En ny jobb er stressende både for den ansatte og for organisasjonen selv. Det er nødvendig for en person å fordype seg i arbeidsprosessen og også bygge relasjoner med teammedlemmer. Denne perioden kalles tilpasning av en ny medarbeider. Det er viktig at ledelsen i virksomheten er tilstrekkelig oppmerksom på dette spørsmålet.

Betydningen av tilpasningsperioden

Tilpasning av en ny ansatt er en avgjørende periode som i stor grad bestemmer den fremtidige skjebnen til denne personen i bedriften. Betydningen av prosessen bestemmes av følgende punkter:

• Unnlatelse av å ta nok oppmerksomhet til onboarding vil resultere i høy personalomsetning.
• I løpet av tilpasningsprosessen utvikler en ny medarbeider en viss holdning til organisasjonen og bestemmer om det er tilrådelig med samarbeid.
• Ved å venne seg til en ny arbeidsplass er en person mer utsatt for effektene av motiverende aktiviteter.
• Eliminere følelser av angst og frykt forbundet med å gå inn i et nytt miljø.

Tilpasningsmål

Faglig tilpasning av nyansatte har følgende hovedmål:

• Kostnadsreduksjon. En ny ansatt er vanligvis uproduktiv. Målrettet onboarding bidrar til å forkorte onboardingsprosessen for en ny ansatt. Dermed vil det raskt begynne å gi reelle og materielle fordeler til bedriften.
• Spar tid. Med en klar onboarding-plan kan du unngå forsinkelser forårsaket av tregheten til en uerfaren ansatt.
• Redusere nivået av usikkerhet. Dette vil tillate nykommeren å føle seg mer komfortabel, noe som gjør at han raskt kan integreres i arbeidsprosessen.
• Øke selskapets omdømme på arbeidsmarkedet. Muntlig informasjon vil raskt spre informasjon om holdningen til nyansatte.

To typer tilpasning

Det er to typer medarbeidertilpasning til en ny arbeidsplass:

• Primær er introduksjonen av en ansatt som ikke har erfaring med arbeid og kommunikasjon ved en bestemt virksomhet. I dette tilfellet er tilpasning ganske vanskelig og tidkrevende.
• Sekundær tilpasning - gjelder arbeidstakere som overføres til annet arbeidssted i virksomheten eller overføres til annen avdeling. De er kjent med spesifikasjonene til bedriften, så tilpasning er rask og smertefri.

Hovedstadier av tilpasning

Tilpasning av en ny medarbeider til en organisasjon omfatter flere stadier. Nemlig:

• Forhåndstilpasning. Det oppstår når en person ennå ikke er ansatt i organisasjonen. Dette innebærer å sette seg inn i den ledige stillingen og gjennomføre et intervju.
• Primær tilpasning. Oppstår i de første dagene av en nykommers tilstedeværelse i bedriften. Dette er et bekjentskap med organisasjonen, dens ansatte og spesifikasjonene i arbeidet.
• Effektiv tilpasning. Det lengste stadiet, som innebærer å introdusere den ansatte til arbeidsprosessen. Som regel, i de første dagene, blir en mentor tildelt den ansatte, som forbereder ham for selvstendig arbeid.

Tilpasning til stillingen

En viktig del av tilpasningsprogrammet for en nyansatt er tilpasning til stillingen. Den inkluderer følgende punkter:

• Hierarkisystemet i virksomheten (kjennskap til organisasjonsstrukturen). Det er verdt å introdusere den ansatte ikke bare for formell underordning, men også for å snakke om uformelle ledere.
• Autoritet. Dette gjelder både det ansvar som er spesifisert i stillingsbeskrivelsen og potensielle oppgaver som kan oppstå på grunn av produksjonsbehov.
• Innhold i dokumenter. Dette er alle forskrifter, samt interne dokumenter som regulerer organisasjonens arbeid.
• Omfattende informasjon om virksomheten. Dette gjelder spesifikasjonene til produktene som produseres (tjenester som tilbys), forhold til kunder, leverandører, konkurrenter og regulatoriske myndigheter.

Faglig tilpasning

Under den faglige tilpasningsprosessen til en nyansatt berøres følgende punkter:

• Bestemme innholdet i arbeidet og ønskede resultater av aktiviteten. Det er nødvendig å forklare den ansatte de essensielle punktene og reglene, samt snakke om tilnærminger til å utføre produksjonsfunksjoner. Enkelt sagt må du beskrive mekanismen for å evaluere arbeidsresultater av arbeidsgiver.
• Funksjoner ved drift av enheter og utstyr. Det første trinnet er å demonstrere driften av utstyret. Hvis den ansatte ikke tidligere har møtt slikt utstyr, gjennomgår han opplæring under veiledning av en kurator.
• Gi en arbeidsplass. Hver ansatt må ha sitt eget tildelte territorium. Ifølge psykologer er mangel på personlig plass en av de vanligste årsakene til oppsigelse i prøvetiden.
• Fastsettelse av ansvar for dokumenter. Den ansatte må forstå hvilke papirer han må forholde seg til og hvordan de skal forberedes på riktig måte.

Sosiopsykologisk tilpasning

Sosial og psykologisk tilpasning av en ny ansatt er et av nøkkelpunktene for introduksjon til virksomheten til virksomheten. Dette aspektet påvirkes av følgende deler av organisasjonen:

• Lederen evaluerer ikke bare personalet, men setter også tonen i arbeidet. Stemningen og temperamentet til sjefen bestemmer i stor grad den psykologiske atmosfæren i teamet.
• Team - refererer til et etablert system av uformelle relasjoner, tradisjoner og ritualer. Den fremtidige skjebnen til en nyansatt i en organisasjon avhenger i stor grad av om teamet aksepterer ham (eller om han selv aksepterer denne situasjonen).
• Det generelle samhandlingsmiljøet for teamet og ledelsen er de normer og regler som gjelder i organisasjonen. De kan enten forene eller splitte ansatte.

Trinn #1: Begynnelsen av tilpasning

Med tanke på et eksempel på en tilpasningsplan for en nyansatt, er det verdt å merke seg at denne prosessen ikke starter fra første arbeidsdag, men litt tidligere. Omtrent tre til fire dager før en ny underordnet ankommer bedriften, bør HR-sjefen utføre følgende omtrentlige liste over handlinger:

• ring den nye ansatte for å forsikre seg om hans intensjoner;
• informere arbeidsstyrken om den forestående ankomsten av et nytt medlem;
• forberede en pakke med introduksjonsinformasjon for den ansatte (for eksempel telefonnumre til ulike tjenester i organisasjonen, regler for tilkobling til det lokale nettverket, ulike søknadsskjemaer);
• forberede et pass til bedriften;
• sjekk arbeidsplassen for beredskap;
• installasjon på en personlig datamaskin av programmer som er nødvendige for å utføre jobboppgaver;
• kontrollere brukbarheten til kontorutstyr;
• klargjør et sett med kontorrekvisita og rekvisita.

Når det gjelder nærmeste leder for avdelingen hvor nykommeren skal jobbe, må han sjekke relevansen av stillingsbeskrivelsen. Det bør også oppnevnes en veileder.

Trinn #2: Første arbeidsdag

I eksemplet med onboarding-planen for en ny ansatt, er den mest intensive den første arbeidsdagen. Det involverer tre nøkkellenker, hvis omtrentlige handlinger er beskrevet i tabellen.

HR-sjef	Direkte veileder	Kurator
Møt den ansatte og eskorter ham til arbeidsplassen; Presenter en pakke med referansedokumenter og bedriftsutstyr (hvis noen); Gjennomføre registrering i HR-avdelingen; Gjennomføre opplæring (sikkerhet og annet); Snakk om bedriftskulturen, ledelsesstilen, samt tradisjonene som har utviklet seg i organisasjonen; Diskuter scenariet den første arbeidsdagen	Introduser den nye medarbeideren for teamet; Introduser deg for en mentor (kurator); Forklar arbeidstakeren hans jobbansvar; Lage en plan for prøvetiden; Snakk om systemet med belønninger og bøter; Forklare beløp og fremgangsmåte for beregning av lønn og erstatning; Fortell oss om organisasjonsstrukturen til bedriften; Diskuter planen for første arbeidsdag	Gjør deg kjent med de interne arbeidsbestemmelsene (arbeidsplan, pauser, kleskode, tilgangssystem, etc.); Gjør deg kjent med plasseringen av offisielle besøk (bad, spisestue, røykeområder, parkering, etc.); Fortell om funksjonene til avdelingen der den nye medarbeideren skal jobbe; Beskriv fremgangsmåten for kommunikasjon mellom ansatte og ledere; Diskuter resultatene av den første arbeidsdagen

Trinn #3: Første arbeidsuke

Med tanke på et typisk eksempel på et tilretteleggingsprogram for nyansatte, er det verdt å merke seg at ansvaret for organisering av første arbeidsuke nesten utelukkende ligger hos arbeidsleder. Her er hva han må gjøre:

• fortell den sponsede personen om organisasjonens historie, dens mål, mål, oppdrag, arbeidsmekanisme og kommunikasjonspolitikk med entreprenører;
• gjøre deg detaljert kjent med dokumentene som brukes i arbeidsprosessen;
• forklare mekanismen for funksjon av det administrative og økonomiske apparatet til organisasjonen;
• introdusere den nye medarbeideren for kolleger som han vil samhandle direkte med under arbeidsprosessen;
• forklare essensen av å utføre spesielle prosedyrer;
• gi en idé om rapporteringssystemet.

Mislykkede tilpasninger

Mislykkede eksempler på tilpasning av en nyansatt i en organisasjon er ikke uvanlig. Her er de vanligste situasjonene:

• Arroganse og lukkethet overfor nykommeren. Denne holdningen til lederen kopieres ofte av hele teamet. En slik atmosfære legger press på den ansatte, noe som påvirker produktiviteten hans.
• Plassbesparende. Å plassere en nykommer ved samme bord med en annen ansatt vil skape ulemper for begge. I tillegg vil den nyankomne ansatte ikke ha følelsen av at han er en integrert del av organisasjonen.
• Ignorerer spørsmål. En ny person i en bedrift står overfor en enorm informasjonsflyt. Det er umulig å huske alt på en gang. Derfor må du være lojal mot en nykommers spørsmål, og ikke si: "Finn ut av det selv."
• Inkonsekvent kommunikasjon. Mangelen på en klar plan for å presentere informasjon fører til forvirring. I tillegg bør du ikke bruke komplekse faguttrykk.
• Finne feil og finne feil. Selv om den ansatte ennå ikke har rukket å bevise seg, skal han ha ros. Eventuelle kommentarer skal gjøres privat.
• Isolasjon. Fra de første dagene skal en ansatt være involvert i teamarbeid. På denne måten vil han bli vant til det mye raskere og bli kjent med dets spesifikasjoner.

