«Стандартный» помощник для проектного менеджмента

С 1 сентября 2012 года в России вступили в силу национальные стандарты по управлению проектом, программой и портфелем проектов. Выхода этих документов ждали четыре года, и теперь у компаний из этой сферы есть четкая нормативная и регламентная база, а значит, единый язык для более эффективного управления проектами.

1 сентября 2012 года в сфере российского проектного менеджмента произошло знаковое событие. Начиная с этой даты, в России вступают в силу национальные стандарты по управлению проектом, программой и портфелем проектов. В данных документах перечислены основные требования к управлению проектом и программой от инициации до завершения, а также портфелем проектов на этапах формирования и контроля реализации. Ознакомиться с документами можно, перейдя по следующим ссылкам

· ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» ,

· ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» ,

· ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»

Сразу отметим, что национальные стандарты не являются обязательными к исполнению, однако сам факт запуска данных требований трудно переоценить, ведь теперь у российских специалистов, до этого момента не имевших под рукой универсальных требований к управлению проектами, будет четкая регламентная и нормативная база, учитывающая отечественные особенности и опыт проектного управления.

Необходимость введения в России собственных ГОСТов по управлению проектами зрела давно. О том, что и государственным, и частным компаниям необходимо ввести единое понятийное поле в области проектного менеджмента, унифицировать требования к процессам управления проектами, программами и портфелями, четко прописать роли участников этих процессов, их представители заявляли неоднократно.

Что представляют собой свежепринятые национальные стандарты? Кто и для чего создал эти документы? Каким компаниям и организациям они будут полезны?

Для чего и кому нужны стандарты?

По его словам, вступившие в силу стандарты вобрали в себя все самые лучшие знания экспертов. Те, кто пользуется стандартами, оказываются впереди тех, кто полагается исключительно на собственный опыт. В этом плане значение выхода этих стандартов трудно переоценить. Эти три стандарта призваны заложить основу для системы взаимодополняющих стандартов. В ходе работы разработчики ГОСТов учли общемировые тенденции стандартизации, к которым относятся взаимосвязь процессов управления, как на уровне отдельных проектов, так и на уровне программ и портфелей проектов, а также разделение базовых требований к процессам управления проектами и возможных (рекомендуемых) процессов, методов и инструментов.

«Что касается российских особенностей, то мы с самого начала поставили задачу создания стандартов, применимых для большинства проектов и организаций, работающих в России, - отмечает Алексей Полковников. - Мы отдавали себе отчет, что уровень зрелости систем управления многих российских организаций можно оценить как начальный. Поэтому требования к управлению проектами, программами и портфелями, описанные в новых стандартах, сознательно ограничены только самыми основными процессами и документами. Но даже их применение может принести существенный эффект при реализации проектов».

Введение национальных стандартов в сфере проектного менеджмента - важный шаг для российского бизнеса. Что могут дать эти стандарты? В первую очередь они определяют единое понимание как общей последовательности процессов управления проектами, так и требования к отдельным процессам. «На базе стандартов могут быть достроены дополнительные корпоративные стандарты, определены критерии компетентности и так далее, - отмечает Полковников. Представьте себе, что нужно построить дом. Конечно, если объект небольшой и прост в исполнении, то его можно построить и без использования базы стандартов. А если речь о сложном здании, где требуется эффективная и качественная коммуникация и координация всех его участников? Здесь и пригодятся стандарты. Благодаря им все российские компании смогут говорить на одном языке», - отмечает эксперт.

Другая важная задача процесса стандартизации - развитие дисциплины управления проектами, ведь в стандартах обобщаются лучшие практики управления проектами.

Как создавались стандарты?

Подкомитет по стандартизации в области управления проектами был создан при Росстандарте четыре года назад, отмечает Алексей Полковников. Примерно в то же время в ISO стартовал международный проект по разработке международного стандарта ISO 21500. За это время была проделана большая работа и в 2012 году вышли сразу несколько новых стандартов. По словам эксперта, российские стандарты в этой области носят рамочный характер. «Они очень краткие и определяют базовые требования, но это только первый шаг. Важно, что эта система стандартов, в которой закладываются единые подходы и основа для разработки целой серии стандартов», - отмечает Алексей Полковников.

О предпосылках и ходе разработки национальных стандартов журналистам рассказал председатель правления АНО «Центр стандартизации управления проектами», генеральный директор компании PM Expert Александр Кутузов. По его словам, к двум главным российским бедам - дуракам и дорогам - можно смело добавить еще и третью - некомпетентных руководителей проектов. В этом плане в нашей стране предстает достаточно безрадостная картина. Основные проблемы, возникающие в компаниях, связаны с отсутствием у участников проектной деятельности целой «картинки», единого видения того, чем они занимаются. Часто речь идет о существенных задержках сроков выполнения проектов, нерациональном использовании выделенных средств. Кроме того, в отличие от США и стран Европы, количество сертифицированных специалистов по управлению проектами достигает всего нескольких тысяч, что конечно, явно недостаточно.

«До недавнего времени в России не существовало общепринятых правил или рекомендаций, содержащих хотя бы минимальные требования к реализации. Поэтому российские специалисты пользовались в своей работе зарубежными методическими документами. Тем не менее, универсальных требований к последовательности и процессам управления проектами, учитывающих российские реалии, в нашей стране создано не было. В 2008 году началась разработка национальных стандартов в области проектного менеджмента, которая ставила задачу восполнить этот пробел», - отмечает Александр Кутузов.

Инициаторами выступили ведущие компании, предлагающие профессиональные услуги управления проектами. Для проведения работы была учреждена Автономная некоммерческая организация «Центр стандартизации управления проектами». Для оптимизации его деятельности были сформированы три экспертные группы, каждая из которых занималась работой над одним из трех стандартов.

При этом все проекты национальных стандартов прошли процедуру разработки, публичного обсуждения, внесения корректировок и передачи финальных версий проектов в Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии (Росстандарт).

Серия национальных стандартов была утверждена в декабре 2011 года Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии. Стандарты были опубликованы в июле 2012 года.

В чем заключаются особенности новых стандартов?

О том, какие аспекты регламентируют новые стандарты, рассказал заместитель генерального директора компании PMExpert Дмитрий Маев. По его словам, к ключевым особенностям стандартов следует отнести следующие:

1. Это первые российские стандарты, содержащие требования к управлению проектами, программами и портфелем проектов;

2. Они подразумевают комплексный подход «проект-программа-портфель»;

3. Стандарты содержат минимальные требования к управлению проектами, программами и портфелями;

4. Стандарты делают акцент на требуемые результаты (выходы) процессов управления проектом, программой, портфелем;

5. Стандарты предоставляют возможность быстрой организации проектной деятельности;

6. Стандарты предоставляют свободу выбора методов и средств реализации требований;

7. Стандарты предполагают выстраивание процессов управления проектами в соответствии с жизненным циклом проекта;

8. Стандарты учитывают лучшие отечественные практики управления;

9. Стандарты также учитывают международный опыт;

10. Для стандартов характерна универсальность применения по отношению к отрасли и масштабу деятельности;

11. Стандарты имеют единую структуру;

12. Проекты стандартов предварительно прошли широкое обсуждение.

Дмитрий Маев уверен - новые стандарты будут положительно встречены в России. Ими смогут пользоваться не только государственные и коммерческие компании, но и организации, которые только начинают внедрять у себя проектное управление.

«Практическая выгода использования новых ГОСТов налицо, - говорит Дмитрий Маев, - краткость стандартов позволяет использовать их быстро. Все участники процесса теперь будут говорить на одном языке, использовать одну терминологию, четко видеть свою роль. Еще один несомненный плюс новыми стандартами смогут пользовать и коммерческие, и госкомпании, и они не противоречат международным нормам».

Как это выглядит на практике?

Этот аспект журналистам осветил управляющий партнер ГК «Проектная Практика», директор по консалтингу Михаил Козодаев. Специалисты ГК «Проектная Практика» приняли активное участие в создании стандартов управления проектами. «Мы уже 20 лет занимаемся внедрением систем управления проектами для различных российских заказчиков и остро чувствуем потребность в таких стандартах», - отмечает Михаил Козодаев. «Наша задача как консультантов - учесть особенности проектов и системы управления в каждой организации и предложить наиболее соответствующие и эффективные методы управления проектами, выстроить систему. Наличие российских стандартов в этой области позволит упростить процесс внедрения корпоративных систем управления проектами. Если организация, внедряющая управление проектами, будет знакома со стандартами, - нам будет проще общаться. Мы с самого начала будем оперировать едиными понятиями», - говорит Козодаев.

По его словам, наблюдается интересная тенденция - все чаще заказчики и инвесторы выставляют требования к системе управления проектами исполнителя и/или кредитуемой организации. Выполнение таких требований является условием возможности совместной работы - условием заключения подрядного контракта, выдачи кредита. Вышедшие национальные стандарты позволят унифицировать подобные требования к системам управления проектами компаний, работающих на российском рынке. Это, в свою очередь, может придать импульс развития проектного управления всему российскому рынку.

Работа с национальными стандартами должна быть продолжена. В частности, предстоит сделать следующие шаги:

1. Активно продвигать и популяризировать данные ГОСТы в российских компаниях;

2. Содействовать применению стандартов в органах государственной власти;

3. Проводить обучение и сертификацию специалистов в сфере проектного менеджмента;

4. Разрабатывать руководства по выполнению требований новых ГОСТов.

