Leders oppførsel i en konfliktsituasjon. Kurs: Håndtere atferd i konfliktsituasjoner Kjennetegn ved konfliktsituasjoner

Kursarbeid

Tema: Håndtering av atferd i konfliktsituasjoner

Introduksjon

1. Teoretisk grunnlag for konflikthåndtering

1.1 Definisjon og kjennetegn på konflikt

1.2 Konflikt som prosess

1.3 Typer konflikter

2. Måter og metoder for atferd i konfliktsituasjoner

2.1 Kjennetegn på rollekonflikter

2.2 Stiler og strategier for atferd i konflikt

2.3 Konfliktløsningsmetoder

2.4 Atferd og handlinger til en leder i konfliktsituasjoner

Konklusjon

Årsakene til en konflikt er ikke alltid mottagelig for logisk rekonstruksjon, fordi de kan inkludere en irrasjonell komponent, og ytre manifestasjoner gir ofte ikke en ide om deres sanne natur. Årsakene som ligger til grunn for enhver konflikt kan være organisatoriske, industrielle og mellommenneskelige.

Organisatoriske konflikter oppstår på grunn av et misforhold mellom formelle organisasjonsprinsipper og den faktiske oppførselen til organisasjonsmedlemmer. For eksempel oppfyller en ansatt av en eller annen grunn ikke kravene som er pålagt ham av organisasjonen (utfører pliktene sine dårlig, bryter arbeidsdisiplin, etc.).

En organisatorisk konflikt kan også oppstå som følge av dårlig kvalitet på stillingsbeskrivelser (når kravene til en ansatt er motstridende, uspesifikke), dårlig gjennomtenkt fordeling av jobbansvar."

Arbeidskonflikter oppstår som regel som et resultat av lavt nivå av arbeidsorganisasjon og ledelse. Årsakene til denne typen konflikt kan være foreldet utstyr, dårlige arbeidslokaler, urimelige produksjonsstandarder, utilstrekkelig bevissthet til lederen om et bestemt spørsmål og ukvalifiserte ledelsesbeslutninger, lav kvalifikasjoner for arbeidere, etc.

«Mellommenneskelige konflikter oppstår hovedsakelig på grunn av misforhold mellom verdier, normer for atferd, holdninger, personlig fiendtlighet mot hverandre osv. Disse konfliktene kan oppstå både i nærvær og fravær av objektive organisatoriske eller intraproduksjonsmessige årsaker, og kan også være en konsekvens av organisatorisk eller industriell konflikt I dette tilfellet blir uenigheter på forretningsmessig grunnlag til gjensidig personlig fiendtlighet.

Denne typen konflikter kan også manifestere seg som et sammenstøt av personligheter, der mennesker med ulike personlighetstrekk, synspunkter og verdier ikke klarer å komme overens med hverandre. Slike mennesker jobber dårlig sammen og bruker mye tid på å utvikle denne konflikten og beseire fienden.

Organisatoriske og industrielle konflikter er ofte konstruktive og opphører så snart problemet som forårsaket konflikten mellom partene er løst. Mellommenneskelig konflikt tar som regel en mer alvorlig form og er mer langvarig.

I ledelsesteori er det også følgende typer konflikter: intrapersonlig, mellommenneskelig, mellom individet og gruppen, og intergruppe.

"Intrapersonlig konflikt er en unik type konflikt som ikke ser ut til å samsvare med definisjonen av konflikt gitt ovenfor, men hvis en ansatt mottar motstridende eller gjensidig utelukkende oppgaver, så har han en intern konflikt.

Det finnes andre former for intrapersonlig konflikt. For eksempel kan det oppstå i en situasjon der et mål eller metoder for å oppnå det er i konflikt med verdiene eller visse moralske prinsipper til et individ. I dette tilfellet er det å oppnå et mål og tilfredsstille et betydelig behov ledsaget av negative opplevelser og anger. Generelt, med en intrapersonlig konflikt, er en person preget av mental spenning, emosjonell misnøye, splittet personlighet (kamp med motiver), etc. Den smertefulle følelsesmessige tilstanden som oppleves og irritabilitet danner grunnlaget for en følelsesmessig eksplosjon, hvis årsak kan være en bagatell. Intrapersonlig konflikt er ofte en forløper til mellommenneskelig konflikt.

Mellommenneskelig konflikt er den vanligste. Årsakene til det er varierte og kan ha et produksjonsmessig eller organisatorisk grunnlag eller være rent psykologisk. I produksjon er dette ledernes kamp om begrensede ressurser, arbeidskraft, arbeidstid, prosjektgodkjenning, etc.

"Konflikter mellom et individ og en gruppe inkluderer konflikter mellom en leder og en gruppe, et gruppemedlem og en gruppe Når man analyserer en slik konflikt, er det nødvendig å ta hensyn til gruppens spesifikasjoner som en fiende i konflikten."

Eksempler på situasjoner der denne typen konflikter oppstår kan være følgende: en leder kommer til en avdeling utenfra eller overtar ledelsen av et allerede etablert team. I disse tilfellene kan konflikt oppstå av ulike årsaker:

a) hvis teamet har nådd et høyt utviklingsnivå, og den nyutnevnte lederen ikke samsvarer med dette nivået;

c) hvis ledelsesstilen og -metodene til den nye lederen avviker kraftig fra arbeidsmetodene til den tidligere lederen.

Konflikt kan oppstå mellom et individ og en gruppe hvis denne personen inntar en annen posisjon enn gruppens. Som kjent overvåker uformelle grupper oppførselen til medlemmene og krever at de overholder de normene og reglene som er vedtatt i gruppen, kan brudd på disse reglene føre til konflikt,

«Intergruppekonflikt kan ha en svært skadelig effekt på resultatene av en organisasjons aktiviteter og forårsake stor skade for bedriften, siden denne konflikten involverer representanter for strukturelle enheter, avdelinger, ledere på ulike nivåer, kreative grupper osv. Disse motstående gruppene kan bestå av av et betydelig antall mennesker og aktivitetsorganisasjoner kan bli lammet som følge av konflikten."

Et slående eksempel på konflikt mellom grupper er konflikten mellom en fagforening og administrasjonen.

Alle konflikter har flere årsaker, de viktigste er de begrensede ressursene som må deles, forskjeller i mål, verdier, ideer, forskjeller i utdanningsnivå, atferdsmønstre for organisasjonsmedlemmer, etc.

Spørsmålet om årsakene til konflikten er en av de viktige og komplekse, for ofte er hovedårsaken til konflikten lagdelt med sekundære og sekundære, og det er ikke lett å forstå problemet.

Du bør alltid se etter ekte, underliggende årsaker og ikke forveksle dem med en ekstern årsak til konflikten. Positiv konfliktløsning innebærer å finne ut hva partene i konflikten ønsker og oppnår.

Hovedtyper av intrapersonlig konflikt: motiverende, moralsk, konflikt med uoppfylte ønsker, rolle, tilpasning og konflikt med utilstrekkelig selvtillit.

Av disse er den vanligste formen for rollekonflikt når en person stilles med motstridende krav til hva resultatet av arbeidet hans skal være, eller for eksempel når arbeidskrav ikke er i samsvar med personlige behov og verdier.