Typiske feil fra arbeidsgivere

Dessverre betaler innenlandske bedrifter ikke tilstrekkelig oppmerksomhet til spørsmålet om tilpasning av nye ansatte. I denne forbindelse kan følgende typiske feil fra arbeidsgivere identifiseres:

• Søk etter en "klar" medarbeider. Noen ledere er trygge på at en nyansatt må jobbe med 100 % dedikasjon. Men den ideelle medarbeideren kan ikke finnes. Du kan bare "dyrke" det selv. Dette vil ta litt tid.
• Behandle en ansatt som en "arbeidsmaskin". Enhver ansatt er for det første en person som ikke bare har fordeler, men også ulemper. Han kan gjøre feil. Du må ta hensyn til dette når du bygger relasjoner med ansatte.
• Overdrevne krav. Arbeidsgivere stiller ofte «kosmiske» krav til nyansatte om kunnskap og ferdigheter. Imidlertid oppfyller ikke hver leder selv disse parameterne.
• Respektløs holdning til ansatte uten arbeidserfaring. Det er sjelden at en arbeidsgiver godtar å ansette en uerfaren medarbeider. Og hvis dette skjer, er det få som bryr seg om den psykologiske komforten til den unge spesialisten, og tror at selve jobben bør oppfattes med takknemlighet.
• Feil tolkning av prøvetiden. Dette er en vanlig praksis for å avgjøre om en ansatt passer godt for organisasjonen. Men vi må huske at organisasjonens ledelse også må gjøre alt for å "passe" den nyansatte.

Begrepet tilpasning, dets mål, typer og elementer. Kjennetegn på aktivitetene til Foriss LLC. Analyse av program og styringssystem for veiledning og tilpasning av nyansatte i bedriften. Prosedyre for gjennomføring av praksis, rettigheter og plikter til mentor og trainee.

Det er enkelt å sende inn det gode arbeidet ditt til kunnskapsbasen. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

RUSSIAN ACADEMY OF ENTREPRENEURSHIP

KursarbeidJobb

ved disiplin

"Grunnleggende for personalledelse"

om emnet:« Utviklingtilpasningsprogrammer for nyansatte (for eksempelForiss LLC» )»

Fullført:

Student gr. ZUP-072

Mikhalchenko T.L.

Lærer:

Kostromina E.A.

Noginsk - 2009

Introduksjon

1. Begrunnelse for behovet for et tilpasningsprogram

1.1 Begrepet tilpasning, dets mål

1.2 Typer og elementer av tilpasning

1.3 Typiske prosjekter for utvikling av system for tilpasning og veiledning av personell

2. Analyse av utviklingen av tilpasningsprogrammet ved Foriss LLC

2.1 Kjennetegn på aktivitetene til Foriss LLC

2.2 Mentor- og tilpasningsprogrammer for nyansatte i Foriss LLC

2.2.1 Generelle bestemmelser

2.2.2 Tilpasningsprogram

2.2.2.1 Introduksjon til organisasjonen

2.2.2.2 Individuelt tilpasningsprogram

2.2.3 Forskrift om veiledning

2.2.3.1 Generelt

2.2.3.2 Organisering av veiledning

2.2.4 Prosedyre for hospitering og igangsetting av nyansatte medarbeidere

2.2.5 Mentorens rettigheter og plikter

2.2.6 Rettigheter og plikter til en ansatt (praktikant)

2.2.7 Veiledningsmotivasjon

2.2.8 Analyse av styringssystemet for medarbeidertilpasning

3. Forbedring av tilpasningssystemet ved Foriss LLC

3.1 Forslag til forbedring av tilretteleggingssystemet. Kompetansebasert tilpasning

3.2 Tiltak for å gjennomføre de foreslåtte tiltakene

Konklusjon

Referanser

Søknader

Introduksjon

Grunnlaget for enhver moderne organisasjon er selvfølgelig mennesker, siden det er mennesker som sikrer effektiv bruk av alle typer ressurser tilgjengelig for organisasjonen og bestemmer dens økonomiske ytelse og konkurranseevne. Bidraget fra menneskelige ressurser for å nå organisasjonens mål og kvaliteten på produktene som produseres eller tjenestene som leveres, avhenger først og fremst av hvor effektivt personellutvelgelsesarbeidet utføres. Men selv det beste utvalgssystemet er ikke i stand til å gi det ønskede resultatet hvis det ikke gis tilstrekkelig oppmerksomhet til spørsmålet om tilpasning av nye ansatte.

Oppsigelse av en ansatt på grunn av hans manglende evne til å mestre en ny jobb eller passe inn i teamet vil negere utvelgelsesresultatene og føre til ekstra materialkostnader og søket etter en annen ansatt. En god organisasjon bestreber seg på å utnytte potensialet til sine ansatte og skape forutsetninger for deres effektive arbeid. Den ansatte vurderer organisasjonen ut fra hvilken rolle den spiller i livet hans og hva den gjør for hans velvære. Etableringen av organisk interaksjon mellom en person og en organisasjon gir grunnlaget for effektiv funksjon av enhver virksomhet.

Det første trinnet i denne retningen er tilpasningsprosessen, det vil si tilpasningen av behovene og verdiene til den ansatte til kravene som stilles til ham av organisasjonen i samsvar med dens strategiske mål. På det nåværende stadiet er det derfor nødvendig å forstå viktigheten og betydningen av medarbeidertilpasningsledelse som et av elementene i personalstyringssystemet. Problemet ligger også i det faktum at den eksisterende teoretiske og praktiske utviklingen i tilpasningsspørsmål ofte ikke tar hensyn til bransjespesifikasjonene og spesifikasjonene til spesifikke virksomheter.

Dermed avgjorde relevansen og utilstrekkelig utvikling av tilpasningsspørsmål i moderne forhold valg av emne, setting av mål og mål, struktur og logikk for studien.

Formålet med arbeidet er å utvikle anbefalinger for å forbedre prosessen med personaltilpasning ved Foriss LLC. Å oppnå dette målet er på grunn av løsningen av følgende nøkkeloppgaver:

1) bestemme essensen av konseptet "personelltilpasning", identifiser målene og metodene for tilpasning;

2) avdekke typer tilpasning, utforske faktorene som påvirker den;

3) analysere stadiene av tilpasning;

4) gi en beskrivelse av Foriss LLC;

5) analysere personellsammensetningen og personalstyringssystemet til bedriften som studeres;

6) utforske prosessen med personaltilpasning ved Foriss LLC

7) Bestem måter å ytterligere forbedre tilpasningsprosessen hos Foriss LLC.

Å nå målet og løse de tildelte oppgavene bestemte strukturen på kursarbeidet. Det første kapittelet vil belyse det grunnleggende teoretiske grunnlaget for personaltilpasning, avdekke de grunnleggende begrepene og essensen av tilpasning, dens typer og former, og begrunnelse for behovet. Det andre kapittelet vil gi en analyse av funksjonene til personelltilpasningssystemet ved Foriss LLC, og identifisere dets styrker og svakheter. Det skal bemerkes at, sammen med en meget kompetent tilnærming til forretningsprosesser, tar dette selskapet seriøst både personalpolitikken generelt og dens individuelle komponenter, som bedriftskultur, tilpasning, sertifisering, personalreserve, opplæring, etc.

Det tredje kapittelet vil bli viet til anbefalinger for å forbedre styringsprosessen til foretaket som studeres.

Studieobjektet for dette arbeidet er prosessen med personelltilpasning. Temaet for studien er prosessen med personaltilpasning ved Foriss LLC.

I løpet av studien ble følgende vitenskapelige metoder brukt: observasjon, analyse av bibliografiske kilder, metoder for å analysere finansielle og økonomiske aktiviteter, behandling av personlige kort til ansatte under tilpasning, spørreskjemaundersøkelse, intervjuer.

Den praktiske betydningen av å utvikle anbefalinger for Foriss LLC skyldes det faktum at en korrekt implementert tilpasningsprosess bør føre til:

- å redusere oppstartskostnadene ved å redusere tiden det tar en ny ansatt å oppnå de etablerte standardene for arbeidsytelse;

- redusere personalomsetningen;

- sparer tid for nærmeste leder og ordinære ansatte;

- fremveksten av en følelse av arbeidstilfredshet i det nye teammedlemmet, reduserer angst og usikkerhet.

Arbeidstilpasning ble viet mye oppmerksomhet på 70-80-tallet. ledende innenlandske teoretikere: Dikareva A.A., Zotova O.I., Ivanov V.N., Ivantsevich J.M., Lobanov A.A., Kryazheva I.K., Oshevskaya E.I., Podmarkov V.G., Rusalinova A.A., Taranov E. Forskningen deres tok utgangspunkt i at arbeideren må tilpasse seg produksjonsforholdene, og tilpasningsledelse bestod hovedsakelig i å påvirke arbeiderens atferd. Samtidig førte markedstransformasjoner, endringer i eierformer og en generell forverring av landets økonomiske tilstand til det faktum at i andre halvdel av 80- og 90-tallet. spørsmål om håndtering av arbeidstilpasning som en måte å øke effektiviteten ved å bruke personell har falt i bakgrunnen. Bare i noen arbeider anses arbeidstilpasningen til en ansatt til produksjonsmiljøet til en bedrift som et element i personalstyringssystemet (Kibanov A.Ya., Maslov E.V., Olegov Yu.G.). Blant de innenlandske forskere som for tiden studerer dette problemet, kan man fremheve O.I. Erokhin, E.V. Maslova, K.V. Pavlova, P.E., Sarabsky A.I. osv. Til tross for det store utvalget av studier på dette området, er alle forfattere enige om én ting: å hjelpe en ansatt med å integrere seg i en ny organisasjon er den viktigste oppgaven til hans leder og HR-spesialister.

1. Begrunnelse for behovet for et tilpasningsprogram

1.1 Konsept med tilpasning, hennes mål

I sin mest generelle form er tilpasning " prosessen med tilpasning av en ansatt til forholdene i det eksterne og indre miljøet". Begrepet "tilpasning" er ekstremt bredt og brukes innen ulike vitenskapsfelt. I sosiologi og psykologi skilles sosial og industriell tilpasning. Til en viss grad overlapper disse to tilpasningstypene hverandre, men hver av dem har også selvstendige anvendelsesområder: sosial aktivitet er ikke begrenset til produksjon, men produksjonsaktivitet omfatter tekniske, biologiske og sosiale aspekter.

Vi kan gi en definisjon, etter vår mening, av sosial tilpasning av Edgar Stein: "prosessen med erkjennelse av maktens tråder, prosessen med å oppnå doktriner vedtatt i organisasjonen, prosessen med å lære, å innse hva som er viktig i denne organisasjonen eller dens inndelinger.» Pleshin I.Yu. Personalledelse. - St. Petersburg, 1995. - Side. 77.

I sin mest generelle form er personaltilpasning en kontrollert prosess for å tilpasse en nyansatt til:

· organisasjonskultur i selskapet;

· til primærlaget ditt;

· krav pålagt ham av selskapet;

· egen arbeidsplass.

Fra et personalledelsesperspektiv er produksjonstilpasning av størst interesse. Det er nettopp dette som er verktøyet for å løse et slikt problem som å utvikle det nødvendige nivået av produktivitet og kvaliteten på arbeidet i en ny arbeider på kortere tid.

Forfatter av læreboken «Praktisk Personalledelse» V.R. Vesnin starter sitt kapittel om personaltilpasning med en definisjon av begrepet "introduksjon til en stilling", og tror at det er med denne prosessen at aktiviteten til en ny medarbeider i organisasjonen starter. Vesnin anser tilpasning i seg selv som det neste trinnet i å ansette nytt personell etter introduksjonen til en stilling, og definerer denne prosessen som «tilpasning til innhold og arbeidsforhold, sosialt miljø» Vesnin V.R. Praktisk personalledelse. - M., 1998. - Side. 216. . Innenfor dens rammer finner en detaljert kjennskap til teamet og nye ansvarsområder sted; mestre atferdsstereotypier; assimilering - fullstendig tilpasning til miljøet og til slutt identifikasjon - identifikasjon av personlige interesser og mål med felles.