Кроме того, в России, в отличие от ряда других стран, пока официально нет профессии «руководитель проекта». Это упущение - еще один важный пункт, требующий анализа и доработки.

Во второй статье из серии публикаций о системе Управления проектами (англ. Project Management) рассмотрим основные характеристики и особенности национальных и международных стандартов и их применение при разработке корпоративной методологии управления проектами.

Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами всего мира. Число стандартов, определяющих те или иные аспекты управления проектами, насчитывается несколько десятков, однако большинство российских и зарубежных компаний при выборе основы, для формирования корпоративной методологии управления проектами, останавливают свой выбор на следующих стандартах:

• РМВОК ® (ANSI PMI РМВОК® Guide) (Project Management Body Of Knowledge). Разработчик - PMI, США;
• ICB (International Competence Baseline) /NCB (National Competence Baseline). Разработчик - IPMA, Швейцария;
• Prince2 (Projects In Controlled Environments). Разработчик - ССТА, Великобритания;
• P2M (Project and Program Management for Enterprise Innovation). Разработчик - PMAJ, Япония.
• Стандарты International Standartization Jrganization (ISO).

Стандарты Института управления проектами PMI (США)

PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами и продвигая их во всем мире, реализовывает простую в понимании, и весьма действенную процессную методологию управления проектами. Ключевые стандарты PMI сгруппированы по трем категориям:

1. базовые стандарты;
2. практические и рамочные стандарты;
3. расширения к стандартам PMI.

В соответствии с данной группировкой стандарты PMI представлены в Табл. 1. PMBоK - является базовым стандартом PMI по управлению проектами и признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. В четвертом издании данного стандарта управление проектами описано на основе процессного подхода и модели жизненного цикла проекта. . В стандарте описаны 5 групп процессов и 9 областей знаний представленных в Табл. 2

Таблица 1. Стандарты PMI

Таблица 2. PMBoK - процессы и области знаний

PMBoK так определяет понятие проект - это временное действие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов;

PMBoK - преимущества:

• комплексный подход к управлению проектом;
• ориентирован на процесс;
• описание знаний, необходимых для управления жизненным циклом проекта через процессы;
• определение для процесса всех ресурсов, инструментов и результатов.

PMBoK - недостатки:

• сложность управления небольшими проектами;
• необходима адаптация к области применения;
• отсутствуют методологические рекомендации.

Базируяcь на сформировавшихся тенденциях в развитии практик управления проектами, с начала 2000-х годов PMI создает системы стандартов, охватывающих управление проектами не только на уровне отдельных проектов, но и на уровне программ и портфелей проектов, включая такие области управления проектами как управление рисками, расписанием, конфигурацией, а так же методики WBS и EVM.

OPM3 - стандарт, выпущенный PMI (Американским Институтом Управления проектами) в 2003 году, помогает оценивать и развивать зрелость организации в области управления проектами, программами и портфелями проектов.

Основное назначение OPM3:

1. Обеcпечить стандарт для корпоративного управления проектами, определяющий основные элементы корпоративной системы управления проектами на всех уровнях управления от отдельного проекта до портфеля проектов;
2. Обеспечить инструмент, позволяющий компании определить собственную зрелость в управлении проектами, и выработать направление развития корпоративной системы управления проектами.

Стандарт OPM3 состоит из свода знаний, а также базы данных и инструментария, представленного в электронном виде. Доступ пользователей к базе данных и инструментарию обеспечивается через Интернет. Инструментальная составляющая стандарта состоит из трех взаимосвязанных элементов:

• ЗНАНИЕ (Knowledge) представляет базу лучших практик по управлению проектами (около 600 практик, относящихся к разным объектам управления: портфель проектов, программа и проект, и к разной степени зрелости описания процессов);
• ОЦЕНКА (Assessment) является инструментом, помогающим пользователям, ответив на опросный лист (более 150 вопросов), самостоятельно оценить текущую зрелость управления проектами в организации, определить основные области компетенций и cуществующих практик;
• УЛУЧШЕНИЕ (Improvement) помогает компаниям выбрать стратегию и определить последовательность развития системы управления проектами при условии, если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости.

Недостатки:

• Нет перевода на русский язык.
• Необходимо обучение персонала.
• Необходимы сертифицированные «оценщики».

Стандарт PRINCE2

Британский стандарт PRINCE2 (Projectsin Controlled Environment) создан в 1989 году для управления британскими государственными проектами в области информационных технологий. К настоящему времени этот стандарт стал всемирно признанным.

PRINCE2 позиционируется как стандарт с процессным подходом легко масштабируемым к управлению любых типов проектов.

Выделяются шесть основных последовательных дискретных процессов (см. Рис.1), соответствующих частям жизненного цикла проекта, и два процесса, обеспечивающих эти шесть основных - планирование и руководство. Последние имеют сквозной характер и продолжаются в течение всего проекта.
Стандарт описывает три методики:

• планирование, основанное на продукте;
• обзоры качества;
• управление изменениями.

В 2009 году пятое издание РRINCE2 было разделено на две книги: «Управление успешными проектами на основе PRINСE2 и «Pуководство успешными проектами на основе PRINCE2». Первая книга адресована руководителям проектных комитетов и спонсоров проекта (с учетом требований к квалификации спонсора), а вторая — руководителям, непосредственно управляющим проектами .

Рис.1. Группа процессов PRINCE2

Специфика PRINCE2 являются:

• гибкость применения в зависимости от сложности проекта.
• продуктно-ориентированный подход к планированию проекта;
• организационная структура команды управления проектом;
• обоснование проекта с точки зрения бизнеса;
• разделение проекта на стадии (управляемые и контролируемые);

PRINCE2 отмечает, что проект описывается рядом характеристик:

• проект - это активность по созданию ценного конечного продукта для выполнения определенной миссии компании;
• при успешном завершении проекта формируется инновация в существующем продукте либо новый продукт или услуга;
• проект характеризуется временной природой с определенными датами начала и окончания;
• на проект влияют факторы неопределенности.

PRINCE2 - преимущества

• структурированный подход к управлению проектами, в рамках четко определенной структуры.
• разделение процессов на управляемые этапы, дает возможность эффективного управления ресурсами.
• процессы, их взаимодействие, методики, расписаны очень подробно, что позволяет найти почти все необходимое для создания конкретного корпоративного стандарта.
• легко масштабируем к управлению любых типов проектов.

PRINCE2 - недостатки - отсутствие какого-либо регламентирования со стороны методологии подходов к процессам, вынесенным за рамки стандарта: управление контрактами поставок, участниками проекта и прочими.

Тем не менее, PRINCE2 широко используется не только правительством, но и частными компаниями частного. География распространения: Великобритания, Бельгия, Австралия, Новая Зеландия, ЮАР, Нидерланды, Гонконг, Сингапур, Польша, Хорватия.Существует и развивается система сертификации профессиональных специалистов по данному стандарту.

Стандарты ICB (IPMA) и НТК (СОВНЕТ)

Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB - IPMA CompetenceBaseline, Version 3.0. Данный стандарт описывает требования к компетенциям менеджера проекта, а так же членов проектных команд в рамках управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA:

• уровень А — Сертифицированный директор проектов;
• уровень B — Сертифицированный старший менеджер проектов;
• уровень С — Сертифицированный менеджер проектов;
• уровень D — Сертифицированный специалист по управлению проектами.

В качестве основы, для разработки стандарта, использовались национальные стандарты следующих стран:

• Body of Knowledge of APM (Великобритания, Ирландия);
• Criteresd`analyse, AFITER (Франция).
• Beurteilungsstuktur, VZPM (Швейцария);
• PM - Kanon, PM - ZERT/GPM (Германия).

В третьем издании стандарта ICB 3.0 от 2006 года было выделено 46 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов, все они были разделены на три группы:

• технические — 20 элементов, относящихся к содержанию деятельности по управлению проектами:
• поведенческие - 15 элементов, относящихся к взаимоотношениям отдельных субъектов и групп лиц в процессе управления проектами;
• контекстуальные — 10 элементов, определяющих взаимодействие управления проектами, а так же организационного, делового, политического, социального окружения проекта.

Ассоциации, входящие в состав IPMA, отвечают за разработку собственных национальных требований к компетенциям специалистов, которые в последствие утверждаются IPMA. В России так же разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов — «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами».

В стандарте РМ ICB отмечается, что ключевая компетенция для достижения успеха проектов в организации - эффективное руководство программами и портфелями проектов.

Характерной особенностью модели ICB является ее достаточно высокая открытость к внешним организациям, которая позво¬ляет национальным ассоциациям вносить в нее собственные специфи¬ческие элементы.

Стандарт Р2М (PMAJ)

Стандарт Р2М был разработан профессором Ш.Охарой и с 2005 года имеет статус стандарта Японской ассоциации управления проектами. Основной идеей стандарта является рассмотрение инновационных проектов и программ в контексте организационного окружения, в рамках родительской организации, в которой данные проекты и программы выполняются.

Структура процессов управления проектом (программой) отличается от принятой в американских стандартах и содержит, например, такие процессы как управление стратегией проекта, ценностью проекта, организацией проекта, ИТ проекта. Понятие портфеля проектов употребляется в контексте управления стратегией проекта Результаты сравнительного анализа стандартов управления портфелями проектов приведены в таблице 4.

Концепция управления портфелем проектов предполагает обязательное рассмотрение как минимум трех основных элементов: понятие портфеля проектов и управления им, офис управления портфелем, зрелость организации в области управления портфелем проектов.

