Karakteristika for organisationens "mandlige" og "kvindelige" kultur

Undgåelse af usikkerhed

Karakteristika for afgrøder med høje og lave niveauer

Kulturparametre	Undgåelseskultur med lav usikkerhed	Kultur for undgåelse af høj usikkerhed
Holdning til tid	Personalets vilje til at leve i nuet	Arbejderne er meget bekymrede for fremtiden
Foretrukken organisationsstørrelse	Arbejdere foretrækker en lille organisation	Arbejdere foretrækker store organisationer
Mellemlederes alder	Ungdom	Mellem og gammel
Motivation til at nå et mål	Bæredygtigt	Lav
Holdning til succes	Håber på succes	Frygt for fiasko
Villighed til at tage risici	Stor	Svag
Foretrukken karrieretype	Foretrækker en lederkarriere frem for en specialistkarriere	Præference for en specialistkarriere frem for en lederkarriere
Lederens kvalifikationer	Lederen er ikke ledelsesspecialist	Lederen skal være en ekspert, en specialist på ledelsesområdet
Holdning til konflikter	Konflikt i en organisation ses som en naturlig tilstand	Konflikter i organisationen er uønskede
Konkurrence mellem arbejdere	Normal og produktiv begivenhed	Konkurrence er ikke velkommen
Vilje til at gå på kompromis med modstandere	Høj	Lav
Vilje til at møde usikkerhed på arbejdet	Høj	Lav

« Maskulinitet - femininitet." G. Hofstede definerer maskulinisme(maskulinitet) som den grad, hvori de dominerende værdier i et samfund betragtes selvhævdelse(udholdenhed, selvhævdelse), at få penge og erhverve ting (materialisme) og lægger ikke stor vægt på omsorg for mennesker. Han definerer feminisme som den grad, i hvilken relationer mellem mennesker, omsorg for andre og overordnet livskvalitet betragtes som de dominerende værdier i et samfund.

Ifølge forskning fra G. Hofstede definerer maskuline samfund kønsroller strengere end feministiske samfund. For eksempel er det lettere for kvinder at køre lastbil eller være advokat, og for mænd at være balletdanser eller lave husarbejde i et feministisk samfund.

Måling af "maskulinitet - femininitet" er vigtigt for at bestemme metoder til motivation på arbejdspladsen, vælge en måde at løse de sværeste problemer på og for at løse konflikter.

Tabel 9.

Kulturparametre	Organisationens "mandlige" kultur	Organisationens "kvindelige" kultur
Mænds og kvinders rolle	En mand skal tjene penge, en kvinde skal opdrage børn.	En mand behøver ikke at tjene til livets ophold, han kan opdrage børn
Dominans	En mand skal dominere i enhver situation	Forskellen mellem kønnene påvirker ikke besættelsen af ​​magtpositioner
Hovedværdi	Succes er det eneste, der betyder noget i livet	Livskvalitet
Liv og arbejde	Lev for at arbejde	Jeg arbejder for at leve
Hvad er vigtigt	Penge og gode materielle forhold	Mænd og miljø
Forfølgelse	Altid være den bedste	Fokuser på ligestilling, prøv ikke at fremstå bedre end andre
Holdning til frihed	Uafhængighed	Solidaritet
Følelse	Respekter dem, der har opnået succes	Sympati for taberne
Beslutningstagning	Logikker	Intuition

Typologi af T. Dale og A. Kennedy.

1. Højrisikokultur med hurtig feedback. En verden af ​​mavericks, der konstant tager risici, men hurtigt får feedback, om deres handlinger er rigtige eller forkerte (underholdningsindustrien, politi, militær, byggeri, ledelsesrådgivning, reklame).

2. Lav risiko og hurtig feedbackkultur. Medarbejdere tager ringe risiko og opfordres til at deltage i intense aktiviteter med relativt lille risiko. Alle handlinger modtager hurtig feedback. Klienten bestemmer og bestemmer alt. Kundeservice, ønsket om at behage, er essensen af ​​denne kultur. Det er holdet, der betyder noget, ikke individet (salgsorganisationer, detailbutikker, computervirksomheder, højteknologi, masseforhandlere af forbrugsvarer som McDonald's, livsforsikringsselskaber).

3. Højrisiko-kultur med langsom feedback. Høj risiko. ekstremt høje investeringer, langsom feedback, lange beslutningsprocesser, robusthed og et langsigtet perspektiv er karakteristiske træk ved virksomheder med denne type organisationskultur. Beslutningscyklusser tager ofte år. Kodeordet her er "intentionalitet" og "gør det rigtige" snarere end "handling for enhver pris" (olieselskaber, arkitektfirmaer, producenter af kapitalgoder, flyselskaber, forsyningsselskaber).