Rekruttering og ansettelse er en ganske lang og kostbar prosess - på den første arbeidsdagen til en ny ansatt har selskapet allerede brukt betydelige midler på ham. Derfor er selskapet interessert i å sikre at den innleide ikke slutter etter noen måneder. Men som statistikk viser, forlater den høyeste prosentandelen av de ansatt organisasjonen i løpet av de første tre månedene. Hovedårsakene til å forlate er uoverensstemmelsen mellom virkelighet og forventninger og vanskeligheten med å integrere seg i en ny organisasjon. Å hjelpe en medarbeider med å integrere seg i en ny organisasjon er den viktigste oppgaven til hans leder og HR-spesialister.

Ofte kommer en "nykommer" til en bedrift, og arbeidsplassen hans er ikke forberedt, og ingen er spesielt bekymret for dette. Men siden førsteinntrykk vanligvis gir et varig inntrykk, kan en slik prosedyre ha en varig negativ innvirkning på den ansattes motivasjon og holdning til arbeid.

Denne typen "erfaring" kan ofte forklare høy turnover rate i de første ukene eller månedene av ansettelse og hvorfor en nyansatt kan føle seg fremmedgjort og innta en negativ holdning til organisasjonen helt fra første dag på jobben. Hvis nye ansatte blir overlatt til seg selv, vil organisasjonen ikke ha noen innflytelse på hva de lærer ved en tilfeldighet og vil miste muligheten til å innpode dem en positiv holdning til arbeid og lojalitet til bedriftens tradisjoner. Personaltilpasning lar deg eliminere eller redusere innflytelsen fra disse årsakene til atferden til nye ansatte, og dermed lette deres inntreden i organisasjonen.

La oss liste opp grunnene til at du trenger å fokusere oppmerksomheten på tilpasningsprosessen.

1. Reduser tiden det tar å oppnå optimal produktivitet. Enhver forsinkelse i å gi nye ansatte instruksjoner, utstyr, ressurser og nødvendig opplæring kan bremse dem fra å oppnå forventet ytelsesnivå. Hver dag med forsinkelse frustrerer en ansatt og kan resultere i tusenvis av dollar i tapt fortjeneste hvis det er relatert til utvikling av nye produkter eller salg.

2. Bruke en ny medarbeider som informasjonskilde for rekruttering og søk etter potensielle kandidater.

3. Utføre konkurranseetterretning. Å spørre en nyansatt om beste praksis fra hans tidligere firma kan gi den nye lederen mange nye ideer.

4. Skape et firmabilde ("det beste stedet å jobbe"). I den første uken kan en nybegynner ringe dusinvis av ganger med venner. Hvordan den nyansatte blir behandlet i denne kritiske perioden vil påvirke historiene om hvordan de presterer. Hvis anmeldelsene er positive, vil vennene hans kanskje bli med i selskapet ditt. Negative kommentarer kan også påvirke et firmas generelle image og til og med fremtidige salg.

5. Avklare lederens forventninger. Den første dagen er det viktig å sørge for at den nyansatte vet hva lederen forventer av ham, hva avdelingens mål er, og hvordan han personlig kan bidra til utviklingen av bedriften.

6. Forstå ansattes forventninger. Like viktig er det at lederen finner ut hvilke forventninger den nyansatte har til vilkår og innhold i arbeid, opplæring og forfremmelse.

7. Den ansattes aksept av prinsippet om "deling av ansvar." Det er viktig å gjøre det klart for den nyansatte at de deler ansvaret for å bli et produktivt medlem av teamet.

8. Arbeidsbeslutningsstøtte. Lederen må "lukke salget" ved å beundre den nye ansatte og støtte hans beslutning om å bli med i firmaet. Alle nykommerens spørsmål bør besvares, frykten hans dempes, og informasjon gis til ham for å diskutere med venner.

· reduksjon av startkostnader: mens en ny ansatt ikke kjenner sin arbeidsplass, arbeidsmetoder og -teknikker godt, jobber han mindre effektivt;

· redusere innflytelsen av følelsen av usikkerhet på arbeidsatferden til nyansatte;

· redusere sannsynligheten for oppsigelse av nye ansatte;

· utvikle en følelse av engasjement i organisasjonens anliggender og interesse for organisasjonsutvikling hos en ny medarbeider;

· dannelse av en korrekt forståelse av den nyansatte av hans jobbansvar og oppgavene han står overfor;

· utvikling av den nye ansattes ferdigheter og evner til å utføre arbeid;

· utvikle et høyt nivå av motivasjon for arbeid hos en ny ansatt, forstå hans rolle i suksessen til organisasjonen;

· aktivere det kreative potensialet og øke produktiviteten til "gamle" ansatte ved å øke deres engasjement i enhetens liv;

· øke nivået av teamsamhold.

Det finnes mange former og metoder for å tilpasse personell i en organisasjon. Samtidig er hovedmålet med alle tilpasningstiltak å hjelpe medarbeideren i gang med maksimal effektivitet på et nytt sted så raskt som mulig.

Et riktig bygget medarbeidertilpasningssystem gjør at en organisasjon kan løse flere viktige oppgaver:

1. Akselerere onboarding-prosessen for en ny ansatt

Oppnå den nødvendige arbeidseffektiviteten på kortest mulig tid;

Redusere antall mulige feil knyttet til mestring av funksjonsansvar.

2. Redusere nivået på personalomsetning:

Redusere antall ansatte som ikke har fullført prøvetiden;

Redusere antall ansatte som forlater selskapet i løpet av det første driftsåret.

I følge A.Ya. Kibanov, mål tilpasninger er:

· reduksjon av oppstartskostnader, siden en nyansatt ikke kjenner arbeidsplassen sin godt, jobber mindre effektivt og krever ekstra kostnader. Effektiv tilpasning reduserer disse kostnadene og gjør det mulig for den nye medarbeideren å raskt oppnå etablerte arbeidsytelsesstandarder;

· redusere bekymringer og usikkerhet blant nyansatte. Til

De aller fleste mennesker er preget av frykt for det nye, det ukjente. Stresset til en nyansatt er vanligvis forbundet med frykt

svikt i arbeidet og manglende orientering i en ny arbeidssituasjon;

· å redusere arbeidsomsetningen, siden hvis nykommere føler seg ukomfortable i sin nye jobb og unødvendig, kan de reagere på dette ved å si opp;

· sparer tid for lederen og de ansatte, siden arbeidet utført i henhold til programmet bidrar til å spare tid for hver av dem;

· utvikling av en positiv holdning til arbeid og arbeidsglede. Tilpasningsprosessen skal bidra til dannelsen av en positiv holdning hos nyansatte til organisasjonen, mot deres enhet og til det tildelte arbeidet, som er en uunnværlig forutsetning for høye ytelsesindikatorer. Kibanov A.Ya. Grunnleggende om personalledelse / Infra-M: Høyere utdanning. 2005. - S.16.

Tilpasningsprosessen skal bidra til dannelsen av en positiv holdning hos nyansatte til organisasjonen, mot deres enhet og til det tildelte arbeidet, som er en uunnværlig forutsetning for høye ytelsesindikatorer.

La oss oppsummere alt det ovennevnte, og la oss fremheve fordelene ved å ha et tilpasningssystem for både den nyansatte og organisasjonen.

Fordeler med å ha et onboarding-program for en ny ansatt

· Innhenting av fullstendig informasjon som kreves for effektivt arbeid;

· Redusere nivået av usikkerhet og angst;

· Øke arbeidsglede og utvikle en positiv holdning til bedriften som helhet;

· Mestre de grunnleggende normene for bedriftskultur og atferdsregler;

· Bygge et system for samhandling med kolleger;

· Få effektive tilbakemeldinger fra mentor og linjeleder basert på resultatene av prøvetiden.

Fordelene ved å ha et onboarding-program for et selskap

· Opprettelse av en mekanisme for å vurdere den profesjonelle og ledelsesmessige kompetansen til en ansatt og hans potensial basert på resultatene av arbeidet i de første månedene;

· Identifisering av mangler ved selskapets eksisterende utvalgssystem;

· Utvikling av lederkompetanse til mentorer og linjeledere;

· Begrunnelse for personalbeslutninger både når det gjelder nykommer og mentorer etter endt tilpasningsperiode;

· Øke ansattes lojalitet til bedriften som arbeidsgiver.

I tillegg kan måter å integrere nye ansatte i organisasjonens liv på betydelig aktivere det kreative potensialet til eksisterende ansatte og styrke deres inkludering i bedriftskulturen i organisasjonen. For en leder kan informasjon om hvordan tilpasningsprosessen for nye ansatte er organisert i hans avdeling si mye om graden av utvikling av teamet, nivået på dets samhold og intern integrasjon

1.2 Arterog elementertilpasning

Tilpasningsaktiviteter utført i en organisasjon kan klassifiseres etter ulike kriterier.

1. Ved påvirkning på oppførselen til en nyansatt:

o passiv: den nyansatte fungerer som et passivt objekt for tilpasningstiltak;

o aktiv: tilpasningsaktiviteter oppmuntrer den nyansatte til å strebe etter selvstendig inntreden i organisasjonen.

2. Etter innvirkning på personligheten til den nye ansatte:

· progressiv, fremme personlig utvikling;

· regressiv, ikke bidrar til utviklingen av en nybegynners personlighet (oftest oppstår denne situasjonen hvis arbeidet som utføres ikke krever at en person demonstrerer alle sine evner eller bare bidrar til hans ensidige utvikling);

3. Etter nivå:

primære - når en person først blir involvert i fast arbeid ved en bestemt virksomhet;

sekundær - ved senere jobbbytte.

3. Av grunner som nødvendiggjorde tilpasning:

· i begynnelsen av arbeidsaktivitet, når en person først kommer til fast arbeid i en bestemt organisasjon;

· når du skifter jobb;

· ved forfremmelse, når den ansattes krets av produksjonskontakter utvides, øker nivået på oppgaver som skal løses og ansvarsnivået;

· i tilfelle degradering, når en person trenger hjelp til å takle en stressende situasjon;

· ved oppsigelse av en ansatt, når organisasjonen bistår ham med å finne en ny jobb eller med omskolering.

Introduksjonen til hensynet til de tre siste typene tilpasning utvider selve begrepet tilpasning som inntreden i en organisasjon, noe som kanskje ikke er helt berettiget. Erfaringene fra mange organisasjoner tilsier imidlertid behovet for slik tilpasning.

Ytterligere to typer tilpasning kan også skilles:

ansattes tilpasning til en ny stilling;

ansattes tilpasning til degradering;

4. Ved veibeskrivelse:

produksjon ;

ikke-produktiv .

Produksjonen er på sin side delt inn i:

Profesjonell: aktiv utvikling av teknikker og metoder for å utføre profesjonelle aktiviteter, tilegnelse av nødvendige ferdigheter på arbeidsplassen;

Psykofysiologisk: tilpasning av arbeiderens kropp som helhet til arbeidsforholdene og tidspunktet for slik tilpasning avhenger i stor grad av fysiologien og psykologien til en person, hans helse og arbeidsforhold;

Sosiopsykologisk: en persons tilpasning til egenskapene til organisasjonskulturen, til det primære teamet og de mellommenneskelige relasjonene som har utviklet seg i det, til den eksisterende lederstilen;

Administrativt: å kommunisere til den ansatte de interne reglene, hans jobbansvar, krefter og ansvar til organisasjonens ledere, som han kan kontakte i visse spørsmål;

Økonomisk: å overbevise den ansatte om rettferdigheten til det eksisterende motivasjonssystemet i organisasjonen og belønningen han mottar for sitt arbeid;

Ikke-produktiv, som er delt inn i:

Tilpasning til organisasjonens sosiale infrastruktur: en ny ansatt blir introdusert for mulighetene for å forbedre levekårene ved å bruke tjenestene til offentlig servering, utdannings- og kulturinstitusjoner, sport- og rekreasjonsinstitusjoner og rekreasjonssentre;

Tilpasning til ikke-produksjonskommunikasjon med kolleger: nykommeren er involvert i ulike aktiviteter i organisasjonen eller avdelingen utført i ikke-arbeidstid.

