Valutare la qualità del servizio clienti interno. Criteri di valutazione dell'efficacia del servizio Gestione integrata della qualità del servizio al cliente

I KPI sono indicatori chiave di prestazione di un’azienda o di una divisione. Il numero di KPI può variare a seconda della strategia scelta ed è limitato solo dalla fantasia del manager dell'azienda. Ma esistono KPI “universali” per qualsiasi reparto di assistenza.

Come scegliere gli indicatori di performance per un servizio?

Ad esempio, se il servizio in un'azienda è considerato solo come un reparto ausiliario, allora come KPI principali ha senso impostare indicatori come NPS (indice di soddisfazione del cliente), tempo di risposta a una richiesta del cliente, tempo di arrivo di un tecnico dell'assistenza , tempo per risolvere il problema del cliente con il supporto tecnico e quando si lascia il luogo.

Questi KPI, a loro volta, possono essere impostati e presi in considerazione sia in media che in modo più dettagliato: ad esempio, il tempo di risposta del supporto tecnico dovrebbe essere diverso a seconda della categoria del cliente o a seconda del problema del cliente: l'apparecchiatura è è fermo o sta lavorando in modalità limitata senza alcuna opzione importante per il cliente.

Se si tratta semplicemente di una richiesta relativa al normale funzionamento dell'apparecchiatura (ad esempio, esecuzione della manutenzione), è consigliabile stabilire altri standard temporali per i tempi di risposta del supporto tecnico. Non ha senso impostare gli stessi KPI per le richieste urgenti e regolari, perché... ciò sovraccaricherà notevolmente il servizio e richiederà risorse e costi aggiuntivi.

Come potrebbero essere i KPI in termini di tempo di risposta alle richieste?

Ad esempio, stabilisci che in caso di guasto di un'attrezzatura critica che comporta l'arresto della produzione del cliente, la sua richiesta deve essere elaborata entro 4 ore. È chiaro che ci sono picchi di carico del servizio, ma mediamente per il 70-80% delle richieste questo requisito deve essere soddisfatto. Per le richieste relative al normale funzionamento, i tempi di evasione possono essere di 3-4 giorni.

Il KPI per l'orario di partenza di un tecnico dell'assistenza in caso di arresto di emergenza dell'apparecchiatura può essere impostato, ad esempio, su 2 giorni nel 70% dei casi. Allo stesso tempo, durante il normale funzionamento (manutenzione, formazione del cliente, ecc.), l'orario di partenza può essere di 4-5 giorni o più, previo accordo con il cliente.

I requisiti KPI sono determinati dal mercato e dagli standard di mercato. Non ha senso fissare scadenze minime se i concorrenti impiegano settimane per risolvere gli stessi problemi. Per ottenere l’effetto “wow”, i tuoi KPI dovrebbero essere superiori del 20-30% rispetto agli standard della concorrenza a un prezzo comparabile.

Naturalmente, se l'azienda non conta i soldi per il servizio, è possibile assumere un numero di dipendenti tale da garantire il 100% del rispetto dei KPI anche durante i periodi di picco di carico. Ma allo stesso tempo, alcuni dipendenti semplicemente non saranno coinvolti per una parte del tempo. Ciò influisce sui costi, sul margine di profitto e, di conseguenza, sul prezzo che puoi offrire al cliente e sulla competitività dell’azienda nel suo insieme.

KPI per il caricamento del servizio

Per valutare oggettivamente il carico di servizio e i costi ottimali che la tua strategia presuppone (la qualità più alta, il prezzo più basso o le prestazioni medie quando si mira a uno specifico segmento di mercato), è necessario impostare un KPI per il carico di servizio.

Nelle aziende estere questo indicatore si chiama Utilizzo ed è definito come il rapporto ore produttive/ore disponibili (ore produttive/ore disponibili). Le ore disponibili sono le ore di lavoro pianificate per ciascun dipendente, tenendo conto delle ferie, dei giorni festivi e dei fine settimana. Puoi prenderlo in un certo periodo di tempo, ad esempio un mese. Le ore produttive sono il tempo impiegato a risolvere direttamente i problemi dei clienti. Le ore produttive non includono l'istruzione (formazione) e la malattia. Puoi valutare in modo indipendente il carico del tuo servizio se disponi di statistiche. È meglio effettuare statistiche mensili per 2-3 anni, quindi è possibile valutare l'impatto della stagionalità sul funzionamento del servizio.

Il tuo servizio è efficiente?

Ma questi dati da soli non bastano per un’azienda. Per capire quanto efficacemente funziona il tuo servizio, devi avere un'idea dei valori KPI "normali" per i reparti di assistenza di altre aziende. Alcuni considerano "normale" un carico del 45-50%, altri - 80-90%. I manager vedono solo manifestazioni esterne: le persone lavorano, c'è un trambusto costante nel servizio, il che significa che va tutto bene, non è più possibile caricare. O viceversa, se tutto è tranquillo e calmo nel servizio, significa che le persone non lavorano abbastanza, il che significa che dobbiamo aggiungere loro più compiti e ridurre il costo degli stipendi. Questi sono giudizi estremamente errati. Il fatto è che c'è tempo produttivo, finalizzato direttamente alla risoluzione dei problemi attuali, e tempo improduttivo, che, di fatto, viene speso nel lavoro preparatorio e viene perso.

Se i KPI del servizio sono impostati correttamente, il lavoro procede secondo il principio del trasportatore, senza confusione e rumore, con una percentuale minima di tempo improduttivo. Se i KPI sono impostati in modo errato (o sono del tutto assenti), si verificano periodicamente "colli di bottiglia" e sovraccarichi nella catena di interazione tra persone e dipartimenti.

Può essere considerata come un'auto che si muove in un ingorgo: qualcuno ha frenato, tutti gli altri hanno frenato dietro di lui. Poi ha accelerato: tutti gli altri hanno accelerato. La modalità operativa "irregolare" porta a picchi di sovraccarico. Spesso cercano di risolvere questo problema assumendo ulteriori dipendenti. Ma, in primo luogo, questi sono costi aggiuntivi. In secondo luogo, spesso i dipendenti aggiuntivi vengono assunti da chi lo chiede, piuttosto che da chi ne ha realmente bisogno.

Alla fine, fondamentalmente non cambia nulla, solo che in un reparto i dipendenti bevono tè e biscotti, e nell'altro corrono qua e là come se fossero stati punti, aggrappandosi a 10 progetti contemporaneamente e alla fine non hanno tempo da nessuna parte (ecco qui È necessario comprendere che durante i sovraccarichi, quando le persone sono costrette a passare frequentemente da un compito all'altro, fino al 20% del tempo viene inoltre dedicato semplicemente a ricordare i dati iniziali e attuali per ciascun compito, la cosiddetta "curva di apprendimento") .

Il problema viene risolto, innanzitutto, ottimizzando i processi aziendali e stabilendo KPI “normali” per ciascuna unità funzionale, dal singolo dipendente al dipartimento e all'azienda nel suo insieme. Ma questo è un argomento per un articolo separato.