4. Lavrisiko-kultur med langsom feedback. Lav risiko, langsom feedback, medarbejdernes og ledelsens opmærksomhed er koncentreret om teknisk ekspertise, beregning af risiko, detaljer. Et feedbackgab får medarbejderne til at fokusere deres energi på, hvordan de gør tingene, snarere end på, hvad de gør. Der lægges vægt på notater, arkivering og arkivering, optegnelser og tekniske forbedringer. Statussymboler er tydeligt synlige. Et sådant firmas slogan kan være "stræb efter teknisk ekspertise i dit arbejde" (forsikring, bank, finansielle tjenesteydelser, byggeforeninger, offentlige myndigheder).

Baseret på forskellige kombinationer af disse parametre foretog G. Hofstede kulturel kortlægning af organisationer i mange lande rundt om i verden.

For eksempel blev det ifølge parametrene "magtdistance" og "individualisme - kollektivisme" afsløret, at Canada, USA, Storbritannien, Holland, Norge, Sverige, Danmark, Australien har en kulturtype lav magtdistance/individualisme ;

Spanien, Frankrig, Italien, Belgien – høj magtdistance/individualisme.

I lande som Pakistan, Tyrkiet, Taiwan, Colombia, Venezuela, Portugal, Mexico, Grækenland, Jugoslavien, Indien, Japan er den dominerende kultur høj magtdistance/kollektivisme.

Viden om den førende type kultur i et land og en organisation giver os mulighed for at vurdere kompatibiliteten af ​​kulturer i forskellige lande i verden, forudsige udviklingen af ​​deres interaktion og regulere kontroversielle spørgsmål.

T.E. Dale og A.A. Kennedy identificerer fire hovedtyper af virksomhedskultur. De valgte risikoniveauet og hastigheden for at modtage feedback som de parametre, der skulle analyseres. Baseret på kombinationen af ​​disse parametre blev følgende typer af organisationskultur identificeret.

1. Højrisikokultur med hurtig feedback. En verden af ​​mavericks, der konstant tager risici, men hurtigt får feedback, om deres handlinger er rigtige eller forkerte (underholdningsindustrien, politi, militær, byggeri, ledelsesrådgivning, reklame).

2. Lav risiko og hurtig feedbackkultur. Medarbejdere tager ringe risiko og opfordres til at deltage i intense aktiviteter med relativt lille risiko. Alle handlinger modtager hurtig feedback. Klienten bestemmer og bestemmer alt. Kundeservice, ønsket om at behage, er essensen af ​​denne kultur. Det er holdet, der betyder noget, ikke individet (salgsorganisationer, detailbutikker, computervirksomheder, højteknologi, masseforhandlere af forbrugsvarer som McDonald's, livsforsikringsselskaber).

3. Højrisiko-kultur med langsom feedback. Høj risiko, ekstremt høje investeringer, langsom feedback, lange beslutningsprocesser, robusthed og et langsigtet perspektiv er kendetegnene for virksomheder med denne type organisationskultur. Beslutningscyklusser tager ofte år. Kodeordet her er "intentionalitet" og "gør det rigtige" snarere end "handling for enhver pris" (olieselskaber, arkitektfirmaer, producenter af kapitalgoder, flyselskaber, forsyningsselskaber).

4. Lavrisiko-kultur med langsom feedback. Lav risiko, langsom feedback, medarbejdernes og ledelsens opmærksomhed er koncentreret om teknisk ekspertise, beregning af risiko, detaljer. Et feedbackgab får medarbejderne til at fokusere deres energi på, hvordan de gør tingene, snarere end på, hvad de gør. Der lægges vægt på notater, arkivering og arkivering, optegnelser og tekniske forbedringer. Statussymboler er tydeligt synlige. Et sådant firmas slogan kan være "stræb efter teknisk ekspertise i dit arbejde" (forsikring, bank, finansielle tjenesteydelser, byggeforeninger, offentlige myndigheder).

Typologi af R. Ackoff. R. Ackoff analyserede organisationers kultur som magtrelationer i en gruppe eller organisation. Til undersøgelsen identificerede han to parametre: graden af ​​involvering af medarbejderne i at sætte mål i gruppen/organisationen og graden af ​​involvering af medarbejderne i valg af midler til at nå målene. Ud fra en sammenligning af disse parametre blev fire typer organisationskultur med karakteristiske magtrelationer identificeret.

