Il processo di selezione del personale per una posizione vacante. Principi e metodi di selezione dei candidati per una posizione vacante

selezione delle posizioni vacanti dei dipendenti

La selezione dei candidati per una posizione vacante viene effettuata tra i candidati per la posizione vacante di manager o specialista in gestione valutando le qualità imprenditoriali dei candidati. In questo caso vengono utilizzate tecniche speciali che tengono conto del sistema di caratteristiche aziendali e personali, coprendo i seguenti gruppi di qualità Kokhanov E.F. Selezione e inserimento del personale: Proc. indennità./E.F. Kokhanov. - M.: GAU, 2004. - P.67.:

1) maturità sociale e civica;

2) attitudine al lavoro;

3) livello di conoscenza ed esperienza lavorativa;

4) capacità organizzative;

5) capacità di lavorare con le persone;

6) capacità di lavorare con documenti e informazioni;

7) la capacità di prendere e attuare decisioni in modo tempestivo;

8) la capacità di vedere e sostenere il filo tagliente;

9) tratti caratteriali morali ed etici.

Il primo gruppo comprende le seguenti qualità: la capacità di subordinare gli interessi personali a quelli pubblici; la capacità di ascoltare le critiche e di essere autocritici; partecipare attivamente alle attività sociali; avere un alto livello di alfabetizzazione politica.

Il secondo gruppo comprende le seguenti qualità: senso di responsabilità personale per il compito assegnato; atteggiamento sensibile e attento nei confronti delle persone; lavoro duro; disciplina personale e insistenza sull'osservanza della disciplina da parte degli altri; il livello estetico dell’opera.

Il terzo gruppo comprende le seguenti qualità: possedere qualifiche corrispondenti alla posizione ricoperta; conoscenza dei fondamenti oggettivi della gestione della produzione; conoscenza di metodi di leadership avanzati; esperienza di lavoro.

Il quarto gruppo comprende le seguenti qualità: la capacità di organizzare un sistema di gestione; capacità di organizzare il proprio lavoro; conoscenza di metodi gestionali avanzati; capacità di condurre riunioni di lavoro; la capacità di autovalutare le proprie capacità.

Il quinto gruppo comprende le seguenti qualità: capacità di lavorare con i subordinati; capacità di lavorare con manager di diverse organizzazioni; capacità di creare un team coeso; capacità di selezionare, organizzare e proteggere gli scatti.

Il sesto gruppo comprende le seguenti qualità: la capacità di formulare obiettivi in ​​modo breve e chiaro; capacità di comporre lettere commerciali, ordini, istruzioni; la capacità di formulare chiaramente istruzioni ed emettere compiti; conoscenza delle capacità della tecnologia moderna, ecc.

Il settimo gruppo è rappresentato dalle seguenti qualità: la capacità di prendere decisioni tempestive; capacità di assicurare il controllo sull'attuazione delle decisioni; capacità di navigare rapidamente in ambienti complessi; capacità di risolvere situazioni di conflitto; autocontrollo; fiducia in se stessi, ecc.

L'ottavo gruppo unisce qualità; la capacità di vedere cose nuove; capacità di riconoscere e sostenere innovatori, appassionati e innovatori; la capacità di riconoscere e neutralizzare gli scettici, i conservatori, i retrogradi e gli avventurieri; iniziativa; coraggio e determinazione nel mantenere e implementare le innovazioni. Il nono gruppo comprende le seguenti qualità: onestà, integrità, decenza, integrità; equilibrio, moderazione, gentilezza; persistenza; socievolezza, fascino; modestia, semplicità; pulizia e pulizia dell'aspetto; buona salute.

In ogni caso specifico, da questo elenco (con l'aiuto di esperti) vengono selezionate quelle posizioni che sono più importanti per una particolare posizione e organizzazione e ad esse vengono aggiunte le qualità specifiche che deve avere un candidato per questa particolare posizione. Quando si selezionano le qualità più importanti per determinare i requisiti dei candidati per una particolare posizione, si dovrebbe distinguere tra le qualità necessarie quando si fa domanda per un lavoro e le qualità che possono essere acquisite abbastanza rapidamente.

Successivamente, gli esperti lavorano per determinare la presenza di qualità nei candidati per una posizione vacante e il grado in cui ciascun candidato le possiede (per ciascuna qualità).

Obiettivi e fasi della selezione del personale.

La selezione è un metodo che consente, in qualsiasi condizione, di svolgere la procedura competitiva più democratica e in gran parte libera da soggettività Kokhanov E.F. Decreto. saggio.-S. 45..

I vantaggi del metodo di selezione sono uno studio completo, approfondito e obiettivo delle caratteristiche individuali di ciascun candidato e la possibile previsione della sua efficacia, gli svantaggi sono la durata e l'alto costo delle procedure utilizzate;

Lo scopo di questo metodo è selezionare i candidati più idonei per l'assunzione. Vengono presi in considerazione l'istruzione, le qualifiche, il livello di competenze professionali, le precedenti esperienze lavorative, le qualità personali, l'idoneità psicologica e professionale.

Prima che l'organizzazione decida di assumere un candidato, questi deve passare attraverso le seguenti fasi di selezione (Fig. 1.1.):

Riso. 1.1. Fasi della selezione dei candidati

Conversazione preliminare di selezione. La conversazione può essere condotta in vari modi. Per alcune attività è preferibile che i candidati si rechino presso la loro futura sede di lavoro, nel qual caso può essere svolta da un manager di linea, in altri casi viene svolta da uno specialista delle risorse umane.

Lo scopo principale della conversazione è valutare il livello di istruzione del richiedente, il suo aspetto e la definizione delle qualità personali.

Compilando il modulo di domanda. I candidati che hanno completato con successo il colloquio preliminare devono compilare un modulo di domanda speciale e un questionario.

Il numero di elementi del questionario dovrebbe essere mantenuto al minimo e dovrebbero chiedere le informazioni più rilevanti per la futura prestazione lavorativa del candidato. Le informazioni possono riguardare il lavoro passato, la mentalità, le situazioni incontrate, ma in modo tale che sulla base sia possibile condurre una valutazione standardizzata del richiedente. Le domande del questionario dovrebbero essere neutre e consentire qualsiasi possibile risposta, inclusa la possibilità di rifiutarsi di rispondere.

Conversazione a noleggio (intervista). Esistono diversi tipi principali di conversazione per assumere Dugin O. Metodo del Centro di valutazione. Il luogo della valutazione del personale nel lavoro del personale / O. Dugina // Bollettino del personale, 2004. - N. 2 (14).-P. 24.:

1) secondo lo schema - la conversazione è di natura alquanto limitata, le informazioni ricevute non danno un'idea ampia del richiedente, il corso della conversazione non può essere adattato alle caratteristiche del candidato, lo vincola, restringe le possibilità di ottenere informazioni;

scarsamente formalizzato: solo le domande principali sono preparate in anticipo, il conduttore ha l'opportunità di includere altre domande non pianificate, cambiando in modo flessibile il corso della conversazione. L’intervistatore deve essere più preparato per poter vedere e registrare le reazioni dei candidati, per selezionare tra una gamma di possibili domande esattamente quelle domande che attualmente meritano più attenzione;

non secondo un piano: viene preparato in anticipo solo un elenco degli argomenti che dovrebbero essere trattati. Per un intervistatore esperto, una conversazione del genere è un'enorme fonte di informazioni.

Test. Una fonte di informazioni in grado di fornire informazioni sulle capacità e competenze professionali del candidato, descrivere sia le potenziali attitudini, gli orientamenti di una persona, sia quei metodi specifici di attività che già padroneggia effettivamente. I test possono consentire di formarsi un'opinione sulla capacità del candidato di crescere professionalmente e lavorativa, sulle specificità della motivazione e sulle caratteristiche di uno stile di attività individuale.