Esistono altri KPI oltre all'utilizzo che tengono conto degli straordinari dei dipendenti e del lavoro nel fine settimana. Non ci soffermeremo su di loro; questo argomento richiede un'analisi approfondita. Ma è importante capire che quando si pianificano eventuali cambiamenti in un'azienda, i KPI di carico sono gli indicatori più importanti per pianificare il risultato che si desidera ottenere.

Altri KPI importanti per il servizio sono il fatturato per dipendente, il costo orario, i tassi di profitto marginali, i costi di formazione, i costi amministrativi, ecc. esamineremo in altri articoli dedicati allo sviluppo di un servizio di prima classe come importante vantaggio competitivo dell'azienda.

Mostra quanto il consumatore fosse soddisfatto del servizio dell'azienda. E determina la disponibilità per ulteriori acquisti. Di norma, viene misurato attraverso sondaggi di base: “Qual è la probabilità che ci consiglieresti ad un amico/collega?” Le risposte sono misurate su una scala da 1 a 10.

Coloro che hanno dato punti 9-10: Promotori

Lo adorano e consiglieranno l'azienda ad altri potenziali acquirenti. Di norma effettuano acquisti ripetuti e rappresentano il segmento di pubblico più prezioso.

Un punteggio di 7-8 è tipico dei Neutrali

Non dicono niente di male su di te. Ma passeranno a un’altra azienda se offrirà loro un servizio migliore/più economico. Semplicemente non gli piace abbastanza il tuo prodotto da consigliarlo.

E i punteggi da 0 a 6 vengono assegnati dai critici

Insoddisfatto del tuo servizio, lascia spesso recensioni negative.

L’indice NPS può essere facilmente calcolato utilizzando la seguente formula:

NPS = (% promotori) - (% critici)

Un NPS elevato significa che stai superando significativamente le aspettative dei clienti. Un servizio clienti scadente si verifica quando non si soddisfano le loro aspettative.

2. Punteggio di soddisfazione del cliente (CSAT)

Questa è una misura di quanto gli utenti sono soddisfatti dei prodotti e dei servizi di un'azienda. Il principio funziona in modo molto semplice: basta fare un sondaggio: "Quanto sei soddisfatto del prodotto e del servizio" e chiedere di rispondere su una scala: da "Insoddisfatto" a "Soddisfatto". Pubblicalo sul tuo sito web o sulla tua app.

Questo metodo non fornisce risposte dettagliate, ma evidenzia le aree problematiche del brand.

3. Punteggio impegno cliente (CES)

Il punto è scoprire quanto è stato facile per il cliente risolvere il problema e contattare l'assistenza. Esistono diverse opzioni per formulare le domande all'interno della valutazione CES. La prima è la domanda “Quanto è stato facile per te risolvere il problema che si è presentato?” E una proposta per valutare da 1 a 5.

E la seconda tecnica non è una domanda, ma un'affermazione: "L'azienda mi ha aiutato a risolvere il problema", quindi la risposta può essere solo affermativa o negativa. Questo metodo è considerato più popolare, poiché non ci sono discrepanze.

4. Tasso di abbandono dei clienti

Il tasso di abbandono è la percentuale di clienti che non riacquistano o annullano servizi ricorrenti (come un abbonamento)

5. Tempo di prima risposta e tempo medio di elaborazione della risposta

Il tempo di prima risposta è il tempo necessario affinché un cliente riceva il primo feedback su una domanda di supporto. Viene misurato dal momento in cui il cliente apre la finestra di chat (chiamata supporto) e riceve la prima risposta da un dipendente dell'azienda.

E il tempo di elaborazione medio è il tempo necessario per interagire dall'inizio alla fine del processo. L'indicatore include il tempo trascorso a interagire con i clienti. Tramite chiamata, e-mail, chat o altri mezzi e il tempo tra le interazioni.

Il tempo medio di gestione viene solitamente misurato in base al tempo medio necessario per risolvere completamente il problema di un cliente. A partire dal momento in cui un cliente avvia per la prima volta un'interazione. Fino al momento in cui il problema è stato risolto con successo.

Cosa fare dopo che il team ha raccolto gli indicatori quantitativi? Le metriche forniscono all’azienda un quadro completo della qualità del servizio clienti.

In che modo la qualità del servizio porta a conversioni e vendite?

Inizia testando utilizzando uno degli indicatori di cui sopra. E poi ripetere le misurazioni dopo aver raccolto dati di qualità. I miglioramenti in questi parametri sono in definitiva collegati a cambiamenti positivi in ​​UX/CX.

Potrebbe non essere utile misurare tutti i parametri contemporaneamente. Devi trovare quello che conta di più per i tuoi clienti. E da cui estrarre spunti pratici e utilizzarli subito. Basarsi sulle metriche dei clienti, combinate con le intuizioni umane, offre una visione olistica del percorso del cliente. E ti consentirà di migliorare continuamente la tua CX.

Per gestire in modo efficace la qualità del servizio al cliente, oltre al metodo del Mystery Shopping, che consente di valutare il servizio dal punto di vista degli standard aziendali, è altrettanto importante condurre un'indagine sui clienti reali. Questo può essere fatto in vari modi, ad esempio utilizzando sondaggi web, sondaggi postali o chiedendo agli intervistatori di intervistare i clienti nel reparto vendite. Recentemente si è sviluppata attivamente la tecnologia di rilevamento, che si basa sull'utilizzo di speciali telecomandi o terminali a pulsante installati direttamente nel punto in cui si effettua un acquisto o si riceve un servizio. Il vantaggio principale di questa tecnologia è che il cliente non ha il tempo di dimenticare i suoi sentimenti, quindi le informazioni sulla percezione della qualità del servizio da parte del cliente risultano essere molto accurate. Inoltre, è molto più facile motivare un cliente a rispondere a una domanda al momento dell'acquisto piuttosto che rispondere a una serie di domande un giorno o due dopo, quando la gioia dell'acquisto (o, al contrario, l'indignazione) non c'è più così luminoso. A meno che, ovviamente, non si tratti di uno studio panel per il quale il cliente riceve una ricompensa. Pertanto, la rappresentatività del campione e, di conseguenza, l’affidabilità dei risultati risulta essere molto più elevata.

Tuttavia, la tecnologia per valutare la qualità del servizio utilizzando i telecomandi a pulsanti non si limita all’installazione di pulsanti “mi piace-non mi piace” e alla raccolta di statistiche pertinenti. In primo luogo, la maggior parte dei clienti non è desiderosa di fare clic su nulla. Se non si adottano misure speciali per motivare i clienti, non più del 30% dei clienti valuterà la qualità del servizio e il pregiudizio in una serie di parametri (sesso, istruzione, reddito, tratti caratteriali, ecc.) rispetto al generale la popolazione sarà molto numerosa. Di conseguenza, le statistiche risultanti non corrisponderanno all’effettiva soddisfazione del cliente. In secondo luogo, se non è possibile separare l’insoddisfazione del cliente causata dalla scarsa qualità del servizio dall’insoddisfazione causata da fattori indipendenti dalla volontà del personale (qualcosa si è rotto, una lunga coda, ecc.), allora le statistiche risultanti non possono essere collegate al sistema di motivazione , che ridurrà notevolmente l'ambito di applicazione di questa tecnologia.