For å oppsummere kan vi si at i kommunikasjon med mennesker og i forretningskontakter kan det oppstå skjulte eller åpenlyse konflikter på grunn av manglende forståelse av de sanne motivene for atferd. I kontakt med mennesker er det nødvendig å vise toleranse og tilbakeholdenhet. Svært ofte er motivene for atferd ikke i det hele tatt det som kan tilskrives. Arroganse og arroganse kan skjule frykt, sjenanse og sårbarhet. Frykt og angst kan maskere seg som sinne og sinne. Dårlig humør kan forklares med tretthet Hvis det oppstår en konflikt i et team, bør du ikke gå bort fra den. Det er svært viktig å ikke kunne transformere en konfliktsituasjon til en konflikt, siden påvirkning av makt vanligvis er forbundet med emosjonelle opplevelser. Hvis konfliktsituasjonen allerede har utviklet seg til en konflikt, så er det svært viktig å jobbe med den emosjonelle stemningen til deltakerne. Evnen til å løse konflikter avhenger av evnen til å transformere deltakernes gjensidige forståelse fra fiender til partnere. Manglende evne til å uskadeliggjøre en konfliktsituasjon, til å forstå feil og feilberegninger kan forårsake konstant spenning. Det må huskes at konflikt må håndteres dyktig før den blir så sterk at den får destruktive egenskaper. Hovedårsaken til konflikt er at mennesker er avhengige av hverandre, alle trenger sympati og forståelse, plassering og støtte fra den andre, de trenger noen til å dele deres tro det har oppstått uenigheter Mange mennesker har ikke spesielle ferdigheter i konflikthåndtering de trenger veiledning og hensiktsmessig praksis. Som grunnleggende anbefalinger om atferd i konfliktforhold kan vi peke på følgende retningslinjer:

Evnen til å skille det viktige fra det sekundære. Det ser ut til at det kunne vært enklere, men livet viser at det er ganske vanskelig å gjøre dette. Nesten ingenting annet enn intuisjon kan hjelpe en person. Det er nødvendig å analysere konfliktsituasjoner, motivene til oppførselen din, hvis du prøver å forstå hva som egentlig er et "spørsmål om liv og død" og hva som rett og slett er dine egne ambisjoner, og lære å forkaste det uviktige.

Indre ro. Dette er et prinsipp for holdning til livet som ikke utelukker en persons energi og aktivitet. Tvert imot lar det deg bli enda mer aktiv, reagere følsomt på de minste nyansene av hendelser og problemer, uten å miste fatningen selv i kritiske øyeblikk. Indre fred er en slags beskyttelse mot alle ubehagelige livssituasjoner, den lar en person velge riktig form for oppførsel;

Emosjonell modenhet og stabilitet er i hovedsak evnen og beredskapen til å handle verdig i alle livssituasjoner;

Kunnskap om hvordan man kan påvirke hendelser, det vil si evnen til å stoppe seg selv og ikke "presse" eller omvendt fremskynde en hendelse for å "kontrollere situasjonen" og være i stand til å reagere på den;

Evnen til å nærme seg et problem fra ulike synsvinkler, på grunn av at samme hendelse kan vurderes forskjellig, avhengig av posisjonen som er tatt. Hvis du vurderer konflikten fra posisjonen til ditt "jeg", vil det være en vurdering, men hvis du prøver å se på den samme situasjonen fra posisjonen til motstanderen din, vil kanskje alt virke annerledes. Det er viktig å kunne vurdere, sammenligne og koble sammen ulike posisjoner;

Beredskap for eventuelle overraskelser, fraværet (eller tilbakeholdenheten) av en forutinntatt oppførsel lar deg raskt tilpasse deg, reagere på en rettidig og adekvat måte til skiftende situasjoner;

Oppfatning av virkeligheten slik den er, og ikke slik en person ønsker å se den. Dette prinsippet er nært beslektet med det forrige etter at det bidrar til å opprettholde mental stabilitet selv i tilfeller hvor alt virker blottet for indre logikk og mening;

Ønsket om å gå utover den problematiske situasjonen. Som regel er alle "uløselige" situasjoner til syvende og sist løsbare, det er ingen håpløse situasjoner;

Observasjon, som ikke bare er nødvendig for å vurdere andre og deres handlinger. Mange unødvendige reaksjoner, følelser og handlinger vil forsvinne hvis du lærer å observere deg selv upartisk. Det er mye lettere for en person som objektivt kan vurdere sine ønsker, motiver og motiver, som fra utsiden, å styre sin oppførsel, spesielt i kritiske situasjoner;

Fremsyn som evnen til ikke bare å forstå den interne logikken i hendelsene, men også å se utsiktene for deres utvikling. Å vite "hva som vil føre til hva" beskytter mot feil og feil oppførsel, forhindrer dannelsen av en konfliktsituasjon;

Ønsket om å forstå andre, deres tanker og handlinger. I noen tilfeller betyr dette å komme overens med dem, i andre betyr det at du skal bestemme din oppførsel korrekt. Mange misforståelser i hverdagen skjer bare fordi ikke alle mennesker er i stand til eller ikke gir seg selv problemer med å bevisst sette seg i andres sted. Evnen til å forstå (selv uten å akseptere) et motsatt synspunkt bidrar til å forutsi folks oppførsel i en gitt situasjon;

Evnen til å hente ut erfaring fra alt som skjer, d.v.s. "lær av feil", og ikke bare av dine egne. Denne evnen til å ta hensyn til årsakene til tidligere feil og feil bidrar til å unngå nye.

Samtidig bør du alltid huske: Ikke utvide konfliktsonen; Tilby positive løsninger; Ikke bruk kategoriske former; Reduser antall krav; Ofre det uviktige; Unngå fornærmelser.

1) Ashirov D.A. Organisasjonsadferd: - M.: Prospekt, 2006. - 360 s.

2) Ashirov D.A. Personalledelse. - M.: Prospekt, 2007. – 432 s.

3) Bukhalkov M.I., Personalledelse ved bedriften. – M.: Eksamen, 2005. – 320 s.

4) Vershigora E.E. Ledelse. – M.: INFRA-M, 2003. - 364 s.

5) Vesnin V.R. Ledelse. – M.: Prospekt, 2007. - 512 s.

6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., Management. – St. Petersburg: Peter, 2003. – 229 s.

7) Glukhov V.V. Ledelse. – St. Petersburg: Peter, 2007. – 608 s.

8) Doblaev V.L. Organisasjonsadferd. – M.: Business and Service, 2006. – 416 s.

9) Kaznachevskaya G.B. Ledelse. – Rostov n/d.: Phoenix, 2007. – 346 s.

10) Kaznachevskaya G.B., I.N. Chuev, O.V. Matrosova. Ledelse. – Rostov n/d.: Phoenix, 2007. – 378 s.

11) Kibanov A.Ya. Personalledelse av en organisasjon, - M.: INFRA-M, 2007. - 638 s.

12) Krasovsky Yu.D. Organisasjonsadferd. - M.: UNITY-DANA, 2004. – 511 s.

13) Ogarkov A.A. Organisasjonsledelse, - M.: Eksmo, 2006. – 512 s.

14) Razdorozhny A.A. Ledelse av en organisasjon (bedrift). - M.: Eksamen, 2006. – 637 s.

15) Fedoseev V.N., Kapustin S.N., Personalledelse av organisasjonen. - M.: Eksamen, 2003 – 368 s.

Kursarbeid

Tema: Håndtering av atferd i konfliktsituasjoner

Introduksjon

1. Teoretisk grunnlag for konflikthåndtering

1.1 Definisjon og kjennetegn på konflikt

1.2 Konflikt som prosess

1.3 Typer konflikter

2. Måter og metoder for atferd i konfliktsituasjoner

2.1 Kjennetegn på rollekonflikter

2.2 Stiler og strategier for atferd i konflikt

2.3 Konfliktløsningsmetoder

2.4 Atferd og handlinger til en leder i konfliktsituasjoner

Konklusjon

Konflikt er en av de vanligste formene for organisatorisk interaksjon og andre relasjoner mellom mennesker. Det anslås at konflikter og bekymringer blant ansatte opptar om lag 15 % av arbeidstiden. Ledere bruker enda mer tid på å løse og håndtere konflikter – i noen organisasjoner, opptil halvparten av arbeidstiden.