Controlla referenze e track record. Le informazioni provenienti da lettere di raccomandazione o conversazioni con persone che il candidato ha nominato come revisori possono consentire di chiarire cosa esattamente e con quale successo il candidato ha svolto nei precedenti luoghi di lavoro, studio o residenza.

Metodi di valutazione del personale in fase di assunzione. Centri di valutazione del personale. Utilizzano una tecnologia complessa basata sui principi della valutazione basata su criteri. L'uso di un gran numero di metodi diversi e la valutazione obbligatoria degli stessi criteri in situazioni diverse e in modi diversi aumenta significativamente la predittività e l'accuratezza della valutazione. Sono particolarmente efficaci nel valutare i candidati per una nuova posizione (promozione) e nel valutare il personale dirigente.

Prove attitudinali. Il loro obiettivo è valutare le qualità psicofisiologiche e le capacità di una persona di svolgere determinate attività. Nella maggior parte dei casi vengono utilizzati test che sono in qualche modo simili al lavoro che il candidato svolgerà.

Test di abilità generale: valutazione del livello generale di sviluppo e caratteristiche individuali di pensiero, attenzione, memoria e altre funzioni mentali superiori. Particolarmente informativo quando si valuta il livello di capacità di apprendimento.

Test biografici e studi biografici. Aspetti principali dell'analisi: relazioni familiari, natura dell'educazione, sviluppo fisico, principali bisogni e interessi, caratteristiche dell'intelligenza, socievolezza.

Vengono utilizzati anche i dati del file personale, una sorta di dossier in cui vengono inseriti i dati personali e le informazioni ottenute sulla base delle valutazioni annuali. Sulla base dei dati del fascicolo personale viene tracciato il progresso dello sviluppo del dipendente, in base al quale si traggono conclusioni sulle sue prospettive.

Test di personalità. Test psicodiagnostici per valutare il livello di sviluppo delle qualità personali individuali o se una persona appartiene a un certo tipo. Piuttosto, valutano la predisposizione di una persona a un certo tipo di comportamento e alle potenziali capacità.

Un colloquio è una conversazione volta a raccogliere informazioni sull'esperienza, sul livello di conoscenza e a valutare le qualità professionalmente importanti del richiedente. Un colloquio di lavoro può fornire informazioni approfondite su un candidato che, se confrontate con altri metodi di valutazione, possono fornire informazioni accurate e predittive.

Raccomandazioni. È importante prestare attenzione alla provenienza delle raccomandazioni e al modo in cui vengono presentate. Per ricevere una raccomandazione, sono necessarie informazioni da parte del supervisore immediato della persona a cui viene presentata la raccomandazione. Le raccomandazioni sono documentate con tutti i dettagli dell'organizzazione e i dettagli di contatto per il feedback. Quando ricevi una raccomandazione da un privato, devi prestare attenzione allo status di questa persona. Se la raccomandazione ad un professionista viene fatta da una persona molto conosciuta negli ambienti specialistici, allora questa raccomandazione sarà più giustificata.

Metodi non convenzionali. In alcuni casi, vengono utilizzati un poligrafo (rilevatore di bugie), un indicatore di stress psicologico, test di onestà o atteggiamento verso qualcosa stabilito dall'azienda Gainullova T. Utilizzo di un poligrafo (rilevatore di bugie) quando si lavora con il personale / T. Gainullova //. Gestione del personale, 2001. -No. 3.-P.6.. Talvolta i candidati vengono sottoposti a test per alcol e droga. In genere, questi test si basano su esami delle urine e del sangue come parte di un esame fisico di routine pre-assunzione. Alcuni specialisti utilizzano vari tipi di psicoanalisi per identificare le competenze dei candidati per un possibile lavoro nelle loro organizzazioni Berezin F.B. Metodologia per la ricerca multilaterale sulla personalità. /F.B. Berezin, M.P. Miroshnikov, E.D. Sokolova. - M.: Folium, 2004. - P. 79..

È accertato che i metodi più efficaci per valutare i candidati sono i centri di valutazione del personale, i test attitudinali professionali, i test di abilità generale, seguiti da test biografici e di personalità. I meno efficaci sono le interviste, le raccomandazioni e l'astrologia.

Le capacità e gli svantaggi dei metodi più comuni di valutazione del personale sono presentati nella Tabella 2. Appendice 1.

Una valutazione preliminare dei risultati della selezione e dei costi sostenuti per essa consente di selezionare correttamente il metodo di valutazione che l'impresa dovrebbe utilizzare.

L'organizzazione del reclutamento deve: raggiungere i propri obiettivi, non violare gli interessi dell'individuo, garantire il rigoroso rispetto della legislazione sul lavoro, tenere conto, da un lato, dei tempi di selezione associati alla sua attuazione, dei costi e, dall'altro dall'altro, la responsabilità della posizione per la quale il dipendente viene selezionato. Nelle piccole imprese, il reclutamento di nuovi dipendenti viene effettuato direttamente dal manager stesso, in quelle di medie dimensioni - dal dipartimento del personale, e in una grande impresa - dal servizio del personale, che, di norma, comprende una struttura specializzata unità. All'interno di un'impresa, la selezione del personale può essere effettuata dal capo di un'unità strutturale. Tale lavoro sarà svolto in modo più efficace da specialisti dei dipartimenti delle risorse umane su richiesta dei capi dell'unità strutturale.

Se l'impresa non dispone di specialisti esperti nella selezione del personale professionale, in questo lavoro possono essere coinvolti consulenti di aziende specializzate.

Il reclutamento dovrà essere effettuato nel rispetto dei seguenti requisiti:

conoscenza delle esigenze del cliente, delle specificità delle attività dell’azienda, della sua struttura, della strategia di sviluppo, della cultura organizzativa;

conoscenza della natura della posizione vacante, del suo ruolo, dell'ambito di responsabilità del dipendente che la occupa e di altri requisiti per lui;

disponibilità delle informazioni necessarie sui posti di lavoro vacanti. Tali informazioni dovrebbero caratterizzare il contenuto del lavoro (funzioni e lavoro svolto), i requisiti di competenza del dipendente (conoscenza, esperienza), le capacità necessarie e le caratteristiche individuali (fisiche, intellettuali, ecc.), controindicazioni; 4) forte interazione delle divisioni strutturali funzionali Magura M.I. Moderne tecnologie del personale./ M.I. Magura, M.B. Kurbatova.-- M.: JSC "Business School" Intel-Sintez", 2001. - P. 189..

L'organizzazione dell'assunzione dovrebbe iniziare con una descrizione del lavoro e le sue specifiche in relazione al posto di lavoro. Lo scopo di questa procedura è chiarire l'elenco specifico di lavoro, determinare la fattibilità dell'assunzione di un nuovo dipendente, perché potrebbe esserci la possibilità di riallocare questi posti di lavoro ad altri lavoratori. Quando si forma un insieme di lavori, vengono utilizzati libri di riferimento tariffari e di qualificazione, che contengono decisioni standard riguardanti l'insieme di funzioni (lavori) in relazione alla posizione dei dipendenti e alla categoria dei lavoratori Spivak V. A. Comportamento organizzativo e gestione del personale: un libro di testo. / V. A. Spivak .-- San Pietroburgo: Peter, 2000. - P. 261.. Di grande importanza è la determinazione del volume di lavoro che determina la forma di impiego (a tempo pieno o part-time), la possibile espansione delle funzioni (responsabilità lavorative), se il volume di lavoro non garantisce l’intero carico di lavoro del dipendente per le funzioni assegnate durante tutta la giornata lavorativa.