Pertanto, la tecnologia per valutare la qualità del servizio, oltre ai mezzi tecnici (pulsanti, software, sistemi di videosorveglianza, ecc.) deve includere una metodologia per la loro applicazione. Questa tecnica è descritta in. Questo articolo esamina l'applicazione pratica di questa metodologia, con un focus primario sugli indicatori chiave della qualità del servizio clienti (KCI), in particolare su come questi indicatori vengono misurati, come monitorarne la validità e come possono essere utilizzati.

Indicatori fondamentali e aggiuntivi della qualità del servizio al cliente

La qualità del servizio al cliente può essere suddivisa in tre componenti:

1. La qualità del personale in prima linea: cordialità, professionalità, aspetto, stile di comunicazione, ecc.
2. Qualità dell’organizzazione dell’ufficio e qualità dei processi aziendali:
3. Qualità e costo di prodotti e servizi.

Indicatori chiave della qualità del servizio:

Indicatore	Breve descrizione
INCHIOSTRO@Staff– Indice di insoddisfazione dei clienti rispetto alla qualità del lavoro del personale in prima linea	Caratterizza la qualità del lavoro del personale attraverso gli occhi dei clienti. Utilizzato per la gestione del personale basata su KPI. Calcolato come la quota di valutazioni negative e la quota di persone silenziose (con un fattore di correzione) quando si risponde alla domanda chiave: “Sei soddisfatto della qualità del lavoro? ?»
INCHIOSTRO@Ufficio– Indice di insoddisfazione dei clienti sull'organizzazione del lavoro d'ufficio e sulla qualità dei processi aziendali	Caratterizza la qualità dei processi aziendali e l'attrattiva dell'ufficio attraverso gli occhi dei clienti. Utilizzato come uno dei KPI dei processi aziendali interni del BSC (Balanced Scorecard System). Si calcola come la quota di valutazioni negative e la quota di persone silenziose (con un fattore di correzione) quando si risponde alla domanda chiave: “Ti è piaciuto l'ambiente e l'organizzazione del nostro ufficio?”
IEL– Indice di fedeltà emotiva del cliente	Caratterizza la lealtà emotiva dei clienti. È un indicatore adattato al Net Promoter Score dei settori della vendita al dettaglio e dei servizi. Utilizzato come uno dei KPI della componente client del BSC. Viene calcolato come la quota di valutazioni positive meno la quota di valutazioni negative e il silenzio (con un fattore di correzione) quando si risponde alla domanda chiave: "Consiglieresti la nostra azienda ai tuoi amici?"

Quando si valuta la qualità del servizio mediante un sondaggio tra i clienti, la rappresentatività del campione da cui viene effettuata la valutazione e la sua durata nel tempo sono di fondamentale importanza. Pertanto, oltre agli stessi indicatori di qualità del servizio, sono necessari ulteriori indicatori (ausiliari) che caratterizzino la rappresentatività del campione e la rappresentatività del periodo temporale.

Indicatori aggiuntivi:

Nella maggior parte dei casi, per controllare la rappresentatività del campione, è sufficiente utilizzare il tasso di conversione esatto o il tasso di copertura dei visitatori. La scelta di un indicatore specifico dipende dai processi aziendali del front office. Ad esempio, per monitorare la qualità del servizio per i clienti delle stazioni di servizio, dovresti utilizzare Conversione esatta, mentre per monitorare la qualità del servizio per i clienti delle banche, dovresti utilizzare Tasso di copertura visitatori. Se, durante il periodo di valutazione, il livello di forza maggiore supera una determinata soglia, valutare la qualità del servizio clienti potrebbe non essere appropriato. Innanzitutto, è opportuno eliminare le cause delle situazioni di forza maggiore e quindi ripetere il controllo della qualità del servizio clienti.

Architettura del sistema di monitoraggio

Componenti principali del sistema di monitoraggio della qualità del servizio:

Componente	Commento
Pannello di valutazione della qualità del servizio a tre pulsanti	Requisiti obbligatori: La possibilità di modificare facilmente la domanda chiave (“Sei soddisfatto della qualità del lavoro? responsabile clienti Elena Ivanova?”, “Ti è piaciuto l'ambiente e l'organizzazione della nostra sede?”, “Consiglieresti la nostra azienda ai tuoi amici?”). Possibili risposte a tutte le domande: .
Pulsante venditore	Un pulsante aggiuntivo, collegato logicamente al corrispondente telecomando a pulsantiera, ma installato dal lato venditore. Requisiti obbligatori: Supporta due modalità. Facendo una breve pressione, il venditore registra l'inizio del sondaggio. Premendo a lungo, il venditore segnala circostanze di forza maggiore che potrebbero influire sulla qualità del servizio clienti.
Sistema CCTV	È possibile utilizzare un sistema di videosorveglianza esistente. Requisiti obbligatori: Supporto all'archivio con accesso remoto.
Base di dati consolidata	Archiviazione dei dati
Generatore di report	I rapporti caratterizzano la qualità del servizio utilizzando indicatori di qualità del servizio di base e aggiuntivi. Utilizzato dal direttore delle risorse umane, dal responsabile della qualità, ecc.

Ruoli principali:

Ruolo	Funzioni eseguite
Venditore	Motivazione del cliente a valutare la qualità del servizio. Dopo aver finito di servire il cliente, gli chiede di valutare la qualità del servizio. Avvio del processo di valutazione della qualità del servizio. Dopo aver finito di servire il cliente, fai una breve pressione sul pulsante Venditore.
Esperto	Selettivamente valuta l'affidabilità sondaggi (un sondaggio corrisponde ad una breve pressione del pulsante del venditore e alla successiva “finestra” per la risposta del cliente, vedi sotto). Valuta affidabilità delle circostanze di forza maggiore, esclude dal calcolo degli indicatori le indagini inaffidabili e le indagini effettuate in caso di forza maggiore.

