure adeguate per ridurli. L'interazione tra il blocco Imprese e il blocco Rischio avviene in un clima di partnership.
2. Le unità aziendali sono interessate all'identificazione del rischio reale e aiutano le unità di rischio a definire modelli di rischio.

I dipartimenti Business e Risk non hanno paura di ammettere i propri errori e sono impegnati nel dialogo.

Bears Stearns era la quinta banca d’investimento più grande degli Stati Uniti prima della crisi dei mutui del 2007. Nel marzo 2008 si è trovata in uno stato pre-fallimento ed è stata assorbita da JPMorgan Chase.

Opzioni cultura	Cultura di alto livello distanza di potere	Cultura di basso livello distanza di potere
Frequenza dei subordinati che esprimono il loro disaccordo
Preferenza di stile di gestione	Direttiva	Democratico
Percezione disuguaglianze	Disuguaglianza delle persone	Disuguaglianza di ruolo
Atteggiamento verso gestori	I subordinati vedono i loro leader come “altre” persone, persone diverse da loro	I subordinati vedono i loro dirigenti senior come persone proprio come loro
Disponibilità manuali	Dirigenza superiore non disponibile	Disponibili dirigenti senior
Atteggiamento verso la legge	Gli ordini non si discutono: la forza precede la destra	In un’organizzazione il diritto ha la precedenza sulla forza.
Struttura organizzazioni	Multilivello, tendenza alla centralizzazione	Piatto, tendenza al decentramento
Dimensione gestionale	Un gran numero di dipendenti di gestione e supervisione	Il team di gestione è piccolo
Differenziazione salariale		Piuttosto piccola
Qualifiche dei lavoratori di livello inferiore
Status dei lavoratori e degli impiegati	I colletti bianchi hanno uno status più elevato rispetto agli operai	I lavoratori hanno lo stesso status dei dipendenti

3. Il desiderio di evitare l'incertezza . Il grado in cui le persone in un dato paese preferiscono le situazioni strutturate rispetto a quelle non strutturate. Le situazioni strutturate sono situazioni con regole chiare e precise su come comportarsi. Queste regole possono essere formalizzate o supportate da tradizioni. Nei paesi con un alto grado di evitamento dell’incertezza, le persone tendono a mostrare grande ansia e preoccupazione, lavoro febbrile o “emergenza”.

Nelle organizzazioni con alti livelli di evitamento dell’incertezza, i manager tendono a concentrarsi su questioni e dettagli specifici, sono orientati al compito e non amano prendere decisioni rischiose e assumersi responsabilità. Nei paesi con un alto grado di desiderio di evitare l’incertezza, l’opinione prevalente è che tutto ciò che “non è nostro e insolito” è pericoloso.

Tabella 3

Caratteristiche delle culture con livelli alti e bassi di evitamento dell'incertezza

Opzioni cultura	Cultura di basso livello evitamento dell’incertezza	Cultura di alto livello evitamento dell’incertezza
Atteggiamento nei confronti del tempo	Disponibilità del personale a vivere il presente	I lavoratori sono molto preoccupati per il futuro
Dimensione dell'organizzazione preferita	I lavoratori preferiscono le piccole organizzazioni	I lavoratori preferiscono le grandi organizzazioni
Età dei quadri intermedi	La gioventù	Medio e vecchio
Motivazione per raggiungere l'obiettivo	Sostenibile
Atteggiamento verso il successo	Spero nel successo	Paura di sbagliare
Disponibilità a correre rischi
Tipologia di carriera preferita	Preferenza per una carriera manageriale rispetto ad una carriera specialistica	Preferenza per una carriera specialistica rispetto ad una carriera manageriale
Qualificazione Testa	Il manager non è uno specialista di gestione	Il manager deve essere un esperto, uno specialista nel campo del management
Atteggiamento verso conflitti	Il conflitto in un'organizzazione è visto come uno stato naturale	Conflitti nell'organizzazione indesiderabile
Concorrenza tra lavoratori	Evento normale e produttivo	La concorrenza non è benvenuta
Disponibilità al compromesso con gli avversari
Preparazione all’incertezza sul lavoro

4. “Mascolinità - femminilità” . G. Hofstede definisce il mascolinità (mascolinità) come il grado in cui i valori dominanti nella società sono la tenacia, l'assertività, il guadagno e l'acquisizione di cose (materialismo) e non attribuisce molta importanza alla cura delle persone. Definisce il femminismo come il grado in cui le relazioni tra le persone, la cura degli altri e la qualità complessiva della vita sono considerati i valori dominanti in una società.