Le descrizioni delle mansioni ben preparate consentono non solo di garantire la selezione del personale per una determinata posizione, ma anche di pianificarne la formazione, valutare l'efficienza del lavoro, l'idoneità del dipendente per la posizione ricoperta, prendere decisioni sulla promozione e risolvere i conflitti di lavoro in l'organizzazione. Oltre all'elenco dei lavori che costituiscono responsabilità lavorative, vengono formulati anche i requisiti per l'esecutore di questi lavori - per la personalità del dipendente stesso. Qui è importante concentrarsi, se possibile, su criteri oggettivi, perché Ogni manager ha la propria idea di dipendente efficace.

L'assunzione di un dipendente può essere rappresentata come un insieme di procedure disposte in una determinata sequenza. La componente più importante del reclutamento è la selezione professionale, che è strutturata come segue: in primo luogo vengono ricercati diversi candidati, dai quali, di conseguenza, vengono selezionate diverse persone, che vengono presentate alla direzione dell'impresa per la decisione finale. La selezione avviene in più fasi e comprende un colloquio preliminare, la valutazione dei dati personali, i colloqui, i test, la valutazione dello stato di salute, il periodo di prova e la decisione finale di assunzione.

Tra i motivi che spingono i disoccupati a rifiutare i posti vacanti offerti, il principale è il basso salario con una maggiore probabilità di ritardi e l'instabilità delle imprese.

Le ragioni più comuni per cui i datori di lavoro rifiutano di assumere disoccupati sono: per gli uomini, l'attenzione a guadagni più alti rispetto a quelli offerti dal datore di lavoro (21,0%) e all'età avanzata (20,0%); per le donne - discriminazione lavorativa (sesso, età, presenza di figli, età, stato di salute) - 6 rifiuti su 10; tra i giovani - mancanza di professione, esperienza lavorativa, capacità professionali (8 rifiuti su dieci) e giovane età (17,7%) Starobinsky E. E. Alcuni tocchi alla politica del personale / E. E. Starobinsky // Gestione del personale. -- 2004. -- N. 7.-S. 12...

Per quanto riguarda i requisiti dei datori di lavoro per un futuro dipendente della loro azienda, sono state individuate le seguenti qualità (in ordine di importanza):

· livello di professionalità;

· maturità sociale;

· esperienza di lavoro;

· desiderio di migliorare le qualifiche;

· alto livello di cultura;

· conoscenza dei moderni programmi informatici;

· Ulteriori Qualifiche;

· formazione teorica.

Dopo le attività di reclutamento, il passo successivo è la selezione del personale.

La selezione del personale rappresenta un periodo cruciale nelle attività di gestione del personale. Ci sono una serie di passaggi sequenziali nella selezione del personale;

1. Preparazione dei dati personali e anagrafici.

3. Intervista.

4. Diagnosi di idoneità professionale, comprese le qualità imprenditoriali e personali.

5. Controllo medico.

6. Analisi dei risultati dei test e conclusione sull'idoneità professionale.

7. Prendere una decisione di assunzione.

Durante il processo di selezione, alcuni candidati vengono eliminati perché non soddisfano determinati requisiti, oppure essi stessi rifiutano la procedura, prendendo altre decisioni. L'utilizzo dell'intera sequenza garantisce un minimo di errori nella selezione del personale. Quanto più alto è il livello lavorativo atteso dal candidato, tanto maggiore sarà la necessità di utilizzare tutte le fasi di selezione.

Consideriamo il contenuto delle fasi evidenziate della selezione del personale

1. Preparazione dei dati personali e autobiografici

I candidati che hanno superato la selezione preliminare (e, preferibilmente, hanno presentato un curriculum) redigono una scheda personale, un'autobiografia e compilano un questionario secondo le modalità prescritte. Il numero di domande nel questionario dovrebbe essere ottimale e dovrebbero suscitare le informazioni più rilevanti per le prestazioni e la qualità del lavoro futuro del candidato. Si consiglia di formulare le domande del questionario in forma aperta, suggerendo una risposta dettagliata, oppure il questionario dovrebbe offrire possibili risposte, compresa la possibilità di rifiutarsi di rispondere alla domanda. È consigliabile che il questionario sia adattato a ciascun luogo di lavoro e posizione.

Il track record di ciascun candidato viene attentamente studiato e analizzato e vengono preparate le domande per il colloquio. Questo lavoro viene svolto sia dal dipartimento Risorse umane, uno specialista in gestione del personale, sia dal manager, direzione del dipartimento, della produzione o del sito in cui si prevede che lavoreranno i candidati. In questo caso, soprattutto per le posizioni di alto rango, può verificarsi una situazione in cui è richiesto un feedback sul candidato dal luogo di lavoro precedente. In generale, indipendentemente dalla posizione, è consigliabile avere una referenza del luogo di lavoro precedente del candidato. Il feedback concordato può essere richiesto e ricevuto oralmente o per iscritto.

3. Intervista

Il lavoro in questa fase può essere organizzato in vari modi. Per alcuni tipi di attività, è preferibile che i candidati vengano al dipartimento Risorse umane, per altri al manager di linea, il capo del futuro lavoro. Uno specialista del dipartimento Risorse umane o un manager di linea conduce con loro una conversazione di selezione preliminare, dopo di che i candidati che superano con successo il colloquio possono procedere alla fase successiva di selezione. Sulla base dei risultati del colloquio, lo sono le persone che soddisfano determinati requisiti di qualifica selezionato.

Esistono diversi approcci per organizzare un colloquio. Potrebbe essere un'intervista:

a) secondo uno schema prestabilito;

b) scarsamente formalizzato;

c) eseguito senza una formazione specifica

Lo scopo di qualsiasi tipo di conversazione è lo stesso: raccogliere le informazioni necessarie sulle qualità personali e aziendali del candidato, verificare le informazioni documentali in contatto diretto. Lo scambio di informazioni avviene solitamente sotto forma di domande e risposte. Le principali differenze tra i tipi di conversazione sono:

L'approccio del rappresentante dell'azienda che conduce la conversazione; - il tipo di informazioni che l'esponente aziendale desidera ricevere; - l'essenza di una situazione specifica.

4. Diagnosi di idoneità professionale, comprese le qualità imprenditoriali e personali

La diagnostica (esame) di idoneità professionale viene effettuata durante la selezione del personale durante il processo di assunzione e può anche essere effettuata periodicamente per i dipendenti che lavorano durante la loro certificazione e selezione nella riserva per la promozione con due metodi. Il primo metodo si limita a determinare le capacità professionali del candidato; il secondo metodo stabilisce la conformità delle qualità imprenditoriali, personali e professionali del dipendente con i requisiti della posizione o del posto di lavoro proposto.

L’idoneità professionale è la conformità delle qualità professionali di un dipendente con i requisiti di un particolare luogo di lavoro e responsabilità lavorative. Una ragionevole selezione professionale dovrebbe essere preceduta da:

Studi professionali;

Determinazione di un elenco di qualità professionalmente importanti necessarie per svolgere l'attività professionale rilevante e soggette a misurazione e valutazione (psicogramma);

Sviluppo di metodi e procedure organizzative per la determinazione dell'idoneità professionale dei candidati in fase di selezione durante il processo di assunzione;

Organizzazione di un ufficio speciale e formazione di specialisti per la selezione professionale.

La ricerca professionale consiste nello studio e nell'analisi delle condizioni, del contenuto e dei pericoli di un determinato tipo di lavoro o di una determinata professione. Un professionogramma, come risultato finale di uno studio professionografico, contiene un elenco di qualità e requisiti professionalmente importanti che un dipendente deve possedere per svolgere con successo (produttivo e sicuro) un determinato tipo di lavoro (una determinata professione o posizione) e il grado di la loro espressione. Per ogni tipo di requisiti e qualità, specialisti e psicologi sviluppano test speciali volti a valutare il livello del loro sviluppo, nonché le capacità e la mentalità necessarie affinché il dipendente possa svolgere efficacemente i compiti sul posto.