Konflikter opptar en av de sentrale plassene i personalledelsen, ikke bare på grunn av de betydelige tidskostnadene forbundet med dem, men også på grunn av den høye organisatoriske betydningen av deres innovative, kreative og spesielt destruktive konsekvenser. Samtidig er konstruktiv konflikt den eneste måten å finne veier ut av krisen til en bestemt virksomhet. Bare dets ansatte har informasjon om den interne interaksjonen og reelle evner til teamet. Realiseringen av dette potensialet, dets materialisering i forretningsrestrukturering og utvikling av innovasjoner er utenkelig uten konflikter.

Ferdigheten til konflikthåndtering er bygget på lederens dype kunnskap om arten, teknologien og funksjonene til de relevante verktøyene. Den første fasen av arbeidet med konflikt er å identifisere dens natur.
Å forebygge og løse sosiale konflikter i arbeidsstyrken er en av de viktigste ledelsesfunksjonene og lederens direkte ansvar

hvilken som helst rang.
Tatt i betraktning at den «menneskelige faktoren» spiller en overordnet rolle i moderne sosioøkonomiske forhold, er kunnskap om metoder og metoder for å løse sosiale konflikter fra ledere på alle nivåer en forutsetning for fremveksten og utviklingen av landets økonomi.

De viktigste måtene og metodene for å forebygge og løse sosiale konflikter bør vurderes:
Når du danner et team (gruppe), velg kandidater basert på testing og kontroll av kompatibiliteten til fremtidige ansatte med hverandre.
Bruk psykologisk innflytelse på initiativtakerne til konflikter, opp til advarsel om muligheten for oppsigelse i tilfelle bevisst forverring av konflikter, manglende vilje til å overholde reglene for tvister og diskusjoner.
Informer teamet om motivene for å ta bestemte avgjørelser, sørg for åpenhet og mulighet for konstruktiv diskusjon av beslutninger tatt i teamet på forberedelsesstadiet.
Forstå årsakene til konflikten for å eliminere forholdene som bidrar til at den oppstår.
Løs konflikter med deltakelse av de motstridende partene slik at de er klar over motivene for et bestemt valg.
Følg disse reglene:
1. Regelen om rettferdig behandling av initiativtakeren til konflikten.
2. Regel: ikke utvide emnet for krangelen.
3. Regelen om positiv formulering av en akutt situasjon.
4. Regel for emosjonell utholdenhet.
5. Regel for upersonlig tvist.

Konflikt i en organisasjon er en åpen form for eksistens av interessemotsetninger som oppstår i prosessen med interaksjon mellom mennesker når man løser produksjons- og personlige problemer.
Konflikt er uenighet mellom to eller flere parter. Partene kan representere enten enkeltpersoner eller grupper av personer. Hver part søker kun å akseptere sitt eget synspunkt av de andre. Tidligere ble det antatt at konflikter burde unngås, at de fører til ineffektive aktiviteter i organisasjonen. Moderne teorier sier at konflikt i noen tilfeller ikke bare er mulig, men også ønskelig. Det hjelper å identifisere ulike meninger, alternativer for å løse et problem, og gir tilleggsinformasjon.

Metoder for konfliktløsning.

Det er to metoder for konflikthåndtering: strukturell og mellommenneskelig. I strukturelle metoder er det fire måter å løse konflikt på: Avklaring av jobbkrav. Lederen må gjøre det klart hvilke resultater han forventer fra underordnede og klart definere retningslinjer, prosedyrer og regler for å oppnå resultater. Koordinerings- og integreringsmekanismer. Den vanligste mekanismen? Dette bygger en kommandokjede. Slik håndtering av en konfliktsituasjon letter implementeringen av prinsippet om enhetskommando, siden den underordnede vet nøyaktig hvem han rapporterer til. De viktigste integrasjonsmekanismene er ledelseshierarkiet, bruk av tjenester som kommuniserer mellom avdelinger, tverrfunksjonelle og oppgavegrupper, og interavdelingsmøter. organisasjonsomfattende omfattende mål. Denne tilnærmingen er basert på å rette innsatsen til alle parter i konflikten for å oppnå et felles mål, satt og kontrollert av en overordnet leder. Belønningssystemets struktur. Denne metoden innebærer å belønne de menneskene som bidrar til gjennomføringen av overordnede organisatoriske mål. I mellommenneskelige metoder er det fem konfliktløsningsteknikker: Konfliktunngåelse, det vil si at lederen unngår situasjoner som kan forårsake motsetninger og uenigheter. Utjevning. Lederen søker å vise at årsaken til konflikten ikke er så viktig og at det ikke er behov for å bli sint over den. Han appellerer til solidaritet, samhold og streber etter å slukke konflikten. Selv om konflikten er jevnet ut, gjenstår fortsatt følelsene på innsiden, noe som kan forårsake en "eksplosjon". Tvang. En leder som bruker denne metoden er ikke interessert i personalets meninger og prøver å tvinge andre til å akseptere hans synspunkt. Han undertrykker initiativet til sine underordnede, noe som til slutt forårsaker harme. Kompromiss. Denne metoden innebærer å akseptere motpartens synspunkt. Konflikten løses raskt, men kan forstyrre den riktige forståelsen av problemet. Løser problemet. Lederen prøver å finne den beste løsningen på et spesifikt problem, vurdere alle synspunkter, forstå årsakene til konflikten og finne en løsning som er akseptabel for alle parter i konflikten.

82. Management "grid" av R. Blake og D. Mouton

Amerikanerne anerkjenner autoritære og demokratiske stiler, men i stedet for passive snakker de om liberal, som bare kan forstås som en blanding av demokratiske og passive individuelle lederstiler. I teorien til M. prøver amerikanere å lage modeller som entydig reflekterer virkeligheten og som et resultat kommer til et kontinuum av stiler, siden praksis viser utallige alternativer. Et eksempel er styringsnettet til Robert Blake og Jane Mouton. Dette er en atferdsmodell basert på atferden til ledere. Karakteristisk ved at den avslørte 5 forskjellige stilsituasjoner. Konseptet "klemanda" introduseres når den vellykkede løsningen av produksjonsproblemer blir den felles interessen og motivet for arbeidet til alle arbeidere.

Grad av hensyn til folks interesser

Modellen viser 5 ulike stilsituasjoner: 1-lav grad av hensyn til folks interesser og lav grad av hensyn til forretningsinteresser. 2- høy grad av hensyn til folks interesser, lav grad av hensyn til forretningsinteresser. 3- høy grad av hensyn til folks interesser, høy grad av hensyn til virksomhetens interesser. 4- lav grad av hensyn til folks interesser, høy grad av hensyn til virksomhetens interesser. 5- sentrum av feltet - den gjennomsnittlige graden av å ta hensyn til interessene til folk, den gjennomsnittlige graden av å ta hensyn til interessene til virksomheten.
På begynnelsen av 80-tallet dukket konseptet "ledelsesnettet" opp, skapt av amerikanske psykologer Robert Blake og Jane Mouton.