Проект в Р2М

Стандарт P2M, рассматривает проект с точки зрения создания новой ценности, которую он принесет его заказчику. Проект в Р2М - это обязательство менеджера создать ценность как продукт в соответствии со стратегическими целями компании.

Р2М - преимущества - главное преимущество стандарта по отношению к другим состоит в том, что Р2М делает ударение на выработку инновации как подхода к управлению, как самой программой, так и в управлении ожиданиями заинтересованных лиц.

Стандарт ISO 21 500

Процесс создания ISO 21 500 («Руководство по управлению проектами») был инициирован Британским институтом стандартов (British Standards Institution — BSI, — ред.), который представляет Великобританию в ISO, и разработан проектным комитетом ISO/PC 236 «Управление проектами».

ISO 21 500 - первыйстандарт International Organization for Standardization по управлению проектами. Базовой моделью стандарта является стандарт PMBoK. Он предназначен для согласования с сопутствующими международными стандартами, такими как ISO 10006-003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению качеством в проектах», ISO 10 007-2003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению конфигурациями», ISO 31 000-2009 «Управление рисками. Принципы и руководство», а также со специализированными отраслевыми стандартами (авиакосмической промышленности, ИТ). В Таблице 3, представлены наименования и назначения стандартов ISO

Таблица 3. Назначение стандартов ISO

Проект согласно ISO 21 500

Проект по ISO - это уникальный набор процессов, предпринятых для достижения цели и состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничениям по срокам, ресурсам и бюджету проекта.

ISO 21 500 и PMBoK

По сравнению с PMBoK, в стандарте ISO 21 500 есть одно принципиальное отличие - наличие отдельного процесса «Заинтересованные лица и изменения», которые в связи с этим были произведены.

В ISO 21 500 39 процесса, в РMBoK - 42. 31 процесс из ISO 21500 имеет прямой аналог в РMBоK.

Три процесса из РMBоK не вошли в ISO 21 500:

• проверить границы;
• создать план по человеческим ресурсам;
• планируйте менеджмент рисков.

В ISO 21 500 есть 4 новых процесса:

• обобщение опыта, полученного в результате работы над проектом;
• уточнить организацию проекта;
• контролировать ресурсы;
• управление взаимосвязями.

Все перечисленные стандарты сводятся в единую систему стандартом ОРМЗ (Organizational Project Management Maturity Model), разработанным PMI, который, как говорилось выше, позволяет определять и оптимизировать зрелость организации в области управления проектами. Результаты сравнительного анализа существующих стандартов в области управления проектами, приведены в таблицах 5,6,7.

Таблица 4. Сравнительный анализ стандартов по управлению проектами

Таблица 5. Сравнительный анализ стандартов по компетенциям в управлении проектами

Таблица 6. Сравнительный анализ стандартов по управлению программами

Корпоративная методология управления проектами

Для большинства российских проектно-ориентированных компаний, важнейшей задачей является разработка корпоративной методологии управления проектами, определяющей основные понятия, принципы, механизмы и процессы функционирования корпоративной системы управления. Корпоративная методология управления проектами являются одним из трех ключевых элементов системы управления компании:

• Методология УП (стандарты, регламенты, методики, инструменты);
• Организационная структура УП (проектный комитет, проектный офис, команды проектов);
• Инфраструктура УП (информационные и коммуникационные системы, справочники и классификаторы).

Очевидно, что при разработке основных решений корпоративной методологии управления следует опираться на существующий опыт, сконцентрированный в профессиональных стандартах управления проектами, разработанных международным сообществом ученых и практиков.

Основными сравнительными критериями, влияющими на выбор стандарта в качестве основы методологии управления проектами, как правило, являются:

• Используемый в управлении подход
• Состав предметных областей управления
• Наличие шаблонов управленческих документов
• Наличие перевода на русский язык
• Географический охват
• Специализация по отрасли распространения.

Так же, при формировании методологической базы и выборе подхода управления проектами, необходимо учитывать существующую в компании методику управления проектами, характеризующимися такими параметрами как:

• доля проектов в бизнесе,
• характер реализуемых проектов,
• уровень зрелости существующей системы управления проектами
• уровень подготовки и менталитет сотрудников компании
• наличие и уровень информационных технологий.

Анализ существующих стандартов показал, что с одной стороны - каждый из представленных стандартов имеет ряд неоспоримых преимуществ и может быть взят за основу при формировании корпоративной системы управления проектами. С другой стороны - ни один из представленных и отдельно взятых стандартов не может полностью удовлетворить комплекс предъявляемым требованиям.

В связи с вышесказанным, в качестве основы для формирования методологии корпоративной системы управления проектами, необходимо использовать комбинированный подход с использованием ключевых, по отношению к бизнесу Компании, преимуществ существующих стандартов. В качестве драйверов, при формирования корпоративной методологии управления проектами, как правило выбираются следующие стандарты:

• PMBoK - как обучающий стандарт, с целью формирования основных принципов управления на уровне проекта, обучения персонала и формирования общей терминологии в Компании.
• P2M - как стандарт обеспечивающий системный подход в управлении инжиниринговых проектов Компании, с учетом ее стратегических целей и ценностных ориентиров проекта.
• PRINCE2 - как стандарт обеспечивающий управление и контроль на высшем уровне Компании.

Как правило, методологическая основа корпоративной системы управления проектами закладывается в основополагающем документе - Корпоративной политике управления проектами. Данный документ представляет собой описание общих, достаточных и обязательных к соблюдению принципов, правил и терминологии в сфере управления проектами Компании. Обычно, настоящий документ определяет:

Роль и место проектов в деятельности Группы компаний, а именно:

1. описание проектов Группы компаний, как формы организации определенных видов деятельности Группы компаний;
2. принципы классификации проектов;
3. принципы формирования проектов.

Организационные основы управления проектами, а именно:

1. ролевые функции участников проекта;
2. организационные структуры проекта;
3. органы и подразделения Группы компаний, обеспечивающие поддержку реализации проектов.

Финансовые основы управления проектами, а именно:

1. принципы формирования бюджета проекта;
2. принципы проектной мотивации.

Проектные процедуры, в частности:

1. процессы управления проектами;
2. жизненные циклы проектов различных видов;
3. процессы управления проектами, включая порядок документирования проекта и механизмы контроля выполнения плана и бюджета проекта.

В заключение, хотелось бы еще раз отметить, что существующие на сегодняшний день стандарты и методики управления проектами, безусловно отражают в себе мировой опыт в управлении проектами, накопленный за десятилетия практической деятельности. Тем ни менее, слепое масштабирование данных стандартов «под копирку» в существующий бизнес, далеко не всегда является «формулой успеха» компании. Для того чтобы понять что менять в компании, до какой степени «улучшать», какие задачи являются приоритетными и к чему конкретно все это приведет - необходимо оценить существующий уровень проектной зрелости компании. Именно оценке уровня зрелости проектного управления и ценностно-ориентированному управлению проектами будет посвящена следующая статья данного цикла.

Список литературы:

• Моррис П.У.Г., Клилэнд Д. И., Лундин Р. А, и др., Управление проектами. под ред. Пинто Дж. К. - СПб.: Питер, 2004
• Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие. - М, ИНФРА-М: Вузовский учебник, 2011.
• Аньшин В.М., Ильина О.Н. Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях Москва: ИНФРА-М, 2010.
• Алешин А. В., Васильева С. С., Ильин Н. И., Полковников А. В., Попова Е. В. Управление проектами: фундаментальный курс / Под общ.ред.: О. Н. Ильина, В. М. Аньшин. М.: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2013.
• Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика, М.:, МФПУ "Синергия", 2012.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Челябинский государственный университет"

К урсовая работа

" Стандарты управления проектами "

• Введение
• 1. Общие соображения по созданию стандарта. Специализация и детализация
• 2. Классификация проектов как первый этап создания стандарта
• 2.1 Что должно быть отражено в плане управления проектом
• 2.2 План управления проектом и рамочные стандарты
• 3. Проектные отклонения. Риски, проблемы, изменения
• 3.1 Управление рисками
• 3.2 Управление проблемами
• 3.3 Управление изменениями
• 4. Организационные структуры в проектах
• 5. Тактика и стратегия внедрения стандарта управления проектами
• 6. Дополнительные преимущества от внедрения стандарта
• Заключение
• Список используемой литературы

Введение

На первый взгляд понятия проект и стандарт могут показаться трудно совместимыми. Ведь часто даже в определение проекта включают слова об уникальности, неповторяемости целей, условий реализации, результатов проектов. Поскольку это действительно так, что же в таком случае можно стандартизовать в управлении проектами? А если и можно, то нужно ли? Не будет ли это только мешать, сковывать инициативу, навязывать неоптимальные, а то и просто неверные решения? Если для западных менеджеров приоритетными являются психологические аспекты управления и искусство выстраивания межличностных отношений в проекте, то их отечественные коллеги предпочитают процедурный подход. Это действительно так (по крайней мере, в отношении российских менеджеров) и означает, что работа в рамках определенных ограничений и стандартов, является для наших менеджеров не просто привычной (вспомним хотя бы советские ГОСТы), но и вполне комфортной. А что тогда говорить о руководстве компании, для которого наличие и исполнение таких стандартов означает гарантированный уровень качества выполнения проектов?