Nella psicologia del lavoro le proprietà personali vengono raggruppate su basi diverse, isolate e valutate secondo il criterio dell'importanza

(necessità) per una determinata attività professionale. Per ciascun tipo di attività è giustificato un elenco di qualità professionali classificate come importanti (obbligatori).

qualità professionali correlate al successo dell'azione

telnosti:

a) Conoscenze professionali:

Conoscenza professionale generale;

Conoscenze, abilità, abilità di esecuzione in sicurezza delle operazioni (lavori, funzioni) incluse nelle responsabilità lavorative;

Conoscenze e competenze per diagnosticare, prevenire

ridurre ed eliminare il pericolo, il complesso, l'estremo

situazioni.

B) Qualità imprenditoriali (tratti caratteriali);

Disciplina, responsabilità

Onestà, integrità;

Competenza;

Iniziativa;

Determinazione, perseveranza;

Indipendenza, determinazione.

c) Qualità psicologiche e personali individuali:

Motivazione (sistema di motivazione umana);

Livello di intelligenza;

Stabilità emotiva e neuropsichica;

Attenzione (volume, stabilità, distribuzione, commutazione);

Memoria (a lungo termine, operativa);

Pensiero (caratteristiche dell'attività mentale);

Capacità di apprendimento

Flessibilità nella comunicazione, stile di comportamento interpersonale;

Tendenza ad abusare di alcol (droghe)

L'elenco delle qualità professionalmente importanti sopra riportato è indicativo. Quando si conducono studi professionali su specifici tipi di attività e lavori specifici, vengono apportati opportuni adeguamenti all'elenco o, se necessario, viene appositamente formato un nuovo elenco di qualità.

Per valutare qualità professionalmente importanti, si consigliano i seguenti metodi: esame, valutazioni di esperti, test psicologici, misurazioni strumentali.

L'esame è un metodo basato sulla verifica del livello di conoscenze, abilità e abilità professionali attraverso prove orali o scritte utilizzando domande di prova (compiti di prova) redatte in un modulo standard. La metodologia dell'esame comprende una descrizione delle procedure per condurlo e valutarne i risultati.

Le valutazioni degli esperti sono un metodo basato sulla generalizzazione delle caratteristiche e delle qualità del soggetto, ottenuto intervistando una certa cerchia di persone che conoscono bene la persona valutata: supervisore immediato, colleghi, subordinati, ecc. Comprende un sondaggio (intervista , compilazione questionari), elaborazione e valutazione dei risultati dell'indagine.

Il test psicologico è un metodo di diagnostica psicologica che utilizza domande e compiti standardizzati (test) che hanno una determinata scala di valori. Comprende una serie di test standardizzati, questionari adattati, una procedura di test e valutazione dei risultati.

Le misurazioni strumentali sono un metodo basato sulla misurazione diretta di qualità (ad esempio, velocità di reazione) o parametri fisiologici utilizzando hardware, descrizione delle misurazioni e interpretazione dei dati,

La valutazione delle conoscenze professionali (capacità, abilità) viene effettuata sotto forma di esame utilizzando domande di prova speciali e compiti di prova. Può essere effettuato oralmente o per iscritto, oppure in una versione automatizzata, a seconda dei materiali di prova di cui dispone l'impresa.

Le qualità imprenditoriali dei candidati (disciplina, responsabilità, iniziativa, perseveranza, indipendenza, ecc.) sono valutate da esperti (su una scala a cinque punti) utilizzando appositi questionari. Gli esperti sono persone che conoscono bene il candidato lavorando insieme, preferibilmente tre esperti per ciascuno dei tre livelli: dirigenti senior, colleghi, subordinati Le qualità aziendali possono essere valutate solo nei candidati che lavorano in una determinata azienda.

Le qualità psicologiche, personali e psicofisiologiche individuali dei candidati vengono valutate con il metodo dei test psicologici utilizzando, se necessario, misurazioni strumentali,

I test psicologici possono essere eseguiti sia in forma che in una versione automatizzata. La batteria di test per l'esame psicologico è determinata in base ai requisiti per il livello di sviluppo delle qualità psicologiche professionalmente importanti richieste dal posto di lavoro specifico (posizione) per il quale il candidato è accettato. È consigliabile che l'elenco dei test psicologici necessari per l'esame venga stabilito da uno psicologo.

I principali vantaggi del test automatizzato (rispetto al test in bianco) sono l'unificazione e la standardizzazione della procedura di esame, la valutazione e l'interpretazione dei risultati completamente automatizzate, che è particolarmente importante nei casi in cui il test viene eseguito da un addetto al servizio del personale che non dispone di un'educazione psicologica.

Sulla base dei risultati dei test psicologici, viene tratta una conclusione, che viene brevemente registrata per iscritto. Nei casi in cui il test viene effettuato da uno psicologo, si consiglia di rendere la conclusione più dettagliata, riflettendo le principali caratteristiche psicologiche individuali della persona sottoposta a test, i suoi punti di forza e di debolezza, le possibili difficoltà del periodo di adattamento, ecc.

Sulla base dei risultati dell'analisi delle valutazioni ricevute dai candidati per l'intero elenco delle qualità professionalmente importanti, si giunge ad una conclusione sull'idoneità professionale, che è di natura consultiva. Le questioni relative alla professionografia e all'idoneità psicologica alla professione sono discusse più dettagliatamente nel secondo capitolo di questo libro di testo. I candidati che ricevono una conclusione positiva sono ammessi alla fase di controllo medico.

5. Controllo medico

Molte industrie richiedono un monitoraggio medico speciale dei propri lavoratori. Pertanto, tutti i candidati al posto di lavoro sono sottoposti a controllo medico secondo i parametri stabiliti per i lavoratori di determinate professioni e posizioni. Inoltre, viene effettuato un controllo medico durante il processo di selezione dei candidati per eliminare possibili malintesi, ad esempio, casi di dipendenti che presentano reclami in merito a risarcimenti per perdita di salute sul lavoro, nonché per impedire l'ammissione di portatori di malattie infettive. Il controllo medico e psicologico viene effettuato sulla base di metodi approvati utilizzando dispositivi e attrezzature speciali.

6. Analisi dei risultati del test e conclusione

sull'idoneità professionale

In questa fase, una commissione speciale per la selezione professionale, creata presso l'azienda da addetti ai servizi del personale, addetti alla produzione esperti e psicologi, analizza attentamente i risultati delle valutazioni precedenti e prepara conclusioni sull'idoneità professionale dei candidati per tutte le qualità, comprese quelle personali quelli.

7. Prendere una decisione di assunzione

In questa fase di selezione, gli specialisti delle risorse umane, insieme ai dirigenti, alla direzione dell'unità e del dipartimento in cui il dipendente deve essere accettato, analizzano e confrontano i risultati della selezione professionale di tutti i candidati per questa posizione che hanno superato le fasi di selezione richieste. Sulla base dell'analisi viene selezionato il candidato più adatto per la posizione vacante (posto di lavoro), viene presa la decisione finale di assumerlo e vengono redatti tutti i documenti necessari (contratto, ordine, ecc.).

Le procedure per la selezione professionale dei candidati assunti dall'esterno per la prima volta e dei candidati che lavorano presso una determinata impresa presentano differenze significative dovute al fatto che le qualità imprenditoriali dei dipendenti neoassunti non possono essere valutate, determinate con il metodo delle valutazioni di esperti.

Informazioni correlate.

Selezione del personale- si tratta di una procedura per selezionare le persone più idonee dall'intera popolazione di candidati per posti vacanti. In realtà, questa è una procedura di valutazione. Questa valutazione si basa su una serie di principi che determinano sia la specificità dei vari metodi utilizzati in questo processo sia l'ideologia generale della selezione.