Den vertikale aksen i dette diagrammet rangerer "bekymring for mennesker" på en skala fra 1 til 9. Den horisontale aksen rangerer "bekymring for produksjon" også på en skala fra 1 til 9. Lederstil bestemmes av begge disse kriteriene. Blake og Mouton beskriver de midtre og fire ytre rutenettposisjonene som:

1. 1. - frykt for fattigdom. Det kreves kun minimal innsats fra lederens side for å oppnå kvaliteten på arbeidet som vil unngå oppsigelse.

1. 9. - fritidsbolig. Lederen fokuserer på gode, varme menneskelige relasjoner, men bryr seg lite om effektiviteten av å fullføre oppgaver.

5. 5. - organisering. Lederen oppnår akseptabel kvalitet på oppgaveutførelsen ved å finne en balanse mellom effektivitet og god moral.

9. 9. - lag. Gjennom økt oppmerksomhet på underordnede og effektivitet sørger lederen for at underordnede bevisst involveres i organisasjonens mål. Dette sikrer både høy moral og høy effektivitet.

test

2. Beskriv hovedstrategiene for en leders oppførsel i konfliktsituasjoner

Fem metoder for konfliktløsning brukes.

ь Unngåelse er i hovedsak å unngå konflikt. Denne formen for atferd velges når et individ ikke ønsker å forsvare sine rettigheter, samarbeide for å utvikle en løsning, avstår fra å uttrykke sin holdning og unngår å krangle. Denne stilen antyder en tendens til å unngå ansvar for beslutninger. Denne metoden kan være hensiktsmessig hvis uenighetstemaet ikke er av stor verdi for en person, hvis situasjonen kan løse seg selv, eller hvis det ikke er betingelser for en produktiv løsning av konflikten, men etter en tid vil de dukke opp. I andre tilfeller kan denne atferdsstilen etter min mening føre til økt konfrontasjon.

ь Utjevning - avståelse fra egne interesser. Årsaken til denne oppførselen kan være ønsket om å vinne en partners gunst for fremtiden. Denne typen samtykke kan være delvis og eksternt. Det er rasjonelt å gjøre dette når gjenstanden for uenighet er av mindre verdi for en person enn forholdet. Denne oppførselen har ofte ingenting å gjøre med å løse problemet som er kilden til konflikten. Tvert imot, problemer, som følelser, drives dypere og akkumuleres i denne formen, og blir en kilde til konflikt i fremtiden, og enda mer ødeleggende. For å effektivt lede underordnede bør denne strategien ikke være dominerende.

ь Tvang er en måte å eliminere konflikt ved bruk av makt. I dette tilfellet blir den motstridende parten undertrykt av myndighetenes makt. Tvang er ofte ledsaget av aggressiv oppførsel, ignorering av andres meninger og indignasjon hos den motsatte siden. Dette er et ugunstig og uproduktivt resultat av konflikten. I et team, når denne metoden brukes, undertrykker ledelsen initiativet til underordnede og kan føre til gjentatte utbrudd på grunn av forverring av forhold. Effektiv i situasjoner som truer organisasjonens eksistens eller hindrer den i å nå sine mål.

ь Kompromiss - akseptere til en viss grad synspunktet til den andre siden. Jakten på en akseptabel løsning utføres gjennom gjensidige innrømmelser. Fordelen med dette resultatet er den gjensidige balansen mellom rettigheter og plikter og legalisering av krav. Kompromiss lindrer spenninger. I noen tilfeller er en dårlig løsning bedre enn ingen løsning. Evnen til å inngå kompromisser i ledersituasjoner verdsettes høyt, da det reduserer dårlig vilje og gjør at konflikten kan løses relativt raskt, men etter en tid kan de dysfunksjonelle konsekvensene av en kompromissløsning dukke opp, for eksempel misnøye med «halvhjertede løsninger ." I tillegg kan konflikten i litt modifisert form oppstå igjen, siden problemet som ga opphav til den ikke er fullstendig løst.

ь Problemløsning er en måte å løse en konflikt på, som forutsetter at de motstridende partene er villige til å erkjenne at det finnes ulike synspunkter på problemet, gjøre dem kjent med dem og finne løsninger som passer begge parter. Denne måten å løse konflikten på anses som optimal. Det innebærer ikke å nå sine mål på bekostning av andre og er rettet mot å finne måter å løse et problem som passer begge parter.

Jeg vil også nevne Thomas-Kilmann-systemet der det, i tillegg til de vurderte metodene for å løse konflikten, finnes en annen - dette er konkurranse. Konkurranse er konkurransemessig samhandling som ikke er orientert mot obligatorisk skade på den andre parten.

Han skildret sin grafiske modell av atferdsstiler i følgende diagram, som ble kalt Thomas-Kilmann-nettet.

Dermed blir konflikten overvunnet på forskjellige måter, og suksessen til løsningen avhenger av konfliktens art, graden av langvarighet, strategien og taktikken til de konfliktende partene.

Så hvilke handlinger bør en leder ta hvis konflikt i organisasjonen er åpenbar? Først av alt, avslør denne konflikten. Vurder situasjonen riktig. Skille den ytre årsaken fra den virkelige årsaken til kollisjonen. Årsaken er kanskje ikke realisert av de konfliktende partene selv eller kan være bevisst skjult av dem, men den, som i et speil, gjenspeiles i midlene og handlingene som alle bruker for å nå målet sitt. Det er nødvendig å forstå hvor motstridende interessene til stridende parter er. For eksempel, uansett hvor mye du vil, er det umulig for to avdelinger å jobbe på en datamaskin samtidig. Dette er en tøff konflikt der problemet løses "enten - eller". For å nøytralisere misnøyen til den forbigåtte, er det nødvendig å gi ham muligheten til å vinne i en annen. Ofte er interesser mer kompatible, og gjennom "forhandlinger" er det mulig å finne et alternativ som delvis tilfredsstiller begge sider uten vinnere eller tapere.

Typer motstridende personligheter 1. Konseptet konflikt Ved å oppsummere mangfoldet av konfliktdefinisjoner som finnes i litteraturen, kan vi tilby følgende definisjon...

Analyse av typer konflikter og metoder for løsning av dem i ledelsen

Listen over regler gitt nedenfor gir retningslinjer for en adferdslinje som motvirker at det oppstår alvorlige konflikter. Grunnleggende regler: Kjenn igjen hverandre. Lytt uten å avbryte. Vis forståelse for den andres rolle...

Innovasjonsstrategi for et selskap som bruker eksemplet med Master Gumbs LLC

Utviklingen av en innovativ utviklingsstrategi for et selskap utføres på grunnlag av de mottatte prognosene for utvikling av markeder som er engasjert i produksjon av denne typen produkter, vurdering av potensielle risikoer ...

Konflikter i organisasjonen

Når du er i en konfliktsituasjon, for å løse problemet mer effektivt, må du velge en bestemt atferdsstil, ta hensyn til din egen stil, stilen til andre mennesker som er involvert i konflikten...

Generelle prinsipper for produksjonsstyring i en bedrift

På salgsområdet gir selgere om nødvendig råd til kunder og hjelper til med å velge et bestemt produkt. Hvis en kjøper kontakter en butikkmedarbeider, bør han svare på alle spørsmålene hans hvis mulig, hjelpe til med å velge et produkt...

Ta en ledelsesbeslutning ved å bruke eksemplet med Barrier LLC, Sarapul

Det viktigste kravet til en leder på ethvert nivå er evnen til å lede mennesker. Hva vil det si å administrere mennesker? For å være en god leder må du være psykolog. Å være psykolog betyr å kjenne, forstå mennesker og gjengjelde med dem...