Metodologia per la misurazione della qualità del servizio

1. L'addetto in prima linea, terminando di servire il cliente, gli chiede di rispondere alla domanda chiave e contemporaneamente preme brevemente il pulsante Venditore. Devono essere soddisfatte le seguenti condizioni:
2. OPZIONALE. Premendo brevemente il pulsante Venditore, può essere riprodotto automaticamente un file audio o video: “Per noi è molto importante conoscere la tua opinione. Per favore [cosa deve essere fatto].” La riproduzione del file può avviarsi automaticamente quando un operatore in prima linea, che lavora con un registratore di cassa o un sistema CRM, esegue una determinata operazione. Il registratore di cassa o sistema CRM deve essere integrato con un sistema di monitoraggio della qualità del servizio.
3. Il cliente ha un certo tempo (finestra consentita) durante il quale può rispondere alla domanda chiave selezionando una delle opzioni di risposta sulla tastiera: Sì, no, difficile rispondere.
4. Se l'operatore in prima linea vede che si è verificata una situazione che può influenzare le risposte del cliente (forza maggiore), preme il pulsante Venditore e lo tiene premuto per almeno 3 secondi. La pressione prolungata del pulsante del venditore si qualifica come il verificarsi di una circostanza di forza maggiore.
5. L'esperto controlla periodicamente l'accuratezza di tutti i clic effettuati sia dai clienti che dagli operatori in prima linea. La verifica viene effettuata confrontando le informazioni sui clic contenute nel database consolidato con la registrazione video memorizzata nell'archivio video. Se l'Esperto vede che qualche evento non è affidabile, mette 0 in un campo speciale di fronte a questo evento. Tutti i sondaggi in cui l'Esperto ha impostato 0 sono qualificati come inaffidabili ed esclusi dai calcoli.
6. Ad ogni periodo di tempo, a tutti i clienti viene posta una domanda chiave. La modifica delle domande chiave può essere eseguita in modo casuale o su base regolare. Se la domanda chiave è accompagnata dalla riproduzione di un file audio o video, potrebbe cambiare automaticamente in modo casuale. Se le Domande Chiave vengono formulate su una pulsantiera (ad esempio su un inserto acrilico), vengono modificate manualmente. Ad esempio, nei primi dieci giorni del mese, ai clienti viene posta una domanda chiave, nel secondo un'altra, ecc.

Metodologia per il calcolo degli indicatori di qualità del servizio

Indicatore	Domanda chiave	Formula di calcolo
INCHIOSTRO@Staff	Sei soddisfatto della qualità del lavoro? responsabile clienti Elena Ivanova?	Le indagini che non sollevano dubbi tra gli esperti sono considerate affidabili. Le risposte negative (risposte “No”) e quelle silenziose registrate durante il periodo di forza maggiore confermato da un esperto NON vengono prese in considerazione.
INCHIOSTRO@Ufficio	Ti è piaciuto l'ambiente e l'organizzazione della nostra sede?	Numero di sondaggi validi / (Numero di valutazioni negative + Coefficiente di correzione * Numero di persone silenziose) Le indagini che non sollevano dubbi tra gli esperti sono considerate affidabili. Vengono prese in considerazione le risposte negative (risposte “No”) e i Silent registrati durante il periodo di forza maggiore confermati da un esperto.
IEL	Consiglieresti la nostra azienda ai tuoi amici?	(Numero di sondaggi validi / Numero di risposte positive) - (Numero di sondaggi validi / (Numero di risposte negative + Coefficiente di correzione * Numero di persone silenziose)) Vengono prese in considerazione le risposte negative (risposte “No”) e i Silent registrati durante il periodo di forza maggiore confermati da un esperto.

Il coefficiente correttivo caratterizza la quota di Silent People che non partecipano all'indagine per motivi non legati all'insoddisfazione per la qualità del servizio. Per determinare il valore esatto del fattore di correzione è necessario condurre ricerche di mercato. Se il valore esatto non è critico (ad esempio, quando non sono i valori assoluti ad essere importanti, ma la dinamica), utilizzare il valore standard 0.8 .

Applicazione degli indicatori

INCHIOSTRO@Staff

INK@Personnel può essere utilizzato come KPI principale per i lavoratori in prima linea che non sono coinvolti nelle vendite attive. È importante che INC@Personnel possa essere collegato al sistema di motivazione del personale senza il rischio di demotivare i dipendenti. Ciò è dovuto ai seguenti motivi:

• Il valore dell'indicatore è calcolato sulla base di un campione altamente rappresentativo (tutti o quasi i clienti sono coinvolti), che garantisce un'elevata rappresentatività di INK@Personnel;
• Tutte le risposte possono essere qualificate da un esperto indipendente, il che garantisce l'elevata affidabilità di INK@Personnel;
• Nel calcolo dell'indicatore non viene presa in considerazione l'insoddisfazione del cliente causata da ragioni indipendenti dalla volontà del personale, il che garantisce un'elevata precisione di INC@Personnel.

INCHIOSTRO@Ufficio

Questo indicatore ha almeno due usi. La prima applicazione è uno dei KPI dei processi aziendali interni del front office. La seconda applicazione è diagnosticare i colli di bottiglia nella qualità del servizio. Nel secondo caso i valori dell’indicatore INK@Office dovranno essere confrontati con i valori dell’indicatore INK@Personnel. Quando tutto va bene, i valori di entrambi gli indicatori sono migliori rispetto ai valori di riferimento (media per questo tipo di attività) e il valore INK@Office è superiore al valore INK@Office. Se i valori di questi indicatori sono peggiori dei valori di riferimento e allo stesso tempo vicini, molto probabilmente il "collo di bottiglia" della qualità del servizio è il personale. Se i valori dell’indicatore INC@Office sono significativamente più alti dei valori INC@Personnel, allora il collo di bottiglia della qualità del servizio è molto probabilmente la scarsa organizzazione del lavoro d’ufficio (processi aziendali interni).

Indice di fedeltà emotiva (ELI)

Come INC@Office, l'Indice di Fedeltà Emotiva (ELI) ha diversi usi:

Conversione accurata, tasso di copertura dei visitatori

Il monitoraggio della qualità del servizio non è fine a se stesso, ma uno strumento per incrementare le vendite. Pertanto, il criterio di buona qualità del servizio, oltre ai valori INK@Personnel, INK@Office, IEL, è l'aumento del numero delle vendite, caratterizzato, in particolare, dal valore dell'indicatore Conversione accurata. Questo indicatore ha due usi:

Un'altra metrica menzionata è stata il tasso di copertura dei visitatori. Come la conversione esatta, il tasso di copertura dei visitatori ha due usi:

Gestione completa della qualità del servizio clienti

La misurazione degli indicatori chiave della qualità del servizio è una parte essenziale della gestione completa della qualità del servizio clienti.

La gestione integrata della qualità del servizio riguarda il monitoraggio della qualità del servizio, la diagnosi delle cause dell'insoddisfazione del cliente e l'adozione di azioni correttive per eliminare le cause profonde dell'insoddisfazione del cliente (vedere la figura).

Prima fase – monitoraggio della qualità del servizio. In questa fase viene identificata l'insoddisfazione del cliente e viene determinata la sua localizzazione primaria. Potrebbe essere:

1. insoddisfazione per il lavoro del personale;
2. insoddisfazione per la qualità dell'ufficio e la qualità dei processi aziendali;
3. insoddisfazione per la qualità dei prodotti e il loro costo.