Omarova Zimfira Nasrutdinovna, docente senior dell'ANOVO "Università di Scienze umane ed economiche di Mosca", filiale settentrionale, Koryazhma [e-mail protetta]

Il concetto di sviluppare una forte cultura del rischio

Riassunto. Viene dimostrata l'importanza di sviluppare una cultura del rischio come parte integrante di un sistema integrato di gestione del rischio. Viene sviluppato un concetto per lo sviluppo di una cultura del rischio che aiuta a migliorare la stabilità finanziaria e la competitività delle organizzazioni. Sono stati determinati i livelli della cultura del rischio aziendale. Vengono identificati gli elementi chiave corrispondenti a livelli alti e bassi di cultura del rischio. Vengono fornite raccomandazioni per aumentare e sviluppare una forte cultura del rischio nelle organizzazioni nazionali. Parole chiave: gestione del rischio, cultura del rischio, livello di cultura del rischio, concetto di sviluppo, forte cultura del rischio.

La gestione del rischio sta attualmente diventando uno degli strumenti più significativi in ​​tutto il mondo per aumentare l'efficienza economica e la stabilità aziendale. Le moderne condizioni economiche richiedono alle aziende nazionali di prevenire, identificare e gestire tempestivamente i rischi in varie aree di attività. Parliamo molto di tecniche moderne. nuovi strumenti e approcci alla moda per la gestione del rischio nelle aziende. Ma non notiamo un elemento molto importante e integrante della gestione del rischio: la cultura della gestione del rischio. Tutti gli approcci di gestione del rischio sono efficaci nella misura in cui la cultura della gestione del rischio è sviluppata nell'organizzazione e il ruolo significativo che i gestori del rischio svolgono nello sviluppo di questa cultura, lo è necessario migliorare costantemente il sistema di gestione del rischio e agire secondo i principi di una forte cultura del rischio.

Il problema dello sviluppo di una cultura del rischio risiede nel debole sostegno alla gestione del rischio dall’alto, da parte del management dell’azienda. Il management può comprendere l’importanza dell’implementazione, ma non tutti comprendono che il processo necessita di essere costantemente supportato, alimentato con risorse, energia e finanziamenti.

I superiori dell'azienda non sono molto interessati a condividere informazioni sui rischi. I gestori del rischio devono superare la riluttanza dei dipendenti a divulgare tali informazioni, perché la parola “rischio” è percepita negativamente da molti e hanno paura di assumersi la responsabilità se questo rischio si manifesta. Un altro problema è legato al fatto che il rischio viene percepito in modo diverso da ogni persona: non esiste una terminologia e una classificazione dei rischi uniformi. Dobbiamo fare molta strada affinché tutti inizino a parlare la stessa lingua. Una cultura del rischio può e deve essere sviluppata. Il percorso verso una gestione efficace del rischio passa attraverso la formazione di una forte cultura del rischio. Una cultura del rischio sviluppata è oggi uno dei fattori chiave del successo commerciale di un'organizzazione. La cultura deve permeare l'intera organizzazione: la gestione del rischio deve coinvolgere tutti i membri dell'organizzazione. Cos'è la cultura del rischio? La cultura del rischio è un sistema di valori, credenze, principi e conoscenze nel campo della gestione del rischio, condiviso da tutti i dipendenti dell'organizzazione a tutti i livelli della gerarchia. Lo sviluppo di una cultura del rischio è un percorso molto importante, lungo e complesso. Il concetto di sviluppo di una cultura del rischio comprende 5 aree di lavoro (Tabella 1 Il concetto di sviluppo di una forte cultura del rischio).