Problemer med mellommenneskelige relasjoner i arbeidsstyrken og oppgavene til ledere i å lede gruppen

Strategier for overlevelse av en bedrift i en krisesituasjon

I en krisesituasjon kan en virksomhet velge ulike strategier. Strategier for å pumpe ut kapital og avvikling. I noen tilfeller kan endringer i det ytre miljø eller interne endringer føre til...

Typiske lederadferdsmønstre

De viktigste stereotypiene av oppførsel til ledere og følgelig...

Administrere en leders forretningskarriere ved å bruke eksemplet med Radio 1 LLC

For tiden blir ledelse mer utbredt. Ledelse innebærer et sett med prinsipper, metoder, midler og former for styring av virksomheter, organisasjoner osv. Ledelse kombinerer kunsten...

Konflikthåndtering

For å finne ut hvor klare ansatte er til å samarbeide i en konfliktsituasjon, vil vi gjennomføre en test «Metodologi for diagnostisering av egenvurdering av godkjenningsmotivasjon» – «Lie Scale» i henhold til metoden til D. Marlow og D. Crown (vedlegg). 2)...

Atferdshåndtering i konfliktsituasjoner

Det er flere effektive måter å håndtere konfliktsituasjoner på. De kan deles inn i to kategorier: strukturelle og mellommenneskelige. Man bør ikke betrakte årsaken til konflikter som en enkel forskjell i karakterer, selv om, selvfølgelig...

Supply Chain Management

Hindringer i forsyningskjeden: l utilstrekkelig utvikling av logistikk i forsyningskjedestyring; ь liten erfaring med innenlandske logistikkoperatører; b utilstrekkelig utstyr til organisasjoner med informasjon...

Konflikthåndtering i virksomheten

Folk oppfører seg forskjellig i konfliktsituasjoner. For å avgjøre hvordan en ansatt vil opptre i en konfliktsituasjon, bør han testes. Derfor ble det besluttet å gjennomføre en studie av det sosiopsykologiske klimaet i teamet...

Den psykologiske essensen av konflikten, dens hovedtrekk.

Under konflikt forstås som den mest akutte måten å løse betydelige motsetninger på som oppstår i prosessen med sosial interaksjon, som består i opposisjonen av konfliktens subjekter og er vanligvis ledsaget av negative følelser og følelser opplevd av dem i forhold til hverandre.

Forutsetninger for at konflikter kan oppstå er: mangel på kommunikasjonsevner, uoverensstemmelser i syn på hendelser som skjer i organisasjonen, ønsket om å dominere uten noen grunn, en persons demonstrasjon av egoisme og arroganse, emosjonell inkontinens, bruk av rå makt, etc.

Konflikten har følgende essensielle egenskaper: eiendommer:

tilstedeværelsen av en motsetning mellom interesser, verdier, behov, mål, synspunkter, motiver;

motstand, konfrontasjon mellom temaene i konflikten, ønsket om å påføre motstanderen materiell eller moralsk skade på noen måte;

negative følelser og følelser overfor hverandre.

Avhengig av egenskapene til de motstridende partene, er det vanlig å skille mellom:

intrapersonlig konflikt - et sammenstøt mellom omtrent like sterke, men motsatt rettede interesser, behov og drifter til én person.

mellommenneskelig konflikt – to eller flere medlemmer av samme gruppe forfølger uforenlige mål og implementerer motstridende verdier, eller samtidig, i en konfliktkamp, strever for å oppnå det samme målet, som bare kan oppnås av en av partene (en av de mest vanlige typer konflikter). Mange ledere tror at den eneste grunnen til det er ulikhetene mellom karakterer. Slike konflikter er imidlertid ikke bare basert på subjektive, men fremfor alt objektive grunner;

mellom individ og gruppe – et sammenstøt av motstridende interesser, behov, verdier, mål mellom et individ og en gruppe mennesker.

I utenrikshandelsorganisasjoner kan eksempler på slike konflikter være konflikter mellom leder for en avdeling og teamet, mellom en ordinær ansatt og teamet, mellom en leder og en mikrogruppe; konflikt mellom grupper

– når de motstridende partene er sosiale grupper (firmaer, organisasjoner) som forfølger uforenlige mål og hindrer hverandre i å oppnå dem. En organisasjon består av mange formelle og uformelle grupper, innenfor og mellom hvilke konflikter kan oppstå (for eksempel mellom administrasjonen og organisasjonens fagforening, mellom ansatte ved ulike avdelinger osv.).

Klassifiseringen av konflikter etter de to siste kriteriene kan se slik ut:	Realistisk (emne)
	Forårsaket av misnøye med visse krav fra partene i konflikten og rettet mot å oppnå et bestemt resultat Funksjonell	(konstruktiv)
	Dysfunksjonell (destruktiv)	Bidra til å ta informerte beslutninger, oppnå mål og utvikle relasjoner
Hindrer å ta informerte beslutninger, oppnå mål og utvikle relasjoner		Urealistisk (meningsløst)

Følgende kan legges til kriteriene for å klassifisere konflikter:

omfanget av konflikten (lokalt eller bredt);

flytens varighet (kortsiktig eller langsiktig);

makten til innflytelse på deltakerne i konflikten (påvirker individets rollestatus eller påvirker ikke individets grunnleggende interesser);

konsekvenser (positive eller negative).

Atferdsstiler til en leder i forhold med mellommenneskelige konflikter: ignorering, tilpasning, konkurranse, samarbeid, kompromiss.

Det er følgende fem typiske stiler for menneskelig atferd i konflikt:

Rivalisering som ønsket om å oppnå tilfredsstillelse av ens personlige interesser til skade for en annen.

Enhet, som betyr å ofre sine interesser for å opprettholde gode relasjoner og fred.

Kompromiss som å komme til enighet gjennom gjensidige og tilnærmet like innrømmelser.

Unngåelse, som er preget av både mangel på ønske om å tilfredsstille partnerens interesser og mangel på tendens til å nå egne mål.

Samarbeid når partene i konflikten går sammen om en løsning på motsetningen som tilfredsstiller begge parter.

Rivalisering passende når:

utfallet av konflikten er veldig viktig for deg, og du stoler på din løsning på problemet som har oppstått;

du må ta en beslutning raskt, og du har nok kraft til å gjøre dette;

Du er i en kritisk situasjon som krever umiddelbar respons;

hvis det er nødvendig å gjenopprette orden av hensyn til alles ve og vel.

spenningen er for stor og du føler behov for å redusere intensiteten;

Du må kjøpe tid for å få ytterligere informasjon eller få støtte;

resultatet er ikke veldig viktig for deg, temaet for konflikten er ikke relatert til dine hovedmål og interesser;

det trengs tid for å gjenopprette roen og legge forholdene til rette for en kjølig, balansert vurdering av situasjonen.

Kompromiss bør velges hvis:

du må ta en hastebeslutning, men du opplever akutt mangel på tid og informasjon;

Du kan være fornøyd med en midlertidig løsning;

andre måter å løse problemet på viste seg å være ineffektive;

begge sider gir overbevisende argumenter til fordel for gjensidig utelukkende posisjoner;

avgjørelsen er ikke av grunnleggende betydning for deg, og du kan revidere dine opprinnelige mål uten betydelige tap;

Kompromissstrategien er preget av å akseptere motpartens synspunkt, men bare til en viss grad. Jakten på en akseptabel løsning utføres gjennom gjensidige innrømmelser.

Den ene partens evne til å inngå kompromisser i konfliktsituasjoner verdsettes høyt av motstanderen, da det reduserer dårlig vilje i forholdet og gjør at konflikten kan overvinnes relativt raskt. Men etter en tid dukker ofte de dysfunksjonelle konsekvensene av en kompromissløsning opp, for eksempel misnøye med en «halvhjertet» løsning. I tillegg kan konflikten i litt modifisert form oppstå igjen, fordi problemet som ga opphav til den ikke er fullstendig løst.