L'organizzazione può selezionare i candidati per la posizione o, come si suol dire, "alla società." La selezione per una posizione comporta, prima di tutto, rigorose procedure di prova proprio per quelle conoscenze e abilità di cui una persona avrà bisogno per svolgere con successo responsabilità lavorative chiaramente definite. Questo è il principio di selezione più razionale, tuttavia, non tiene conto della possibilità di un'ulteriore crescita del dipendente, in cui saranno richieste altre competenze e abilità. La sola applicazione di questo principio porta ad un aumento del turnover del personale e all’incapacità di attuare pienamente i meccanismi di pianificazione e gestione delle carriere. La selezione dei candidati non per una posizione specifica, ma per un'organizzazione comporta, prima di tutto, una valutazione del potenziale di una persona e delle sue caratteristiche motivazionali. Essendo la base per la selezione del personale nella gestione giapponese, questo principio consente di creare una struttura stabile del personale, garantire il loro interesse per gli obiettivi globali dell'organizzazione e gestire liberamente la crescita professionale di dipendenti specifici.

Un altro gruppo di principi è legato al ruolo del supervisore immediato dei futuri dipendenti nel processo di selezione. Tradizionalmente era il capo del dipartimento interessato ad avere il voto decisivo nel processo di selezione dei candidati. Questa situazione enfatizzava la fiducia nei manager: le loro opinioni e intuizioni. Allo stesso tempo, in molti casi, il manager è propenso a selezionare i suoi subordinati, come si suol dire, "per se stesso". L'obiettivo principale di tale selezione non è quello di creare concorrenti nell'organizzazione, per evitare situazioni in cui possa apparire incompetenza personale. Pertanto, nelle organizzazioni moderne, nel processo di selezione dei candidati, l'opinione dei responsabili del personale viene sempre più presa in considerazione e il manager immediato non ha più il potere di selezionare per sé i subordinati che aveva diversi decenni fa.

I candidati per le posizioni vacanti possono essere valutati utilizzando vari metodi. In realtà, la funzione della selezione del personale nella pratica della gestione del personale si riduce allo sviluppo e all'utilizzo di questi metodi. Questi metodi di base sono: valutazione delle fonti scritte, test e interviste.Le basi per scegliere un metodo e valutarne la significatività nel processo di selezione del personale sono:: spese; affidabilità; specificità della professione.

Molti metodi di selezione del personale sono associati all'implementazione di attività molto costose e alla distrazione dei manager dal loro lavoro diretto. Pertanto, i costi delle procedure di selezione diventano un fattore importante. Il criterio di affidabilità mostra quanto sia adatta l'applicazione di un particolare metodo alla selezione dei candidati per una determinata posizione. L'utilizzo di questo criterio è dovuto principalmente al fatto che il responsabile delle risorse umane valuta la sua esperienza e tiene traccia del modo in cui sono stati selezionati i dipendenti di successo e promettenti utilizzando un determinato test, tipo di colloquio, gioco di business, ecc. (quante persone lasciano, quali sono i loro indicatori di prestazione, rapporti con la squadra).

Tale lavoro deve essere svolto, poiché solo con il suo aiuto è possibile aumentare significativamente l'efficienza della selezione del personale, poiché la logica generale e il buon senso non possono sempre servire come base per la scelta giusta. In alcuni casi, i test, ad esempio, possono mostrare tutto ciò che un dipendente deve sapere (digitazione, conoscenza del computer, capacità di guidare un'auto, ecc.); in altre situazioni sono necessarie procedure più complesse. La tendenza generale qui è: quanto più basse sono le qualifiche richieste, tanto più facile sarà standardizzare la procedura di selezione.

Il primo metodo più semplice di selezione del personale è valutazione delle fonti scritte - moduli di domanda, dati biografici, recensioni e raccomandazioni. La valutazione delle fonti di informazione scritte ha il vantaggio principale di non richiedere un grande investimento di tempo e denaro. Allo stesso tempo, rappresenta un metodo relativamente oggettivo: il selezionatore valuta e verifica fatti reali, e non le sue impressioni. Lo svantaggio principale di questo metodo sono le informazioni limitate ottenute con il suo aiuto. Da tali documenti puoi solo apprendere informazioni affidabili sull’esperienza e l’istruzione di una persona. A volte, però, la compilazione dei documenti è in una certa misura anche una prova di alfabetizzazione, precisione, pazienza, ecc. La cosa più importante è che i dati personali descrivono in gran parte il passato di una persona, ad esempio l’istruzione che ha ricevuto una volta. Dicono molto poco sulle reali possibilità del futuro dipendente, sulla sua capacità di sviluppo professionale.

Le informazioni contenute nella domanda sono, di norma, del tutto insufficienti. Tuttavia in alcuni casi può anche rivelarsi estremamente utile. Diciamo nel caso in cui il luogo di residenza del candidato è di fondamentale importanza a causa della necessità di lavoro fuori orario, quando una persona dovrà essere rapidamente sul posto di lavoro in qualsiasi momento.

Per quanto riguarda le informazioni biografiche, possono essere molto più significative. Danno una certa immagine dell'esperienza che il candidato ha. Inoltre, possono essere verificati chiedendo come la persona si è dimostrata valida nel suo lavoro precedente. Tuttavia, i dati ottenuti a seguito di tali indagini devono essere trattati con una certa cautela; si dovrebbe tenere conto dell’eventuale soggettività delle valutazioni degli ex colleghi e dirigenti del candidato. Attualmente, le informazioni biografiche su un candidato vengono presentate sotto forma di curriculum. Il curriculum è il primo strumento di selezione. Un curriculum non solo consente la selezione iniziale dei candidati, ma viene anche utilizzato come punto di partenza nel processo di implementazione delle fasi successive di selezione dei candidati.

Un curriculum tradizionale è composto dai seguenti punti:

1. Nome, indirizzo, numero di telefono(con codice città).

2. Posizione richiesta(non obbligatorio, ma consigliato).

3. esperienza(in ordine cronologico inverso - la posizione ricoperta più recentemente è descritta per prima) Questo è il primo dei due blocchi principali di un curriculum. È qui che il candidato deve ricordare tutti i risultati importanti che ha ottenuto in precedenza, in base alle specificità della posizione ricercata. In effetti, la maggior parte delle persone possiede tali risultati e vantaggi e l'arte di scrivere un curriculum sta nel ricordarli, organizzarli e descriverli correttamente.

4. Formazione scolastica(tradizionalmente descritto anche in ordine cronologico inverso). Per i laureati, questa voce può precedere l'esperienza lavorativa. In questo caso, il candidato deve anche ricordare tutti i programmi formativi a cui ha preso parte, nonché evidenziare quelle discipline e ricerche condotte che corrispondono alla posizione ricercata.

5. Informazioni aggiuntive: conoscenza di lingue straniere, computer (compresi programmi), patente di guida, iscrizione ad ordini professionali, ecc.

6. Indicazione della possibilità di fornire raccomandazioni.(non obbligatorio, ma consigliato)

Il secondo metodo di selezione del personale è test . Il candidato viene testato in modo tale da determinare in che misura possiede le qualità necessarie per il lavoro. Vengono utilizzati diversi test: capacità professionali, psicologiche, intellettuali, sviluppo fisico. I test professionali sono direttamente correlati allo svolgimento di compiti specifici necessari per l'efficace esecuzione del lavoro imminente (dattilografia, stenografia, competenze informatiche, conoscenza delle complessità della contabilità, ecc.). In alcuni casi, tali test sono semplicemente necessari. Tuttavia, se una persona è ben motivata, spesso può apprendere le competenze necessarie sul lavoro. Rifiutando un candidato che ha competenze meno determinate, l'organizzazione potrebbe perdere in futuro un buon dipendente e assumere una persona formalmente più adatta, ma che non vuole migliorarsi.

