Kjennetegn på den "mannlige" og "kvinnelige" kulturen i organisasjonen

Unngåelse av usikkerhet

Kjennetegn på avlinger med høye og lave nivåer

Kulturparametere	Unngåelseskultur med lav usikkerhet	Høy usikkerhet unngåelseskultur
Holdning til tid	Personalets vilje til å leve i dag	Arbeidstakerne er svært bekymret for fremtiden
Foretrukket organisasjonsstørrelse	Arbeidere foretrekker en liten organisasjon	Arbeidstakere foretrekker store organisasjoner
Alder på mellomledere	Ungdom	Middels og gammel
Motivasjon for å nå et mål	Bærekraftig	Lav
Holdning til suksess	Håper på suksess	Frykt for å mislykkes
Villighet til å ta risiko	Stor	Svak
Foretrukket karrieretype	Å foretrekke en lederkarriere fremfor en spesialistkarriere	Preferanse for en spesialistkarriere fremfor en lederkarriere
Lederens kvalifikasjoner	Lederen er ikke en ledelsesspesialist	Lederen må være en ekspert, en spesialist på ledelsesfeltet
Holdning til konflikter	Konflikt i en organisasjon blir sett på som en naturlig tilstand	Konflikter i organisasjonen er uønsket
Konkurranse mellom arbeidere	Normal og produktiv forekomst	Konkurranse er ikke velkommen
Vilje til å gå på kompromiss med motstandere	Høy	Lav
Vilje til å møte usikkerhet på jobb	Høy	Lav

« Maskulinitet - femininitet." G. Hofstede definerer maskulinisme(maskulinitet) som i hvilken grad de dominerende verdiene i et samfunn vurderes selvsikkerhet(utholdenhet, selvhevdelse), skaffe penger og skaffe seg ting (materialisme) og legger ikke stor vekt på å ta vare på mennesker. Han definerer feminisme som i hvilken grad forhold mellom mennesker, omsorg for andre og generell livskvalitet anses som de dominerende verdiene i et samfunn.

I følge forskning av G. Hofstede definerer maskuline samfunn kjønnsroller strengere enn feministiske samfunn. For eksempel er det lettere for kvinner å kjøre lastebil eller være advokat, og for menn å være ballettdanser eller gjøre husarbeid i et feministisk samfunn.

Å måle "maskulinitet - femininitet" er viktig for å bestemme metoder for motivasjon på arbeidsplassen, velge en måte å løse de vanskeligste problemene på og for å løse konflikter.

Tabell 9.

Kulturparametere	"Mannlig" kultur i organisasjonen	"Kvinnelig" kultur i organisasjonen
Rollen til menn og kvinner	En mann må tjene penger, en kvinne må oppdra barn.	En mann trenger ikke å tjene til livets opphold, han kan oppdra barn
Dominans	En mann må dominere i enhver situasjon	Forskjellen mellom kjønnene påvirker ikke okkupasjonen av maktposisjoner
Hovedverdi	Suksess er det eneste som betyr noe i livet	Livskvaliteten
Liv og arbeid	Lev for å jobbe	Jeg jobber for å leve
Hva er viktig	Penger og gode materielle forhold	Menn og miljø
Forfølgelse	Alltid være best	Fokuser på likeverd, ikke prøv å fremstå som bedre enn andre
Holdning til frihet	Selvstendighet	Solidaritet
Følelse	Respekter de som har oppnådd suksess	Sympati for taperne
Å ta avgjørelser	Logikk	Intuisjon

Typologi av T. Dale og A. Kennedy.

1. Høyrisiko, rask tilbakemeldingskultur. En verden av mavericks som hele tiden tar risiko, men raskt får tilbakemelding om handlingene deres er riktige eller gale (underholdningsindustri, politi, militær, konstruksjon, ledelsesrådgivning, reklame).

2. Lav risiko og rask tilbakemeldingskultur. Ansatte tar liten risiko og oppfordres til å engasjere seg i intense aktiviteter med relativt liten risiko. Alle handlinger får rask tilbakemelding. Klienten styrer stokken og bestemmer alt. Kundeservice, ønsket om å tilfredsstille, er essensen av denne kulturen. Det er teamet som betyr noe, ikke individet (salgsorganisasjoner, butikker, dataselskaper, høyteknologi, masseforhandlere av forbruksvarer som McDonald's, livsforsikringsselskaper).

3. Høyrisiko, langsom tilbakemeldingskultur. Høy risiko. ekstremt høye investeringer, langsomme tilbakemeldinger, lange beslutningsprosesser, robusthet og et langsiktig perspektiv er karakteristiske trekk ved virksomheter med denne typen organisasjonskultur. Beslutningssykluser tar ofte år. Stikkordet her er "intensjonalitet" og "gjør det rette" i stedet for "handling for enhver pris" (oljeselskaper, arkitektfirmaer, kapitalvareprodusenter, flyselskaper, verktøy).

4. Lavrisiko, langsom tilbakemeldingskultur. Lav risiko, langsom tilbakemelding, oppmerksomheten til ansatte og ledelse er konsentrert om teknisk fortreffelighet, beregning av risiko, detaljer. Mangel på tilbakemelding gjør at ansatte fokuserer energien sin på hvordan de gjør ting i stedet for på hva de gjør. Oppmerksomhet er gitt til notater, arkivering og arkivering, journaler og tekniske forbedringer. Statussymboler er godt synlige. Slagordet til et slikt firma kan være "strebe etter teknisk dyktighet i arbeidet ditt" (forsikring, bank, finansielle tjenester, byggeforeninger, offentlige avdelinger).

Basert på ulike kombinasjoner av disse parameterne, gjennomførte G. Hofstede kulturell kartlegging av organisasjoner i mange land rundt om i verden.

For eksempel, i henhold til parametrene "maktavstand" og "individualisme - kollektivisme", ble det avslørt at Canada, USA, Storbritannia, Nederland, Norge, Sverige, Danmark, Australia har en kulturtype lav maktdistanse/individualisme ;

Spania, Frankrike, Italia, Belgia – høy maktdistanse/individualisme.

I land som Pakistan, Tyrkia, Taiwan, Colombia, Venezuela, Portugal, Mexico, Hellas, Jugoslavia, India, Japan er den dominerende kulturen høy maktdistanse/kollektivisme.

Kunnskap om den ledende typen kultur i et land og en organisasjon lar oss vurdere kompatibiliteten til kulturer i forskjellige land i verden, forutsi utviklingen av deres samhandling og regulere kontroversielle spørsmål.

T.E. Dale og A.A. Kennedy identifiserer fire hovedtyper av bedriftskultur. De valgte risikonivået og hastigheten på å motta tilbakemeldinger som parametere som skulle analyseres. Basert på kombinasjonen av disse parameterne ble følgende typer organisasjonskultur identifisert.