Det siste klassifiseringskriteriet er avgjørende for en bredere underklassifisering. Det kan tydeligst presenteres i form av et diagram gitt av Kibanov A.Ya. Grunnleggende om personalledelse / Infra-M: Høyere utdanning. 2005. - S.38.

Sosiopsykologisk tilpasning av en person til produksjonsaktivitet - tilpasning til det umiddelbare sosiale miljøet i teamet, til teamets tradisjoner og uskrevne normer, til ledernes arbeidsstil, til særegenhetene ved mellommenneskelige relasjoner som har utviklet seg i teamet. Det betyr inkludering av den ansatte i teamet som en likeverdig, akseptert av alle medlemmene. Det kan være forbundet med betydelige vanskeligheter, som inkluderer skuffede forventninger om rask suksess på grunn av undervurdering av vanskeligheter, viktigheten av levende menneskelig kommunikasjon, praktisk erfaring og overvurdering av betydningen av teoretisk kunnskap og instruksjoner

Når du utfører sosial og psykologisk tilpasning av en ansatt, er det nødvendig å svare på følgende spørsmål:

· Hvilken kommunikasjonsstil er akseptert i teamet (vennlig, offisiell virksomhet, bohem, etc.)?

· Hvordan er det vanlig å henvende seg til ansatte på samme nivå/posisjon, underordnede og ledere?

· Er det noen grupper, "leirer" eller territorier i selskapet? Hva er forholdet mellom dem?

· Hvem skal man spise lunsj med? Hvem skal man røyke med?

· Hvem har barn på samme alder? Hvem har katter/hunder/fisker/fugler? Hvem har lignende hobbyer og interesser?

· Hva kan/kan ikke diskuteres i røykerommet eller over lunsj?

· Hvem kan/kan du ikke henvende deg til for å få hjelp eller råd?

Faglig tilpasning består i aktivt å mestre yrket, dets forviklinger, detaljer, nødvendige ferdigheter, teknikker, metoder for beslutningstaking, til å begynne med i standardsituasjoner. Det begynner med det faktum at etter å ha bestemt nykommerens erfaring, kunnskap og karakter, bestemmes den mest akseptable formen for opplæring for ham, for eksempel blir han sendt til kurs eller tildelt en mentor. Kompleksiteten i faglig tilpasning avhenger av bredden og mangfoldet i aktiviteten, interessen for den, innholdet i arbeidet, påvirkningen fra fagmiljøet og individets individuelle psykologiske egenskaper.

En ny ansatt må mestre følgende faglige aspekter ved arbeidet:

· Teknologier og teknikker som brukes i selskapet;

· Arbeidsstandarder, dokumentasjon;

· Normer, standarder, tekniske krav;

· Utsikter for profesjonell og karrierevekst;

· Treningsmuligheter, avansert opplæring;

· Parametre for å vurdere kvaliteten på arbeidet.

Psykofysiologisk tilpasning - tilpasning til arbeidsaktivitet på nivå med arbeidstakerens kropp som helhet, noe som resulterer i mindre endringer i hans funksjonstilstand (mindre tretthet, tilpasning til høy fysisk aktivitet, etc.).

Psykofysiologisk tilpasning byr ikke på noen spesielle vanskeligheter, den går ganske raskt og avhenger i stor grad av en persons helse, hans naturlige reaksjoner og egenskapene til disse tilstandene. De fleste ulykkene skjer imidlertid de første arbeidsdagene nettopp på grunn av mangel på arbeid.

Vi vil klassifisere tilpasning som psykofysiologisk til slike elementer som:

· Arbeidsplanen endret seg fra det vanlige;

· Skift arbeidsplan;

· Uregelmessig arbeidstid dersom den ansatte ikke er vant til det;

· Lange forretningsreiser;

· Prosjektarbeid

Essensen av andre former for tilpasning er tydelig fra navnene. La oss dechiffrere bare noen av elementene deres.

Snakker om Bedriftstilpasning, mener vi svar på følgende spørsmål:

· Hvilken plass har selskapet i markedet? Hvordan går det? Hva streber den etter?

· Hva er selskapenes strategiske mål og prioriteringer?

· Hvem er nøkkelkundene? Hvem er hovedkonkurrentene?

· Hvordan ledes selskapet? Hvem tar avgjørelsene?

· Hva er selskapsstrukturen? Hvor ligger hvilke enheter?

· Hva er frekvensen og teknologien for planlegging og rapportering?

· Hvilke prosedyrer og regler er på plass?

· Hvem signerer dokumentene og i hvilken rekkefølge?

Organisatorisk tilpasning

· Jeg ser etter toalettet? Hvor kan jeg røyke? Hvor er spisestuen?

· Hvor kan jeg plassere tingene mine?

· Hvor kan jeg få et permanent pass?

· Når og hvor utbetales lønn?

· Hvordan drikker de te/kaffe her? Kan jeg ta med mitt eget krus? Er det mulig å drikke kaffe på jobben?

· Hvordan bestille kontor, bud, bil, møterom?

· Hvem bør jeg kontakte om dataproblemer?

· Hvor kan jeg få den nødvendige bedriftsmobiltelefonen? Hvordan er det vanlig å feire bursdager? Hvor mye bør jeg gi for gaver og til hvem?

· Når pleier du å gå hjem?

Teknisk tilpasning

I tilpasningsperioden må en ny ansatt:

· Husk det nye passordet, bli vant til det nye tastaturet;

· Sett opp e-postprogrammet ditt, skaff deg de vanlige bokmerkene i "Favoritter", legg til de nødvendige kontaktene i "Adresseboken";

· Mestre en ny modell av telefon, faks, kopimaskin, heftemaker, etc.;

· Forstå det interne lagringssystemet for bedriftsinformasjon, hvor alt er, hva de nødvendige mappene heter;

· Mestre spesifikt produksjonsutstyr (lager, IT, etc.);

· Masterspesifikk programvare (DB).

1.3 Standard design av et personaltilpasnings- og veiledningssystem

Tilpasningsprogrammet er et sett med spesifikke handlinger som må utføres av den ansatte som er ansvarlig for tilpasning. I ulike lærebøker er det ulike synonymer for tilpasningsprogrammer – de kalles også orienteringsprogram eller rett og slett orientering. Essensen av disse fenomenene er omtrent den samme. Vi vil bruke begrepet "onboarding-program" fordi vi anser onboarding som en grunnleggende og altomfattende prosess som underordner induksjon og orientering.

Et standard medarbeidertilpasningsprogram inkluderer tre hovedstadier:

1. Introduksjon til organisasjonen. Dette er en ganske langvarig prosess som tar de første 1-2 månedene med arbeid. Onboarding-prosessen skal lette vedtakelsen av aksepterte regler og forskrifter og gi ansatte den nødvendige informasjonen de trenger og ønsker å ha. Det planlagte arbeidet med å introdusere en ansatt i en organisasjon innebærer å gi ham grunnleggende informasjon om organisasjonen og de potensielle mulighetene som tilbys ansatte. Den ansatte informeres om organisasjonens historie, dens utsikter, retningslinjer og regler, organisasjonsstruktur, driftsprosedyre, plassering av divisjoner og filialer osv. Den ansatte blir introdusert til organisasjonens personalpolitikk: ansettelsesprinsipper, disiplinære krav, etablert prosedyrer, fordeler for ansatte, muligheter for avansement osv. Prosessen med introduksjon til organisasjonen sikrer ikke bare en positiv holdning hos ansatte til det nye arbeidsstedet, men også en forståelse av prinsippene for organisasjonens funksjon, klargjøring av kravene og forventninger fra organisasjonens side. Mange organisasjoner utgir hefter som inneholder all nødvendig informasjon knyttet til introduksjon av ansatte i organisasjonen.

2. Introduksjon til enheten gitt av avdelingsleder. Den nyansatte blir introdusert for avdelingens og de ansattes arbeid. Noen ganger oppnevner leder en av de ansatte som veileder for den nyankomne under tilpasning.

3. Introduksjon til stillingen. Den nyansattes nærmeste leder begynner å kommunisere med nykommeren etter at avdelingslederen har snakket med ham. Nærmeste leder har ansvar for å introdusere den nyansatte i jobben og hans rolle i avdelingen. Lederen avslører for den nyansatte hovedinnholdet i hans profesjonelle aktivitet og hvilket bidrag han kan gi til den generelle suksessen til avdelingen og organisasjonen som helhet. Når du innleder en stilling, er det nødvendig å ta hensyn til følgende problemer:

Kolleger til den nyansatte og deres oppgaver;

Generell type oppgaver for kommende periode;

Krav til jobben (produktivitet, kvalitet, etc.), graden av ansvar for resultatene av arbeidet og betydningen av hans arbeid for enhetens suksess;

Ansvarlig for opplæring av ansatte i avdelingen (mentor);

Start- og slutttider for arbeidet, lunsjpauser og regulerte pauser, hvis noen;

Dato for utbetaling av lønn;

Et sted å oppbevare personlige eiendeler.

1. Arbeidstaker gis anledning til å stille spørsmål som har oppstått i hans

i løpet av arbeidsdagen.

2. Lederens interesse i å yte

den nyansatte nødvendig bistand.

3. Bidrar til å befeste de riktige holdningene og stemningen for hardt arbeid.

Den vellykkede tilpasningen av en ny ansatt er bevist av:

Ingen følelse av ubehag på arbeidsplassen, følelser

usikkerhet, frykt for en ny jobb;

Beherske den nødvendige mengden kunnskap og ferdigheter som kreves for

Overholdelse av ansattes ytelse og oppførsel med forventninger

ledelse og kolleger.

Forfatterne av læreboken "Human Resource Management" T.Yu har en litt annen idé. Bazarov og B.L. Eremina. Personalledelse / Red. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M., 1998. - S. 237-242. De foreslår å dele tilpasningsprosessen inn i fire stadier.

Trinn 1. Vurdere beredskapsnivået til en nybegynner nødvendig for å utvikle det mest effektive tilpasningsprogrammet. Hvis en ansatt ikke bare har spesiell opplæring, men også erfaring med å jobbe i lignende avdelinger i andre selskaper, vil tilpasningsperioden hans være minimal. Imidlertid bør det huskes at selv i disse tilfellene kan organisasjonen ha uvanlige alternativer for å løse problemer som allerede er kjent for den.

Siden organisasjonsstrukturen avhenger av en rekke parametere, som operasjonsteknologi, ekstern infrastruktur og personell, befinner nykommeren seg uunngåelig i en eller annen grad av ukjent situasjon. Tilpasning bør innebære både kjennskap til organisasjonens produksjonstrekk og inkludering i kommunikasjonsnettverk, kjennskap til personell, bedriftens kommunikasjonstrekk, atferdsregler mv.

Trinn 2. Orientering -- praktisk bekjentskap til en nyansatt med hans ansvar og krav som er pålagt ham av organisasjonen. Betydelig oppmerksomhet, for eksempel i amerikanske selskaper, blir viet til tilpasningen av en nykommer til organisasjonens forhold. Både de nærmeste lederne for nyankomne og ansatte i personalforvaltningstjenester er involvert i dette arbeidet.