Per quanto riguarda i test psicologici, il loro utilizzo dovrebbe essere il più attento. Molti test psicologici generalmente non sono accettabili per la selezione dei candidati: i loro risultati sono così ambigui che possono solo distorcere tutte le informazioni su una persona. I test più indicati sono quelli di memoria, attenzione, velocità e adeguatezza di reazione. Prima di tutto, con l'aiuto di tali test è necessario controllare le persone che già lavorano nei luoghi interessati. Solo se la correlazione tra indicatori di prestazione e risultati del test diventa evidente, il test può essere utilizzato nella pratica di selezione del personale. Anche se qui rimane la domanda: le qualità psicologiche osservate non sono state sviluppate in una persona già nel processo di lavoro? Pertanto, anche dopo il processo di selezione, è necessario monitorare quanto bene il dipendente che ha mostrato voti elevati durante il test affronta il lavoro reale. Se non ha molto successo nel suo lavoro, il test deve essere ritirato. La fondamentale inesattezza dei test psicologici li rende particolarmente vulnerabili, perché anche tecniche sofisticate come l'uso della macchina della verità non garantiscono contro gli errori.

I test di intelligenza sono abbastanza comuni in Occidente. Allo stesso tempo, ci sono anche seri oppositori al loro utilizzo. Come dimostra la pratica, lo sviluppo intellettuale umano non può essere valutato al di fuori del contesto culturale, nazionale e sociale. Solo tenendo conto di ciò è possibile confrontare candidati di diverse nazionalità, persone appartenenti a diverse sottoculture e persone provenienti da diversi segmenti della popolazione. Nella sua forma pura, la migliore prova intellettuale sarebbe un esame di matematica, perché questa scienza è priva di associazioni culturali. Pertanto, nelle università di tutti i paesi, l'esame scritto di matematica occupa un posto speciale. Ma molto spesso un esame di questo tipo non è del tutto appropriato per selezionare i candidati per le posizioni vacanti. Le capacità intellettuali di una persona vengono pienamente rivelate, ancora una volta, solo nel processo di lavoro, e i tentativi di prevedere queste capacità potrebbero non essere così efficaci.

I dipartimenti del personale di molte aziende occidentali non si preoccupano nemmeno di formare specialisti nel campo dei test. Ricorrono ai servizi di intermediari speciali o creano i cosiddetti centri di valutazione. Qui gli specialisti conducono vari test sia sulla riserva del personale che sui candidati per una posizione nell'azienda. Innanzitutto, tali centri vengono utilizzati nella selezione dei manager. I test durano più di un giorno con il coinvolgimento dei dipendenti dell'organizzazione e delle unità strutturali interessate, nonché di istruttori esperti in grado di condurre test con competenza e valutarne i risultati. Qui vengono spesso utilizzati test di gruppo o giochi di lavoro. La competenza e l'idoneità dei candidati vengono valutate in base alle loro prestazioni in un ambiente di simulazione. Test approfonditi dovrebbero precedere l'inclusione di un dipendente nella riserva per ricoprire posizioni dirigenziali e l'attrazione di candidati per posizioni dirigenziali da altre organizzazioni.

Il terzo metodo per selezionare i candidati è colloquio con i dipendenti dell'organizzazione. Le interviste possono essere strutturate o non strutturate. La scelta della tipologia dipende, innanzitutto, dalle specificità del posto vacante e dal numero di candidati. È consigliabile utilizzare un colloquio strutturato con un piano chiaro e un elenco di domande sviluppato in anticipo quando c'è un gran numero di candidati (e il manager deve valutarli secondo almeno relativamente gli stessi criteri) e quando le qualifiche richieste non sono troppo alto. Nel caso in cui un importante specialista o manager venga assunto per una posizione vacante nella gestione di un'organizzazione, il colloquio risulterà in qualche modo meno strutturato. Per condurre efficacemente un colloquio, il rappresentante di un’organizzazione deve seguire la logica del candidato, basando le sue domande sulle informazioni che questi ha presentato (soprattutto per quanto riguarda l’esperienza precedente) e non imporgli la propria logica.

Nella pratica della gestione del personale, le interviste come metodo di selezione vengono utilizzate molto spesso, si potrebbe dire, sempre. Ciò è spiegato dal fatto che solo questo metodo di selezione del personale consente di ottenere un quadro completo di una persona e di valutare sia le sue qualità professionali che personali. La comunicazione avviene non solo a livello verbale, ma anche a livello non verbale e, come sapete, i gesti, le espressioni facciali, le intonazioni e le espressioni facciali spesso possono dire più delle parole. Inoltre, durante il colloquio, il candidato ha il diritto di porre proprie domande riguardanti il ​​lavoro futuro, per esprimere ciò che, a suo avviso, viene ingiustamente trascurato dall'intervistatore. Tale comunicazione è molto utile sia dal punto di vista dell'adattamento del candidato alle condizioni del lavoro futuro, sia dal punto di vista della formazione dell'impressione più completa della persona.

L'esperienza delle risorse umane mostra che un colloquio, di norma, non è sufficiente. Come minimo, il candidato sostiene due colloqui: uno con il responsabile delle risorse umane, l'altro con il suo futuro supervisore immediato. Molto spesso ce ne sono di più. Le moderne aziende occidentali utilizzano anche interviste condotte dalla segretaria del candidato o dal futuro collega. Questo viene fatto nel tentativo di determinare quali saranno le relazioni del candidato con le persone al di fuori delle posizioni dirigenziali.

Nonostante l’uso diffuso delle interviste come metodo di selezione del personale, esso presenta seri inconvenienti. Il principale è la soggettività. Allo stesso tempo, dobbiamo subito riservare che la valutazione soggettiva non è sempre negativa. L'intuito di un manager che lavora da tempo con le persone può significare molto di più che valutazioni formalizzate e oggettivate, effettuate secondo criteri rigorosamente giustificati. Ciò riguarda in particolare la futura carriera del candidato. Allo stesso tempo, alcuni pregiudizi e caratteristiche soggettive della psiche umana possono effettivamente distorcere le informazioni ricevute e portare a una selezione errata.

Questi punti principali includono:

1) valutazione basata sulla prima impressione senza tener conto di quanto detto nella parte principale del colloquio;

2) confronto a catena, quando il candidato viene valutato rispetto all'impressione fatta sull'intervistatore dalla persona con cui è stato condotto il colloquio immediatamente prima;

3) ricercare nel candidato somiglianze con se stessi.

Inoltre, il colloquio ricorda in una certa misura un esame, durante il quale il candidato può confondersi o inciampare, rovinando così completamente la sua impressione di se stesso. La consapevolezza da parte dell'intervistatore di questi momenti spiacevoli e la focalizzazione dell'attenzione su di essi contribuiranno di per sé ad aumentare l'obiettività della valutazione. Inoltre, ove possibile, l’utilizzo di un’intervista più strutturata riduce anche il rischio di valutazioni soggettive.

La regola afferma che durante un colloquio è importante che un manager valuti quelle qualità del candidato che sono direttamente correlate al lavoro che gli viene offerto. Allo stesso tempo, come accennato in precedenza, i vantaggi delle interviste risiedono nella possibilità di una valutazione globale. Il contatto personale con i futuri dipendenti, la comunicazione reciproca, l'opportunità di valutare le qualità personali di una persona, di formarsi un'impressione più generale su di lui: tutto ciò rende i colloqui una fase quasi indispensabile della selezione del personale per posizioni vacanti a qualsiasi livello. Ogni metodo di selezione del personale presenta vantaggi e svantaggi. Ecco perché nella pratica della gestione del personale di una particolare organizzazione, dovrebbero essere utilizzati in combinazione, formando un unico ciclo per la selezione dei candidati per le posizioni vacanti.

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La valutazione dei dipendenti è la definizione dei loro parametri per i requisiti della posizione. L'assunzione deve essere preceduta dal potenziale dipendente. Criteri preformulati per la valutazione del personale in fase di assunzione semplificheranno il processo e contribuiranno a prendere una decisione più corretta.