1. Høyrisiko, rask tilbakemeldingskultur. En verden av mavericks som hele tiden tar risiko, men raskt får tilbakemelding om handlingene deres er riktige eller gale (underholdningsindustri, politi, militær, konstruksjon, ledelsesrådgivning, reklame).

2. Lav risiko og rask tilbakemeldingskultur. Ansatte tar liten risiko og oppfordres til å engasjere seg i intense aktiviteter med relativt liten risiko. Alle handlinger får rask tilbakemelding. Klienten styrer stokken og bestemmer alt. Kundeservice, ønsket om å tilfredsstille, er essensen av denne kulturen. Det er teamet som betyr noe, ikke individet (salgsorganisasjoner, butikker, dataselskaper, høyteknologi, masseforhandlere av forbruksvarer som McDonald's, livsforsikringsselskaper).

3. Høyrisiko, langsom tilbakemeldingskultur. Høy risiko, ekstremt høye investeringer, langsom tilbakemelding, lange beslutningsprosesser, robusthet og et langsiktig perspektiv er karakteristiske trekk ved virksomheter med denne typen organisasjonskultur. Beslutningssykluser tar ofte år. Stikkordet her er "intensjonalitet" og "gjør det rette" i stedet for "handling for enhver pris" (oljeselskaper, arkitektfirmaer, kapitalvareprodusenter, flyselskaper, verktøy).

4. Lavrisiko, langsom tilbakemeldingskultur. Lav risiko, langsom tilbakemelding, oppmerksomhet fra ansatte og ledelse er konsentrert om teknisk fortreffelighet, beregning av risiko, detaljer. Mangel på tilbakemelding gjør at ansatte fokuserer energien sin på hvordan de gjør ting i stedet for på hva de gjør. Oppmerksomhet er gitt til notater, arkivering og arkivering, journaler og tekniske forbedringer. Statussymboler er godt synlige. Slagordet til et slikt firma kan være "strebe etter teknisk dyktighet i arbeidet ditt" (forsikring, bank, finansielle tjenester, byggeforeninger, offentlige avdelinger).

Typologi av R. Ackoff. R. Ackoff analyserte kulturen i organisasjoner som maktrelasjoner i en gruppe eller organisasjon. For studien identifiserte han to parametere: graden av involvering av ansatte i å sette mål i gruppen/organisasjonen og graden av involvering av ansatte i valg av virkemidler for å nå målene. Basert på en sammenligning av disse parameterne ble det identifisert fire typer organisasjonskultur med karakteristiske maktforhold.

1. Bedriftskultur. Lav grad av involvering av ansatte i å sette mål, lav grad av involvering av ansatte i valg av virkemidler for å nå fastsatte mål. Relasjoner mellom autokrati (tradisjonelt administrert selskap med en sentralisert struktur).

2. Rådgivende type kultur. Høy grad av involvering av ansatte i å sette mål, lav grad av involvering av ansatte i valg av virkemidler for å nå fastsatte mål. Lege-pasientforhold (institusjoner for sosiale og andre tjenester, medisinske og utdanningsinstitusjoner).

3. "Partisan" type kultur. Lav grad av involvering av ansatte i å sette mål, høy grad av involvering av ansatte i valg av virkemidler for å nå fastsatte mål. Autonomiforhold (kooperativer, kreative fagforeninger, klubber).

4. Entreprenøriell type kultur. Høy grad av involvering av ansatte i å sette mål, høy grad av involvering av ansatte i valg av virkemidler for å nå fastsatte mål. Demokratiforhold (grupper og organisasjoner administrert av "mål" eller "resultater", selskaper med en "omvendt pyramide"-struktur).

Typologi av M. Burke. Denne forskeren identifiserte åtte typer organisasjonskultur. Parametere for analyse:

· samhandling med det ytre miljø;

· størrelsen og strukturen til organisasjonen;

· personalets motivasjon.

På treninger og webinarer spør deltakerne ofte:"Hvordan forstå motivene mine?", "Hva motiverer meg eller er kilden til mine vurderinger?". Handlinger er alltid basert på verdier, og verdier gjenspeiler den kulturelle koden til samfunnet eller det kollektive sinnet. Selv om en person, med en høy grad av individualisme, tvert imot streber etter å være seg selv. Men dette gjør ikke alltid mener at han går mot alle.

Ta testen og finn ut motivene til handlingene dine

Se instruksjonene på 49 sekunder for å forstå hvordan du bruker testen.

Betydningen av testresultatene og hvordan du kan anvende funnene

Testen du nettopp tok er brukt i G. Hofstedes metode for å vurdere forskjeller mellom nasjonale kulturer. Anvendelsen av ideene til denne teknikken er veldig bred. Når man utvikler et reklamebudskap, når man introduserer endringer, når man lager modeller og metoder. For å forstå personlige preferanser og motiver. Du vil kunne forstå hvordan du bedre kan sette opp kommunikasjon i et team slik at teamresultatene blir høyere.

Når jeg påtar meg konsulentprosjekter, lar forståelsen av organisasjonens kulturelle kode meg utvikle den beste tilnærmingen for å implementere endring. Tross alt er kultur et kollektivt sinn. Et slags prisme der folk forstår beslutningene de tar og handler i samsvar med deres verdier.

Nøkkelideen med metodikken er at forskjeller i folks oppførsel avhenger av verdikoden til miljøet der personen befinner seg. En verdikode er 5 sammenhengende aspekter som kjennetegner et individ, en organisasjon eller en hel nasjon.

Disse aspektene inkluderer:

• makt (likhet vs. ulikhet)
• kollektivisme – individualisme
• unngåelse av usikkerhet (vs. usikkerhetstoleranse)
• konkurranseevne («mannlig» type versus «kvinnelig»)
• strategisk orientering (kortsiktig overbærenhet vs. langsiktig tilbakeholdenhet)

I sin studie vurderte Hofstede hvert aspekt på en skala fra 1 til 120.

For å tolke resultatene dine, evaluer alvoret til indikatorverdien i en eller annen retning. I tillegg bør alle aspekter vurderes på et kontinuum og konklusjoner trekkes etter å ha forstått det store bildet.

Kraftavstand

Denne indikatoren gjenspeiler oppfatningen av makt fra samfunnet eller et individ. En høy verdi av indikatoren betyr at medlemmer av samfunnet med mindre makt aksepterer sin plass og er enige i ulikheten i maktfordelingen. Enkelt sagt, beslutninger tatt øverst i ethvert hierarki blir ikke diskutert. Mer tro enn tvil. En lav grad av avstand til makt reflekterer tvert imot demokratiske tilnærminger. Hierarkiske nivåer oppfatter seg selv som likeverdige medlemmer av fellesskapet.