Trinn 3. Effektiv tilpasning . Dette stadiet består av nykommerens faktiske tilpasning til hans status og bestemmes i stor grad av hans inkludering i mellommenneskelige forhold med kolleger. Som en del av dette stadiet er det nødvendig å gi nykommeren muligheten til å aktivt handle på ulike områder, teste på seg selv og teste den ervervede kunnskapen om organisasjonen. I løpet av denne fasen er det viktig å gi maksimal støtte til den nye medarbeideren, regelmessig vurdere effektiviteten av aktiviteter og egenskapene til samhandling med kolleger.

Trinn 4. Operasjon . Dette stadiet fullfører tilpasningsprosessen det er preget av gradvis overvinnelse av produksjons- og mellommenneskelige problemer og overgangen til stabilt arbeid. Som regel, med den spontane utviklingen av tilpasningsprosessen, skjer dette stadiet etter 1-1,5 års arbeid. Hvis tilpasningsprosessen er regulert, kan stadiet med effektiv funksjon oppstå innen noen få måneder. En slik reduksjon i tilpasningsperioden kan gi betydelige økonomiske fordeler, spesielt hvis organisasjonen sysselsetter et stort antall personell.

Endring av stadier forårsaker vanskeligheter kalt "tilpasningskriser", siden påvirkningen av det sosiale miljøet vanligvis øker kraftig. Som et resultat opplever den ansatte en tilstand av angst, motstand, stress, leting etter en utvei og behov for mer aktiv utforskning av det hittil ukjente.

På hvert av de listede stadiene kreves det et gjennomtenkt tilpasningsstyringssystem. Hvis vi snakker om spesifikke tiltak eller stadier av tilpasning, bør funksjonene til den nærmeste lederen og HR-lederen skilles klart. Så for eksempel ser Bazarov og Eremin ansvarsfordelingen under forberedelsen og implementeringen av orienteringsprogrammet:

Orienteringsfunksjoner og aktiviteter	Ansvar
	nærmeste leder	HR-sjef
Opprette et orienteringsprogram	Utfører	Assisterer
Gjøre nykommere kjent med bedriften og dens historie, personalpolitikk, arbeidsforhold og regler		Utfører
Forklaring av oppgaver og jobbkrav	Utfører
Introduksjon av en ansatt i arbeidsgruppen	Utfører
Oppmuntre til hjelp fra erfarne arbeidere til nykommere	Utfører

Som vi ser ligger en vesentlig del av ansvaret for karriereveiledning av personell hos nærmeste leder . Dette understrekes i en rekke lærebøker. Vesnin i denne forstand er en forfatter som i vid utstrekning avslører sine funksjoner på alle stadier - fra "induksjon til posisjon" til de siste stadiene av tilpasning.

Under individuell induksjon (som igjen er å foretrekke fremfor en gruppe en, siden den er mer effektiv og krever mindre kostnader), gratulerer den nærmeste lederen den nye medarbeideren med å begynne å jobbe, introduserer ham for teamet (forteller biografien hans, spesielt bemerker hans meritter), introduserer ham til avdelingen og situasjonen i den, beskriver i detalj kravene, inkludert uskrevne, rapporter om vanskelighetene som kan oppstå og de vanligste feilene i arbeidet, om fremtidige kolleger, spesielt de som har en vanskelig karakter, og de som du alltid kan stole på, spør om råd...Lederen gir instruksjoner, overvåker de første trinnene til nykommeren, identifiserer styrker og svakheter ved treningen hans, bestemmer det reelle behovet for tilleggstrening, og gir omfattende hjelp til tilpasning.» Personalledelse. Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina, M., 1998, s. 237-242.

Selve tilpasningsprosessen forenkles også i stor grad ved at lederen deltar i den. Hans ansvar inkluderer å drive forarbeid med fremtidige kollegaer slik at nykommeren blir godt mottatt; utnevnelse av en verge, sjekke tilstanden til materielle arbeidsforhold.

I løpet av den første uken er det tilrådelig for lederen å se den ansatte daglig, lære om suksesser og bidra til å eliminere problemer. Dette vil tillate deg å få et fullstendig bilde av hans svakheter og styrker, relasjoner i teamet, flid og utseende så tidlig som mulig (ideelt sett innen en måned).

Det er tilrådelig for lederen å lage et tilpasningskontrollkort og hele tiden holde denne prosessen under vurdering. I det første trinnet må han hjelpe den nye medarbeideren med å velge den best egnede arbeidsplassen, på den andre - å gi hjelp til mestre forviklingene i yrket deres, i de tredje relaterte yrkene, samt involvere dem i teamets anliggender.

Ansvarlig HR-sjef inkluderer:

1. Bli kjent med organisasjonen; karakteristisk; ansettelsesvilkår; lønn.

2. Presentasjon for leder, nærmeste overordnede, treningsinstruktør.

3. Organisering av ekskursjoner til arbeidsplasser.

4. Avklaring av arbeidsforhold, kjennskap til funksjoner (sammen med leder).

5. Organisering av opplæring (sammen med opplæringsavdelingen).

6. Introduksjon til teamet, introduksjon av ansatte (sammen med leder).

2. Analyseprogrammertilpasning av nyansatte tilForiss LLC»

2.1 Kjennetegn på aktivitetene til Foriss LLC

Foriss LLC er en av de strukturelle divisjonene til SportMaster Group of Companies, som inkluderer ulike divisjoner (divisjoner, direktorater, avdelinger, tjenester, divisjoner og grupper). Hver avdeling har sine egne mål og mål, sitt eget arbeidsområde. Men samtidig fungerer de alle for å oppnå et enkelt resultat i selskapets generelle interesser.

Innenfor divisjonsstrukturen (i samsvar med selskapets ordre nr. 71 datert 29. juli 2005) Forvaltningsselskap (MC) og syv divisjoner: Distribusjonsdivisjon, Retail Division, DivisjonO` STIN, Eiendomsavdelingen, Logistikkdivisjonen, Ukrainsk avdeling, Hviterussisk avdeling.

Strukturen til logistikkdivisjonen inkluderer Foriss LLC (lager) og StilarServis LLC (transporttjenester).

Hovedbestemmelsene i strategien til SportMaster Group of Companies, og følgelig til Foriss LLC som et av konsernselskapene:

· Økt arbeidsproduktivitet.

"Arbeidsproduktivitet bør bli kjerneverdien og kjernefilosofien som hver av selskapets ledere er forpliktet til å ta avgjørelser i sine daglige aktiviteter."

· Overgang til et nytt teknologisk nivå:

ь implementering av avanserte detaljhandelsteknologier

b automatisering (valg av IT-løsning for å støtte endringer).

· Forbedre effektiviteten til konsernets virksomheter:

b øke salget på eksisterende base

b øke effektiviteten til logistikksystemet

"Logistikk gir grunnlaget for fremtidige store ressursbesparelser, inkludert innen arbeidsproduktivitet".

· Øke konkurranseevnen til tilbudet:

ь intensivering av arbeidet med Private Labels (PL)

b utvikling av nye formater

b forbedre kvaliteten på produktporteføljen og forvaltningen av den

· Forbedre virksomhetsstyring.

· Modernisering av produkthåndteringssystemet:

ь sentralisering av forsyningskjedestyring (SCM - Supply Chain Management);

b automatisering av endringer i prosesser og styringsstruktur (IT-støtte).

Moderniseringen av produkthåndteringssystemet fant sted fra 2005 til 2006 i fire trinn:

Automatisering av mottak og lagringsområde med bokserliten størrelse

Automatisering av pallelagringsområdetliten størrelsevarer og sportsutstyr (MGT / SPI)

Automatisering av lagringsområdetstor størrelsevarer (KGT)

Automatisering av utvalgsområdetliten størrelsevarer og sportsutstyr (MGT / SPI) Bedriftsavis for SportMaster Group of Companies. - Nr. 1 (8) mai 2006. Temaet for utgaven er "Strategisk konferanse"

Foriss LLC har oppnådd en slik suksess innen distribusjon og transport på grunn av det faktum at bedriftsledelsen ser på disse aktivitetene som en kilde til konkurransefortrinn, og ikke som sekundære funksjoner. Og de støtter disse aktivitetene med nødvendige kapitalinvesteringer.

Størrelsen på lagerarealet er mer enn 30 000 kvm. Flere tusen vareenheter blir betjent på lageret hver dag. Ansatte i organisasjonen, uavhengig av stilling, er pålagt å være godt forberedt til å utføre sine arbeidsoppgaver, fordi Hele lagerstyringsprosessen er automatisert.

Selskapet sysselsetter mer enn tusen personer. Strukturen i organisasjonen inkluderer avdelinger som administrasjon, regnskap, planlegging og økonomiavdeling, distribusjonssenter nr. 2, automatisert lagersone, automatisert sone for utvelgelse og forsendelse av varer, vareforsendelsesgruppe, stort varelager, pre-salgs forberedelsesgruppe , Administrativ og økonomisk avdeling , Driftstjeneste, Hjelpelagre og undersøkelsesgruppe, Reparasjons- og restaureringsavdeling, Personalservice, Kontroll- og revisjonsavdeling, Kontrolltjeneste, Teknologiavdeling, Supply chain support avdeling, Programvareavdeling.

Organisasjonens hovedaktivitet er å betjene varer, fra mottak av varer på lageret, skanning med innføring av varene i databasen, lagring, sikring av kompetent lagring av høy kvalitet, bevegelse, klargjøring av varer før salg, ordreformasjon på forespørsel, avslutter denne syklusen med frigjøring av varer fra lageret.

Hvert område er spesifikt, høyteknologisk og har sine egne finesser og nyanser. Organisasjonen har derfor ikke råd til å ha analfabeter, uoppmerksomme ansatte. Det følger av dette at det er et akutt behov for opplæring og tilpasning av nyansatte.

2. 2 Programmersveiledning og tilpasning av nyansatte i Foriss LLC

2. 2 . 1 Generelle bestemmelser

"Onboarding-programmet for nye ansatte" er ment å innføre en enhetlig tilpasningsprosedyre i alle strukturelle divisjoner i logistikkdivisjonen.

Tilpasningsprosedyren er rettet mot:

- å sikre rask inntreden i posisjonen til en ny ansatt, redusere antall mulige feil knyttet til nye arbeidsforhold, redusere ubehag;

Å vurdere kvalifikasjonsnivået og potensialet til den ansatte i løpet av prøvetiden;

- reduksjon i personalomsetning og, som en konsekvens, reduksjon i økonomiske tap knyttet til valg og opplæring av personell;

- motta "tilbakemeldinger" fra en ny medarbeider: bli med i teamet, inntrykk av arbeidet osv.

Dette programmet bør være kjent og brukt i arbeidet ditt:

Ledere for strukturelle divisjoner;

mentorer;

Personalpersonale.

Denne prosedyren innebærer dannelsen av en generell forståelse av Sportmaster Group of Companies og Logistikkdivisjonen, dens hovedaktivitetsområder, organisatoriske funksjoner, trekk ved forholdet mellom organisasjonen og den ansatte (ansettelses- og avskjedsprosedyrer, lønn, fordeler), arbeidsforhold osv.