Enhet har "rett til liv" hvis:

Du er ikke interessert eller bekymret for hva som skjedde;

konflikten vil løse seg selv nettopp på grunn av det faktum at partene fortsetter å opprettholde vennlige forhold;

Konfrontasjon over mindre uenigheter legger unødig stress til forholdet mellom partene;

Du forstår at utfallet av konflikten er mye viktigere for den andre enn for deg.

Derfor forutsetter tilpasning (compliance) at en person gir avkall på sine egne interesser, viljen til å ofre dem til en annen, for å møte ham halvveis.

Samarbeid mulig når:

Dine forslag og deres er ekstremt viktige og tillater ikke kompromisser;

partene som er involvert i konflikten har like makt eller er orientert på like vilkår for å søke en løsning på konfliktsituasjonen;

Du har et nært, langsiktig og gjensidig avhengig forhold til den andre parten;

det er helt nødvendig å samle meningene til partier med ulike tilnærminger til å løse problemet;

Du og den andre parten er i stand til å lytte til hverandre og samarbeide for å løse konflikten.

Den som er avhengig av samarbeid når han skal løse en konflikt, prøver ikke å nå målet sitt på bekostning av andre, men ser etter en løsning på problemet. Kort fortalt er holdningen til samarbeid vanligvis formulert som følger: «Det er ikke deg mot meg, men vi er sammen mot problemet.» Lederen bør vurdere samarbeidsstrategien som den viktigste, siden det er denne som oftest gjør konflikten funksjonell og konstruktiv.

Faktorer som påvirker en leders valg av passende atferdsstil.

På den ene siden er det tilrådelig å vite hvilken form for atferd i en konfliktsituasjon dine kolleger, underordnede og venner er mer orientert mot; på den annen side, basert på en spesifikk konfliktsituasjon, er det nødvendig å velge det mest hensiktsmessige alternativet for egen adferd i konflikten.

___________________________

*(til referanse)

Handlingssekvensen til en leder når han løser en konflikt der han er en av deltakerne. Nødvendig:

a) klart forstå behovet og muligheten for en ikke-konfliktløsning av den eksisterende motsigelsen.

b) minimere dine egne negative følelser knyttet til konflikten;

c) dypt og upartisk vurdere hvorfor konflikten faktisk oppsto og utvikler seg.

d) tenke gjennom flere alternativer for å løse hovedmotsigelsen.

e) velge et kriterium for rettferdigheten til en bestemt avgjørelse.

f) minimere motstanderens negative følelser overfor lederen.

g) ha en åpen samtale.

1. Konfrontasjon (aktivt forsvarer ens posisjon)

2. Unngåelse (prøver å unngå å delta i konflikten)

3. Overnatting (prøver å finne en løsning som tilfredsstiller begge parter)

4. Samarbeid (ser etter måter å løse et problem på på en felles måte som tilfredsstiller begge parter)

5. Kompromiss (ser etter løsninger som er basert på gjensidige handlinger) Forskningsresultatene viser at ledere som oftest gir preferanse

kompromiss og samarbeid; De er også tilbøyelige til å unngå å delta i konflikten og streber etter å unngå konfrontasjon. Men de føler seg alle komfortable med å samarbeide om problemløsning, overnatting og mer eller mindre kompromisser.

Hovedformålet med slik forskning var å hjelpe ledere til å innse at det finnes flere tilnærminger for å løse konflikter, som hver enkelt kan være nyttig for hver enkelt leder i en konfliktsituasjon.

For videre arbeid av ledere på seg selv, foreslås en annen teknikk - vurdering
effektiviteten av å bruke konfliktløsningsstiler, som resultatene også kan være
send inn i tabellform:

Tabell 3.3

Vurdere effektiviteten av å bruke konfliktløsningsstiler

Ved å bruke dette skjemaet kan lederen analysere de viktigste konfliktene han står overfor og vurdere en alternativ tilnærming som kan brukes med større suksess (en annen stil, ord og handlinger, reaksjonen til andre konfliktdeltakere osv.).

Konflikter kan forebygges ved å kjenne til hovedgruppene av årsaker og drive forebyggende arbeid på ulike nivåer. Primær konfliktforebygging er assosiert med psykologisk utdanning og popularisering av psykologisk kunnskap. Ansatte må få en forståelse av essensen i konflikten, årsakene som gir opphav til den, samt konsekvensene; vite hvordan stadiene i en konflikt utspiller seg.

I prosessen med dette arbeidet gis det anbefalinger for konfliktfri kommunikasjon, atferdsregler i en konfliktsituasjon læres, individuelle og gruppekonsultasjoner gis basert på selverkjennelse om positive og negative egenskaper, ansattes oppførsel i en konflikt. situasjonen er analysert, som allerede har en liten plass i livet og yrkeserfaring (ikke nødvendigvis deres egen), grad av tilstrekkelighet av doi.

På høyere nivå av likeverdig forebygging brukes som regel aktive undervisningsmetoder: gruppediskusjon, forretnings- og rollespill, psykodrama. Det organiseres kommunikasjonsopplæring for risikogrupper (konfliktgrupper). Psykokorreksjonsarbeid er rettet mot å lindre negative tilstander (frustrasjon, stress), å utvikle tillit til ens evner og evnen til å løse konflikter selvstendig.

Den viktigste faktoren som bestemmer et sunt sosiopsykologisk klima er nivået på organisering av kollektiv aktivitet. Det bestemmes av hele systemet med sosiale relasjoner, forbedring av eksisterende ledelses- og ledelsespraksis, forbedring av den generelle kulturen i samfunnet og i lederens aktiviteter (en forutsetning for sivilisert forebygging og løsning av konflikter i bedriften, bedriften med andre organisasjoner og representanter for offentlige organer).

Prosessen med konflikthåndtering avhenger av mange faktorer, hvorav mange er vanskelige å håndtere. Stereotyper, oppfatninger og fordommer kan noen ganger undergrave innsatsen til de som utvikler en løsning. Avhengig av type konflikt kan ulike tjenester involveres for å finne løsninger: ledelsen i virksomheten, personalforvaltningstjenesten, psykolog- og sosionomavdelingen, politiet og domstolene.

Fem metoder for konfliktløsning brukes.

Han skildret sin grafiske modell av atferdsstiler i følgende diagram, som ble kalt Thomas-Kilmann-nettet.

Dermed blir konflikten overvunnet på forskjellige måter, og suksessen til løsningen avhenger av konfliktens art, graden av langvarighet, strategien og taktikken til de konfliktende partene.

Konflikt i ledelse og lederatferd i en konfliktsituasjon.

Konflikthåndtering er en aktivitet som utføres på alle stadier av deres forekomst, utvikling og fullføring. Konflikthåndtering inkluderer deres forebygging og konstruktiv løsning.

Konflikt er et komplekst fenomen som har mange divergerende og motstridende grunnlag. Konflikt er en dynamisk utviklende prosess som ikke bare har former for manifestasjon, men også utviklingsstadier. Samtidig kan og bør konflikten håndteres og håndteres på en slik måte at dens negative, destruktive konsekvenser kan minimeres og konstruktive muligheter forbedres.

Det er flere effektive måter å håndtere konfliktsituasjoner på. De kan deles inn i to kategorier: strukturelle og mellommenneskelige. En enkel karakterforskjell skal ikke betraktes som årsaken til konflikter, selv om den selvfølgelig kan bli en årsak til konflikt i et bestemt tilfelle.