Per determinare a quale dei tre gruppi di ragioni appartiene l'insoddisfazione espressa dai clienti, viene utilizzato il sistema di valutazione della qualità del servizio Loyalty Button e la tecnologia sopra descritta. Gli indicatori chiave della qualità del servizio (KQI) utilizzati a questo scopo sono INK@Personnel, INK@Office, IEL (vedi sopra).

Seconda fase – identificare le cause profonde del malcontento. È noto, dopo i calcoli utilizzando CPCO, che l'insoddisfazione è associata a uno dei tre gruppi di motivi. Ora devi scoprire di cosa esattamente il personale non è soddisfatto o cosa c'è esattamente che non va nella qualità e nel costo dei prodotti.

1. Se il problema è legato al lavoro del personale, utilizzare Metodo del mystery shopping;
2. Se il problema è legato ai processi dell'ufficio e aziendali o alla qualità e al costo dei prodotti, utilizzare sondaggi online.

I clienti insoddisfatti della qualità del servizio dovrebbero essere utilizzati come intervistati per i sondaggi online. Per fare ciò il Loyalty Button deve essere integrato con il sistema CRM o con i questionari del programma fedeltà (nel retail).

Terza fase – correzione o eliminazione delle cause di insoddisfazione. Una volta identificate le cause dell’insoddisfazione, queste devono essere eliminate. Metodi e metodi di eliminazione dipendono dalla natura del problema. Potrebbe trattarsi di formazione del personale, modifica della linea di prodotti, reingegnerizzazione dei processi aziendali, ecc.

Dopo aver determinato le ragioni dell'insoddisfazione del cliente, vengono intraprese azioni correttive. Il loro obiettivo è eliminare le cause profonde del malcontento. La correttezza della diagnostica effettuata e l'efficacia delle azioni correttive vengono verificate nella fase di monitoraggio della qualità del servizio. Pertanto, il ciclo di controllo è chiuso. Per ulteriori informazioni sulla metodologia, cfr.

Chiediamoci onestamente: la nostra azienda presta attenzione all'interazione dei reparti, alla coesione del team, al livello di soddisfazione dei dipendenti? Secondo le mie osservazioni, poche organizzazioni nel nostro Paese stanno attualmente valutando la qualità del servizio ai clienti interni. Ma questa diventerà presto una pratica comune, poiché sempre più manager comprendono la chiara relazione tra coerenza del team e risultato finale dell’azienda.

Verso l'implementazione di un sistema di gestione delle prestazioni (Gestione delle prestazioni) abbiamo iniziato alla fine del 2010, un anno fa abbiamo approvato KPI(indicatori chiave di prestazione) per i direttori delle divisioni indipendenti dell’ufficio centrale della banca, e il livello di qualità del servizio per i clienti interni nell’ufficio ucraino della Erste Bank ha cominciato a essere valutato per la prima volta solo l’anno scorso.

Oggi siamo già entrati nel secondo ciclo di valutazione, quindi possiamo giustamente affermare che il sistema di valutazione della qualità del servizio ai clienti interni è stato implementato con successo. Ti racconterò come abbiamo preparato e realizzato questo progetto.

I dirigenti della Erste Bank si sono stabiliti Il servizio Risorse umane deve affrontare il compito: “Sviluppare funzioni di supporto per i direttori KPI legati alla qualità del servizio per i clienti interni." L'idea era di includere KPI Questi direttori sono un indicatore della soddisfazione del cliente interno per il lavoro dei loro dipartimenti.

Pertanto, parte del bonus annuale del manager dipende direttamente da questo indicatore. L'unico avvertimento è il peso di questo indicatore nella struttura complessiva KPI manager: per i direttori delle divisioni di supporto (contabilità, finanza, gestione del personale, IT, ecc.) è significativo - 20–25%, e per i direttori delle divisioni aziendali - 10–15% (ma anche in KPI!).

Problemi

Quali difficoltà abbiamo incontrato nella fase preparatoria?

Innanzitutto, complessità del compito. Il fatto è che il sistema di valutazione della qualità del servizio per i clienti interni non poteva essere sviluppato come un progetto isolato, “sospeso nell’aria”. La valutazione avrebbe dovuto essere collegata 1) alla gestione della performance (che richiedeva specifiche KPI) e 2) con il “Programma di Incentivazione del Personale”.

In secondo luogo, difficoltà nel definire gli indicatori chiave di prestazione per le unità di supporto.

In terzo luogo, la stessa “intangibilità” dei servizi, naturale soggettività nella percezione della qualità dei servizi. Queste circostanze hanno reso difficile la “digitalizzazione” di questo indicatore. Abbiamo capito: affinché i risultati della valutazione influenzino realmente il livello della remunerazione, lo strumento di valutazione deve essere efficace (cioè fornire informazioni valide e oggettive per prendere decisioni gestionali) e, allo stesso tempo, semplice e comprensibile per i dipendenti.

Quarto, la difficoltà di tenere conto del “fattore umano” - il grado di “amicizia” dei rapporti che si sono sviluppati tra colleghi (divisioni).

In quinto luogo, mancanza di finanziamenti. Non c'era alcun budget separato stanziato per questo progetto, quindi non abbiamo potuto attrarre consulenti esterni, abbiamo dovuto fare affidamento solo su risorse interne.

Soluzioni

Come si è scoperto alla fine, la mancanza di budget non ci ha ostacolato: l'intero progetto - dall'idea all'interpretazione dei risultati ottenuti - è stato realizzato in autonomia dai dipendenti del dipartimento Risorse umane. Uno specialista delle risorse umane che supervisiona l'area è diventato responsabile dell'attuazione della valutazione Gestione delle prestazioni.

Il servizio HR si è sviluppato tutte le componenti del progetto:

• concetto e connessione con altri processi HR;
• strumenti (questionario elettronico), materiali metodologici e metodi per analizzare i risultati della valutazione;
• supporto alla comunicazione;
• criteri di valutazione;
• procedure di valutazione e supporto documentale necessario (ordinanze, regolamenti di valutazione, ecc.);
• amministrazione del processo di valutazione (grafici, raccolta ed elaborazione dati);
• analisi dei risultati ottenuti e stesura di report.

Scopi e obiettivi del progetto abbiamo definito come segue:

• valutare il livello di cooperazione tra i diversi dipartimenti;
• valutare il livello di soddisfazione dei clienti interni;
• identificare le aree problematiche, nonché gli aspetti positivi nei processi di comunicazione;
• preparare raccomandazioni per i dirigenti delle banche e dei dipartimenti;
• sviluppare attività per motivare i dipendenti.

L'idea originale era quella di valutare solo la fornitura di servizi di supporto a unità specifiche. Ad esempio, se il dipartimento operativo serve le filiali - il che significa che i dipendenti delle filiali devono valutare il lavoro degli “operatori”. Ma poi siamo giunti alla conclusione che in realtà non abbiamo “fornitori di servizi” e “consumatori” isolati: all’interno della banca ogni dipartimento/dipartimento/direzione è sia un consumatore che un produttore di servizi. Per esempio, i dipendenti del reparto vendita al dettaglio erano fiduciosi che, dal momento che portavano entrate alla banca, tutti gli altri dipartimenti avrebbero dovuto servirli, in effetti, senza ricevere nulla in cambio. In realtà, ovviamente, questo non è vero: molti dipartimenti ricevono informazioni da loro, comunicano, ecc.