Сошлемся также на результаты всероссийских конференций "Стандарты в проектах современных информационных систем", где тема стандартов управления проектами была представлена достаточно широко и вызвала живой интерес и дискуссии, как в зале заседаний, так и в кулуарах. В решениях конференций было "признание роли стандартов в организации выполнения отдельных проектов и в постановке проектного дела в целом на предприятиях". И, наконец, упомянем, тот факт, что практика создания собственных методик и руководств по управлению проектами широко распространена в крупнейших западных компаниях, таких как Oracle, IBM, PricewaterhouseCoopers, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens и др. Все эти соображения и позволяют нам предположить, что тема стандарта управления проектами должна вызвать интерес.

1. Общие соображения по созданию стандарта. Специализация и детализация

Стандарты управления проектами уровня предприятия в части методологии обычно имеют основу, определяемую документами достаточно общего характера (иногда эти документы называют "рамочными"). К таким документам относится Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Американского института управления проектами (PMI), признаваемый многими международным стандартом де-факто, и стандарт ISO 10006:1997, придавший ряду наиболее важных положений PMBoK статус стандарта де-юре. Смысл и содержание перехода от рамочных стандартов (какими, являются и PMBoK, и в еще большей степени ISO 10006) к стандарту предприятия состоит в их специализации и детализации.

Специализация означает включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии и в привязке к реалиям этого предприятия. Прежде всего, из этого следует, что такие реалии должны быть четко определены. Ну, а определять реалии надо в четко определенных понятиях, измеримых показателях и т.п. В связи с этим стандарт предприятия неизбежно должен содержать описание и классификацию проектов компании.

Проекты компании могут относиться к различным профессиональным областям деятельности (юридическая, финансовая, ИТ, строительная, маркетинговая и т.д.), иметь различную сложность с точки зрения решаемых задач, различный масштаб с точки зрения привлекаемых ресурсов и предполагаемого результата. Могут выделяться некоторые категории проектов, специфические с точки зрения конкретных отраслей. Например, в стандарте компании Enron, специализировавшейся в своё время в области электроэнергетики, отдельно рассматривались международные (overseas) проекты, как предъявляющие особые требования к законодательной базе, к персоналу, оборудованию, экономической инфраструктуре, логистике и т.д.

Организационные структуры и персонал проекта также являются предметом специализации. В стандарте предприятия могут не только фиксироваться стандартные проектные роли (руководитель проекта, администратор, менеджер по качеству, и т.д.), но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами. Примером такой специализации может служить двухуровневая управленческая структура в проектах внедрения ERP систем.

Для всех постоянных (определенных штатной структурой) подразделений, тем или иным образом связанных с исполнением проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах - виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения.

Для руководства этих подразделений должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта. Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть определены правила регламентирующие их работу в проекте, в том числе, регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования.

Предметом специализации, безусловно, являются и процессы управления проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис.1 . По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах, могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, "планирование рисков на стадии внедрения системы".

Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по "осевому" принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 1).

Собственно описание этих процедур и составляет основной объем стандарта. А если быть более точным, под стандартом предприятия мы понимаем совокупность документов, объясняющих или предписывающих как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Количество этих документов зависит от степени детализации стандарта и может быть достаточно велико (от десятков до сотен документов). На рис. 2 они представлены в виде ступенчатой пирамиды (цилиндрического зиккурата), которая обычно выстраивается сверху вниз по мере пробуждения аппетита у тех, кто организует и регламентирует работы на предприятии, и соответствующего ему развития стандарта.

Предметом описания в стандарте могут быть также типовые ситуации, характерные для проектов предприятия, и рекомендации менеджерам по реагированию на эти ситуации. То есть своеобразные таблицы решений, что-то вроде списка возможных неисправностей и рекомендаций по их устранению (checklist). Конечно, решение все равно будет принимать менеджер, но у него перед глазами будет обобщенный опыт ("сын ошибок трудных") предыдущих поколений.

Рис. 1. Пространство процессов управления

Рис. 2. Структура стандарта управления проектами

2. Классификация проектов как первый этап создания стандарта

Ключевым моментом в создании стандарта управления проектами является осмысление того, какие проекты выполняются на предприятии, каковы их отличия, что между ними общего. Эти вопросы связаны с практикой управления проектами и отражаются в стандарте предприятия.

Среди западных коллег распространено мнение, что профессиональный руководитель проектов может успешно реализовать любой проект, независимо от того, к какой области он относится - от строительства атомной электростанции до разработки программного обеспечения. В принципе этот тезис справедлив, но дьявол, как известно, кроется в деталях! Какое количество времени нужно и есть ли такой запас? Какое необходимо количество консультантов и какой квалификации? Сколько нам будет стоить такой руководитель проектов сам по себе и сколь велики будут дополнительные расходы?

Это особенно важно для предприятий, реализующих комплексные проекты, захватывающие различные предметные области. Характерным примером, в котором в равной степени очевидны и необходимость привлечения "универсального" руководителя проекта, и пути снижения стоимости его "содержания", является проект создания филиала банка. Такой проект включает целый ряд взаимосвязанных и, вместе с тем, относительно независимых подпроектов: юридический, строительный, технологический, ИТ, рекрутинговый, маркетинговый и т. д. В крупных банках филиалы создаются десятками. После одного-двух таких проектов опыт их реализации может оказаться достаточным для того, чтобы сформировать для каждого вида проектов (подпроектов) типовые цели и результаты, типовые календарный и ресурсный планы и бюджет, определить известные риски и эффективные стратегии работы с ними и т. д.

Но как раз эта информация и составляет сущность основного документа, с которого должен начинаться любой проект - Плана управления проектом (в различных источниках можно найти и другие названия подобного документа - Устав проекта, Определение проекта). Таким образом, могут быть подготовлены специализированные шаблоны Плана управления проектами, фиксирующие совершенно конкретные методы управления проектами, рекомендованные на данном предприятии для данного типа проектов. А вслед за ними и другие типовые шаблоны.

2.1 Что должно быть отражено в плане управления проектом

Содержание и границы проекта - цели и задачи проекта, основные результаты, критерии оценки того, что работа или ее часть выполнена.

Ключевые вехи проекта - основные события проекта (milestones) и план их достижения, возможно, с использованием структуры декомпозиции работ (WBS).

Плановый бюджет проекта

Предположения и ограничения - предпосылки, на основе которых делались оценки сроков выполнения, трудоемкости работ проекта и стоимости, включая описание начальных рисков.

Требования и стандарты - перечень нормативных и регламентирующих документов или их отдельных положений, которые следует соблюдать в ходе выполнения работ проекта.

Подходы к выполнению проекта - концепция предполагаемого решения (возможно несколько альтернативных вариантов), методы разработки и базовые информационные технологии.

Организационная структура - ответственность и порядок взаимодействия участников, имена и обязанности ключевых фигур проекта

Управление проектной документацией - структура, среда хранения и процедура создания и сопровождения репозитария документов проекта, перечень шаблонов документов.

Управление отклонениями - процедуры работы с рисками, с возникающими проблемами и изменениями, форм соответствующих проектных документов.

Обеспечение качества - перечень и регламенты проведения мероприятий, направленных на обеспечение качества, как результатов проекта (продукта), так и процессов управления проекта и выполнения работ.

Контроль и отчетность - регламент проведения мероприятий по анализу состояния проекта, соответствующие формы отчетности.

Преимущества типовых шаблонов очевидны - экономия на консультантах, унификация подходов, сокращение времени на подготовку документации проекта. Недостатки тоже есть, мы отметим здесь только два. Создание таких шаблонов - дело достаточно трудоемкое, а будут их использовать или нет, заранее неизвестно. Это зависит от воли и настойчивости руководства предприятия. Второе - есть опасение, что наличие таких шаблонов будет сковывать инициативу и самостоятельность руководителя проекта, и он не сможет адекватно реагировать на нештатные ситуации. Нам кажется, что эти сложности окажутся не столь критичными, если шаблоны будут удобны, а их специализация и детализации будут оптимальными для данного предприятия и его проектов. А это уже вопрос качества работы консультантов и аналитиков, создающих стандарт.

Сколько разных шаблонов Плана управления проектом целесообразно иметь в стандарте? Для того чтобы ответить на этот вопрос необходимо построить классификацию проектов, выполняемых на предприятии. Причем, очевидно, что для каждого предприятия это будет уникальная классификация. Собственно, с построения такой классификации и должно начинаться создание стандарта.

Прежде всего, отметим, что вряд ли возможно построить единую древовидную классификацию проектов предприятия. Скорее всего, это будут несколько классификаций по различным основаниям, связанным с определенными разделами Плана. Рассмотрим некоторые из них.

Классификация по предметным областям и по продуктам в рамках этих областей позволяет специализировать разделы Содержание и границы, Ключевые вехи, Требования и стандарты. Эту классификацию как раз можно выстроить по иерархическому принципу. Например, "информационные технологии" - "проекты системной интеграции" - "создание интегрированных систем управления проектами".

Классификация по масштабности проекта позволяет специализировать разделы Организационная структура, Управление отклонениями, Обеспечение качества. Для построения этой классификации могут использоваться различные основания - территориальная разбросанность, как это принято в Enron Corp., или стоимость проекта (IBM), может быть, какие-то другие основания и их комбинации.

Классификация по форме оплаты и, следовательно, учета работ позволяет специализировать Контроль и отчетность, Управление проектной документацией на основании таких форм контрактов как "Время и материалы" и "Фиксированная цена".