1. Virksomhedskultur. Lav grad af involvering af medarbejderne i at sætte mål, lav grad af involvering af medarbejdere i valg af midler til at nå opstillede mål. Relationer mellem autokrati (traditionelt styret virksomhed med en centraliseret struktur).

2. Rådgivende kulturtype. Høj grad af involvering af medarbejdere i at sætte mål, lav grad af involvering af medarbejdere i valg af midler til at nå opstillede mål. Læge-patient forhold (institutter for sociale og andre tjenester, medicinske og uddannelsesmæssige institutioner).

3. "Partisan" type kultur. Lav grad af involvering af medarbejdere i at sætte mål, høj grad af involvering af medarbejdere i valg af midler til at nå opstillede mål. Autonomiforhold (kooperativer, kreative fagforeninger, klubber).

4. Entreprenøriel type kultur. En høj grad af involvering af medarbejderne i at sætte mål, en høj grad af involvering af medarbejderne i valg af midler til at nå opstillede mål. Demokratiforhold (grupper og organisationer styret af "mål" eller "resultater", virksomheder med en "omvendt pyramide"-struktur).

Typologi af M. Burke. Denne videnskabsmand identificerede otte typer af organisationskultur. Parametre til analyse:

· interaktion med det ydre miljø;

· organisationens størrelse og struktur;

· personalets motivation.

Ved kurser og webinarer spørger deltagerne ofte:"Hvordan forstår jeg mine motiver?", "Hvad motiverer mig eller er kilden til mine domme?". Handlinger er altid baseret på værdier, og værdier afspejler samfundets kulturelle kode eller det kollektive sind. Selvom en person med en høj grad af individualisme tværtimod stræber efter at være sig selv. Men det gør ikke altid betyder, at han går imod alle.

Tag testen og find ud af motiverne til dine handlinger

Se instruktionerne på 49 sekunder for at forstå, hvordan du bruger testen.

Betydningen af ​​testresultaterne og hvordan du kan anvende resultaterne

Testen du lige har taget er brugt i G. Hofstedes metode til at vurdere forskelle mellem nationale kulturer. Anvendelsen af ​​ideerne til denne teknik er meget bred. Når man udvikler et reklamebudskab, når man indfører ændringer, når man laver modeller og metoder. At forstå personlige præferencer og motiver. Du vil være i stand til at forstå, hvordan du bedre opretter kommunikation i et team, så teamresultaterne er højere.

Når jeg påtager mig konsulentprojekter, giver forståelsen af ​​organisationens kulturelle kode mig mulighed for at udvikle den bedste tilgang til at implementere forandringer. Kultur er jo et kollektivt sind. En slags prisme, hvorigennem mennesker forstår de beslutninger, de træffer, og handler i overensstemmelse med deres værdier.

Nøgletanken med metoden er, at forskelle i menneskers adfærd afhænger af værdikoden for det miljø, hvor personen befinder sig. En værdikode er 5 sammenhængende aspekter, der karakteriserer et individ, en organisation eller en hel nation.

Disse aspekter omfatter:

• magt (lighed vs. ulighed)
• kollektivisme – individualisme
• undgåelse af usikkerhed (vs. usikkerhedstolerance)
• konkurrenceevne ("mandlig" type versus "kvinde")
• strategisk orientering (kortsigtet eftergivenhed vs. langsigtet tilbageholdenhed)

I sin undersøgelse vurderede Hofstede hvert aspekt på en skala fra 1 til 120.

For at fortolke dine resultater skal du vurdere alvoren af ​​indikatorværdien i den ene eller anden retning. Derudover bør alle aspekter overvejes på et kontinuum og konklusioner drages efter forståelse af det store billede.

Strømafstand

Denne indikator afspejler samfundets eller individets opfattelse af magt. En høj værdi af indikatoren betyder, at medlemmer af samfundet med mindre magt accepterer deres plads og er enige i uligheden i magtfordelingen. Enkelt sagt diskuteres beslutninger, der træffes øverst i ethvert hierarki, ikke. Mere tro end tvivl. En lav afstand til magten afspejler tværtimod demokratiske tilgange. Hierarkiske niveauer opfatter sig selv som ligeværdige medlemmer af fællesskabet.

I nogle kulturer ses stærke myndigheders indgriben som en krænkelse af individets rettigheder. I andre tværtimod som en fordel, som en "stærk hånd", beskyttelse og hjælp.