I noen kulturer blir inngripen fra sterke myndigheter sett på som en krenkelse av individets rettigheter. I andre, tvert imot, som en fordel, som en "sterk hånd", beskyttelse og hjelp.

Land med høy maktavstand er Russland, CIS-land, Filippinene, Venezuela og India. Lav effekt avstandsindeks i Nord-Europa, Danmark, Israel, England. I USA er dette under gjennomsnittet.

Tabell 1. Kjennetegn på kulturer med høy og lav grad av maktavstand

Høy makt avstandskultur	Avstandskultur med lav effekt
Underordnede uttrykker praktisk talt ikke sin uenighet	Underordnede uttrykker ofte sin uenighet
Foretrukket ledelsesstil er direktiv	Foretrukket lederstil er demokratisk
Ulikhet mellom mennesker	Rolleulikhet
Underordnede ser på lederne sine som «annerledes» mennesker, forskjellige fra dem selv	Underordnede ser på ledelse som likeverdige
Toppledelsen er utilgjengelig	Seniorledelse tilgjengelig
Ordrer diskuteres ikke, makt er viktigere enn rett	Rett seier over makt
Organisasjonsstruktur - tendens til sentralisering på flere nivåer	Organisasjonsstruktur - flat tendens til desentralisering
Et stort antall ledere og tilsynsansatte	Ledergruppen er liten
Stor lønnsdifferensiering	Liten lønnsdifferensiering
Lave kvalifikasjoner for lavtstående arbeidere	Høyt kvalifiserte lavnivåarbeidere
Funksjonærer har høyere status	Arbeidstakere har samme status som ansatte
Foreldre legger mindre vekt på barns ulydighet	Foreldre setter stor pris på barns lydighet
Studentene setter stor pris på selvstendighet	Studentene setter komfort høyt
Medarbeiderutvikling innad i bedriften - involvering, bevissthet om fordeler og bidrag til utvikling av organisasjonen	Begrenset ansvarsområde. Du trenger ikke å like arbeidet, du må bare gjøre det.
I samfunnet vekker ordene "rikdom" og "makt" respekt	I samfunnet forårsaker ordene "rikdom" og "makt" en negativ reaksjon

Kasusstudier

Generell ledelse av selskaper eller bedriftseiere bestiller ofte opplæring i teambuilding eller utvikling av lederkompetanse, ledsaget av forespørselen deres med følgende problem: Jeg vil at folk skal være mer proaktive, slik at de ikke løper til meg for å finne løsninger, men tilbyr flere alternativer og argumenter for effektiviteten av valget.

I slike tilfeller fungerer dette spørreskjemaet utmerket. Med statistikk for hele selskapet er det allerede mulig å nå ledelsen og involvere dem i prosessen med å transformere det kollektive sinnet. Det er tilstedeværelsen av forespørselen: "Du vil lære dem, bare slik at jeg ikke deltar i dette" som nøyaktig gjenspeiler den høye avstandsindikatoren. Det viktigste her er å ikke gjøre en feil og ikke påtvinge ledelsen forståelsen din. Det er verdt å endre den kulturelle koden bare hvis ubalansen er anerkjent og problemet høres fra munnen til daglig leder. Hvis selskapet er effektivt under autoritær ledelse, er det ikke nødvendig å endre det. Likevel er landet vårt fortsatt langt fra demokratiske prinsipper.

Den motsatte situasjonen skjer også. Når en ambisiøs gründer rekrutterer et team med likesinnede. Hans kulturelle kode har en tendens til å være lav maktdistanse, og nye teammedlemmer er sterke armorienterte. Entreprenøren prøver å bygge et åpent miljø, men det demotiverer ansatte. Dette betyr ikke at du trenger å bli autoritær. Du må bare jobbe med de hvis beslutninger og handlinger vil bli sendt gjennom et lignende prisme av oppfatning.

Unngåelse av usikkerhet

Eller toleranse for usikkerhet. Denne dimensjonen kjennetegner samfunnets respons på usikkerhet. Kulturer med høy usikkerhetsindeks har en tendens til å unngå angst ved å etablere et stort antall regler og forskrifter for å håndtere enhver mulig situasjon. Samfunn med lav usikkerhet er mer åpne for endringer og muligheter for utvikling av hendelser. Lovene i slike systemer er mer fleksible og mindre strenge. Reglene bestemmes når du beveger deg i en gitt retning.

Viktig notat!! Ikke bland usikkerhet og risiko. Risiko er assosiert med frykt, og usikkerhet er assosiert med angst. Risiko er alltid forbundet med en bestemt hendelse eller objekt, det vil si at sannsynligheten for tap eller gevinst kan forutsies. Usikkerhet har ingen kilde, det er som konsentrasjonen av et stoff i luften. Noen ganger tar folk risiko for å unngå usikkerhet og angst.

I kulturer med høy grad av usikkerhet unngåelse: negative holdninger til offentlige tjenestemenn; manifestasjon av nasjonalisme; holdningen til unge mennesker er negativ og forfremmelser kan bare gjøres etter en viss alder; flertallets tendens til å stole på meningene til eksperter og «profeter i fedrelandet», snarere enn på sunn fornuft og personlig erfaring.

Land med lav usikkerhetsscore er England, skandinaviske land (unntatt Finland), Danmark, USA, Singapore. Den motsatte polen er Tyskland, Belgia, Østerrike, landene i Sørvest-Europa, Japan, Portugal, Hellas.

Russland er nå i en interessant overgangstilstand. I århundrer har Russland gravitert mot en høy grad av unngåelse av usikkerhet. Og den yngre generasjonen, med sin endrede tankegang, endrer gradvis sine etablerte posisjoner.