Approccio Direzione del lavoro Diagnostica Valutare l'attuale livello di cultura del rischio, identificando le ragioni del debole sviluppo della cultura del rischio Elementi di una forte cultura del rischio Determinazione degli elementi corrispondenti ai livelli alti e bassi di cultura del rischio

Programma di sviluppo della cultura del rischio Raccomandazioni per lo sviluppo della cultura del rischio, formazione dei dipendenti sulla teoria del rischio e modelli comportamentali rivolti a tutti i dipendenti, indipendentemente dalla loro posizione dal punto di vista della cultura del rischio Introduzione di una forte cultura gestionale dell'organizzazione Sviluppo di un sistema di monitoraggio dei cambiamenti nel livello di cultura del rischio

Risultati dell’implementazione Integrazione del concetto di sviluppo di una forte cultura del rischio nelle attività dell’azienda

Il concetto presentato di sviluppare una forte cultura del rischio ha lo scopo di cambiare radicalmente, prima di tutto, il pensiero di tutti i dipendenti di qualsiasi organizzazione in qualsiasi campo, senza eccezioni. Non appena ogni dipendente (dal dipendente ordinario al manager di qualsiasi livello) inizia a capire che è lui a proteggere l'organizzazione dai rischi e che il livello totale di rischio dipende dalle decisioni che prende, queste organizzazioni sono invincibili: sono non hanno paura di shock o minacce. Ciascuna organizzazione ha diversi livelli di cultura del rischio. È necessario distinguere tra 2 livelli di cultura del rischio aziendale: alto e basso. Come mostrano studi recenti, solo il 6% dei dipendenti intervistati delle aziende nazionali valuta il livello di cultura del rischio aziendale come elevato, rilevando il punteggio massimo, l'80% degli intervistati valuta il livello di sviluppo della cultura del rischio nella propria azienda come basso “Cultura forte è caratterizzato dai principali valori (fondamentali) dell'organizzazione, che sono intensamente sostenuti, chiaramente definiti e ampiamente distribuiti. Quanti più membri di un’organizzazione condividono questi valori fondamentali, ne riconoscono l’importanza e si impegnano a rispettarli, tanto più forte è la cultura. Le organizzazioni giovani o caratterizzate da una costante rotazione di opinioni (concetti) tra i loro membri hanno una cultura debole. I membri di tali organizzazioni non hanno un’esperienza condivisa sufficiente per formare valori generalmente accettati. Tuttavia, non tutte le organizzazioni mature con una forza lavoro stabile sono caratterizzate da una cultura forte: i valori fondamentali dell’organizzazione devono essere costantemente mantenuti”. La Figura 1 mostra gli elementi chiave corrispondenti ad un elevato livello di cultura del rischio Ci sono 4 elementi chiave di una cultura ad alto rischio:rispetto, la capacità di collaborare in modo efficace e aperto su questioni di rischio;consapevolezza di conoscere e fare ciò che è giusto. un punto di vista del rischio;risposta per rispondere sistematicamente e prestare attenzione alle minacce e ai rischi emergenti;trasparenza per scambiare liberamente e rapidamente informazioni e idee sui rischi.

Fig. 1 Elevato livello di cultura del rischio aziendale

In pratica, nelle organizzazioni con un elevato livello di cultura del rischio, la gestione del rischio permea tutto: processi, sistemi, decisioni gestionali, modelli, ecc. Allo stesso tempo, ogni dipendente ordinario comprende il proprio ruolo nella gestione del rischio e per ogni tipo di rischio , vengono utilizzati metodi e tecnologie di gestione del rischio adeguati per modellare le conseguenze del rischio. I dipendenti non hanno paura di discutere apertamente i rischi emergenti, viene mantenuta e monitorata una comprensione collettiva dei principali rischi a cui l'organizzazione è esposta e segnalano eventuali situazioni relative ai rischi, anche se sembra insignificante, poiché il rilevamento tempestivo di potenziali problemi o il riconoscimento di errori consente di ridurre al minimo le possibili conseguenze negative. La formazione di una forte cultura del rischio in un'azienda determina la sequenza delle azioni dei dipendenti e l'assunzione di determinate decisioni nelle loro attività quotidiane tenere conto dei rischi esistenti. Le unità strutturali nelle organizzazioni con un alto livello di cultura del rischio sono proprietarie dei rischi e sono responsabili dell'identificazione, dell'analisi, della gestione, della riduzione del livello dei rischi e della generazione di report sui rischi principali.