Таким образом, можно вести речь, например, о шаблоне "План управления проектом создания концепции (продукт) информационной системы (предметная область) стоимостью свыше $ 100 тыс. (масштабность) с контрактом в форме "время и материалы" (форма оплаты и учета работ)", как о макрошаблоне, получаемом простой сборкой из нескольких более мелких (микро) шаблонов отдельных разделов Плана. Кроме того, в макрошаблон должны быть включены и некоторые дополнительные разделы, которые не могут быть определены на микроуровне (такие, например, как "Сроки работ по этапам"). Микрошаблоны могут быть глубоко специализированными - насколько это позволяет соответствующая классификация и накопленный на предприятии опыт.

Рассмотренные выше примеры классификаций проектов специально подобраны нами для иллюстрации возможности сборки шаблона из относительно независимых стандартных фрагментов. Однако в реальной жизни встречаются и другие ситуации. Например, в IBM принята классификация проектов по сложности (комплексности). В соответствии с этой классификацией проекты делятся на обычный бизнес (Business as Usual - BaU), стандартные проекты системной интеграции и сложные проекты системной интеграции. Причем именно эта классификация является определяющей для структуры и содержания Плана управления проектом. При этом другие классификации сохраняют свое значение для формирования отдельных разделов Плана.

2.2 План управления проектом и рамочные стандарты

Кому-то может показаться, что создать шаблон плана управления проектом достаточно просто, надо только иметь под рукой "рамочные" стандарты, например PMBoK и ISO 10006 и разбираться в предметной области. На самом деле, это совсем не так. В большинстве случаев рамочный стандарт дает лишь понятийный аппарат и общие методологические принципы. Более того, дело осложняется еще и тем, что необходимая информация в самих рамочных стандартах "рассыпана" по разным разделам и ее не так-то просто "собрать, выстроить, и привести к общему знаменателю".

Проиллюстрируем это на примере не самого сложного раздела плана "Организационная структура проекта". В PMBoK необходимая информация разбросана по нескольким разделам (2.2.; 2.3.; 2;4.; 4.1.3.; 9), а в ISO 10006:1997(Е) - разделе 5.8. Но и в том и в другом случае для создания специализированного шаблона этой информации не достаточно!

Таким образом, на основе "рамочной" методологии должна быть создана методология "корпоративная", в которой основные положения, требования, принципы и практики управления проектами конкретизированы и систематизированы применительно к управлению проектами на данном предприятии на основе анализа конкретной специфики выполняемых предприятием проектов.

Эта корпоративная методология и специализированные шаблоны документов и составляют существо стандарта управления проектами уровня предприятия. А процесс создания стандарта напоминает спираль, на каждом новом витке которой методики становятся все более специализированными, а шаблоны - все более детализированными.

3. Проектные отклонения. Риски, проблемы, изменения

Прежде всего, поясним термин "отклонения", это необходимо, поскольку в литературе по управлению проектами он трактуется неоднозначно. В предыдущем разделе мы рассказали о Плане управления проектом - основополагающем документе, содержащем согласованное всеми участниками документально зафиксированное представление о проекте. Другими словами, План управления проектом является "точкой опоры" или исходной базой для всего последующего развития проекта.

Однако, уже планируя проект, мы предполагаем, что не все получится именно так, как запланировано. И реальное исполнение проекта, как правило, подтверждает эти опасения. Возникающие несовпадения первоначального согласованного и зафиксированного представления о проекте (project baseline) и того, что получается в действительности, и называются обычно отклонениями. Понимаемый в этом смысле термин "отклонения" эквивалентен термину "deviations", используемому в англоязычной литературе.

Вместе с тем, в англоязычной литературе принят и другой термин - "exceptions", который в русских изданиях также переводится как отклонения. Этим термином обозначают не только несовпадение фактических и плановых результатов, но и причины этих несовпадений, а также методы и технологии (exceptions management), позволяющие справляться с такими ситуациями в проекте с минимальными потерями. Именно эту более широкую трактовку мы и будем иметь в виду в дальнейшем, говоря об отклонениях.

К традиционным областям управления проектами, так или иначе связанным с отклонениями, относятся риски, проблемы и изменения. И хотя не во всех стандартах эти понятия объединяются общим понятием отклонения, наличие взаимосвязей между ними очевидно. Понимание этих связей и адекватное отражение их в стандарте управления проектом поможет не только правильно выстроить процедурную и документарную части стандарта, но и что еще более важно, обеспечит возможность систематического контроля и анализа отклонений, как в отдельном проекте, так и в масштабах предприятия в целом.

Отметим, что соображения, представленные в этом разделе, не являются какими-то отвлеченными рассуждениями и основаны на материалах действующего стандарта управления проектами компании IBS. Мы благодарны компании за предоставленную возможность использования этих материалов, и коллективу разработчиков (Илья Виноградов, Мария Чукова) за возможность использования этих материалов.

Управление отклонениями в основном сводится к борьбе с неприятностями, которая в общем случае может включать три стадии:

Управление рисками. Неприятности еще не наступили, но существует возможность возникновения нежелательных и незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта (одна или несколько) не будут достигнуты. Цель этой стадии - предотвратить неприятности до их возникновения или, по крайней мере, встретить их во всеоружии.

Управление проблемами. Неприятности наступили и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этой стадии - обеспечить проекту возможность идти так, как запланировано. стандарт проект специализация детализация

Управление изменениями. Неприятности оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель этого этапа - то, что у финансистов называется "зафиксировать убытки" - модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т.п.

3.1 Управление рисками

Самое простое, и вместе с тем необходимое, что должно быть отражено в стандарте - формальная сторона управления рисками, а именно:

Процедуры, регламентирующие основные этапы работы с рисками - идентификация рисков, мониторинг и анализ рисков, разработка планирование и реализация мероприятий по противодействию рискам.

Шаблоны документов, отражающих процесс работы с рисками - карточка риска, журнал рисков проекта и т.д.

Из всего многообразия методов управления рисками для стандарта должны быть отобраны те из них, которые адекватны проектам, в которых они будут применяться. Здесь мы имеем в виду, прежде всего, стоимость реализации управленческих процедур.

Так, при анализе рисков может допускаться сознательное огрубление оценок для каких-то конкретных категорий проектов, например, для проектов малой стоимости или сложности.

3.2 Управление проблемами

Прежде всего, поясним, что мы называем проблемами и почему проблемами можно (и нужно) управлять. В ходе реальной работы по созданию и внедрению стандарта управления проектами на предприятии авторам пришлось столкнуться с тем, что словосочетание "управление проблемами" вызывает недоумение у коллег, не имевших опыта знакомства с англоязычными стандартами управления проектами. Многим кажутся более привычными укоренившиеся в русскоязычной литературе термины "решение" или "разрешение проблем", которые соответствуют определениям "problem solving" или "problem resolution", принятым в упоминавшихся выше так называемых "рамочных" стандартах.

Авторы в этом вопросе предпочитают следовать духу и букве таких стандартов управления проектами как MITP/PMM/WISDDM корпорации IBM, в которых этот процесс называется "problems/issues management", что в русском переводе лучше всего, на наш взгляд, выглядит именно как "управление проблемами".

Под проблемой в проекте понимается любой функциональный, технический или связанный с бизнесом вопрос, который возник в процессе осуществления проекта и требует ответа - изучения и решения для того, чтобы проект мог идти так, как запланировано. Другими словами - проблема, это исключительные обстоятельства, которые должны быть под контролем (то есть, управляемы) с момента их возникновения.

Обычно проблемы делят на две категории - на проблемы, которые могут быть решены в месте возникновения, то есть на уровне управления проектом - problems, и эскалируемые проблемы - issues, которые для их разрешения требуется поднять на верхние уровни управления, в том числе, внешние по отношению к проекту.

В стандарте должна быть отражена формальная сторона управления проблемами:

Процедуры, регламентирующие основные этапы работы с проблемами - выявление проблемы, мониторинг и анализ проблемы, принятие решения и его исполнение, закрытие проблемы.

Шаблоны документов, отражающих процесс работы с проблемами - карточка проблемы, журнал проблем проекта и т.д.

Для анализа проблем могут разрабатываться специальные таблицы решений. Например, для определения такой важнейшей характеристики проблемы, как приоритетность ее решения, может использоваться матрица приоритетов.

3.3 Управление изменениями

Приводя примеры, иллюстрирующие работу с рисками и проблемами, мы опирались на традиционные для управления проектами ценности - ресурсы, сроки, качественные характеристики продукта. Понятно, что и управляющие воздействия, связанные с противодействием рискам или с решением проблем, ограничены этими же рамками.

Изменение в проекте - это модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т.п.

В качестве традиционных мероприятий по изменениям ресурсов, используемых в проекте, применяются, например, увеличение интенсивности работ, материальное стимулирование, замена или привлечение дополнительных исполнителей и субподрядчиков. Если имеется возможность маневрирования сроками, то речь может идти об изменении сроков завершения отдельных работ, смещении вех внутри проекта или даже об увеличении общего срока завершения проекта. Наконец, в каких-то случаях приходится прибегать и к наименее желательным мерам, связанным со снижением требований к качественным характеристикам, заменой и даже исключением продукта.

С точки зрения тяжести последствий изменения могут быть классифицированы, например, следующим образом:

Плановые потери (учтены в плане управления проектом).

Допустимые потери (незначительные незапланированные затраты).

Нежелательные потери (значительные незапланированные затраты).

Недопустимые потери (незапланированные затраты, которые являются неприемлемыми для одного или нескольких участников проекта).