Tabell 2. Kjennetegn på kulturer med høy og lav grad av usikkerhet unngåelse

Kultur for unngåelse av lav usikkerhet	Høy usikkerhet unngåelseskultur
Folks vilje til å leve i dag	Høy angst for fremtiden. Handlinger er rettet mot å muligens unngå fremtidige problemer.
Folk foretrekker å jobbe i små organisasjoner	Arbeid i store organisasjoner er å foretrekke
Alder på mellomledere – ungdom (valgt basert på profesjonalitet eller ytelse)	Alder på mellomledere – mellomledere og gamle (valgt etter alder)
Bærekraftig motivasjon for å nå mål	Lav motivasjon for å nå mål
Håper på suksess	Redd for nederlag
Høy risikotoleranse	Lav risikoappetitt
En lederkarriere er å foretrekke fremfor en spesialistkarriere	Lederen må være den beste spesialisten på feltet der han leder
Konflikter oppfattes som en naturlig og nødvendig utviklingstilstand	Konflikter er uønsket. I konflikter, en unngåelsesposisjon (late som om alt er bra)
Høy grad av samarbeid og samarbeid	Lav grad av samarbeid og samarbeid
Fokus på muligheter	Prosedyreorientert
Lav forekomst av sykelighet fra stress	Høy forekomst av stressrelatert sykelighet
Endring aksepteres ganske enkelt	Sterk motstand mot endring
Lojalitet til arbeidsgiver er ikke viktig	Lojalitet til en arbeidsgiver regnes som en dyd
Styring etter mål og verdier	Håndter detaljerte krav med tett kontroll
Verdien av individuelle prestasjoner	Verdien av kollektive prestasjoner

Og hva skal man gjøre med denne informasjonen?

Søke om. For eksempel når du utvikler en annonsekampanje. Hvis målgruppen har en tendens til å unngå usikkerhet, er det verdt å fokusere på fordelene med sikkerhet og pålitelighet. Hvordan gjør bilselskaper det? Volkswagen-annonsering har en annen tone i hvert land der den opererer. I Tyskland er det lagt vekt på påliteligheten og holdbarheten til bilen. I England - for sikkerhets skyld. Og i Sverige, hvor nivået av femininitet er høyere (feminisme), viser reklame ofte en kvinne.

Forhandlinger med beslutningstakere. Et nettsted, et intervju med den første lederen eller annen informasjon fra åpne kilder gir innsikt i selskapets kulturelle kode. Bedrifter som tåler usikkerhet vil høre deg bedre hvis du snakker mulighetenes språk. Motsatt ledere vil stole på deg hvis du viser detaljene i forslaget ditt og gjenspeiler stabiliteten til selskapet ditt.

Individualisme – kollektivisme

Her vurderer vi et samfunns tilbøyelighet til å danne grupper. En høy indikator på individualisme indikerer viktigheten av individuelle prestasjoner, og bekymring, først av alt, for seg selv og sin familie. I kollektivismen tilhører mennesker sterke og sammenhengende grupper. Disse gruppene tar vare på og beskytter «sine egne» gjennom livet i bytte mot ubetinget lojalitet. En person som har en tendens til å være kollektivistisk forventer omsorg og deltakelse fra samfunnsmedlemmer. Forfatteren Ayn Rand ("Atlas Shrugged," "The Fountainhead," etc.) i alle bøkene hennes tilber individualisme og anser egoisme som den høyeste manifestasjonen av kreativitet og realisering av formål. Sørg for å lese bøkene hennes.

Graden av individualisme er nært knyttet til nivået av rikdom. Dette gjelder både land og bedrifter. Generelt, i enhver organisasjon. Land som USA, Storbritannia og Nederland har høye nivåer av individualisme. Colombia, Pakistan, Spania, Portugal, Hellas, Østerrike – lavt. Maksimal grad av kollektivisme i Japan.

Hvordan gjenkjenne individualisme: folk uttrykker åpent kritikk til andre; karrierevekst er bare forbundet med individet, hennes fortjenester og prestasjoner; alle er fokusert på personlig suksess og karriere; høy levestandard i samfunnet og et stort lag av middelklassen; pressefrihet.

Tabell 3. Kjennetegn ved individualistisk og kollektivistisk kultur

Individualistisk kultur	Kollektivistisk kultur
Ledelsen blander seg ikke inn i ansattes personlige liv	Ansatte forventer at organisasjonen deltar i å løse personlige saker
Folk mener at de må forsvare sine egne interesser	Folk forventer at organisasjonen beskytter deres interesser
Kompetansebaserte karrierer innenfor eller utenfor organisasjonen	Karriere kun innenfor organisasjonen i samsvar med tjenestens lengde (lojalitetslengde)
Motivasjon på det personlige plan	Kollektiv motivasjon
I sosiale sammenhenger - avstand	Samhold
Ledere streber etter lederskap og mangfold	Ledere streber etter lydighet og orden
Individuelt initiativ oppmuntres av samfunnet	Individuelt initiativ fordømmes av samfunnet
Livsmål og verdier – gleder, ønsker og trygghet	Livsmål og verdier – plikt, erfaring og prestisje
Det er sosialt akseptabelt å forfølge sine egne mål uten å bry seg om andre	Det er IKKE sosialt akseptabelt å forfølge dine egne mål uten å bry seg om andre.

Det er interessant å se på profiler i sammenligning. Ta målinger i hele selskapet og vurder hvordan din lederprofil forholder seg til organisasjonens kulturelle kode. En stor forskjell i verdier for ett aspekt gjenspeiler en konfliktsone. Og mest sannsynlig er det kilden til problemer i selskapet. Å kjenne til problemet lar deg bestemme sonen for proksimal utvikling og fokusere på de riktige punktene.

Maskulinitet - femininitet

Denne indikatoren brukes til å evaluere de dominerende verdiene i samfunnet. Maskuline samfunn er preget av: selvhevdelse, ambisjon, maktbegjær og materialisme. Kvinnekulturer er preget av viktigheten av menneskelige relasjoner, omsorg for andre og generell livskvalitet. Konkurranse i å oppnå mål kontra verdien av relasjoner.

I maskuline samfunn er materiell velvære et viktig kriterium for suksess. «En ekte mann» er et kompliment som kjennetegner ambisiøse, målbevisste og tøffe mennesker. Den rådende verdien er å leve for å jobbe, ikke å jobbe for å leve. I feminine samfunn foretrekker de «koselig» fremfor «stort». Relasjoner er viktigere enn resultater. Ledere verdsetter ikke-konflikt og harmoniske relasjoner i teamet,

Feminine kulturer i de skandinaviske landene, Danmark og Holland. USA, Japan, Østerrike, Sveits, England, Irland, Tyskland, Italia, Russland og CIS-landene graviterer mot maskulinitet.

Tabell 4. Kjennetegn på «mannlige» og «kvinnelige» kulturer

"Mannlig" kultur	«Kvinnekultur».
En mann skal tjene penger, en kvinne skal oppdra barn	En mann trenger ikke å tjene penger, han kan oppdra barn
En mann dominerer i enhver situasjon	Å innta maktposisjoner er ikke avhengig av kjønn
Suksess er det viktigste i livet	Livskvalitet er det viktigste
Lev for å jobbe	Arbeid for å leve
Prøv alltid å være bedre enn andre	Strebe for likestilling
Ønsket om frihet og uavhengighet	Frihet oppfattes som solidaritet
Respekt for de som har oppnådd suksess	Medfølelse og empati for de som ikke har råd til å leve et kvalitetsliv
Beslutningstaking – Logikk og beregning	Beslutningstaking - intuisjon

Jeg så tydelig sammenstøtet mellom to kulturer: kvinnelige og mannlige i Tibet. Kina, med sitt driv og press, og Tibet, lever sine verdier basert på medfølelse og kjærlighet. En konfrontasjon som har vart i mer enn 50 år og har flere hundre år gamle røtter.