Det utføres i løpet av den første arbeidsuken til den ansatte og består av 4 stadier:

jeg trinn - Innledende orienteringssamtale. Hovedmålet med denne prosedyren er å gi den nye medarbeideren informasjon om Sportmaster Group of Companies og Logistikkdivisjonen, tjenestene som tilbys og funksjonene i arbeidsforhold. En orienteringssamtale gjennomføres etter at endelig ansettelsestilbud er utarbeidet og avtalt utgivelsesdato. Det kan også gjennomføres første arbeidsdag. Samtalen gjennomføres av leder for personaltjenesten eller en tjenestemedarbeider på hans vegne. For kandidater akseptert til nøkkelstillinger er det mulig å gjennomføre dette intervjuet med leder for strukturenheten, daglig leder.

Sentrale spørsmål som ble tatt opp under orienteringsintervjuet:

Bedrift på markedet:

Selskapets hovedaktiviteter.

Selskapets posisjon i markedet.

Umiddelbare og langsiktige mål.

Arbeidsformer og arbeidsmåter.

Bedrift fra innsiden:

Utviklingshistorie;

Hovedinndelinger og innhold i deres aktiviteter;

Selskapsledelse, fordeling av fullmakter, prosedyre for å fatte beslutninger.

II trinn - Søke jobb. Denne prosedyren utføres iht « Instruks for oppsett og vedlikehold av personelljournaler”, godkjent ved pålegg om DL nr. 60 datert 24. september 2007.

Dersom stillingen innebærer opplæring i gruppe og deretter bestått avsluttende eksamen ved opplæringssenteret til Logistikkdivisjonen, gjennomføres registrering etter vellykket gjennomføring av opplæring (lageroperatør).

Ved påmelding til HR-tjenesten får den ansatte et nytt medarbeidermemo, som hjelper de første dagene med å navigere i organisasjonen:

Notat for ansatte i Ekstern logistikkavdeling i Logistikkdivisjonen (Vedlegg nr. 1);

III trinn - Personlig kjennskap til strukturenheten og dens ansatte. Etter å ha fullført alle nødvendige dokumenter ved ansettelse, blir den ansatte introdusert for de ansatte i strukturenheten og vist hovedlokalene til kontoret. Avhengig av kategorien til den ansatte kan denne runden utføres av nærmeste leder eller en annen ansatt på hans vegne, samt av en ansatt i personaltjenesten.

Innen 3 dager informerer en personellservicemedarbeider, via intern e-post, lederne for strukturelle avdelinger i logistikkdivisjonen, samt ansatte som samhandler med den nye ansatte, i henhold til offisielle plikter, etternavn, fornavn, patronym, stilling, navn på avdeling og internt telefonnummer til den nye spesialisten.

IV trinn - Bli kjent med arbeidsplassen.

a) En generell kjennskap til arbeidsplassen foretas av nærmeste leder eller mentor. For spesialister og ledere oppnevner leder for en strukturell enhet sammen med personalspesialist en mentor blant ansatte som har jobbet i mer enn 1 år og har følgende egenskaper:

Høy faglig kompetanse;

Evne og vilje til å dele din erfaring;

Lojalitet til selskapet: dedikasjon til selskapets virksomhet, opprettholdelse av standarder og arbeidsregler;

Kommunikasjonsevner, fleksibilitet i kommunikasjon, organisering, takt.

Funksjonene til en mentor kan overtas av nærmeste leder.

For lageroperatører med liten erfaring i stillingen (eller ingen arbeidserfaring), tildeles en mentor i henhold til "Reglement om veiledning av ansatte ved distribusjonssenteret til logistikkdivisjonen", godkjent ved bestilling nr. 40 av 18. mai, 2007.

En mentor eller nærmeste leder gir individuell opplæring til en nyansatt på følgende områder:

Motta en pakke med dokumenter for å hjelpe den nye medarbeideren med å komme inn i stillingen mer komfortabelt og effektivt (jobbbeskrivelse, forskrifter for avdelingen, liste over kontortelefonnumre);

Studere kravene til arbeidsplassen, gjøre deg kjent med instruksjoner om teknologien til ditt eget arbeid og arbeidet til avdelingen;

Studie av instruksjoner knyttet til samspillet mellom strukturelle divisjoner, samt intern og ekstern dokumentflyt i Logistikkdivisjonen.

Den nyansatte må ha en arbeidsplass (pult, skrivesaker, dokumentlagringsplass, metodisk litteratur, annet arbeidsmateriell for generell bruk);

b) Instruksjon om bruk av tekniske midler (automatisk telefonsentral, personlig datamaskin) utføres av lederen for OTO UIT (eller hans ansatt). Registrerer en ny ansatt som nettverksbruker, forklarer funksjonene ved bruk av selskapets nettverksfunksjoner (disker og informasjon lagret på dem, offentlige kataloger osv.) og gir introduksjonsråd om bruk av spesifikke programvareprodukter. For å jobbe med Lotus Notes elektroniske program får en ny ansatt en Lotus Notes brukerveiledning

2.2 . 2.2 Indusindividuelt tilpasningsprogram

Et individuelt tilpasningsprogram retter seg mot alle nyansatte. Programmet utarbeides av nærmeste leder og avtales med leder for strukturenhet og leder for personaltjenesten.

Avhengig av stillingen er programmet satt sammen i henhold til følgende vedlegg:

Individuell tilpasningsplan for ledere og spesialister i Logistikkdivisjonen (Vedlegg nr.2 );

Individuell tilpasningsplan for teknisk personell og sjåfører i Logistikkdivisjonen.

Tilpasningsprogrammet for lageroperatører er regulert av "Forskrift om veiledning av ansatte ved distribusjonssenteret til logistikkdivisjonen", godkjent ved bestilling nr. 40 av 18. mai 2007.

Det individuelle tilpasningsprogrammet er delt inn i deler:

- Tiltrer kontoret (første måned). Planen for å gå inn i stillingen er fastsatt i første del av den individuelle planen for gjennomføring av prøvetiden, hvor gjennomføringen av den registreres. Denne delen evaluerer den ansattes tilpasningsevne og læringsevne. Dette stadiet innebærer full inntreden av den nyansatte i stillingen, dvs. tilegnelse av spesifikke ferdigheter som er spesifikke for denne stillingen (for eksempel vedlikehold av intern dokumentasjon osv.), god orientering i aktivitetene og strukturen til DL og i den strukturelle enheten.

Lignende dokumenter

Faglig orientering og tilpasning av ansatte i teamet. Essensen og målene for arbeidstilpasning. Program og problemer med medarbeidertilpasning. Tilpasningsprosessen ved utenlandske og ukrainske virksomheter ved å bruke eksemplet til Ernest og Young og Foriss LLC.

kursarbeid, lagt til 03.01.2012


Kjennetegn og essens i tilpasningsprogrammet ved Yaroslavl-grenen til MESI. Metodikk og prinsipper for organisering av effektiv tilpasningsledelse. Analyse av tilpasning i HR-avdelingen ved ansettelse. Måter å effektivisere tilpasningsarbeidet.

kursarbeid, lagt til 12.07.2011


Teoretiske aspekter ved personalledelsesprosessen. Studie av erfaring i problemet med tilpasning og analyse av litteratur. Mål og typer produksjonstilpasning, definisjoner og stadier av kjennskap til organisasjonens egenskaper. Onboarding-program for nyansatte.

kursarbeid, lagt til 06/03/2009


Teoretiske aspekter ved å administrere prosessen med tilpasning av organisasjonens personell, dens hovedmål og mål. Kjennetegn på typer tilpasning. Komparativ analyse av metoder for faglig tilpasning av personell. Organisering av tilpasningsprosessen i organisasjonen.

kursarbeid, lagt til 22.04.2014


Sosioøkonomiske kjennetegn ved Promsvyaz OJSC. Analyse av personell og den faktiske tilstanden til prosessen med tilpasning og oppbevaring av ansatte i organisasjonen, vurdering av effektiviteten. Måter å forbedre systemet for styring av tilpasning av nye ansatte.

kursarbeid, lagt til 03.09.2012


Teoretisk og metodisk grunnlag for studiet av personaltilpasning. En empirisk studie av tilpasning av nyansatte ved Petros LLC. Kort beskrivelse av funksjonene ved tilpasningsledelse. Spørreskjema for ansatte. Intervju med virksomhetsleder.

kursarbeid, lagt til 27.11.2017


Personaltilpasning: essens og hovedtyper. Effektiv tilpasning av nyansatte, dens betydning for organisasjonen. Plan (program) og organisering av medarbeidertilpasningsprosessen. Stadier av tilpasning; algoritme for handlinger til HR-sjefen.

kursarbeid, lagt til 13.04.2012


Essensen, mål og typer tilpasning av organisasjonens personell. Funksjoner ved å administrere tilpasningsprosessen til unge ansatte. Analyse av virksomheten til foretaket "Ukrstavinvest". Vurdering av styringssystemet på det og instruksjoner for å øke tilpasningsnivået til ansatte.

avhandling, lagt til 19.04.2011


Hovedretninger, typer og teknologier for tilpasning. Effektivt involvere et nytt teammedlem i prosessene som foregår i selskapet. Stadier og prosedyre for tilpasning av nyansatte. Justering av behov, verdier og faglig kompetanse.

kursarbeid, lagt til 17.05.2014


Essensen og målene for medarbeidertilpasning. Stadier av personelltilpasningsprosessen. Mentoropplæring i Russland. Rollen som en mentor i tilpasningen av unge ansatte som har begynt sin arbeidskarriere for første gang. Bli kjent med dine kolleger og leder.

For å sikre at tilpasningen av nye medarbeidere til teamet går raskt og smertefritt, utvikle et planprogram for tilpasning til stillingen, som kan beregnes for en annen tidsperiode - alt avhenger av størrelsen på salongen eller klinikken din.

Aktivitetene til enhver skjønnhetssalong eller klinikk krever godt koordinert teamarbeid. Kommunikasjonsevnen til en nyansatt bør vurderes under et intervju slik at du vet nøyaktig hvem du og kollegene dine må forholde seg til. Det er bedre å gjennomføre intervjuet i nærvær av ansattes fremtidige ledere, det vil si alltid med tilstedeværelse av salongdirektøren, og ikke bare lederen, så i fremtiden vil den ansatte alltid vite hvem han skal henvende seg til med et spørsmål eller for råd.

For at personen foran deg skal åpne seg og ikke føle seg begrenset, er det verdt å skape en behagelig atmosfære: en individuell hilsen fra kandidaten i resepsjonsområdet, muligheten til å drikke kaffe mens han står i kø og mer.

På den første arbeidsdagen bør direktøren eller lederen av salongen gi den ansatte en omvisning: introduser ham for kolleger, vis ham hvor alt er, fortell ham hvilke lokale forskrifter selskapet har - dette vil løse mange spørsmål.

Plan (program) for tilpasning av ny ansatt ved bruk av eksempel på en klinikk

For en nyansatt kan du utvikle en tilpasningsplan – et introduksjonsprogram (eksempel nedenfor), som kan utformes for ulike tidsrom – alt avhenger av størrelsen på salongen eller klinikken din. Dokumentet vil bidra til å strukturere den ansattes første arbeidsuker.

Introduksjon til stillingen

				Ansvarlig
Første arbeidsdag			Møt klinikkens overlege	Klinikkadministrator
			Sikkerhetsbriefing	Sikkerhetsspesialist
Hovedblokk (varighet opptil tre måneder)			Kjennskap til klinikkens hovedoppgaver, regler og standarder
			Opplæring i arbeid med klinikkens kosmetiske produkter	Leder/mentor/kolleger
Ekstra blokk			Grunnseminar for nyansatte	Kontroll

Steg-for-steg prosess med tilpasning av nye medarbeidere til teamet

Som en del av en onboarding-plan for nye ansatte, er en tre-trinns prosess en annen effektiv måte å enkelt overføre en ny ansatt til en stilling.