Lande med høj magtdistance er Rusland, SNG-lande, Filippinerne, Venezuela og Indien. Laveffektafstandsindeks i Nordeuropa, Danmark, Israel, England. I USA er dette under gennemsnittet.

Tabel 1. Karakteristika for kulturer med høj og lav niveau af magtdistance

Høj magt distance kultur	Afstandskultur med lav effekt
Underordnede udtrykker praktisk talt ikke deres uenighed	Underordnede udtrykker ofte deres uenighed
Foretrukken ledelsesstil er direktiv	Den foretrukne ledelsesstil er demokratisk
Ulighed mellem mennesker	Rolleulighed
Underordnede ser deres ledere som "anderledes" mennesker, forskellige fra dem selv	Underordnede ser ledelse som ligeværdige
Den øverste ledelse er ikke tilgængelig	Seniorledelse til rådighed
Ordrer diskuteres ikke, magt er vigtigere end rigtigt	Ret sejrer over magt
Organisationsstruktur - tendens til centralisering på flere niveauer	Organisationsstruktur - flad tendens til decentralisering
Et stort antal ledelses- og tilsynsmedarbejdere	Ledelsesgruppen er lille
Stor løndifferentiering	Lille løndifferentiering
Lave kvalifikationer hos lavtstående arbejdstagere	Højt kvalificerede lavtstående arbejdstagere
Funktionærer har højere status	Arbejdere har samme status som ansatte
Forældre lægger mindre vægt på børns ulydighed	Forældre vægter børns lydighed højt
Eleverne vægter selvstændighed højt	Studerende værdsætter komfort højt
Medarbejderudvikling i virksomheden - involvering, bevidsthed om fordele og bidrag til udvikling af organisationen	Begrænset ansvarsområde. Du behøver ikke at kunne lide arbejdet, du skal bare gøre det.
I samfundet vækker ordene "rigdom" og "magt" respekt	I samfundet forårsager ordene "rigdom" og "magt" en negativ reaktion

Casestudier

Generel ledelse af virksomheder eller virksomhedsejere bestiller ofte træning i teambuilding eller udvikling af ledelsesevner, ledsaget af deres anmodning med følgende problem: Jeg vil have folk til at være mere proaktive, så de ikke løber til mig for at finde løsninger, men tilbyder flere muligheder og argumenter for effektiviteten af ​​valget.

I sådanne tilfælde fungerer dette spørgeskema glimrende. Med statistik for hele virksomheden er det allerede muligt at nå ledelsen og inddrage dem i processen med at transformere det kollektive sind. Det er tilstedeværelsen af ​​anmodningen: "Du vil lære dem, bare så jeg ikke deltager i dette", der netop afspejler den høje afstandsindikator. Det vigtigste her er ikke at begå en fejl og ikke at påtvinge ledelsen din forståelse. Det er kun værd at ændre den kulturelle kode, hvis ubalancen erkendes, og problemet høres fra generaldirektørens mund. Hvis virksomheden er effektiv under autoritær ledelse, er der ingen grund til at ændre den. Alligevel er vores land stadig langt fra demokratiske principper.

Den modsatte situation sker også. Når en håbefuld iværksætter rekrutterer et hold af ligesindede. Hans kulturelle kode har en tendens til at være lav magtdistance, og nye teammedlemmer er stærkarmsorienterede. Iværksætteren forsøger at bygge et åbent miljø, men det demotiverer medarbejderne. Det betyder ikke, at du behøver at blive autoritær. Du skal bare arbejde med dem, hvis beslutninger og handlinger vil blive ført gennem et lignende prisme af opfattelse.

Undgåelse af usikkerhed

Eller tolerance over for usikkerhed. Denne dimension kendetegner samfundets reaktion på usikkerhed. Kulturer med et højt usikkerhedsindeks har en tendens til at undgå angst ved at etablere et stort antal regler og regler for at håndtere enhver mulig situation. Samfund med lav usikkerhed er mere åbne over for ændringer og muligheder for udvikling af begivenheder. Lovene i sådanne systemer er mere fleksible og mindre strenge. Reglerne bestemmes, når du bevæger dig i en given retning.

Vigtig bemærkning!! Bland ikke usikkerhed og risiko sammen. Risiko er forbundet med frygt, og usikkerhed er forbundet med angst. Risiko er altid forbundet med en bestemt begivenhed eller objekt, det vil sige, at sandsynligheden for tab eller gevinst kan forudsiges. Usikkerhed har ingen kilde, det er som koncentrationen af ​​et stof i luften. Nogle gange tager folk risici for at undgå usikkerhed og angst.