Feminin orientering, kombinert med en høy grad av individualisme, er et derivat av en persons indre frihet for godt, og ikke mot. Og å øke graden av individualisme med en maskulin tilnærming øker graden av intuitivitet når man utvikler en strategi.

Strategisk orientering

Måleren gjenspeiler tidshorisonten til et samfunn eller et individ. Hva er en person eller bedrift tilbøyelig til – eventyrlyst eller stabilitet? En engangsprestasjon versus stabilitet i å oppnå mål. Beslutninger tatt med en lav verdi av strategisk orientering er basert på tradisjonelle metoder, nøysomhet og å følge velprøvde metoder. Med en langsiktig orientering blir tid sett på som en vektor, og folk har en tendens til å se på fremtiden mer enn å være interessert i nåtiden og huske fortiden. Et samfunn fokusert på fremtidige mål og resultater.

Prøv å se mønstre i testresultatene, ikke ren typologi. Se på kildene til ubehag, og forbli i alle fall deg selv. Kreativ egoisme produserer bedre produkter og tjenester som kommer mer enn én generasjon mennesker til gode. Skape! Bare ikke for å være kulere enn noen andre, men for at det som er verdifullt vokser og siver dypere.

P.S. Spørsmål har dukket opp. Spør dem i kommentarfeltet. Jeg vil definitivt svare.

RISIKOKULTUR SOM EN VIKTIG KOMPONENT I BANKENS RATIONELLE DRIFT

Kudoyarov Leonid Vladislavovich
Moskva teknologiske universitet
Institutt for innovative teknologier og offentlig administrasjon

merknad
Risikokultur er en av hovedkomponentene i den progressive utviklingen av bankinstitusjoner. Risikokultur er i stadig utvikling og har ført til skapelse av en balansert risikokultur.

RISIKO-KULTUR SOM EN VIKTIG KOMPONENT I EN RASJONELL DRIFT AV BANKEN

Kudoyarov Leonid Vladislavovich
Moskva teknologiske universitet
Institutt for innovativ teknologi og offentlig administrasjon

Abstrakt
Risikokultur er en av hovedkomponentene i den progressive utviklingen av bankinstitusjonene. Risikokultur er i stadig utvikling og har ført til skapelse av en balansert risikokultur.

Nylig utvikler eller prøver flere og flere finansielle organisasjoner å utvikle (utvikle) visse tilnærminger til et slikt konsept som "risikokultur" i deres interne struktur.

Risikokultur i en bankinstitusjon er en forsiktig holdning til risikostyring fra alle ansatte i organisasjonen for å maksimere fortjeneste og minimere tap. Risikokultur – verdier, tro, forståelse og kunnskap innen risikostyring, delt og anvendt av ansatte i organisasjonen på alle nivåer.

Risikokultur er i utvikling og har i dag ført til etableringen av konseptet balansert risikokultur.

Følgende utviklingsstadier kan skilles:

1. Før 1990-tallet: etterlevelse av regulatoriske krav - risikoer ble vurdert utelukkende i sammenheng med overholdelse av regulatoriske krav;

2. 1990-tallet: maksimering av inntekter/markedsandeler - risiko ble sett på som kontrollfunksjoner og som en hindring for virksomheten og toppledelsen;

3. 2000-tallet: profittmaksimering – risiko ble betraktet som en del av bankens utgifter;

4. Etter 2008: en balansert kultur - Business- og Risk-avdelingene har felles mål å nå, og det er bygget en optimal balanse mellom risiko og lønnsomhet.

1. Riktig holdning på toppen: Representantskapet og toppledelsen er et eksempel på rett holdning til risiko og etterlevelse av organisasjonens kjerneverdier.
2. Ansvarlighet: Ansatte på alle nivåer aksepterer kjerneverdier og tilnærminger til risikostyring, er klar over ansvar for sine handlinger og ignorerer risiko.
3. Effektiv respons på endringer i makromiljøet: det interne miljøet lar deg ta effektive beslutninger som svar på eksterne utfordringer og fremmer åpen og konstruktiv dialog.
4. Insentiver: Finansielle og ikke-finansielle insentiver brukes på alle nivåer.

Basel identifiserer tre nøkkelelementer i en høyrisikokultur:

1. Risikostyringssystem: en betydelig rolle for representantskapet i risikostyring, en enhetlig risikostyringsmetodikk, et "tre forsvarslinjer"-system er implementert og fungerer effektivt, betydelige ressurser, uavhengighet og bidrag fra risikoavdelinger og internrevisjon i risikostyring.
2. Risikoappetitt: Risikokultur anses som en strategisk fordel for banken, risikoappetitten faller effektivt inn i operasjonelle rammer, bankens utviklingsstrategi og forretningsplaner er knyttet til risikovilje.
3. Kompensasjonssystem: risikokulturen gjenspeiles i reglene og økonomiske insentiver, materiell motivasjon tar hensyn til utviklingsnivået til risikokulturen.

I banker er risikostyring ofte dominert av enten formelle prosedyrer eller uformelle prinsipper og tro. De mest suksessrike finansselskapene utvikler begge, og oppnår følgende egenskaper i arbeidet sitt:

Risikokultur gjennomsyrer organisasjonen og bestemmer handlingene til ansatte;

Risiko-forsiktig oppførsel av forretningsenheter;

Styrke den metodiske og ekspertfunksjonen til risikoavdelingene;

Påvirkning gjennom kommunikasjon.

Men til tross for den globale utviklingen av risikostyring, har mange organisasjoner fortsatt ikke skapt en balansert risikokultur.

Følgende typer risikokulturer er fortsatt relevante:

1. Fokus på volumer og inntekter;

2. Fokus på lønnsomhet (JPMorgan, HSBC);

3. Aversjon mot tap for enhver pris;

4. "Hodet i sanden";

5. Balansert kultur (Goldman Sachs).

Risikokulturen er basert på organisasjonens opprinnelige partnerskapsform og styrkes gjennom målrettede ledelsesbeslutninger og handlinger:

1. Refleksjon av eiendeler og gjeld i balansen til markedsverdi mark-to-market. Lar deg raskt håndtere risikoer og ta "markedsbeslutninger".
2. Grunnlaget for en sterk risikokultur er organisasjonsstrukturen. Ledelsesutvalg eskalerer saker til toppledelsen ved passende anledninger, og ledelsens beslutninger vurderes fullt ut på daglig basis.
3. Grunnlaget for risikokultur er lagt i partnerskapsideologien. Før-børsnoteringen skapte en sterk følelse av eierskap blant ledelsen og ansatte om selskapets prestasjoner.