Requisiti principali

I requisiti importanti per il datore di lavoro possono essere diversi. Di regola, tra questi:

Non c’è dubbio che diversi datori di lavoro possano mettere al primo posto qualità diverse, comprese qualità specifiche che non sono obbligatorie per tutti. Tutto dipende dal contenuto del lavoro.

La cosa più importante è l’interesse a lavorare e guadagnare denaro. Senza questo non può esserci lavoro di successo. Tutti i metodi di valutazione del personale devono basarsi su determinati principi e criteri:

• obiettività,
• affidabilità
• affidabilità,
• prevedibilità,
• complessità,
• chiarezza della presentazione,
• opportunità di ulteriore sviluppo della squadra.

Qualità caratteriali per una ricerca di lavoro di successo

Ci sono alcune qualità personali quando fai domanda per un lavoro che ti aiutano a ottenerlo più velocemente. Non sono legati alla professionalità e all'esperienza; dipendono solo dalla personalità del richiedente.

• Attività. In questo caso significa la capacità di non soccombere al panico o semplicemente allo sconforto e di mobilitarsi ponendosi nuovi obiettivi.
• La pazienza è la capacità di non arrendersi ai primi intoppi.
• Flessibilità: per un risultato positivo vale la pena assumere meno posizioni inconciliabili.
• Fiducia in se stessi. Questa qualità presuppone la capacità di presentarsi e di affascinare.
• Abilità comunicative. Più una persona ha connessioni e conoscenze diverse, meglio è per trovare lavoro, perché non tutti cercano lavoratori tramite agenzie di reclutamento.

L'elenco per ciascuna situazione specifica può essere più ampio e includere anche proprietà come la capacità di lavorare in gruppo, capacità organizzative, iniziativa, senso dell'umorismo, ecc. Le qualità positive e abilitanti diventano un forte vantaggio competitivo.

Se la conformità delle qualità personali dichiarate in fase di assunzione con la realtà rimane sulla coscienza del candidato stesso, allora le qualità professionali per l'assunzione potranno essere sottoposte a verifica ai sensi di legge. Il Codice del lavoro della Federazione Russa prevede un periodo di prova di tre mesi, durante il quale il datore di lavoro controlla il dipendente e, in caso di qualità professionali insoddisfacenti, può essere licenziato perché non ha superato il periodo di prova.

Cos'è la valutazione del personale con il metodo “360 gradi”: Video

Fasi di assunzione

Questi principi devono essere presi in considerazione in ciascuna delle seguenti fasi del pre-screening:

1. Intervista di screening.
2. Compilazione di una domanda di lavoro.
3. Intervista o conversazione secondo la forma stabilita.
4. Prova professionale.
5. Stabilire l’attendibilità delle raccomandazioni.
6. Visita medica preventiva.
7. Annuncio della decisione finale.

Solo dopo aver completato con successo tutte queste fasi, osservando i criteri di valutazione e assunzione dei dipendenti, è possibile ricostituire il personale con dipendenti affidabili e professionali, ideali per questo particolare lavoro.

Modalità di valutazione dei candidati

I candidati assunti vengono valutati considerando le loro qualità aziendali utilizzando diversi metodi:

Dobbiamo sforzarci di garantire che non sia soggettivo. Molto dipende dallo stato mentale e fisico dell'esaminatore e del soggetto. Pertanto, l'analisi finale dovrebbe essere effettuata solo eseguendo diversi metodi di valutazione, sulla base dei risultati dell'intero complesso di metodi utilizzati.

Molto spesso, il responsabile delle risorse umane non può valutare il livello di formazione di uno specialista. Per risparmiare tempo e prendere la decisione giusta, il colloquio viene condotto con il tuo diretto superiore o specialista. Una valutazione informativa del lavoro svolto dal richiedente può essere ottenuta utilizzando test specializzati e compiti analitici.

AGENZIA FEDERALE PER L'ISTRUZIONE

Istituzione educativa statale di istruzione professionale superiore

"UNIVERSITÀ STATALE DEL PETROLIO E DEL GAS DI TYUMEN"

ISTITUTO DI MANAGEMENT E IMPRESE

Dipartimento di Gestione Sociale

Test

nella disciplina "Moderni metodi di reclutamento e selezione del personale"

Sul tema “Principi e metodi di selezione dei candidati per i posti vacanti”

Eseguita:

Studente gr. UPRz-06

Gulak L.S.

Controllato:

Bakieva O.L.

Tjumen 2010

Introduzione…………………...3 pagine.

1. Fasi di selezione dei candidati per un posto vacante……………….…..4 p.

1.1.Valutazione delle esigenze di personale.………….……………4 pagine.

1.2.Sviluppo di una serie di requisiti per un candidato per la posizione…….…5 pagine.

1.3 Indizione di un concorso per coprire una posizione, ricerca di candidati....5 p.

1.4 Selezione dei candidati…………….………....6 p.

1.5 Assunzioni ………………………..…...10 p.

1.6 Adattamento di un nuovo dipendente ………………….………..11 p.

Conclusione…………………….12 p.

Elenco della letteratura utilizzata…………………13 pagine.

Introduzione.

La selezione e l'assunzione professionale lo sono
componenti necessarie della gestione del personale. Ricevimento a
il lavoro prevede una serie di azioni intraprese
organizzazione per attrarre candidati per posti di lavoro vacanti
luoghi. Quando si selezionano e si assumono dipendenti, il compito principale è
personale con i candidati, affari, morale
qualità psicologiche e di altro tipo che potrebbero contribuire
raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione.

La selezione del personale è un unico complesso e deve essere supportata da supporto scientifico e metodologico, organizzativo, personale, materiale, tecnico e software che giustifichi la metodologia generale di selezione, i principi scientifici, i metodi e i criteri, nonché l'apparato matematico utilizzato . Il supporto organizzativo è un insieme di misure su base scientifica eseguite simultaneamente o in sequenza in diverse fasi di lavoro al fine di ridurre i tempi e migliorare la qualità della selezione. Il personale consiste nell'attirare tutti gli specialisti necessari nelle varie fasi della selezione: dirigenti e dipartimenti competenti, psicologi, avvocati, economisti. Il supporto logistico comprende il finanziamento necessario delle attività in corso e la fornitura delle attrezzature per ufficio necessarie. Il software viene utilizzato per automatizzare alcune procedure di reclutamento.

Il reclutamento di nuovi dipendenti per le posizioni vacanti è un compito con un margine di errore minimo, costringendo tutti i partecipanti a questo processo a essere estremamente attenti.

Da parte dell'azienda, è importante non solo porre una barriera ai candidati non professionali, senza scrupoli, pigri e inesperti, ma anche non trascurare il personale promettente che potrebbe successivamente costituire il "fondo d'oro" dell'organizzazione. Non è la fortuna casuale, non il protezionismo di qualcuno, ma un'attenta selezione e una valutazione completa dei candidati che garantiscono una soluzione di successo a uno dei problemi più importanti della gestione del personale: ricostituire il personale con dipendenti meritevoli e formare la politica del personale dell'azienda nel suo insieme .

Fasi di selezione dei candidati per una posizione vacante.

La procedura per la selezione di nuovi dipendenti comprende una serie di blocchi relativamente indipendenti disposti in una sequenza rigorosa, ognuno dei quali ha il proprio scopo, obiettivi, piano d'azione, metodi e strumenti e un esecutore specifico. L'accoglienza viene effettuata attraverso l'interazione del dipartimento risorse umane, servizio di sicurezza, dipartimento di sicurezza, dipartimento antincendio, medico, responsabili dei dipartimenti aziendali interessati a coprire uno specifico posto vacante. Ciascuno è responsabile di una determinata fase della procedura di ammissione di sua competenza. Il controllo generale e la responsabilità del rispetto delle procedure stabilite per la ricerca, selezione e assunzione di un nuovo dipendente spetta al responsabile delle risorse umane.