Для каждого проекта изначально (пусть приблизительно) может быть определена степень влияния тех или иных изменений на величину вероятных потерь, возникающих при реализации этих изменений. На Рис. 5 эта информация представлена в виде диаграммы, в которой изменения связаны с областями потерь. Разумеется, и типы возможных изменений и их расположения по областям является свойством конкретных проектов, а точнее, видов проектов. Поэтому, такие диаграммы могут быть включены в стандарт предприятия как характеристика видов проектов, определенных в классификации проектов.

Ограничения на изменения по ресурсам, времени, продуктам могут быть жесткими в различной степени и в зависимости от этого в проектах возникают достаточно типичные ситуации, которые также могут быть описаны заранее. Рассмотрим некоторые такие ситуации.

Часто стратегия изменений определяется тем, что, по крайней мере, по одной из осей изменения не должны приводить к выходу из области плановых потерь. А это означает необходимость смещения в одном или сразу в двух других измерениях. Так если известно, что заказчик ориентирован, прежде всего, на соблюдение запланированного уровня качества продукта, то должны быть предусмотрены варианты изменений, связанных с манипулированием ресурсами и/или сроками (стратегия "Упрямый заказчик"). менеджер проектный управление бизнес

В других случаях могут потребоваться иные стратегии, например, "Жесткие сроки" или "Ограниченный бюджет, когда в области запланированных потерь должны быть зафиксированы, соответственно, изменения по срокам и ресурсам.

На диаграмме могут быть показаны и желаемая, и возможные альтернативные стратегия измерений (см. Рис. 6). Теперь для того, чтобы получить возможность сравнивать альтернативные варианты не только качественно, но и количественно, осталось только разработать метрики для каждой из осей. И тогда стратегию можно будет оценивать, например, площадью соответствующего треугольника.

Заметим также, что работа с изменениями на стратегическом уровне обязательно должна быть подкреплена формальными процедурами, описывающими основные процессы управления изменениями - оформление и регистрация заявок на изменения, рассмотрение и утверждение заявок, реализация изменений. Кроме этого должен осуществляться мониторинг процессов управления изменениями, который обеспечивает контроль их осуществления.

Рис. 5. Области потерь

Рис. 6. Стратегии изменений в проекте

4. Организационные структуры в проектах

Сегодня достаточно большой редкостью являются случаи, когда организационная структура проекта совпадает с организационной структурой предприятия или какой-либо ее частью. Гораздо чаще сотрудники, в соответствии со штатным расписанием, распределены по функциональным подразделениям предприятия, а для выполнения проекта формируются специальные временные организационные структуры, называемые командами проекта включающие представителей различных подразделений.

Для создания и функционирования команды проекта применяются определенные рецепты, которые обеспечивают эффективность выполнения этих процессов. Рецепты эти не являются универсальными и должны учитывать специфику предприятия - от его организационной структуры до производимого продукта.

Среди первых проблем, которые возникают при формировании организационных структур проекта и которые должны быть решены на уровне стандарта управления проектами, отметим проблемы, связанные с пересечениями функций административного управления и управления проектами.

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы:

· функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;

· дивизиональная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам;

· проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

· матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Прочие организационные формы управления проектами, обусловленные условиями реализации проекта.

5. Тактика и стратегия внедрения стандарта управления проектами

Затраты связаны не только с разработкой содержания стандарта, но в значительно большей степени с теми преобразованиями в системе управления предприятием, которые должны сопутствовать внедрению стандарта.

Рассмотрим некоторые важные обстоятельства, учет которых позволит в какой-то степени оптимизировать тактику и стратегию разработки и внедрения стандарта. Основные этапы создания стандарта управления проектами. Процесс создания и внедрения стандарта является достаточно длительным, трудоемким и, часто, весьма болезненным как для отдельных сотрудников, так и для целых подразделений. Поэтому целесообразно предусмотреть определенную этапность, позволяющую проводить изменения постепенно, постоянно оценивая достигнутые результаты и внося необходимые коррективы.

Работая в области консалтинга, авторы отлично представляют то раздражение, которое могут вызвать у некоторой категории уважаемых коллег слова "концепция" и "методика". И, тем не менее, рискнем сказать, что предпочтительным путем создания стандарта является путь последовательной детализации, включающий, в том числе, этапы разработки концепции и методики управления проектами предприятия

Концепция управления проектами является основополагающим документом системы управления проектами (СУП) предприятия, обосновывающим деловую необходимость создания СУП (включая экономическую эффективность внедрения), определяющим ее основные параметры и результаты, стратегию реализации и развития, объем автоматизации и используемые информационные технологии.

Концепция должна содержать аналитический раздел, в котором составные части стандарта управления проектами описываются на обобщенном уровне (принципы классификации проектов компании, определение зон ответственности и принципы формирования команд проектов, перечень процедур управления проектами, степень их детализации и формализации).

В корпоративной методике процессы управления проектами описываются в формате процедур, определяющих порядок выполнения основных этапов проекта, применяемые технологии и методологии, а также рекомендуемые управленческие документы.

И, наконец, операционный стандарт развивает и детализирует процедуры управления проектами, дополняет их детальными инструкциями по исполнению процедур и шаблонами управленческих документов.

Стандарт управления проектами затрагивает самые различные стороны функционирования предприятия. Поэтому его разработка и внедрение должны осуществляться с учетом общего контекста управления предприятием, который составляют такие компоненты, как система качества, организационная структура, финансовая система и другие (см. Рис. 11).

Рис. 11. Стандарт управления проектами в системе управления предприятием

Стандарт управления проектами неразрывно связан с системой качества и должен быть гармонизирован со стандартами качества, применяемыми на предприятии. В оптимальном варианте стандарт управления проектами должен создаваться, как составная часть системы качества предприятия и может стать основой для подготовки предприятия, его подразделений и сотрудников к сертификации по стандарту ISO 9000 и по управлению проектами.

Внедрение проектных методов управления существенным образом влияет на организацию бизнеса компании и как правило приводит к определенным изменениям в организационной структуре предприятия, в документообороте, в некоторых деловых процессах. Стандарт управления проектами является самым подходящим способом зафиксировать эти изменения де-юре, что, конечно, не возможно без заинтересованного участия высшего руководства предприятия.

Отдельный и очень важный вопрос - финансовое управление предприятием, реализующим свою деятельность в проектной форме. Здесь должны быть определены взаимоотношения между тремя типами бюджетов - бюджетом проекта, бюджетом подразделения и бюджетом предприятия в целом.

Эти и другие подобные вопросы находятся в компетенции не столько специалистов по управлению проектами, сколько консультантов по соответствующим направлениям (качество, финансы, организационные структуры, бизнес-процессы и т.д.), которые и должны привлекаться для выполнения этих работ.

6. Дополнительные преимущества от внедрения стандарта

Стандарт управления проектами и человеческие ресурсы.

Сколь бы детальным не был стандарт в него невозможно вложить весь объем знаний, необходимых руководителю проекта. Да стандарт и не предназначен для этого. Стандарт определяет, что и когда нужно сделать, в какой форме и кому представить результат. Но как сделать - это уже вопрос не стандарта, а профессиональной компетентности менеджера. Ответ на вопрос как нужно искать в учебниках и справочниках (их не так много на русском языке, но они есть).

Стандарт не заменит этой литературы, но роль его в целенаправленном обучении персонала компании может быть весьма значительной. Здесь, на наш взгляд, будет уместной следующая параллель. В части процессов управления проектами стандарт предприятия специализирует и детализирует требования рамочных стандартов (таких как ISO 10006 или PMBOK PMI). Точно также в части квалификации управленческого персонала стандарт предприятия специализирует и детализирует требования нормативных документов рамочного характера в этой области (таких как ICB или НТК).

В стандарт предприятия включаются разделы, относящиеся, в первую очередь, к наиболее критичным для данного предприятия областям управления проектами. Именно эти темы и должны составить предмет программы обучения персонала. Более того, развернутая программа обучения в виде перечня требований к квалификации может быть включена непосредственно в текст соответствующих разделов стандарта. Эти же требования могут включаться и в должностные инструкции управленческого персонала проектов.

И, конечно же, освоение стандарта управления проектами предприятия является важнейшей ступенькой для специалиста, рассчитывающего получить международно признаваемый сертификат в области управления проектами.

Стандарт управления проектами и уровень зрелости процессов управления.

Сам факт использования стандарта управления проектами свидетельствует о том, что на предприятии достигнут определенный уровень зрелости процессов управления. Для того чтобы измерить этот уровень и определить направления дальнейшего развития могут применяться различные способы. Одним из популярных подходов является использование моделей зрелости, широко известна модель Capability Maturity Model (CMM), применяемая для оценки зрелости организаций, разрабатывающих программное обеспечение.

Подобные модели существуют и в области управления проектами. Собственно, такая модель, хотя и достаточно упрощенная, предложена нами в одной из предыдущих заметок при обсуждении стратегии и тактики создания стандарта. Эта модель предполагает использование трех уровней зрелости, которым соответствуют концепция, методика и операционный стандарт управления проектами.

В качестве другого примера приведем пятиуровневую модель (PM) - Project Management Process Maturity Model .

Первый (начальный) уровень зрелости соответствует ситуации, когда в организации нет формально принятых процедур управления проектами, выполнение проектов не планируется, работы проекта слабо определены по содержанию, объёму и стоимости. Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы. Высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления проектами, поэтому успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий, чем от организации процессов управления проектами. Компании, находящиеся на этом уровне можно охарактеризовать, как пытающиеся стихийно освоить базовые процессы управления проектами.