Et eksempel på beste praksis for en utviklet risikokultur er Goldman Sachs-organisasjonen.

Grunnleggende	Gjennomføring
	Risikomålinger brukes og kontrolleres på alle nivåer, et risikorapporteringssystem av høy kvalitet
	- Forretningsenheten er ansvarlig for resultatresultater, de kollegiale organene i banken er kollektivt ansvarlige for å vurdere og håndtere risiko Aktivitetsomfang er grunnlaget for godtgjørelsen
	- Konsernsjef eller toppledere - medlemmer av sentrale risikoutvalg Rotasjon av ansatte og ledelse mellom Business og Risk avdelinger Kontrollerende enheter har samme status, prestisje og kompensasjon som Business Units
	- Kontinuerlig forbedring av risikovurderingssystemer og prosesser Risikoutvalg rapporterer daglig til øverste kollegiale organ

Et eksempel på en negativ risikokulturpraksis er Bear Stearns (BS). Til tross for partnerskapssystemet som ligner på Goldman Sachs (GS), ble organisasjonsstrukturen til BS bygget opp av separate "lukkede" blokker. Det var ingen klar forståelse av totalen av risikoer i selskapets aktiviteter, deres struktur og omfang, og det var heller ingen forståelse av målene, målene og kreftene til Hovedrisikoutvalget. En annen forskjell var at risikofunksjonen var rettet mot å oppdage svindel fremfor å vurdere og håndtere risiko, og bruken av risikostyringsprosedyrer var sterkt begrenset. BS-frontkontoret gjennomførte ikke en sann risikovurdering før de inngikk avtaler.

Det grunnleggende og implementeringseksempler er som følger:

Grunnleggende	Gjennomføring
Risikoanalyse på alle nivåer	- Det ble brukt utdaterte eller unøyaktige modeller Risikoanalyse var begrenset til prisverifisering, lav kvalitet på risikorapportering
Regler og insentiver er rettet mot å opprettholde risikonivåer	- Mangel på en klar kobling mellom grensesystemet og beslutningsnivåer ble satt av forretningsenheten og ofte revidert Beslutninger er ikke i samsvar med risikonivåer og grenser
Atferdsstilen er satt "ovenfra", risikoavdelingenes mening har vekt og respekt	- Lav vekt på Risks meninger i beslutningstakingen var ikke representert i toppledelsesorganer Funksjonene til risikoavdelingene ble redusert til overvåking og kontroll Erstatningsnivået, samt status, er betydelig lavere enn i Front Office
Påvirke overordnet forretningsstrategi, kommunisere strategiske risikoer	– Risikovilje er ikke formalisert Ineffektiv ledelsesrapportering og kollegial organstruktur støttet ikke strategisk risikoanalyse og beslutningsprosesser

Når det gjelder selve modellen for å bygge et beskyttelsessystem i risikostyring, er nøkkelrollen tillagt førstelinjen. Skjematisk skal systemet se slik ut (tre forsvarslinjer):

1. Første forsvarslinje – Business:

Risikostyringsprosedyrer innebygd i forretningsprosesser brukes bevisst og uten unntak

Beslutningstaking tar hensyn til optimalisering av risiko og lønnsomhet

Overholdelse av risikovilje, grenser og ressursbegrensninger

Ansvar for å ta risiko.

Eksempler: visuell vurdering av Låntaker i privatlån.

I bedriftsutlån – søk etter Låntakere med den beste risikoprofilen, fullstendig identifisering av Låntaker/transaksjonsrisiko.

2. Andre forsvarslinje – Risikoer:

Byggeprosesser, modeller, verktøy

Uavhengig undersøkelse av risiko akseptert av banker

utdanning

3. Tredje forsvarslinje – Revisjon:

Omfattende revisjon av styringssystemer for utvalgte risikogrupper.

Som et resultat av å innføre rasjonelle tilnærminger for å oppnå et høyt nivå av risikokultur, skjer følgende:

1. Forretningsenheter er ikke redde for å identifisere reelle risikoer i transaksjoner og tilby tilstrekkelige tiltak for å redusere dem. Samspillet mellom Business-blokken og Risk-blokken skjer i en atmosfære av partnerskap.
2. Forretningsenheter er interessert i reell risikoidentifikasjon og hjelper Risk Units med å sette opp risikomodeller.

Forretnings- og risikoavdelinger er ikke redde for å innrømme sine feil og er forpliktet til dialog.

Bears Stearns var den femte største investeringsbanken i USA før boliglånskrisen i 2007. I mars 2008 befant det seg i en tilstand før konkurs og ble absorbert av JPMorgan Chase.

Alternativer kultur	Kultur på høyt nivå kraftavstand	Kultur på lavt nivå kraftavstand
Hyppighet av underordnede som uttrykker uenighet
Lederstilpreferanse	direktiv	Demokratisk
Oppfatning ulikheter	Ulikhet mellom mennesker	Rolleulikhet
Holdning til ledere	Underordnede ser på lederne sine som "andre" mennesker, mennesker som er forskjellige fra dem selv, som	Underordnede ser på toppledelsen deres som folk akkurat som dem
Tilgjengelighet manualer	Toppledelsen er utilgjengelig	Ledende ledere tilgjengelig
Holdning til jussen	Bestillinger er ikke diskutert: kan gå foran høyre	I en organisasjon går rett foran makt.
Struktur organisasjoner	Multi-level, tendens til sentralisering	Flat, tendens til desentralisering
Ledelsesstørrelse	Et stort antall ledere og tilsynsansatte	Ledergruppen er liten
Lønnsdifferensiering		Ganske liten
Kvalifikasjoner for arbeidere på lavere nivå
Status for arbeidere og ansatte	Funksjonærer har høyere status sammenlignet med arbeidere	Arbeidstakere har samme status som ansatte

3. Ønsket om å unngå usikkerhet . I hvilken grad mennesker i et gitt land har en preferanse for strukturerte situasjoner i motsetning til ustrukturerte. Strukturerte situasjoner er situasjoner med klare og presise regler for hvordan man skal oppføre seg. Disse reglene kan formaliseres eller støttes av tradisjoner. I land med høy grad av unngåelse av usikkerhet har folk en tendens til å utvise stor angst og bekymring, febrilsk arbeid eller «nødsituasjon».