I kulturer med en høj grad af undgåelse af usikkerhed: negative holdninger til embedsmænd; manifestation af nationalisme; holdningen til unge mennesker er negativ, og forfremmelser kan kun foretages efter en vis alder; flertallets tendens til at stole på udtalelser fra eksperter og "profeter i fædrelandet", frem for på sund fornuft og personlig erfaring.

Lande med en lav score for usikkerhedsundgåelse er England, skandinaviske lande (undtagen Finland), Danmark, USA, Singapore. Den modsatte pol er Tyskland, Belgien, Østrig, landene i Sydvesteuropa, Japan, Portugal, Grækenland.

Rusland er nu i en interessant overgangstilstand. I århundreder har Rusland graviteret i retning af en høj grad af undgåelse af usikkerhed. Og den yngre generation ændrer med sin ændrede tankegang gradvist sine etablerede holdninger.

Tabel 2. Karakteristika for kulturer med høje og lave niveauer af usikkerhedsforebyggelse

Kultur for undgåelse af lav usikkerhed	Kultur for undgåelse af høj usikkerhed
Folks vilje til at leve i nutiden	Stor angst for fremtiden. Handlinger er rettet mod eventuelt at undgå fremtidige problemer.
Folk foretrækker at arbejde i små organisationer	Arbejde i store organisationer er at foretrække
Alder for mellemledere - unge (valgt ud fra professionalisme eller præstation)	Alder på mellemledere – mellem- og ældre (valgt efter alder)
Bæredygtig motivation til at nå mål	Lav motivation til at nå mål
Håber på succes	Bange for nederlag
Høj risikotolerance	Lav risikoappetit
En lederkarriere er at foretrække frem for en specialistkarriere	Lederen skal være den bedste specialist på det felt, hvor han leder
Konflikter opfattes som en naturlig og nødvendig udviklingstilstand	Konflikter er uønskede. I konflikter, en undgåelsesposition (at lade som om alt er i orden)
Højt niveau af samarbejde og samarbejde	Lav grad af samarbejde og samarbejde
Fokus på muligheder	Procedureorienteret
Lav forekomst af sygelighed fra stress	Høj forekomst af stressrelateret sygelighed
Forandring accepteres ganske let	Stærk modstand mod forandring
Loyalitet over for arbejdsgiver er ikke vigtig	Loyalitet over for en arbejdsgiver betragtes som en dyd
Styring efter mål og værdier	Håndter detaljerede krav med stram kontrol
Værdien af ​​individuelle præstationer	Værdien af ​​kollektive præstationer

Og hvad skal man gøre med denne information?

Anvende. For eksempel ved udvikling af en annoncekampagne. Hvis målgruppen har en tendens til at undgå usikkerhed, så er det værd at fokusere på fordelene ved sikkerhed og pålidelighed. Hvordan gør bilfirmaer det? Volkswagens annoncering har en anden tone i hvert land, hvor den opererer. I Tyskland lægges der vægt på bilens pålidelighed og holdbarhed. I England - for en sikkerheds skyld. Og i Sverige, hvor niveauet af femininitet er højere (feminisme), viser reklamer ofte en kvinde.

Forhandlinger med beslutningstagere. En hjemmeside, et interview med den første leder eller enhver information fra åbne kilder giver indsigt i virksomhedens kulturelle kode. Virksomheder, der tolererer usikkerhed, vil høre dig bedre, hvis du taler mulighedernes sprog. Modsatte ledere vil stole på dig, hvis du viser detaljerne i dit forslag og afspejler stabiliteten i din virksomhed.

Individualisme – kollektivisme

Her vurderer vi et samfunds tilbøjelighed til at danne grupper. En høj indikator for individualisme indikerer vigtigheden af ​​individuelle præstationer og bekymring, først og fremmest, for sig selv og ens familie. I kollektivismen tilhører mennesker stærke og sammenhængende grupper. Disse grupper plejer og beskytter "deres egne" hele livet i bytte for ubetinget loyalitet. En person, der har tendens til at være kollektivistisk, forventer omsorg og deltagelse fra samfundets medlemmer. Forfatteren Ayn Rand ("Atlas Shrugged", "The Fountainhead" osv.) dyrker i alle sine bøger individualisme og betragter selviskhed som den højeste manifestation af kreativitet og realisering af formål. Sørg for at læse hendes bøger.