Второй уровень зрелости (уровень индивидуального планирования проектов) соответствует применению в организации отдельных неформализованных и некомплектных процедур управления проектами. Руководителями проектов процессы управления проектами частично признаются и контролируются. Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит от индивидуального подхода его руководителя.

Третий уровень зрелости (уровень управления) предполагает частичную формализацию процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Компании, достигшие этого уровня, осуществляют систематический и структурированный подход к проектному планированию и контролю. Проектный персонал подготовлен для понимания и применения методологии и инструментальных средств управления проектами.

Четвертый уровень зрелости (уровень интеграции) характеризуется полной формализацией с официальным утверждением всех процессов управления проектами и документированием всей соответствующей информации. Компании, достигшие этого уровня, в состоянии эффективно планировать, управлять и контролировать всё множество выполняемых ими проектов. Процессы управления проектами хорошо определены, количественно оценены, поняты персоналом и внедрены в практику. Данные, относящиеся к процессам управления проектами, стандартизованы, собраны и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и объективного анализа и количественной оценки процессов. Собранные данные также применяются для прогнозирования нежелательных тенденций и предотвращения возможных неблагоприятных ситуаций, которые угрожают ухудшить производительность и качество. Это позволяет компании создать фундамент для объективного принятия решений.

И наконец, на самом высоком, пятом уровне зрелости (уровне совершенствования) процессы управления проектами в компании постоянно улучшаются. Обеспечивается автоматический сбор данных по управлению проектами для выявления слабых мест в процессах. Эти данные тщательно анализируются и количественно оцениваются для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления проектами. Этот уровень предполагает наличие и использование инструментов постоянного совершенствования процессов управления проектами. В качестве таких инструментов могут выступать, например, организационные структуры, процедуры и информационные технологии, обеспечивающие возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов.

На наш взгляд, какая бы ни была принята модель зрелости процессов управления проектами, стандарт управления проектами должен играть в ней ключевую роль. Так, достижение третьего и более высоких уровней зрелости по модели (PM) просто немыслимо без стандарта управления проектами. И именно стандарт является формальным отражением достигнутого уровня зрелости процессов управления проектами.

Заключение

Стандарт управления проектами предприятия представляет собой, прежде всего, совокупность документов, объясняющих или предписывающих как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Эти документы не являются принадлежностью какого-либо одного проекта и образуют нормативно-методическое обеспечение системы управления проектами в целом, а их количество может быть достаточно велико.

В силу этого одним из перспективных подходов является организация стандарта как базы знаний, которая обеспечивает все необходимые сервисы по обновлению и поиску документов, по организации взаимосвязей между документами, перекрестных ссылок и т.д. Хотя известны примеры и другого подхода, когда для поддержания стандарта создается специализированная информационная среда

Стандарт управления проектами является внутренним документом компании. Однако как и любое достижение в области качества наличие этого стандарта оказывает весомый маркетинговый эффект и укрепляет положение компании на рынке.

Очень часто для того, чтобы получить выгодный контракт, компания должна показать, что знает, как управлять проектами и умеет это делать. Собственно, практически в любом крупном тендере на разработку информационных систем обязательно содержатся требования в части управления проектами. Иногда эти требования носят конкретный характер, например, "Как будет организована проектная группа с учетом участия в проекте многочисленных сторон? Каким образом будут поддерживаться отношения с различными партнерами?". Чаще они формулируются в самом общем виде: "Предоставьте информацию по процессам управления Вашей компании, позволяющим отслеживать и контролировать все аспекты, относящиеся к проекту, включая …".

Отметим, прежде всего, что ответы на подавляющее большинство этих вопросов в готовом виде содержатся (должны содержаться) в стандарте управления проектами, что само по себе значительно упрощает и удешевляет процесс подготовки тендерных предложений. И, кроме того, ответы со ссылками на собственный стандарт выглядят в глазах заказчика намного более привлекательными, чем вариации на тему PMBOK, поскольку показывают, что в вашей компании опыт управления проектами (а) имеется, (б) систематизирован и (в) растиражирован, то есть, используется массово.

Если учесть, что вклад, даваемый в общую оценку тендерных предложений требованиями по управлению проектами, порой достигает пятидесяти процентов, эффективность стандарта управления проектами становится достаточно очевидной.

Список используемой литературы

1. Михеев В.Н., Товб А.С. "Международные и национальные стандарты по управлению проектами, менеджменту проектов и профессиональной компетентности менеджеров проектов." М., 2002. - с.33-37.

2. Товб А.С. Ципес Г.Л. "Стандарты в проектах современных информационных систем", М., 2002. - с.42-47.

3. Товб А.С. Ципес Г.Л. Стандарт управления проектами уровня предприятия. "Директор информационной службы" № 1-6, 2001 и №№ 1-6, 2002.

4. Баженов Р.А. "Стандарты и правила проектного мышления" (интернет-ресурс)

5. Управление проектами. Справочник для профессионалов. Под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро, 2001.

6. "Директор информационной службы" №5, 2001.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Специализация и детализация при создании проектов. План управления проектом и рамочные стандарты. Проектные отклонения: управление рисками, проблемами и изменениями. Организационные структуры в проектах. Тактика и стратегия внедрения стандарта управления.

курсовая работа , добавлен 12.01.2015


Международные стандарты ISO серии 9000 как обобщение мирового опыта в сфере управления качеством. Принципы, положенные в основу для разработки и внедрения результативной и эффективной системы менеджмента качества. Рекомендации по принятию решений.

реферат , добавлен 19.05.2014


Понятие управления проектами как важной части функционирования любого предприятия. Внедрение информационных систем. Стандарты по управлению проектами. Интеграция проекта и управление его содержанием. Особенности управления временем и стоимостью.

практическая работа , добавлен 07.04.2015


Сущность и функции корпоративной системы управления проектами (КСУП), ее элементы и предъявляемые к ней требования. Базовые методологии и процессы управления проектами. Характеристика основных ролей в контексте КСУП, этапы ее разработки и внедрения.

контрольная работа , добавлен 13.06.2013


Понятие и функции управления качеством. Международные стандарты семейства ISO 9000:2000. Разработка и процессы системы менеджмента качества, проверка ее работоспособности. Экономика и правовое обеспечение качества. Некоторые методы обеспечения качества.

учебное пособие , добавлен 28.11.2009


Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.

дипломная работа , добавлен 20.08.2017


Система управления рисками как неотъемлемый компонент корпоративного управления предприятием. Международные стандарты управления рисками предприятия и концепция стандарта COSO ERM. Анализ состояния систем управления рисками в казахстанских компаниях.

реферат , добавлен 21.12.2011


Понятие качества продукции в Российской Федерации. Стандарты серии ISO 9000. Методика разработки и построения системы управления качеством. Требования к терминологии, символике, упаковке, маркировке или этикеткам. Российские версии стандартов ISO.

презентация , добавлен 08.12.2013


Виды и структура инвестиционных проектов компании. Теоретические основы управления проектами. Анализ и исследование компании ООО «ВИСТрейд». Определение инвестиционных возможностей данной компании. Этапы управления проектом на прединвестиционной фазе.

дипломная работа , добавлен 26.06.2009


Понятие, состав и виды проектов. Этапы управления проектами на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ТОО "Казцинктех". Анализ экономических показателей работы предприятия. Основные проблемы в управления проектами и пути их решения.

Если возникает задача оптимизации деятельности, то и вопрос соответствия нормам появляется сам собой. Это прямые потребности бизнеса, активно применяющего методы управления проектами. Руководитель проекта не менее прочих заинтересован в том, чтобы подтвердить свой профессиональный опыт перед коллегами и работодателями. Он хочет подтвердить свои знания и навыки как профессионал PM и получать за них определенную плату. В связи с этим очень важны стандарты управление проектами. Ведь основываясь на них, можно осуществлять свою трудовую деятельность и доказывать собственный профессионализм.

Стандарты

Стандартами принято считать нормы и образцы объектов, которые сопоставимы с другими такими явлениями. Также стандартом можно назвать документ, в котором указаны установленные правила, нормы и требования, позволяющие оценить соответствие им в трудовой деятельности. Только между первым и вторым определением есть важное различие. Первый соответствует идеалу, второй же лишь содержит в себе рекомендации, как к нему приблизиться.

В мире уже более полувека проводится различная проектная практика. Поэтому миллионы процедур такого характера были проведены, в том числе и те, где использовались уникальные решения различных задач. В связи с чем и возникла потребность систематизации этого процесса, его обобщения и унификации. Поэтому это со временем стало отдельной отраслью менеджмента, где возникли различные методологии и стандарты управления проектами.

Сначала нужно было определить общую терминологию и понятия, чтобы в последствии можно было получать и обобщать требования к работе и ее качеству. Проводилась разработка различных технологий управления проектами. Исходя из этого, логично, что возникла потребность определить, какие именно качества и навыки нужны человеку, который будет заниматься управлением проектом, и какие шаги он должен предпринимать, чтобы стать успешным руководителем.