I organisasjoner med høye nivåer av unngåelse av usikkerhet, har ledere en tendens til å fokusere på spesifikke problemstillinger og detaljer, er oppgaveorienterte og liker ikke å ta risikable beslutninger og ta ansvar. I land med høy grad av ønske om å unngå usikkerhet, er den rådende oppfatningen at alt «ikke vårt og uvanlig» er farlig.

Tabell 3

Kjennetegn på kulturer med høye og lave nivåer av usikkerhet unngåelse

Alternativer kultur	Kultur på lavt nivå unngå usikkerhet	Kultur på høyt nivå unngå usikkerhet
Holdning til tid	Personalets vilje til å leve i dag	Arbeidstakerne er svært bekymret for fremtiden
Foretrukket organisasjonsstørrelse	Arbeidstakere foretrekker små organisasjoner	Ansatte foretrekker store organisasjoner
Alder på mellomledere	Ungdom	Middels og gammel
Motivasjon for å nå målet	Bærekraftig
Holdning til suksess	Håper på suksess	Frykt for å mislykkes
Villighet til å ta risiko
Foretrukket karrieretype	Å foretrekke en lederkarriere fremfor en spesialistkarriere	Å foretrekke en spesialistkarriere fremfor en lederkarriere
Kvalifikasjon hode	Lederen er ikke en ledelsesspesialist	Lederen må være en ekspert, en spesialist på ledelsesfeltet
Holdning til konflikter	Konflikt i en organisasjon blir sett på som en naturlig tilstand	Konflikter i organisasjonen uønsket
Konkurranse mellom arbeidere	Normal og produktiv forekomst	Konkurranse er ikke velkommen
Vilje til å gå på kompromiss med motstandere
Beredskap for usikkerhet på jobb

4. "Maskulinitet - femininitet" . G. Hofstede definerer maskulinisme (maskulinitet) som i hvilken grad de dominerende verdiene i samfunnet er utholdenhet, selvhevdelse, å tjene penger og tilegne seg ting (materialisme) og ikke legger stor vekt på omsorg for mennesker. Den definerer feminisme som i hvilken grad forhold mellom mennesker, omsorg for andre og generell livskvalitet anses som de dominerende verdiene i et samfunn.

Omarova Zimfira Nasrutdinovna, universitetslektor ved ANOVO "Moscow University of Humanities and Economics" nordlige gren, Koryazhma [e-postbeskyttet]

Konseptet med å utvikle en sterk risikokultur

Sammendrag Betydningen av å utvikle en risikokultur som en integrert del av et integrert risikostyringssystem er underbygget. Nivåene på bedriftens risikokultur er bestemt. Nøkkelelementer som tilsvarer høye og lave nivåer av risikokultur er identifisert Det gis anbefalinger for å øke og utvikle en sterk risikokultur for innenlandske organisasjoner. Stikkord: risikostyring, risikokultur, risikokultur, utviklingskonsept, sterk risikokultur.

Risikostyring er for tiden i ferd med å bli et av de viktigste verktøyene over hele verden for å øke økonomisk effektivitet og forretningsstabilitet. Moderne økonomiske forhold krever at innenlandske selskaper raskt forebygger, identifiserer og håndterer risikoer på ulike aktivitetsområder. nye verktøy og fasjonable tilnærminger til risikostyring i bedrifter. Men vi legger ikke merke til et veldig viktig og integrert element i risikostyring – risikostyringskultur. Alle risikostyringstilnærminger er effektive i den grad risikostyringskulturen er utviklet i organisasjonen og den betydelige rollen som risikoledere spiller i utviklingen av denne kulturen nødvendig for å stadig forbedre risikostyringssystemet og handle i samsvar med prinsippene for en sterk risikokultur.

Problemet med å utvikle en risikokultur ligger i den svake støtten til risikostyring ovenfra, fra selskapets ledelse. Ledelsen forstår kanskje viktigheten av implementering, men ikke alle forstår at prosessen hele tiden må støttes, mates med ressurser, energi og økonomi.

Selskapets linjeledere er lite interessert i å dele informasjon om risiko. Risikoledere må overvinne de ansattes motvilje mot å avsløre slik informasjon, fordi ordet "risiko" oppfattes negativt av mange og de er redde for å ta ansvar hvis denne risikoen viser seg. Et annet problem er knyttet til at risikoen oppfattes annerledes av hver person: det er ingen enhetlig terminologi og klassifisering av risikoer. Vi må strekke oss langt for at alle skal begynne å snakke samme språk. En risikostyringskultur kan og må utvikles. Veien til effektiv risikostyring går gjennom dannelsen av en sterk risikokultur. En utviklet risikokultur er i dag en av nøkkelfaktorene for en organisasjons kommersielle suksess. Kultur må gjennomsyre hele organisasjonen – risikostyring må involvere alle i organisasjonen. Hva er risikokultur? Risikokultur er et system av verdier, tro, prinsipper og kunnskap innen risikostyring, delt av alle ansatte i organisasjonen på alle nivåer i hierarkiet. Utviklingen av en risikokultur er en svært viktig, lang og kompleks vei. Konseptet med utviklingen av en risikokultur omfatter 5 arbeidsområder (Tabell 1 Konseptet med utvikling av en sterk risikokultur

Tilnærming Arbeidsretning Diagnostikk Vurdere det nåværende nivået av risikokultur, identifisere årsakene til den svake utviklingen av risikokulturen Elementer i en sterk risikokultur Bestemme elementer som tilsvarer høye og lave nivåer av risikokultur

Risikokulturutviklingsprogram Anbefalinger for utvikling av risikokultur, opplæring av ansatte i risikoteori og atferdsmodeller som er målrettet for alle ansatte, uavhengig av deres stilling fra risikokulturens ståsted Innføring av en sterk lederkultur i organisasjonen Utvikling av et system for å overvåke endringer i nivået på risikokultur

Implementeringsresultater Integrering av konseptet med å utvikle en sterk risikokultur i selskapets aktiviteter