Konflikthåndtering er en bevisst aktivitet i forhold til den, utført på alle stadier av dens forekomst, utvikling og fullføring av konflikten. Det er viktig å ikke blokkere utviklingen av en motsetning, men å strebe etter å løse den på ikke-konflikt måter. Konflikthåndtering inkluderer deres forebygging og konstruktiv løsning.

Lederen må begynne med å analysere de faktiske årsakene og deretter bruke riktig metodikk. For å unngå konflikter med ansatte og mellom ansatte, er det nødvendig:

når du kommuniserer med underordnede, bruk en rolig tone og høflighet kombinert med fasthet, unngå uhøflighet i omgangen med ansatte, fordi uhøflighet ikke kan oppnå ønsket effekt, tvert imot, lederen får oftest et negativt resultat, siden den underordnede, i stedet for å jobbe , blir fiksert på harme og forsinkelser;

· skjelle ut en ansatt for dårlig kvalitetsarbeid kun ansikt til ansikt, siden en samtale bak scenen redder ham fra skam, og til gjengjeld kan lederen stole på takknemlighet og forsikringer om at dette ikke vil skje igjen; ellers vil den ansatte, i stedet for å rette feilen, kaste bort tid på å bekymre seg for skammen han opplevde;

· berømme en ansatt for kvalitetsarbeid foran hele teamet, siden en person alltid er fornøyd når hans innsats blir lagt merke til av en leder, og enda mer når han gjør dette foran alle ansatte; ellers vil han begynne å tro at ingen trenger suksessene hans, og i fremtiden vil han ikke prøve å jobbe effektivt;

· ikke tillate fortrolighet i forhold til underordnede er nødvendig, ellers vil det bli umulig å kreve noe fra dine underordnede;

· være objektiv i forhold til alle ansatte, noe som betyr at lederen må forfremme eller degradere, bøtelegge og si opp ansatte rettferdig, behandle alle ansatte likt (kriteriet for forfremmelse kan bare være en ansatts konsekvent vellykket arbeid, og for straff - konsekvent dårlig), å ha favoritter og uelskede ansatte er uakseptabelt.

· å opptre som en voldgiftsdommer, og ikke en advokat for en av partene, er det best å objektivt lytte til begge sider, og deretter ta en objektiv avgjørelse;

· være ute av konflikt, ikke delta i krangling og krangling, ikke gi sladder videre, siden det er lettere å eliminere det i tide, fordi det er ute av konflikt;

· resolutt undertrykke krangel, sladder og sniking, som du først kan bøtelegge den ansatte som er fanget i dette og strengt advare ham om utillateligheten av slik oppførsel, og hvis dette ikke hjelper, må denne ansatte sparkes for ikke å skape presedenser ; det samme bør gjøres med de som er vant til å "snakke ut" ved enhver anledning, og dermed hindre andre i å jobbe;

· hvis avstemming mellom to ansatte er umulig, ikke gjør det
det er nødvendig å tvinge dem til å kommunisere på forretningsreise, siden arbeid ikke bør
lider på grunn av noens følelser.

Konfliktforebygging er å skape objektive, organisatoriske, ledelsesmessige og sosiopsykologiske forhold som forhindrer fremveksten av før-konfliktsituasjoner og eliminering av personlige årsaker til konflikter.

Ledere må bruke arbeidstiden på å løse konflikter. Fordi ledere uunngåelig jobber under forhold med konflikter mellom grupper, blir de tvunget til å løse dem. Unnlatelse av å gjøre dette kan få katastrofale konsekvenser. Konflikter kan få ansatte til å føle seg fremmedgjort, redusere produktiviteten og til og med føre til oppsigelser.

Lederen må huske at konflikter kan løses gjennom offisielle organer til en tredjepart. Tredjeparten kan være en større organisasjon som ganske enkelt beordrer slutt på kontroversiell oppførsel under trussel om oppsigelse (som i tilfellet med statlige forbud mot streik og lockout i arbeidskonflikter som truer nasjonale interesser), eller det kan være meklere.

Ledere må erkjenne at siden årsakene til konflikter varierer, varierer også metodene for å løse dem avhengig av omstendighetene. Valget av en passende metode for å løse konflikter avhenger av mange faktorer, inkludert årsakene til at den oppstår og arten av forholdet mellom ledere og konfliktgruppene.

Tiltak for å minimere konflikt inkluderer: ta tid til å ta en pause og tenke før du handler; tiltak for å bygge tillit; forsøk på å forstå motivene bak konflikten; lytte til alle interessenter; opprettholde en posisjon med lik utveksling; sensitiv trening av alle deltakere i teknikker for å jobbe med konflikter; vilje til å innrømme feil; opprettholde lik status for alle parter i konflikten.

En leder kan påvirke utviklingen av en konflikt på følgende måter:

Som et resultat av forhandlinger med motstandere og inngåelse av et kompromiss, kan grunnlaget for konflikten forsvinne.

Lederen har mulighet til å endre temaet for konflikten, og derfor endre holdningen til den.

Skille tvister mellom motstridende parter fra problemet som må løses. Det er nødvendig å konsentrere seg om fordelene, vurdere alternative løsninger og velge den beste for øyeblikket, gjensidig akseptabel for partene i konflikten.

4. Strebe for å skape ideelle arbeidsplasser. Når alt kommer til alt, der orden og godt humør råder, hvor det pågår et godt koordinert arbeid, er det lite rom for konflikter. Arbeidsplassen skal utstråle glede og ro for den ansatte selv. Ledere må skape slike forhold innad i organisasjonen at den blir et andre hjem for den ansatte.

5. En systematisk integrert tilnærming for å minimere konfliktsituasjoner, nemlig:

Forebygging av konfliktsituasjoner ved å øke påliteligheten til personellstyringssystemet;

Utvikling av konfliktløsningsalgoritmer på et vitenskapelig grunnlag og et klart opplegg for administrasjonshandlinger i spesifikke situasjoner (forliksprosedyrer i konfliktsituasjoner);

Opprettelse av et tilstrekkelig system for mental selvregulering og høy emosjonell stabilitet hos personell; anvendelse av psykoteknologier for positiv innvirkning på personell;

Konfliktfrie prosedyrer for omplassering (omfordeling), deltidsansettelser og oppsigelse (reduksjon) av personell.

Hvis konflikten er basert på objektive forhold, kan dens enkle avbrudd uten å ta effektive tiltak for å eliminere årsakene sette lederen i en enda vanskeligere situasjon, siden konfliktsituasjonen vedvarer etter at konflikten er avbrutt. I dette tilfellet forsvinner konflikten rett og slett, men kan blusse opp med fornyet kraft.

6. En viktig måte å forhindre konflikt på er å ta kompromissbeslutninger. Kompromiss kan oppnås på fire måter gjennom: gjensidig forståelse av at blant de mulige løsningene er det ikke en eneste akseptabel for alle interesserte parter; oppnå gjensidige innrømmelser for alle interesserte parter; undertrykkelse av behovene og interessene til en av partene; foreløpig vurdering og tilfredsstillelse av de viktigste behovene og interessene til alle interesserte parter.

Bare en integrert tilnærming til konfliktforebygging kan oppnå bærekraftige, gode resultater. Nedenfor er et eksempel på en konfliktløsningsalgoritme (tabell 1).