Виды стандартов

Таким образом, появилась потребность в создании институтов, изучающих управление в этой сфере. Сначала все проводилось на национальном уровне, а потом вышло на международный. Так, эти институты собирали, аккумулировали и структурировали опыт, чтобы понять, как именно управлять проектом, чтобы он давал конкретный результат. Чтобы определить стандарты управления проектами, были проанализированы и синтезированы лучшие практики. Чтобы осуществить это, применялись два управленческих компонента: объектные и субъективные. То есть рассматривались отдельные проекты и целые компании совместно с квалификационными требованиями проект-менеджеров. Таким образом, возникали методологические решения, позволяющие:

1. Определение и понимание терминологии, предмета деятельности данного направления и роль всех участников проекта.
2. Обеспечение развития специалистов и руководства, которые практикуют деятельности и повышение результатов и эффективности следующих проектов.
3. Во время сертификации в первую очередь проводится оценка и подтверждение квалификации профессионалов, а во-вторую уже оцениваются сами практики, используемые этими сотрудниками.

Стандарты можно разделить на четыре типа: международные, национальные, отраслевые и корпоративные.

Институт PMI и его стандарты

Развитие проектной технологии управления началось в Америке в шестидесятые годы. На это повлияло множество факторов, главными среди которых стали наступление атомной эпохи, соревнования с СССР за освоение космоса и создание новых оборонных стратегий. Было время больших перемен, и необходимость наладить управление проектами и создать универсальную модель для этого была просто неоспорима. Поэтому в 1969 году в США создали первую некоммерческую организацию Project Management Institute, которая занималась разработкой стандартов. Управление проектами на основе стандарта PMI проводится по всему миру и насчитывает более трех миллионов профессионалов этой сферы.

Так был создан основной стандарт, основанный на методах управления как системе обобщенного опыта всех успешно реализованных проектов, которые регулярно исследовались сотрудниками института. и стало национальным стандартом в сфере управления проектами в Америке. Продуктивность и успешность этого стандарта вывело его из национального на международный уровень. Таким образом, на данный момент управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK используют компании по всему миру. Причем постоянно разрабатываются новые версии этого стандарта, основанные на регулярном обобщении передового опыта и теоретических знаний.

Модель взаимодействия процессов управления проектом

Теория управления проектами легла в основу руководства PMBOK. Она построена на ключевых аспектах процессной модели и в ней учтены все фазы К тому же она учитывает и все функциональные области знаний касающихся зон управления и взаимодействий их на объекты исследований. Немаловажное место в стандарте занимает план управления. До того как появилось первое издание, институт двадцать лет собирал необходимые сведения и информацию. И уже в 1986 году PMI выпустило первое руководство на основании своих исследований, которое постоянно дорабатывается с учетом современных тенденций. На данный момент существует уже пять различных изданий, которые успешно помогают развитию бизнеса и представляют собой американские национальные стандарты управления проектами.

Стандарт ИСО

Естественно, в мире есть множество стандартов, которые вышли на мировой уровень. И каждый из них ведет ожесточенную конкурентную борьбу, чтобы заполучить место лидера проектных технологий управления. Наблюдается постоянное развитие рынка сертификационных и консалтинговых услуг. Это говорит о перспективности данного направления. И самую большую часть этого рынка может занимать та корпорация, что получит авторитет на всех уровнях - от профессионального до мирового. Именно она будет заниматься подготовкой и сертификацией профессионалов, развиваясь в итоге за их счет.

Является самой старой и мощной международной организацией, занимающейся стандартизацией практически всех сфер бизнеса и технологий. Поскольку она является лидером стандартизации на мировом уровне, то вправе внедрять любые новые стандарты в общую систему, в чем, собственно, и заключается ее основное отличие от других компаний. Она способна обеспечивать себе безупречные каналы продвижения, поскольку содействует с бюрократической стороной практически всех государств. Дело в том, что все шансы на лидерство имеет выпущенный этой компанией стандарт управления проектами ISO 21500:2012. Это основное руководство по управлению проектами в большинстве мировых стран.

Отличие ISO 21500:2012 от PMBOK

Первый стандарт в сфере управление компания ИСО создала еще в 2003 году. В нем содержались основные руководящие принципы, способные обеспечить качественное выполнение проекта. Несмотря на планы компании о массовом распространении документа, они не оправдались. Поэтому к 2012 году ИСО разработала новый документ, сотрудничая с PMI. Стандарт управления проектами теперь стал похож на своего конкурента во многих аспектах. В основном это выражается в сохранности системности и полноты продукта.

Основные функции этого стандарта заключаются в следующем:

• выделение оптимальных способов реализации проекта вне зависимости от его спецификации;
• составление общей картины, понятной всем участникам проекта, показывая действенные принципы и механизмы управления;
• дать основу, чтобы улучшить проектную практику;
• являть из себя базис, объединяющий стандарты всех уровней в области управления проектами.

Выходит, что эти два стандарта крайне похожи по своему содержанию. Самый полный анализ на счет отличий проектов составил польский ученый Станислав Гашик, выделив все различия в стандартизации проектного управления.

Направление стандартизации ICB IPMA

Международная ассоциация управления проектами IPMA была создана в Швейцарии в 1965 году. Основная цель ее образования заключалась в обмене опытом между проектными менеджерами разных государств. А в 1998 году учредили концепцию профессиональных сотрудников в области проектов. То есть эта система должна была получить стандарт, на основании которого осуществлялась бы сертификация компетентности специалистов. Таким образом был разработан стандарт ICB, основанный на накопленном опыте и учитывающий национальные требования к компетентности большинства стран Европы. В то же время была утверждена четырехуровневая модель сертификации.

В отличие от уже описанных международных и управления проектами, ICB IPMA взял в свою основу структурирование опыта, знаний и мастерства лидеров в сфере проект-менеджмента. Его главное назначение заключается в установке международных общепринятых требований к компетенции ПМ специалистов. На данный момент существует уже третья редакция, в которой 46 элементов, собранных в три группы: техническая, поведенческая и консенсуальная компетентность. Последняя выражается в умении руководителя выстраивать эффективные стратегии с участием всех заинтересованных сторон.

Также был разработан схематический символ, имеющий форму глаза. В нем указаны все группы. В руководстве нет конкретных описаний методик, процессов либо же инструментария управленческой деятельности. Но указана методология, как правильно подойти к знаниям, умениям и коммуникациям. Зато с ее помощью можно определить, насколько претендент на роль РМ руководителя готов приступить к своим обязанностям и в каких сферах ему еще нужно развиваться.

Из этого выходит, что это диаметрально разные стандарты, в связи с чем и отличаются подходы к сертификации. Сертификация PMI позволяет получить звание PMP, причем международные стандарты управления проектами одинаковы в данном случае. Получить сертификат в нашей стране можно в столице и в Санкт-Петербурге. Нужно пройти три этапа, а именно: собеседование, сдать экзамен и пройти предварительную квалификацию.

Если брать в основу чуткое функционирование системы, в случае американского метода ориентация идет на единый комплекс знаний и понятий. А вот IPMA оценивает деловые и личностные качества претендента.

Стандарт PRINCE 2

Еще один национальный стандарт управления проектами PRINCE 2 был разработан в Британии и на данный момент используется по всему миру. Но конкурировать с американским руководством он не способен, поскольку представляет собой частную методику для определенных видов проектов. В его основу легла четкая инструкция, выполнение которой обеспечивает надежность эффективного выполнения работы проекта. Несмотря на ограниченность сферы стандарта, разработанного в Англии, применяется он все же достаточно широко. Его используются в IT-проектировании, при разработке и выводе на рынок новой продукции, в жилищной сфере, в инженерии и в общественном секторе.

Методология включает в себя секторы основания, планы, организацию, качество и риски, кроме всего прочего. При применении этого стандарта качества управления проектами необходимо постоянно внимательно следить за определенными наборами тем и следовать технологии, которая очень детально и глубоко описана в методологии. Постоянно происходит настройка на проектную среду, генерация управленческих продуктов и сопровождение их документацией. Всего используется по семь принципов, тем и процессов. Это позволяет достигать определенных стандартов качества выполнения проектов. Но есть и свой недостаток - отсутствуют проработки относительно управления контактными поставками, заинтересованными сторонами и нет ряда прочих процессов, которые описаны в американском международном стандарте управления проектами.

Практика выбора и совместного применения стандартов

Существуют также и российские национальные стандарты, затрагивающие проектное управление. Дело в том, что многие компании предпочитают использовать зарубежные стандарты для сертификации и управления своими проектами. Но при этом различные ГОСТы разработаны как для отдельных компаний, так и международных стандартов.

Что касается совмещения стандартов, то без него во многих случаях просто нельзя обойтись. Так, например, компании, использующие английские стандарты, нуждаются в дополнительной методологии похожей на PMBOK. В свою очередь, использование только американского стандарта приводит к недостаче локализованных методов. А вот ИСО или его аналог - стандарт управления проектами ГОСТ Р ИСО 21500-2014 - способен установить лаконичные требования, при этом не имея адаптации под конкретные корпоративные требования. В целом применение любой методологии требует адаптации к управленческой культуре данной организации, где она используется.

Заключение

Разобрав практически все основные международные стандарты управления проектами, можно смело сказать, что отечественные стандарты неприменимы на практике без зарубежных дополнений. В свою очередь мировые стандарты требуют оптимизации и подстройки под менталитет и систему управления в нашей стране. Таким образом, единственное, на что остается рассчитывать, так это на то, что вскоре у нас появятся более доработанные отечественные стандарты, способные удовлетворить потребности бизнеса и сферы управления проектами. Но пока этого не произошло, приходится совмещать различные стандарты в области управления проектами для получения эффективного результата от работы профессионалов PM.