L'interazione e la collaborazione sono un processo bidirezionale, non un processo a senso unico. Tutte le divisioni della banca lavorano per un risultato comune: di conseguenza, la qualità delle comunicazioni e dell'interazione tra le divisioni dovrebbe essere valutata reciprocamente. Pertanto abbiamo deciso:

1) tutte le divisioni regionali valutano il lavoro di tutte le divisioni dell'ufficio centrale nel fornire loro servizi;

2) tutte le divisioni dell'ufficio centrale valutano il lavoro degli altri, poiché interagiscono costantemente e sono sia fornitori che consumatori di servizi.

La semplicità della struttura organizzativa della Erste Bank ha reso il nostro lavoro molto più semplice. Abbiamo:

• ufficio centrale a Kiev, dove sono concentrati tutti i servizi di supporto;
• rete di presidi territoriali (filiali e centri corporate).

Durante la valutazione abbiamo incluso anche l'identificazione dei migliori dipendenti nel campo del servizio clienti interno, che rappresentano modelli di comportamento. Ciascuno dei partecipanti alla valutazione può esprimere il proprio voto per i propri colleghi (per un massimo di cinque persone).

Sulla base dei risultati della valutazione del servizio clienti interno, vengono selezionati:

• dipendenti che hanno ottenuto la maggioranza dei voti (tre persone);
• la divisione dell'ufficio centrale che ha ricevuto il punteggio più alto.

Alla fine dell’anno tutti gli “studenti eccellenti” vengono premiati finanziariamente e ricevono un riconoscimento pubblico dei loro meriti. La cosa più importante è che ora possiamo parlare di riconoscere e premiare i migliori in modo oggettivo, sulla base di numeri specifici.

Utensili

I dipendenti di talento del dipartimento Risorse umane hanno sviluppato tutti gli strumenti necessari per la valutazione sulla base del programma familiare Eccellere:

1) questionario di valutazione;
2) istruzioni per la compilazione del questionario;
3) presentazione dei lavori del programma.

Per sviluppare criteri per valutare il successo della cooperazione tra le divisioni della banca, abbiamo riunito un gruppo di lavoro che comprendeva gli specialisti più attivi delle diverse divisioni. Dopo una lunga discussione, dieci criteri sono stati selezionati e combinati in tre gruppi ( tavolo).

Tavolo Criteri di valutazione

I. Atteggiamento	Fornire risposte corrette e comprensibili a domande/domande
	Disponibilità ad assumersi la responsabilità della soluzione e delle informazioni fornite
	Supporto e mantenimento dell'attività svolta
II. Esecuzione	Efficienza e tempestiva risoluzione dei problemi
	Adempimento degli obblighi assunti
	Aiuto nello sviluppo di soluzioni
III. Comunicazioni	Mostrare rispetto collaborando
	Desiderio e disponibilità ad aiutare
	Informazioni tempestive su innovazioni e cambiamenti
	Disponibilità a riunioni, conversazioni telefoniche e corrispondenza email

Per valutare i criteri è stata utilizzata una scala da 1 a 10 punti:

• 10 punti - supera significativamente le aspettative;
• 9 - supera le aspettative;
• 7–8: soddisfa le aspettative;
• 5–6: soddisfa parzialmente le aspettative;
• 1–4 - non soddisfa le aspettative.

La stessa scala viene utilizzata in Erst Bank nel sistema di gestione delle prestazioni dei dipendenti e nella valutazione a 360° dei manager, quindi le nostre persone lo sanno bene.

Tutti i materiali preparati sono stati sottoposti per la discussione al consiglio di amministrazione della banca e ai direttori dei dipartimenti. Dopo aver concordato con il management le problematiche emerse, abbiamo avviato la valutazione.

Condurre una valutazione

Come è organizzata la procedura di valutazione? Ogni dipendente (volontariamente e in forma anonima, questo è importante) compila un questionario pubblicato sul portale della formazione aziendale, al quale tutti hanno accesso.

Il questionario è stato sviluppato nel programma Eccellere, per compilarlo è necessario completare quattro passaggi:

1. Identificazione (indicare in quale reparto lavora la persona).
2. Valuta la tua unità secondo i criteri proposti ( riso. 1 )
3. Valutazione di tutti i reparti con cui il dipendente interagisce frequentemente.
4. Votazione (facoltativa) per i dipendenti che lavorano meglio con i propri clienti interni ( riso. 2 ).

Riso. 1. Valutare la tua unità

Per facilitare il lavoro con il modulo, vengono visualizzati dei suggerimenti quando si apre un file e durante la compilazione dei campi.

Quando i dipendenti hanno aperto il questionario, hanno visto un messaggio speciale che chiariva ulteriormente lo scopo della valutazione.

Buon pomeriggio, cari colleghi! Senza un elevato livello di servizio interno, è quasi impossibile fornire un servizio clienti di qualità e raggiungere gli obiettivi aziendali. Questa indagine è condotta per garantire che ogni dipendente abbia la possibilità di esprimere la propria opinione sulla qualità del servizio all'interno della banca. Nel questionario potrai valutare: 1) il tuo dipartimento (questa è la prima cosa che valuterai); 2) tutte le divisioni dell'ufficio centrale con cui collabori (scegli tu stesso le divisioni per la valutazione). Potrai inoltre evidenziare cinque dipendenti della sede centrale che consideri un esempio per gli altri, un modello di professionalità e comunicazione. In caso di domande durante la compilazione della domanda, fare riferimento alle istruzioni o chiamare le Risorse umane.

Durante la valutazione dei dipartimenti, i dipendenti hanno la possibilità di scrivere commenti sulle valutazioni.

Al termine del lavoro con il questionario, tutti i dati vengono automaticamente raccolti in un unico database. L'elaborazione dei dati viene effettuata nel programma Eccellere, che consente di riassumere i risultati sia per i singoli dipartimenti che per l'azienda nel suo complesso, nonché costruire grafici e diagrammi visivi.

Abbiamo capito che in un'area così delicata come la valutazione, la comunicazione è della massima importanza - nella fase preparatoria, durante l'intero processo di valutazione e dopo aver riassunto i risultati. Per questo motivo ci siamo preventivamente accordati con tutti i direttori delle aree sui criteri e sulla scala di valutazione, e abbiamo tenuto incontri speciali con i dipendenti, dove abbiamo spiegato in dettaglio il significato di ciascun criterio in modo che tutti capissero di cosa stiamo parlando. Perché era importante? Il fatto è che anche concetti semplici come "rispetto", "desiderio di aiutare", "adempimento degli obblighi" sono percepiti in modo diverso dalle persone. Pertanto è stato necessario concordare innanzitutto le definizioni e le modalità per garantire l'obiettività delle valutazioni.