Det presenterte konseptet med å utvikle en sterk risikokultur er ment å radikalt endre, først av alt, tenkningen til alle ansatte i enhver organisasjon på ethvert felt uten unntak. Så snart hver ansatt (fra en vanlig ansatt til en leder på et hvilket som helst nivå) begynner å forstå at det er han som beskytter organisasjonen mot risiko og at det totale risikonivået avhenger av beslutningene han tar, er disse organisasjonene uovervinnelige - de er ikke redd for sjokk eller trusler Hver organisasjon har ulike nivåer av risikokultur. Det er nødvendig å skille mellom 2 nivåer av bedriftens risikokultur: høy og lav. Som nyere studier viser, vurderer bare 6% av de spurte ansatte i innenlandske selskaper nivået på bedriftens risikokultur som høyt, og noterer seg den maksimale poengsummen, 80% av respondentene vurderer nivået på risikokulturutviklingen i bedriften deres som lav preget av organisasjonens hoved(kjerne)verdier, som støttes intensivt, er klart definert og bredt distribuert. Jo flere medlemmer av en organisasjon som deler disse kjerneverdiene, anerkjenner deres betydning og er forpliktet til dem, jo ​​sterkere er kulturen. Unge organisasjoner eller organisasjoner preget av konstant rotasjon av meninger (begreper) blant medlemmene har en svak kultur. Medlemmer av slike organisasjoner har ikke tilstrekkelig delt erfaring til å danne allment aksepterte verdier. Imidlertid er ikke alle modne organisasjoner med en stabil arbeidsstyrke preget av en sterk kultur: organisasjonens kjerneverdier må hele tiden opprettholdes." Figur 1 viser nøkkelelementene som tilsvarer et høyt nivå av risikokultur Det er 4 nøkkelelementer i en høyrisikokultur:respekt, evnen til effektivt og åpent samarbeid om risikospørsmål;bevissthet om å vite og gjøre det som er riktig fra. et risikosynspunkt;respons for å reagere systematisk og ta hensyn til nye trusler og risikoer;transparens for fritt og raskt å utveksle informasjon og ideer om risikoer.

Fig. 1 Høyt nivå av bedriftsrisikokultur

I praksis, i organisasjoner med et høyt nivå av risikokultur, gjennomsyrer risikostyring alt: prosesser, systemer, ledelsesbeslutninger, modeller osv. Samtidig forstår hver ordinær medarbeider sin rolle i risikostyring, og for hver type risiko , brukes hensiktsmessige risikostyringsmetoder og teknologier for modellering av risikokonsekvenser. Ansatte er ikke redde for åpent å diskutere nye risikoer, en kollektiv forståelse av de viktigste risikoene som organisasjonen er utsatt for opprettholdes og overvåkes, og rapporterer eventuelle situasjoner knyttet til risiko. selv om det virker ubetydelig, siden rettidig oppdagelse av potensielle problemer eller erkjennelse av feil gjør det mulig for oss å minimere mulige negative konsekvenser Dannelse en sterk risikokultur av et selskap bestemmer sekvensen av handlinger til ansatte og ta visse beslutninger i deres daglige aktiviteter ta hensyn til eksisterende risikoer i organisasjoner med høy risikokultur er eiere av risikoer og er ansvarlige for å identifisere, analysere, administrere, redusere risikonivået og generere rapporter om nøkkelrisiko.

En sterk kultur bestemmer konsistensen av ansattes atferd. Ansatte vet tydelig hvilken oppførsel de skal følge. Forutsigbarhet, ryddighet og konsistens i aktiviteter i organisasjonen dannes gjennom høy formalisering. En sterk kultur oppnår samme resultat uten dokumentasjon eller distribusjon. Dessuten kan en sterk kultur være mer effektiv enn noen formell strukturell kontroll. Jo sterkere kulturen i en organisasjon er, desto mindre oppmerksomhet trenger ledelsen å vie til å utvikle formelle regler og forskrifter for å styre ansattes atferd. Alt dette vil være i underbevisstheten til den ansatte som aksepterer kulturen i organisasjonen. Lavrisikokultur tilsvarer følgende elementer (fig. 2): fornektelse - lavt kommunikasjonsnivå om risikospørsmål; mangel på motivasjon - dårlig forståelse. av risikoer på alle nivåer i det organisatoriske hierarkiet; motstand - frykt for dårlige nyheter, gjøre feil innen risikostyring; løsrivelse - langsomhet, likegyldighet, ineffektive risikokontrollsystemer.

Fig. 2 Lavt nivå av bedriftsrisikokultur

I organisasjoner med lav risikokultur reduseres risikostyringen til formelle konklusjoner og anbefalinger fra risikoledere, som ofte ikke har stemmerett i å ta forretningsbeslutninger I slike organisasjoner er det som regel et lavt nivå av ansattes involvering i risikostyringsprosessen, er strukturelle enheter inaktive eller motvillige til å delta og ta ansvar eller forstår ikke fullt ut sin rolle i risikostyring Som regel overføres ansvaret for risikostyring til en egen funksjonell tjeneste, og annet forretningsenheter abdisere denne funksjonen I denne forbindelse faller noen risikoer uunngåelig ut av syne, noe som kan føre til destruktive konsekvenser For å utvikle en sterk risikokultur, er det nødvendig å implementere følgende anbefalinger:  utvikle atferd hos ansatte der de åpent diskutere og reagere på eksisterende og potensielle risikoer  skape en intern holdning av intoleranse mot å ignorere, stille opp risikoer og risikoatferd fra andre  utvikling og implementering av metodisk tilnærming til risikostyring; ledelse  rådgivning og metodisk støtte til selskapets avdelinger om risikostyringsspørsmål  koordinering og utarbeidelse av risikorapporter  overvåking av gjennomføringen av risikostyringsplanens strukturelle avdelinger; internrevisjonstjeneste  utvikling og implementering av tiltak for å forbedre risikostyringssystemet For å oppsummere kan vi konkludere med at temaet risikostyringskultur i dag er det viktigste innen risikostyring. Risikokultur er en integrert del av det integrerte risikostyringssystemet. En sterk risikostyringskultur bygger bedrifters kollektive evne til å identifisere, analysere, diskutere åpent og svare på eksisterende og fremtidige risikoer.

Det er åpenbart at for å utvikle en risikokultur er det nødvendig å målrettet endre prinsippene for arbeidskultur og aktivt implementere dem, samt styrke ansvaret når det gjelder funksjoner og ansvar innen risikostyringsfeltet. Hvis en organisasjon har en sterk risikokultur, er de ansatte ikke redde for å ta opp problemstillinger og problemer de møter hver dag. Innenfor en slik kultur er det en forståelse for at den ansatte kan dra nytte av sine feil, som ofte kan være et resultat av å prøve å gjøre jobben sin på en mer innovativ eller kreativ måte.

2015. nr. 211. P.24212424 2.B.Z. Milner. Organisasjonsteori: Lærebok 2. utg., revidert. og tillegg M: INFRAM, 2000. 480 s. 3. Effektiv anti-krisehåndtering [Elektronisk ressurs]: vitenskapelig og praktisk arbeid. Blad SPb. : LLC "Publishing House "Real Economy", 2000 ISSN 20788886. 2013.N 3.С.2023 [Dato for tilgang 01/23/2017]. 4. Lyubov Nisenboim. Alle tenker på risiko // Journal "Konsulent". - 2011. Nr. 13.