Det første trinnet inkluderer medarbeiderregistrering og henge med ham veiledende samtale. Hovedoppgaven er å gi nykommere informasjon om selskapet: dets tradisjoner, regler for forretningsetikett, bedriftsstandarder, kleskode (obligatorisk bruk av et merke, hvis vi snakker om en klinikk, er det uakseptabelt for ansatte å bruke sport- stilklær, provoserende avslørende kjoler, T-skjorter) og mer.

Den andre fasen er helt viet utvikling ansatt jobbansvar, studerer strukturen til selskapet og dets aktiviteter. Den nyankomne får en oppgave for en prøvetid, avtalt med nærmeste leder (eksempel nedenfor).

Prøveoppdrag

Stilling________________Salongadministrator__________________________________

Prøvetid fra ___________2014 til _____________2014.

		Vurderingskriterium	Utførelsesresultat (%)
	Studerer telefonkatalogen til en skjønnhetssalong	Telefonkatalog studert
	Informasjonstjenester for salongansatte	Rettidig informasjonstjeneste av salongen
	Selger produkter til kunder	Salget går som planlagt, det er ingen klager fra kunder.
	Salongen kundeinformasjonstjeneste	Kundene blir informert raskt og til rett tid

Ved utløpet av prøvetiden, kl tredje trinn, Den nyansattes prestasjoner vurderes. Nykommeren skriver en rapport om arbeidet han har gjort, og går deretter gjennom profesjonell testing. Basert på resultatene tar lederen en beslutning om resultatene av prøvetiden: enten til fordel for den ansatte eller ikke.

Det er viktig å nevne avholdelsen av et spesielt tilretteleggingsseminar, der ansatte kan bli kjent, lytte til presentasjoner om salongens aktiviteter og delta i et morsomt interaktivt spill.

Forbereder laget på ankomsten av en nykommer

Som et eksempel anbefaler vi å inkludere et annet svært effektivt tiltak i onboarding-planen for en nyansatt – å sende et brev via bedriftspost som varsler alle ansatte om den nyansatte. Informer nykommerens for- og etternavn, stilling og be om maksimal støtte. Hvis du har en onboarding-plan, er det verdt å sende den ut til alle ansatte som den nyansatte skal jobbe med, samt til administrator.

Eller rett og slett før en ny medarbeider starter, samle teamet og snakk om prosedyren for samhandling med den nye medarbeideren, utnevne noen som vil hjelpe ham med tilpasning og med eventuelle spørsmål han måtte ha. La det til og med være en offisiell mentor, slik at alle problemer knyttet til arbeid løses på stedet og under veiledning av en person som er "kjent".

Det er også verdt å jobbe med "veteraner" - motivere dem til å samarbeide: vise hvor erfarne de er, og merke seg at de kan bli ekte mentorer for en ny arbeidskamerat. I klinikken er det tilrådelig å understreke prestisje av veiledning og posisjonere det som et skritt i karrierevekst. "Hazing" er under ingen omstendigheter akseptabelt; det fører til tap og reduserer selskapets image.

Bygge relasjoner mellom ansatte i ulike generasjoner

Den ansattes alder spiller en rolle i tilpasningen: representanter for den yngre generasjonen blir med på laget raskere enn eldre.

I dag, i mange skjønnhetssalonger, er ledere yngre enn sine underordnede. I dette tilfellet må lederen innse at hans underordnede allerede er modne fagfolk, og partnerskap må bygges basert på denne definisjonen.

Det er også viktig for direktøren å angi tydelig felles mål slik at ansatte bruker maksimal tid på henne, og ikke ordner opp.

Personlig eksempel er også viktig. Vis dine ansatte at du bare oppmuntrer til gode relasjoner i teamet og behandle alle med samme høflighet og respekt. Løs alle konflikter på stedet. Senioransatte vil kunne ta i bruk lederstilen din og bli en guru for nybegynneren.

Det hender at en nyansatt blir årsak til konflikt mellom ansatte. Hans kommunikasjonsstil og oppførsel er ikke tilfredsstillende, og fornærmer til og med de "erfarne". Her er det verdt å finne et kompromiss: snakk med "rekrutten" om problemet, be ham justere oppførselen sin basert på situasjonen; og snakk også med ansatte, forklar dem at de ikke skal legge press på en ansatt bare fordi han ikke umiddelbart passet inn i teamet. Ikke glem faktumet med "overføring" av atferdsmønstre. For eksempel oppfører en ansatt seg kjent når han kommuniserer med kolleger: han bytter umiddelbart til "deg" og kommuniserer med kunder og ansatte på en ganske hard måte. Ikke skynd deg å ta ekstreme tiltak, det er ganske mulig at denne oppførselsmodellen ble tatt i bruk i hans forrige jobb. Ha en samtale med den ansatte, fortell at bedriften din har en forretningsstil med kommunikasjon og respektfull holdning til alle underordnede.

Alle ansatte i organisasjonen, fra ung til gammel, er ansvarlig for tilpasningsprosessen til en ny medarbeider. Derfor bør en ansatts første dag i selskapet være en ferie for ham.

For at en ny ansatt raskt og effektivt skal bli en fullverdig del av teamet, er det nødvendig å utføre visse handlinger og aktiviteter. Det optimale alternativet er å lage et personaltilpasningsprogram i organisasjonen. Den inkluderer de grunnleggende trinnene som tas for å involvere den ansatte i prosessen. I dette tilfellet prioriteres ikke bare hans arbeidsansvar og produksjonsstandarder, men også det psykologiske og sosiale aspektet. Dette skyldes at integrering i et team er en viktig, og noen ganger avgjørende, del av utviklingen.

Hvordan kan et personaltilpasningsprogram være i en bedrift?

Personaltilpasningsprogrammet ved virksomheten utarbeides vanligvis med utgangspunkt i gjeldende regelverk. Sistnevnte foreskriver den generelle prosedyren og regulerer hovedaspektene ved dette spørsmålet. Programmet er laget for en egen sak, det vil si at det blir en praktisk utførelse av situasjonen.

Det er mulig at selskapet ikke har bestemmelser om personaltilpasning. Dette betyr imidlertid ikke at et passende dokument ikke kan utarbeides. I denne situasjonen er det vanskeligere å komponere det enn om det er en grunnleggende del. Det er tre hovedaspekter å vurdere når du utarbeider:

• tydelig strukturering og rekkefølge av handlinger;
• språk som er tydelig å forstå;
• definere rollene og ansvaret til hver deltaker.

Det vil si at for at tilpasningsprogrammet for nyansatte i en virksomhet skal være effektivt og praktisk nyttig, bør det utarbeides et hensiktsmessig program. Eksperter indikerer at et slikt dokument er utarbeidet i to deler.

Den første inneholder generelle aspekter og ligner den angitte bestemmelsen. Den andre angir visse planer som gjennomføres for å nå målene. Totalt er en slik ordre beregnet for en periode på flere måneder.

Noen hevder at full integrering av en ny ansatt skjer innen et år. Det er indikert at godt utformet planlegging bidrar til å redusere denne perioden til seks måneder. Men i praksis er det vanligvis kun prøvetiden som tas i betraktning.

Sosialt program for personaltilpasning

Det utvikles et personaltilpasningsprogram basert på jobbansvaret til den nyansatte. I dette tilfellet tas den primære eller sekundære integrasjonen i betraktning. I det første tilfellet handler det om å involvere den ansatte praktisk talt fra bunnen av.

I forhold til arbeidsprosessen blir hovedprioriteten for integrering å oppnå produksjonshastigheten til en fullverdig ansatt. For å gjøre dette utarbeides en plan som innebærer en gradvis økning av aktuelle indikatorer, samt metoder for å oppmuntre og motivere den ansatte.

Et eget aspekt er det sosiale programmet for personaltilpasning ved virksomheten. Å etablere kontakter og forbindelser med teamet spiller en viktig rolle. Jo bedre en ansatt har det på jobb, jo mindre sannsynlig er det at han slutter. For å sosialisere en ansatt kan følgende trinn tas:

• en mentorordning der en ansatt blir introdusert i det generelle systemet;
• gjensidig hjelp og støtte fra gruppen eller individuelle kuratorer;
• tildeling av visse oppgaver som er knyttet til teamet;
• holde felles arrangementer, både i og utenfor arbeidsprosessen.

Disse metodene er ment å skape forutsetninger for maksimal komfort for den nyankomne medarbeideren. Prestasjonen deres er ikke mindre prioritert enn den ansattes profesjonelle vekst.

Spesielt personaltilpasningsprogram

Et eget personaltilpasningsprogram ved virksomheten dekker individuell opplæring av ansatte. Det vil si at etter at overordnet plan er gjennomført kan en spesiell brukes. Oftest dekker det følgende problemer:

• bestemme funksjonaliteten til enheten og den ansatte selv slik at han forstår sin rolle i å oppnå felles mål;
• en indikasjon på standardene og forpliktelsene, samt ansvaret som følger for brudd på visse forskrifter;
• rapportering i henhold til gjeldende produksjon;
• sosiale regler og atferdsregler i en gitt gruppe.

Dersom er gjennomført og resultatene ikke oppnås fullt ut, kan det bli nødvendig med spesielle tiltak. Dette dreier seg vanligvis om behovet for å forbedre den ansatte i visse spørsmål - gjennomføre tilleggstrening for å forbedre profesjonaliteten eller et intervju for å overvinne sosial tilbaketrekning.

Personaltilpasningsprogram ved å bruke eksempelet på en bedrift

Tilpasningsplanen for integrering av en ny ansatt i en bedrift vurderes best ved å bruke et trinn-for-steg-eksempel:

• den første fasen er forberedende og går før den ansatte skal på jobb - HR-avdelingen ringer ham og avklarer de nødvendige spørsmålene, forbereder en arbeidsplass og relevant dokumentasjon for gjennomgang;
• på andre trinn går den ansatte inn i sin stilling for første gang - her blir han kjent med de grunnleggende arbeidsforholdene, med sin nærmeste overordnede, teamet, og fullstendig informasjon er gitt om alle spørsmål;
• i løpet av den første uken skjer det tredje trinnet av integrering - i løpet av denne tiden blir det foretatt en vurdering av nykommerens kompetanse, en personlig plan for profesjonell opplæring utarbeides, og grunnleggende kontakter etableres innenfor rammen av arbeidsprosessen;
• den fjerde fasen kan betraktes som endelig - den ansatte blir undersøkt, hans faglige evner og sosialisering vurderes, og om nødvendig iverksettes ytterligere tiltak for å oppnå standarder.

En slik integreringsprosess krever en hensiktsmessig holdning fra alle deltakerne. Derfor kreves det en klar indikasjon på ansvar uten det, vil det være vanskelig å gjennomføre planen i praksis raskt og effektivt.

Hva er personaltilpasning i en organisasjon?

Nesten alle har møtt behovet for å tilpasse seg et lag. Denne prosessen er spesielt tydelig avslørt når du bygger...

Måter å motivere ansatte på

Det har lenge vært bemerket at den høyeste arbeidsproduktiviteten vises av de arbeidere som er glade for å prestere...

Utbemanningsavtale - prøve

Outstaffing er et moderne begrep som refererer til fjerning av egne ansatte fra selskapets ansatte. Arbeidsavtaler for ansatte...

Forskrift om tilpasning av nyansatte i organisasjonen

Å rekruttere nye medarbeidere til et selskap er en arbeidskrevende prosess designet for å gradvis inkludere arbeidere i prosessen...