Una cultura forte determina la coerenza del comportamento dei dipendenti. I dipendenti sanno chiaramente quale comportamento dovrebbero seguire. La prevedibilità, l'ordine e la coerenza delle attività nell'organizzazione si formano attraverso un'elevata formalizzazione. Una cultura forte ottiene lo stesso risultato senza alcuna documentazione o distribuzione. Inoltre, una cultura forte può essere più efficace di qualsiasi controllo strutturale formale. Quanto più forte è la cultura di un’organizzazione, tanto minore è l’attenzione che il management deve dedicare allo sviluppo di norme e regolamenti formali per governare il comportamento dei dipendenti. Tutto questo sarà nel subconscio del dipendente che accetta la cultura dell'organizzazione. I seguenti elementi corrispondono a una cultura a basso rischio (Fig. 2): negazione - basso livello di comunicazione sulle questioni di rischio; mancanza di motivazione - scarsa. comprensione dei rischi a tutti i livelli della gerarchia organizzativa; resistenza - paura di cattive notizie, commettere errori nel campo della gestione del rischio;distacco - lentezza, indifferenza, sistemi di controllo del rischio inefficaci.

Fig. 2 Basso livello di cultura del rischio aziendale

Nelle organizzazioni con un basso livello di cultura del rischio, la gestione del rischio è ridotta a conclusioni formali e raccomandazioni dei gestori del rischio, che spesso non hanno il diritto di voto nel prendere decisioni aziendali. In tali organizzazioni, di regola, c'è un basso livello del coinvolgimento dei dipendenti nel processo di gestione del rischio, le unità strutturali sono inattive o riluttanti a partecipare e ad assumersi responsabilità o non comprendono appieno il loro ruolo nella gestione del rischio. Di norma, la responsabilità della gestione del rischio viene trasferita a un servizio funzionale separato e altro le unità aziendali rinunciano a questa funzione. A questo proposito, alcuni rischi inevitabilmente passano inosservati, il che può portare a conseguenze distruttive. Per sviluppare una forte cultura del rischio, è necessario attuare le seguenti raccomandazioni:  sviluppare nei dipendenti un comportamento aperto discutere e rispondere ai rischi esistenti e potenziali;  creare un atteggiamento interno di intolleranza verso l'ignorare, mettere a tacere i rischi e il comportamento rischioso degli altri;  sviluppo e implementazione di un approccio metodologico alla gestione del rischio  coordinamento delle azioni dell'azienda nel campo del rischio; gestione;  consulenza e supporto metodologico delle divisioni della società sulle questioni di gestione del rischio;  coordinamento e preparazione dei rapporti sui rischi;  formazione dei dipendenti sulle questioni di gestione del rischio;  monitoraggio dell'attuazione del piano d'azione strutturale della gestione del rischio, coordinamento del lavoro con le divisioni servizio di audit interno;  sviluppo e attuazione di misure per migliorare il sistema di gestione del rischio Per riassumere, possiamo concludere quanto segue, il tema della cultura della gestione del rischio oggi è forse il più importante nella gestione del rischio. La cultura del rischio è parte integrante del sistema integrato di gestione dei rischi. Una forte cultura della gestione del rischio costruisce la capacità collettiva delle aziende di identificare, analizzare, discutere apertamente e rispondere ai rischi esistenti e futuri.

È ovvio che per sviluppare una cultura del rischio è necessario modificare intenzionalmente i principi della cultura del lavoro e implementarli attivamente, nonché rafforzare la responsabilità in termini di funzioni e responsabilità nel campo della gestione del rischio. Se un’organizzazione ha una forte cultura del rischio, i suoi dipendenti non hanno paura di sollevare questioni e problemi che affrontano ogni giorno. All’interno di tale cultura, si ritiene che il dipendente possa trarre vantaggio dai propri errori, che spesso possono essere il risultato del tentativo di svolgere il proprio lavoro in un modo più innovativo o creativo.

2015. N. 211. P.24212424 2.B.Z. Milner. Teoria dell'organizzazione: libro di testo 2a ed., Rivisto. e aggiuntivi M: INFRAM, 2000. 480 pp. 3. Gestione anticrisi efficace [risorsa elettronica]: lavoro scientifico e pratico. rivista San Pietroburgo : LLC "Casa editrice "Real Economy", 2000 ISSN 20788886. 2013.N 3.С.2023 [Data di accesso 23/01/2017]. 4. Lyubov Nisenboim. Tutti pensano ai rischi // Rivista "Consulente". - 2011. N. 13.