Inoltre, le risorse di comunicazione aziendale - un portale Internet interno e una pubblicazione aziendale - sono state utilizzate attivamente per informare i dipendenti sulla valutazione della soddisfazione del cliente interno.

Di conseguenza, all’inizio della valutazione, le persone erano ben informate: sapevano del lancio e del test dello strumento, dei tempi e dello stato di avanzamento della valutazione. I manager hanno ricevuto informazioni su quanto erano coinvolti i dipendenti e quanto attivamente hanno compilato i questionari. Dopo il completamento del progetto, ovviamente, abbiamo ringraziato tutti coloro che hanno compilato i questionari, poiché grazie alla loro partecipazione il servizio risorse umane ha ricevuto il materiale più importante per l'analisi.

Risultati

Per ottenere risultati di valutazione che rispecchiassero realmente la situazione, era necessario coinvolgere nel processo il maggior numero possibile di dipendenti (preferibilmente il 100%). Siamo riusciti a raggiungere il 64% del pubblico target, il che per la prima volta è un ottimo risultato.

Vorrei sottolineare che quasi contemporaneamente (nell’arco di tre mesi) la nostra banca ha portato avanti molti progetti HR (ad esempio, la valutazione del coinvolgimento dei dipendenti in Gruppo Erste, valutazione con il metodo “360°” e altri), quindi le persone erano molto impegnate, letteralmente inondate di sondaggi. Tuttavia per noi il progetto di valutazione della soddisfazione dei clienti interni è stato molto importante (ed è stato realizzato per la prima volta), lo abbiamo “PR” in ogni modo possibile. Per il periodo in cui le persone avevano un tale carico, un'attività superiore al 50% è un ottimo indicatore.

Abbiamo scelto il momento della valutazione in modo da poter raccogliere tutti i dati entro la fine dell'anno, poiché volevamo preparare il piano di lavoro del servizio HR per il prossimo anno tenendo conto dell'analisi dei risultati ottenuti. Inoltre, all'inizio del 2012 abbiamo già iniziato a valutare l'attuazione KPI capi dipartimento , e avevano bisogno di dati sulla soddisfazione dei clienti interni rispetto al lavoro dei loro dipartimenti.

Entro dicembre dello scorso anno, abbiamo preparato tutti i rapporti:

1. Un rapporto completo sull'intera banca per il consiglio.
2. Rapporti per i direttori di dipartimento (risultati generali per l'intera banca e analisi dettagliate per la divisione; commenti dei dipendenti; elenco dei migliori dipendenti).
3. Report per singoli reparti/dipartimenti (su richiesta dei responsabili).

Inoltre, gli specialisti delle risorse umane hanno preparato raccomandazioni per i manager (su ulteriori azioni all'interno della banca nel suo insieme e per le singole divisioni) e li hanno anche assistiti nell'interpretazione dei dati ricevuti e nella comunicazione con i team delle singole divisioni.

Di conseguenza, il livello medio di qualità del servizio per i clienti interni è stato di 7,09 punti, che corrisponde alle nostre aspettative.

Rapporti dettagliati per i manager includevano grafici che mostravano la posizione dei loro dipartimenti nella classifica generale ( riso. 3).

Dopo aver studiato informazioni dettagliate sulla distribuzione dei rating tra i dipartimenti secondo vari criteri, siamo stati in grado di evidenziare chiaramente i punti di forza e di debolezza nei rapporti con i colleghi sia a livello di ciascun dipartimento che nell'intera banca.

Matrice riassuntiva delle valutazioni medie per tutti i dipartimenti - valutazione e valutazione ( riso. 4) ci ha aiutato a identificare le aree problematiche nelle comunicazioni tra i dipartimenti, nonché a identificare i conflitti attuali o potenziali.

Riso. 4. Matrice riassuntiva dei voti medi

Questi dati erano disponibili solo ai membri del consiglio. Dopo aver analizzato la situazione, i top manager hanno tenuto conversazioni individuali con i loro subordinati (direttori di dipartimento) e hanno riflettuto sulle azioni per migliorare la situazione.

I commenti dei dipendenti sono stati molto utili per comprendere l'essenza dei conflitti: grazie a loro abbiamo visto ciò che di solito non viene rivelato agli occhi di un “estraneo”. Inoltre, i commenti hanno evidenziato problemi nei processi e ci hanno fatto guardare molte cose in modo diverso.

Sebbene la maggior parte delle valutazioni rientri nel "corridoio" accettabile da sei a otto punti, le persone hanno utilizzato l'intera scala (c'erano anche quelle minime: uno o due punti). I partecipanti al sondaggio hanno avuto l'opportunità di dare sia il punteggio più basso che quello più alto, senza commenti. A proposito, a partire da quest'anno abbiamo deciso di fare un cambiamento: se un dipendente dà valutazioni estremamente basse o alte, gli sarà richiesto di commentare il motivo per cui valuta il dipartimento in quel modo.

La discussione dei materiali analitici basata sui risultati della valutazione ha avuto luogo a tutti i livelli di gestione ( riso. 5).

Riso. 5. Azioni da parte dei dirigenti

Dopo aver esaminato i risultati durante la riunione del Consiglio, i dirigenti (direttori di dipartimento) hanno tenuto incontri con i loro subordinati - capi dipartimento e dipartimento e, a loro volta, con specialisti a tutti i livelli.

Durante gli incontri sono stati risolti diversi problemi:

1. Fornire feedback.
2. Discussione su punti di forza/debolezza e aree problematiche.
3. Sviluppare un piano d'azione per migliorare la qualità del servizio ai clienti interni.
4. Nomina dei responsabili dell'attuazione delle attività e approvazione delle scadenze.

Conclusioni

Abbiamo cercato di garantire che lo strumento consentisse non solo di misurare le prestazioni dei dipartimenti, ma anche di analizzare i pro/contro della comunicazione interna. Le nostre aspettative riguardo al sistema di valutazione sono state soddisfatte.

Vantaggi per i manager:

• i dati ottenuti sono serviti come base per prendere decisioni gestionali;
• i manager hanno iniziato a comprendere meglio i punti di forza e di debolezza dei loro dipartimenti. Allo stesso tempo, ogni manager ha visto come il suo dipartimento veniva valutato dai propri subordinati, nonché dai dipendenti di altri dipartimenti;

"Se non conti i soldi, non li hai." Se non misuri l’efficienza, c’è il rischio di non tenere traccia del tuo business e di scivolare verso il basso. Ma cosa fare quando i dati sono tanti?
Selezionare i giusti indicatori chiave di prestazione (KPI) è il primo passo per aumentare notevolmente la produttività.
Per ciascuna azienda, tali indicatori sono individuali. Qui ti diremo come scegliere quelli giusti.