I principali blocchi (fasi) della procedura per la selezione di un dipendente per una posizione vacante sono:

valutare le esigenze di personale;

sviluppo di una serie di requisiti per un candidato per una posizione;

bandire un concorso per coprire una posizione, ricercare candidati;

selezione dei candidati;

reclutamento;

adattamento di un nuovo dipendente.

Condizione necessaria per la prosecuzione del processo di selezione è il completo completamento della fase precedente, previo esito soddisfacente, mentre la direzione aziendale o il candidato stesso possono rifiutare ulteriori azioni in qualsiasi fase (prima dell'emissione del provvedimento di ammissione).

Valutazione delle esigenze di personale.

Lo scopo di questa fase è quello di riassumere i dati sui posti vacanti esistenti. Gli esecutori principali sono i capi dipartimento, che forniscono al dipartimento Risorse umane informazioni sui posti vacanti esistenti nei dipartimenti a loro subordinati (i posti vacanti possono essere pianificati all'inizio dell'anno o “last minute”). Il personale delle risorse umane verifica la disponibilità dei posti vacanti specificati con la tabella del personale dell'azienda.

Quando si inizia a risolvere il problema della valutazione del fabbisogno di personale, avendo risorse finanziarie, spesso e temporali chiaramente definite, è necessario innanzitutto determinare il numero ottimale di funzioni lavorative, tenendo conto della loro relazione, attraverso la quale gli obiettivi del impresa vengono realizzate. Il fattore umano nella fase iniziale passa in secondo piano. Un'analisi del lato qualitativo del personale è possibile solo dopo aver determinato le caratteristiche funzionali di ciascun dipartimento, le posizioni specifiche e il calcolo del numero richiesto di personale.

Sviluppo di una serie di requisiti per un candidato per una posizione.

Questo complesso comprende una serie completa di requisiti professionali, psicologici e medici per i futuri dipendenti. I capi dei dipartimenti in cui ci sono posti vacanti compilano un modulo di domanda per coprire un posto vacante specifico, dove indicano i requisiti minimi di base per il candidato alla posizione (sesso, età, istruzione, esperienza lavorativa, qualifiche, conoscenze e competenze aggiuntive), nonché le principali responsabilità, previste nella descrizione del lavoro. Il medico aziendale (se necessario) indica le restrizioni alla copertura di questa posizione per motivi medici.

Il servizio del personale, sulla base di un'analisi della descrizione del lavoro e della natura del lavoro in questa posizione, determina un elenco delle qualità individuali psicologiche, personali e aziendali desiderabili del richiedente, controlla e completa la domanda per la posizione vacante.

Bando di concorso per la copertura di un posto, ricerca

candidati.

Il responsabile delle risorse umane determina la gamma di fonti per cercare candidati per la posizione e adotta misure per garantire che i requisiti per i candidati precedentemente formulati siano disponibili per tutti i potenziali candidati.

Vengono utilizzate sia fonti interne che esterne.

Tra le fonti interne si utilizzano:

riserva del personale;

invitando i dipendenti dell'azienda a partecipare al concorso.

Questi percorsi vengono utilizzati innanzitutto nella ricerca di un candidato per la posizione di manager o specialista di alto livello e offrono l'opportunità di promuovere dipendenti capaci nella scala della carriera e interessare tutti i dipendenti dell'azienda a questa prospettiva. Il vantaggio è che le qualità professionali e personali del candidato in questo caso sono ben note, questo permette di giudicare correttamente la sua idoneità alla posizione prevista. Lo svantaggio di questa fonte è che possono sorgere conflitti all'interno dell'organizzazione, ad esempio tra i dipendenti, a causa della semplice invidia.

Tra i metodi esterni per attirare candidati, i più comunemente utilizzati sono:

bando di assunzione attraverso i media – giornali, radio e televisione;

concludere accordi sulla selezione dei candidati per i posti vacanti con le agenzie di reclutamento, compresi i servizi pubblici per l'impiego, gli uffici del personale privati ​​e le società di reclutamento;

partecipazione a fiere e presentazione di posti vacanti;

utilizzando un database del tuo archivio di candidati che hanno fatto domanda per un lavoro in precedenza.

ricerca di dipendenti tramite Internet

Il vantaggio delle fonti esterne è che c’è un maggior numero di candidati tra cui scegliere e c’è meno rischio di conflitti all’interno dell’azienda. Lo svantaggio si manifesta in un lungo periodo di adattamento del dipendente, un deterioramento del clima morale tra i dipendenti a lungo termine; L'acume lavorativo del nuovo dipendente non è noto.

La fase di ricerca si considera conclusa nel momento in cui vengono ricevuti i curriculum dei candidati e viene delineata la platea dei candidati tra i quali verrà effettuata la selezione.

1.4. Selezione dei candidati

La procedura di selezione è la fase più laboriosa e responsabile, suddivisa in più fasi, ognuna delle quali ci consente di eliminare alcuni candidati a causa del mancato rispetto di determinati requisiti. Il passaggio attraverso tutte le fasi garantisce un minimo di errori e pertanto è un prerequisito per la selezione dei candidati per le posizioni chiave.

Fase 1: revisione dei curriculum inviati

La procedura di revisione viene eseguita dal servizio del personale nella seguente sequenza:

ricevere i curriculum (via fax, via e-mail, via posta, di persona) e la loro registrazione;

analisi della forma e del contenuto del curriculum, prima di tutto, viene prestata attenzione alla completezza delle informazioni presentate, alla peculiarità del suo design, alla chiarezza della presentazione, alla struttura stilistica e al track record del richiedente viene attentamente analizzato. Viene preso in considerazione: quanto spesso il candidato ha cambiato lavoro, se ha esperienza nel lavoro gestionale (e a quale livello), come è avvenuta la crescita professionale e di carriera (velocità di promozione, retrocessione), conoscenze e competenze aggiuntive rilevanti per la prestazione delle responsabilità lavorative;

invio di un curriculum a titolo oneroso al capo dell'unità nel cui personale si trova il posto vacante dichiarato, valutando il livello di istruzione e professionale del richiedente, la sua conformità ai requisiti di questa posizione;

sviluppare un'opinione consensuale tra il servizio del personale e il capo dell'unità a cui è stato inviato il curriculum sulle prospettive di ulteriore lavoro con il candidato;

informare i candidati abbandonati del rifiuto e prepararsi ai colloqui telefonici con i candidati che hanno superato con successo la prima fase.

Fase 2: colloquio telefonico con il candidato

Il servizio del personale, insieme al responsabile del dipartimento clienti, sviluppa un piano di conversazione telefonica contenente domande per determinare la competenza professionale (80% del totale) e i tratti della personalità del candidato (cultura del linguaggio, modelli comportamentali, interesse per ottenere un lavoro). L'intervista è condotta da un membro dello staff.

Si ritiene che il candidato che fornisce risposte soddisfacenti al 70-80% delle domande poste abbia superato con successo questa fase: viene invitato per un colloquio. In caso contrario il candidato verrà informato del rifiuto.

Nel caso della ricerca di candidati tramite agenzie di reclutamento, la Fase 2 può assumere la forma di un questionario per determinare il livello di competenza professionale e la preparazione psicologica del candidato a lavorare nella posizione dichiarata. Il questionario è allegato alla domanda inviata all'agenzia. Il numero di elementi del questionario è minimo e dovrebbero aiutare a scoprire cosa influenzerà maggiormente la produttività e la qualità del lavoro futuro del candidato. Gli item del questionario sono formulati in uno stile neutro e suggeriscono tutte le possibili risposte, compreso il rifiuto di rispondere. Il questionario è allegato al curriculum e viene considerato contemporaneamente ad esso nella Fase 1. In questo caso potrebbe non sorgere la necessità di un colloquio telefonico.