Hvilke metoder kan brukes for å tilpasse personell?

Behovet for å tilpasse nye ansatte til arbeidsforholdene og teamet er en integrert del av veksten til enhver...

Lagt ut 02.11.2017

Regelmessig tilpasning for nye ansatte hjelper ofte arbeidsgivere med å introdusere et nytt medlem til teamet så raskt som mulig, samt trene ham i alle nødvendige finesser i arbeidet.

Eksisterende tilpasningsprogrammer, i tillegg til faglig opplæring for en nyansatt, inkluderer også psykologisk støtte, assistanse under å "bli med" i teamet, etc.

Hovedmål med arrangementene

Vi kan trygt si at tilpasning er i interessen til begge parter i arbeidsforholdet – både arbeidsgiveren og hans nye medarbeider. Den første er interessert i å få resultater så raskt som mulig, mens den andre virkelig trenger hjelp til å bli vant til det nye arbeidsstedet.

Det generelle systemet med tilpasningstiltak inkluderer en gunstig effekt på følgende arbeidsområder:

• minimere ansattes opplæringskostnader;
• rask bestemmelse av den mest effektive rollen til en ansatt i en bestemt organisasjon;
• redusere personalomsetning gjennom kvalitetsopplæring for hver ansatt og vise ham den mest gunstige holdningen;
• skape en positiv atmosfære i teamet, eliminere mulige konfliktsituasjoner, tvister, etc.;
• skape samhold i teamet, danne erfarne medarbeidere med den mest positive holdningen til nykommere.

Hvem kan ha ansvar for å gjennomføre tilpasningstiltak?

Ansvaret for tilpasning ligger som hovedregel hos spesialister fra HR-avdelingen. Men andre tilleggspersoner kan også delta i denne prosedyren, for eksempel direktøren selv, avdelingslederen, laboratorieansatte osv.

Dersom organisasjonen er stor, kan den innføre en egen stilling for personaltilpasningsspesialist.

Lag en arrangementsplan

Som regel utarbeides det individuelt en tilpasningsplan for hver virksomhet. Men i de fleste tilfeller inkluderer det følgende hovedtrinn:

1. Foreløpig innsamling av all nødvendig informasjon om kandidater til en bestemt stilling.
2. Studie av spesifikke institusjoner som kan produsere egnede unge fagfolk.
3. Analyse av dagens tilpasningssystem. Om nødvendig gjøres på dette stadiet alle nødvendige justeringer og endringer i den eksisterende ordningen, noe som bør føre til høyere effektivitetsindikatorer.
4. Kontroll og analyse av alle dokumenter som virksomheten utfører nødvendige tilpasningstiltak på grunnlag av. Slike dokumenter inkluderer interne forskrifter og avtaler i selskapet, som også kan justeres og endres.
5. Utvikling av materiell for forhåndssjekk og testing av kandidater til enkelte stillinger i organisasjonen. Dette kan omfatte opprettelse av passende tester, utvikling av spesielle spørreskjemaer og annet materiale for å velge kandidater.
6. Etablere klare kriterier for utvelgelse av ansatte, herunder krav til nødvendig utdanning, kvalifikasjoner, spesielle karaktertrekk mv.
7. Direkte bekjentskap med søkeren, et muntlig intervju, som som regel gjennomføres av lederen.
8. Anvendelse av alle gjeldende bestemmelser i praksis - gjennomføring av nødvendige tilpasningstiltak.

Sammensetning av tilpasningsprogrammer

Tilpasningsprogrammet er utviklet av de ansvarlige i virksomheten. Den skal inneholde all nødvendig informasjon, for eksempel om metodene som brukes, om vurderinger og utvelgelseskriterier, om akseptable former for påvirkning mv.

Ved utarbeidelse av et individuelt tilpasningsprogram for hver ansatt tas det hensyn til viktige forhold som: hans nåværende arbeidserfaring, alder, helsetilstand, anmeldelser fra tidligere arbeidsplasser, etc..

Det er imidlertid flere obligatoriske punkter som gjelder for hver nyansatt, for eksempel:

• foreløpig bekjentskap med en potensiell kandidat. Dette kan enten være en muntlig samtale med den ansvarlige i bedriften, eller å fylle ut et spesialdesignet spørreskjema osv.;
• kjennskap til alle interne dokumenter i selskapet som vil være direkte relatert til den videre faglige aktiviteten til den ansatte - stillingsbeskrivelse, avtale om økonomisk ansvar, lønnsbestemmelser, etc.;
• en historie om sikkerhetstiltakene som gjelder i organisasjonen. Dette gjelder spesielt for de virksomheter der spesielle eller farlige arbeidsforhold ble registrert;
• direkte introduksjon av den nye medarbeideren til resten av teamet. Dette kan være et bekjentskap med alle medlemmer av organisasjonen, eller med en egen strukturell enhet som den ansatte vil bli tildelt;
• endelig vurdering av den ansattes ferdigheter og evner, for eksempel etter å ha fullført en obligatorisk prøvetid.

Ytterligere aktiviteter kan også omfatte:

1. Konstant kontakt med en ansatt for å finne ut hans prestasjoner over en viss periode, for eksempel en uke.

   Denne tilbakemeldingsmetoden er veldig effektiv, siden den gir klarest mulig observasjon av nykommerens suksess. I tillegg vil den ansatte selv alltid kunne stille spørsmål om sitt arbeid som interesserer ham.

2. Introdusere en ny medarbeider for teamet ved å organisere en spesiell prosedyre, for eksempel en introduksjonsseremoni, et lite møte eller skape en gunstig og avslappet atmosfære under introduksjonen.
3. Maksimal hjelp til å organisere et komfortabelt arbeidssted for en nykommer - å gjøre de nødvendige omorganiseringer, utstede nye materialer, bli kjent med driftsfunksjonene til utstyr, etc.
4. Organisering av tilleggstreninger, spill, bedriftsarrangementer som vil hjelpe den ansatte med å etablere gjensidig forbindelse og kommunikasjon med teamet så snart som mulig.
5. En konstant økning i kravene, en klar forklaring av de tildelte oppgavene, slik at den ansatte har tid til å forstå hva de vil ha fra ham.
6. Organisering av tilleggstrening hvis en ansatt trenger maksimal hjelp og støtte i et bestemt arbeidsområde.

Før du godkjenner et tilpasningsprogram, bør du sjekke tilstedeværelsen av følgende, viktigste, kriterier, for eksempel:

• den ansatte ble faktisk fortalt i detalj om den fremtidige arbeidsplanen, så vel som andre viktige nyanser;
• de eksisterende sikkerhetsforskriftene ble tydelig forklart for den ansatte;
• nykommeren ble offisielt introdusert for laget;
• Mye oppmerksomhet ble viet til mulige tvister og konflikter med nykommeren, samt måter å løse dem så raskt som mulig.

Det bør huskes at et individuelt tilpasningsprogram virkelig må samsvare med de spesielle egenskapene og egenskapene til en persons karakter. Bare i dette tilfellet vil det kunne gi de mest positive og høye resultatene. Det vil ikke være galt å lære om så viktige punkter som hovedkaraktertrekkene til en nykommer, tilstedeværelsen av ambisjoner, graden av sosialitet, særegenheter ved tenkning, sivilstatus, etc. Spesiell oppmerksomhet kan også rettes mot tidligere arbeidserfaring - årsaker til oppsigelse, funksjoner i kommunikasjon med den forrige lederen.

Et eksempel på et gjennomført tilpasningsprogram

Angående en butikkmedarbeider

1. dag

Den ansattes kjennskap til selve selskapet, så vel som med særegenhetene ved arbeidet. Her kan du snakke om organisasjonens historie, om tradisjonene som er etablert i den. Deretter kommer en forklaring om gjeldende arbeidsplan, mulighet for overtidsskift mv.

2-7 dager

En introduksjon til butikkens nåværende sortiment, en historie om spesialprodukter, samt hvordan man oppnår maksimal suksess i salget.

8-10 dager

Instruksjoner om løsning av konfliktsituasjoner, atferd og kommunikasjon med besøkende, ferdigheter i å svare på provoserende spørsmål.

11-14 dager

Oppstart av praksis, overgang fra teoretisk del til praktisk del. Gi kundeservice under veiledning av en tildelt mentor.

15-20 dager

Forsøker å jobbe selvstendig under veiledning av en mentor. Finne ut spørsmål av interesse for nykommeren under en samtale med lederen. Øve på psykologiske teknikker og ferdigheter i å kommunisere med klienter.

21-30 dager

Utføre selvstendig arbeid i henhold til fastsatt tidsplan og krav. Etablere en vurdering ved fullføring av foreløpige arbeidsaktiviteter. Relevante konklusjoner fra ledelsen og den ansvarlige om muligheten eller umuligheten av videre ansettelse.

Tilpasning av en radiostasjonsarbeider

1 uke

Introdusere medlemmer av organisasjonen for en ny ansatt. Organiser et lite møte i arbeidstiden i en avslappet atmosfære. En historie om historien til fremveksten og dannelsen av radiostasjonen, som informerer om interessante fakta og interne hemmeligheter i selskapet. Innledende kjennskap til utstyret som den nyansatte skal jobbe med i fremtiden.

Å gi uttrykk for ytterligere utsikter og kriterier som har en direkte innvirkning på videre karrierevekst.

2 uker

Kjennskap til gjeldende interne dokumenter i organisasjonen, inkludert den ansattes stillingsbeskrivelse. Gi informasjon om gjeldende arbeidsdisiplin, spesifikasjonene ved å organisere pauser, de generelle prinsippene for arbeidstidsfordeling, etc.

3 uker

Organisere felles leker og fritidsaktiviteter, lage motivasjonsprogrammer, kreative oppgaver og lage sketsjer for å løse konfliktsituasjoner.

4 uker

Oppretting av et individuelt prosjekt av en ansatt under veiledning av en tildelt mentor.

Oppsummere foreløpige resultater med en vurdering av nåværende prestasjoner, samt foreta små justeringer av nykommerens arbeid, om nødvendig.

5-8 uker

Selvstendig utførelse av alle oppgaver som ble tillagt nykommeren i henhold til bestemmelsene i arbeidskontrakten, samt gjeldende stillingsbeskrivelse. Oppretting av et annet originalt prosjekt basert på kravene presentert av lederen.

Samtaler med andre ansatte, innhenting av tilbakemeldinger om effektiviteten og effektiviteten til arbeidet utført av nykommeren. Se alle registrerte prestasjoner den siste tiden og oppsummer.

Ta endelig stilling til om samarbeidet mellom den nyansatte og arbeidsgiver skal fortsette i fremtiden.

Eksemplene ovenfor bekrefter klart at ethvert tilpasningsprogram må ha klare tidsfrister.

Personaltilpasningsplan: alt du trenger

Bare i dette tilfellet vil det virkelig kunne gi de ønskede resultatene.

Det vil også være nyttig å kontinuerlig oppsummere foreløpige resultater. Dette rådet er spesielt relevant hvis tilpasningstiden er ganske lang. Som et resultat kan den ansvarlige rett og slett glemme noen av nykommerens prestasjoner, så vel som andre viktige nyanser.

Derfor er det bedre å ta oversikt over resultatene ganske ofte, for eksempel hver uke.

Selvfølgelig har tilpasning lenge blitt en integrert del av funksjonen til nesten enhver organisasjon. Hvis du tar hensyn til denne prosedyren, vil den virkelig bidra til å øke arbeidseffektiviteten på ganske kort tid, samtidig som kostnadene reduseres.