Scegli metriche in linea con i tuoi obiettivi aziendali

Gli indicatori chiave di prestazione sono elementi che possono essere calcolati e utilizzati per valutare i risultati. Ad esempio, aumento delle vendite, ritorno sull'investimento in attività di marketing (ROI) o miglioramento del servizio clienti.
Mark Hayes, Direttore delle comunicazioni di Shopify, ha scritto un ottimo post a riguardo " 32 Indicatori chiave di prestazione nell'e-commerce". In questo post, Mark offre i seguenti esempi di obiettivi e corrispondenti indicatori di prestazione nell'e-commerce:

Obiettivo n. 1:

Aumentare le vendite del 10% nel prossimo trimestre.
Indicatori chiave di prestazione: fatturato giornaliero, conversione e traffico del sito web.

Obiettivo n.2:

Aumenta la conversione del 2% l'anno prossimo.
Indicatori chiave di prestazione: conversione, numero di rifiuti di acquisto in fase di checkout (messo nel carrello, ma non acquistato), costi di consegna, prezzi competitivi.

Obiettivo n. 3:

Aumenta il traffico del sito web del 20% l'anno prossimo.
Indicatori chiave di prestazione: traffico sul sito web, sorgenti di traffico, costo per clic, numero di post sui social network, frequenze di rimbalzo.

Obiettivo n.4:

Ridurre del 50% il numero di chiamate alla linea di servizio nei prossimi 6 mesi.
Indicatori chiave di prestazione: soddisfazione per la qualità del servizio, identificazione delle pagine che l'utente visita immediatamente prima della chiamata, l'azione che porta a una chiamata alla linea di servizio.

Come puoi vedere, ciascuna delle metriche chiave identificate in questi quattro esempi è correlata all'obiettivo principale.
Quali sono gli obiettivi della tua azienda? Riesci a identificare le aree che necessitano di miglioramento o ottimizzazione? Quali sono le priorità per il vostro management team?

Concentrati su alcune metriche chiave anziché tenere traccia di decine di valori

Puoi misurare in dettaglio qualsiasi metrica: numero di visualizzazioni e clic, percentuale di conversione, numero di email inviate e aperte e molto altro. Non ha senso lasciarsi trasportare. Invece di monitorare decine di indicatori diversi, sarebbe meglio concentrarsi su alcuni indicatori chiave.
In base all'esperienza di Shopify, il numero ottimale di indicatori chiave per un'azienda varia da 4 a 10.

Determina lo stadio di sviluppo della tua azienda

A seconda dello stadio di sviluppo in cui si trova attualmente la tua azienda, alcuni indicatori saranno più importanti.
Per una startup, gli indicatori di fattibilità aziendale sono una priorità. Per le aziende presenti sul mercato da diversi anni, il costo per attirare un cliente e il suo valore nel tempo (LTV) sono importanti.

Se stai appena entrando nel mercato con un prodotto, i tuoi indicatori chiave sono:

• Feedback qualitativo
• Sondaggio tra i clienti
• Riconoscimento
• Flessibilità

Siamo passati a un nuovo livello: verifica la conformità del prodotto con il mercato. I tuoi indicatori chiave di prestazione:

• Aggiornamento della base clienti
• Abbandono dei clienti

E infine, la terza fase. Gli affari si stanno sviluppando. Modifichiamo gli indicatori in:

• Valore medio dell'ordine
• Ciclo di vita del cliente
• Numero di clienti attratti

Definire gli indicatori ritardati e anticipatori

La differenza tra indicatori ritardati e indicatori anticipatori è che i primi mostrano ciò che hai già ottenuto, mentre i secondi prevedono risultati futuri. Gli indicatori anticipatori non sono né migliori né peggiori degli indicatori ritardati e viceversa. Devi solo capire le differenze tra loro.

Gli indicatori ritardati riflettono i risultati delle tue azioni nell'ultimo periodo: ad esempio, il numero di vendite dell'ultimo mese, il numero di nuovi clienti o il numero di ore trascorse su una determinata attività.
Gli indicatori anticipatori, a loro volta, consentono di gestire rapidamente la situazione e dimostrare i progressi nel raggiungimento degli obiettivi prefissati. Gli indicatori principali includono indicatori di previsione: traffico sul sito web, conversione, capacità di espandere i limiti di età del pubblico target e monitoraggio dell'efficacia dei responsabili delle vendite.

Tradizionalmente, la maggior parte delle aziende si concentra sugli indicatori ritardati perché sono più facili da misurare poiché il periodo è già chiuso. Ad esempio, è molto semplice riportare il numero di clienti acquisiti nell'ultimo trimestre.
Gli indicatori anticipatori sono la forza trainante del business perché possono aiutarti a prevedere se sarai in grado di raggiungere i tuoi obiettivi. Se riesci a identificare quali indicatori anticipatori influenzeranno il futuro della tua azienda, potrai raggiungere il successo molto più velocemente.

Accettare che i parametri chiave non saranno gli stessi per ogni settore e modello di business.

Le metriche chiave che definisci per la tua azienda dipendono dal tuo modello di business e dal settore in cui operi. Ad esempio, i parametri chiave per un'azienda che vende software B2B saranno probabilmente il numero di nuovi clienti e il tasso di abbandono dei clienti esistenti, mentre per un'azienda che vende negozi fisici, questi parametri saranno le vendite per metro quadrato e il controllo medio.

Ecco alcuni esempi di indicatori chiave per aziende che operano in diversi settori:

Servizi professionali

• Numero di prenotazioni
• Utilizzando il servizio
• Ritardo rispetto al piano
• Profitto perduto
• Costo del lavoro dipendente

SaaS

• Reddito mensile da clienti abituali
• Abbandono dei clienti
• Costo di acquisizione del cliente
• Entrate medie per cliente abituale
• Costo della vita del cliente (LTV)

I media Internet e le case editrici

• Visitatori unici
• Numero di visualizzazioni
• Prezzo delle azioni
• Aumento del traffico di riferimento attraverso i social network
• Tempo trascorso sul sito

Vedere al dettaglio

• Investimenti
• Livello di soddisfazione del cliente
• Vendite per metro quadrato
• Controllo medio
• Fatturato del prodotto

Anche se probabilmente vorrai fare affidamento sulle medie del settore, è più importante scegliere quelle adatte alla tua azienda e ai suoi obiettivi.

Punti principali:

• Assicurati che i tuoi indicatori chiave misurino i progressi dell'azienda verso il raggiungimento dei suoi obiettivi
• Meno è meglio: identifica da 4 a 10 indicatori chiave e concentrati su di essi
• Determina lo stadio di sviluppo della tua azienda: comprendere l'importanza di determinati indicatori può portare la tua azienda al livello successivo in modo più rapido ed efficiente
• Identificare gli indicatori ritardati e anticipatori: è molto importante capire cosa è successo in precedenza all'azienda e quali sono i risultati raggiunti rispetto all'obiettivo
• Misura i tuoi parametri chiave rispetto alle medie del settore, ma ricorda che i tuoi parametri chiave dovrebbero essere appropriati per la tua azienda e la situazione economica che deve affrontare.