Tabell 7. Konfliktløsningsalgoritme

Oppførselen til de motstridende partene	Mekanisme for å komme til enighet mellom partene
1. Erkjenne konflikten	Ikke ignorer en konflikt, hvis du føler at den brygger, oppgi den direkte.
2. Skisser konfliktsonen	Definer grensene for konflikten. Identifiser partene som er involvert i konflikten. Fastslå årsakene som førte til konflikten, dens dybde og partenes posisjoner.
3. Vis din interesse for å løse konflikten	Skap en atmosfære av samarbeid og forretningskommunikasjon når du forhandler med motstridende parter. Bli enige om samarbeid
4. Fastsette prosedyre, regelverk og regler for forhandlinger	De fleste konflikter kan ikke løses umiddelbart. I denne forbindelse er det nødvendig å utvikle en spesifikk felles handlingsplan og en prosedyre for å overvåke gjennomføringen av denne planen.

Det kan ikke være noen harde og raske anbefalinger her. Alt avhenger av arten av en bestemt konflikt og forholdene den oppstår under. Det finnes flere løsninger på konflikter, samt resultatene av disse avgjørelsene, og alle kan være riktige. Det spiller ingen rolle hvem av dem som skal utvikles, hovedsaken er at den tilfredsstiller de stridende partene i størst grad. Intervensjon i konflikt krever høy profesjonalitet.

Hver av metodene-strategiene og taktikkene som brukes har sine egne styrker og svakheter og kan være mer eller mindre effektive avhengig av spesifikke forhold eller situasjoner.

Enhver leder er interessert i å sikre at en konflikt som oppstår i hans organisasjon eller avdeling blir overvunnet (oppbrukt, undertrykt eller avsluttet) så raskt som mulig, fordi konsekvensene kan forårsake betydelig skade. Det er mulig å evaluere innsatsen og effektiviteten av en leders bruk av konfliktløsningsaktiviteter basert på en rekke kriterier:

1. Tydeliggjør interesser:

Ved å fremme felles og ikke-motstridende interesser til begge grupper;

Ved å informere den andre gruppen om hver gruppes interesser,

Ved å eliminere faren for utpressing basert på slike interesser.

2. Skaper normale arbeidsforhold:

Tillate grupper å effektivt løse sine forskjeller i en gitt tvist; - stimulere den typen relasjoner som grupper ønsker å ha;

Gjør det lettere for grupper å samhandle når neste konflikt oppstår.

3. Hjelper med å identifisere vellykkede alternativer:

Oppmuntre grupper til å utforske mange alternativer før de evaluerer og velger dem;

Ved å oppmuntre grupper til å finne måter å artikulere verdier som gir delt nytte;

Ved å gi grupper følelsen av at de resulterende avgjørelsene vil være rettferdige og rettferdige.

4. Basert på tilgjengeligheten av prosedyrealternativer for partene:

Tillate begge parter å realistisk vurdere sine og den andre partens alternativer;

Forbedrer kontakter:

Ved å oppmuntre til testing og evaluering av eksisterende forutsetninger;

Tilrettelegge for forståelse og diskusjon av partenes innlegg;

Etablere effektive toveis kontakter mellom grupper.

5. Fører til rimelige avtaler:

Ved å la grupper utvikle avtaler som er realistiske og gjennomførbare;

Å la partene ty til søksmål hvis de ikke klarer å komme til en endelig avtale eller hvis den ikke blir implementert.

Det er svært viktig for en leder å kunne unngå å gjøre en konfliktsituasjon til en konflikt. Det må huskes at konflikt må håndteres dyktig før den blir så sterk at den får destruktive egenskaper. Mange mennesker har ikke spesifikke konflikthåndteringsferdigheter og trenger veiledning og hensiktsmessig praksis.

I ledelsesteori er det også følgende typer konflikter: intrapersonlig, mellommenneskelig, mellom individet og gruppen, og intergruppe.

a) hvis teamet har nådd et høyt utviklingsnivå, og den nyutnevnte lederen ikke samsvarer med dette nivået;

c) hvis ledelsesstilen og -metodene til den nye lederen avviker kraftig fra arbeidsmetodene til den tidligere lederen.

Et slående eksempel på konflikt mellom grupper er konflikten mellom en fagforening og administrasjonen.

Spørsmålet om årsakene til konflikten er en av de viktige og komplekse, for ofte er hovedårsaken til konflikten lagdelt med sekundære og sekundære, og det er ikke lett å forstå problemet.

Hovedtyper av intrapersonlig konflikt: motiverende, moralsk, konflikt med uoppfylte ønsker, rolle, tilpasning og konflikt med utilstrekkelig selvtillit.

For å oppsummere kan vi si at i kommunikasjon med mennesker og i forretningskontakter kan det oppstå skjulte eller åpenlyse konflikter på grunn av manglende forståelse av de sanne motivene for atferd. I kontakt med mennesker er det nødvendig å vise toleranse og tilbakeholdenhet. Svært ofte er motivene for atferd ikke i det hele tatt det som kan tilskrives. Arroganse og arroganse kan skjule frykt, sjenanse og sårbarhet. Frykt og angst kan maskere seg som sinne og sinne. Dårlig humør kan forklares med tretthet. Hvis det oppstår en konflikt i et team, bør du ikke unngå det. Det er svært viktig å ikke kunne transformere en konfliktsituasjon til en konflikt, siden påvirkning av makt vanligvis er forbundet med emosjonelle opplevelser. Hvis konfliktsituasjonen allerede har utviklet seg til en konflikt, så er det svært viktig å jobbe med den emosjonelle stemningen til deltakerne. Evnen til å løse konflikter avhenger av evnen til å transformere deltakernes gjensidige forståelse fra fiender til partnere. Manglende evne til å uskadeliggjøre en konfliktsituasjon og forstå feil og feilberegninger kan forårsake konstant spenning. Det må huskes at konflikt må håndteres dyktig før den blir så sterk at den får destruktive egenskaper. Hovedårsaken til konflikten er at folk er avhengige av hverandre, alle trenger sympati og forståelse, plasseringen og støtten til den andre, de trenger noen til å dele deres tro. En konflikt er et signal om at noe gikk galt i kommunikasjonen mellom mennesker eller at det har oppstått noen betydelige uenigheter. Mange mennesker har ikke spesifikke konflikthåndteringsferdigheter og trenger veiledning og hensiktsmessig praksis. Som grunnleggende anbefalinger om atferd i konfliktforhold kan vi peke på følgende retningslinjer:

Emosjonell modenhet og stabilitet er i hovedsak evnen og beredskapen til å handle verdig i alle livssituasjoner;

Ønsket om å gå utover den problematiske situasjonen. Som regel er alle "uløselige" situasjoner til syvende og sist løsbare, det er ingen håpløse situasjoner;

Evnen til å hente ut erfaring fra alt som skjer, d.v.s. "lær av feil", og ikke bare av dine egne. Denne evnen til å ta hensyn til årsakene til tidligere feil og feil bidrar til å unngå nye.

Samtidig bør du alltid huske: Ikke utvide konfliktsonen; Tilby positive løsninger; Ikke bruk kategoriske former; Reduser antall krav; Ofre det uviktige; Unngå fornærmelser.

1) Ashirov D.A. Organisasjonsadferd: - M.: Prospekt, 2006. - 360 s.

2) Ashirov D.A. Personalledelse. - M.: Prospekt, 2007. – 432 s.

3) Bukhalkov M.I., Personalledelse ved bedriften. – M.: Eksamen, 2005. – 320 s.

4) Vershigora E.E. Ledelse. – M.: INFRA-M, 2003. - 364 s.

5) Vesnin V.R. Ledelse. – M.: Prospekt, 2007. - 512 s.

6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., Management. – St. Petersburg: Peter, 2003. – 229 s.

7) Glukhov V.V. Ledelse. – St. Petersburg: Peter, 2007. – 608 s.