Niveauet af individualisme er tæt forbundet med niveauet af rigdom. Det gælder både lande og virksomheder. Generelt i enhver organisation. Lande som USA, Storbritannien og Holland har et højt niveau af individualisme. Colombia, Pakistan, Spanien, Portugal, Grækenland, Østrig – lavt. Maksimal grad af kollektivisme i Japan.

Hvordan man genkender individualisme: folk udtrykker åbent kritik over for andre; karrierevækst er kun forbundet med individet, hendes fortjenester og præstationer; alle er fokuseret på personlig succes og karriere; høj levestandard i samfundet og et stort lag af middelklassen; pressefrihed.

Tabel 3. Karakteristika ved individualistisk og kollektivistisk kultur

Individualistisk kultur	Kollektivistisk kultur
Ledelsen blander sig ikke i medarbejdernes personlige liv	Medarbejderne forventer, at organisationen deltager i løsningen af ​​personlige anliggender
Folk tror, ​​at de skal forsvare deres egne interesser	Folk forventer, at organisationen beskytter deres interesser
Kompetencebaserede karrierer i eller uden for organisationen	Karriere kun inden for organisationen i overensstemmelse med anciennitet (loyalitetslængde)
Motivation på det personlige plan	Kollektiv motivation
I sociale sammenhænge - afstand	Samhørighed
Ledere stræber efter ledelse og mangfoldighed	Ledere stræber efter lydighed og orden
Individuelt initiativ tilskyndes af samfundet	Individuelt initiativ fordømmes af samfundet
Livsmål og værdier - fornøjelser, ønsker og tryghed	Livsmål og værdier – pligt, erfaring og prestige
Det er socialt acceptabelt at forfølge sine egne mål uden at bekymre sig om andre.	Det er IKKE socialt acceptabelt at forfølge sine egne mål uden at bekymre sig om andre.

Det er interessant at se på profiler i sammenligning. Tag målinger i hele virksomheden og vurder, hvordan din ledelsesprofil forholder sig til organisationens kulturelle kode. En stor forskel i værdier for et aspekt afspejler en konfliktzone. Og højst sandsynligt er det kilden til problemer i virksomheden. At kende problemet giver dig mulighed for at bestemme zonen for proksimal udvikling og fokusere på de rigtige punkter.

Maskulinitet - femininitet

Denne indikator bruges til at evaluere de dominerende værdier i samfundet. Maskuline samfund er karakteriseret ved: selvhævdelse, ambition, magtbegær og materialisme. Kvindekulturer er kendetegnet ved vigtigheden af ​​menneskelige relationer, omsorg for andre og overordnet livskvalitet. Konkurrence om at nå mål kontra værdien af ​​relationer.

I maskuline samfund er materiel velvære et vigtigt kriterium for succes. "En rigtig mand" er et kompliment, der kendetegner ambitiøse, beslutsomme og barske mennesker. Den fremherskende værdi er at leve for at arbejde, ikke at arbejde for at leve. I feminine fællesskaber foretrækker de "hyggeligt" frem for "stort". Relationer er vigtigere end resultater. Ledere værdsætter ikke-konflikt og harmoniske relationer i teamet,

Feminine kulturer i de skandinaviske lande, Danmark og Holland. USA, Japan, Østrig, Schweiz, England, Irland, Tyskland, Italien, Rusland og SNG-landene graviterer mod maskulinitet.

Tabel 4. Karakteristika for "mandlige" og "kvindelige" kulturer

"Mand" kultur	"Kvindekultur".
En mand skal tjene penge, en kvinde skal opdrage børn	En mand behøver ikke at tjene penge, han kan opdrage børn
En mand dominerer i enhver situation	At besætte magtpositioner afhænger ikke af køn
Succes er det vigtigste i livet	Livskvalitet er det vigtigste
Lev for at arbejde	Arbejde for at leve
Stræb altid efter at være bedre end andre	Stræb efter ligestilling
Ønsket om frihed og selvstændighed	Frihed opfattes som solidaritet
Respekt for dem, der har opnået succes	Medfølelse og empati for dem, der ikke har råd til at leve et kvalitetsliv
Beslutningstagning – logik og beregning	Beslutningstagning - intuition

Jeg så tydeligt sammenstødet mellem to kulturer: kvindelig og mandlig i Tibet. Kina, med sit drive og pres, og Tibet, lever sine værdier baseret på medfølelse og kærlighed. En konfrontation, der har varet mere end 50 år og har århundreder gamle rødder.

Feminin orientering, kombineret med en høj grad af individualisme, er et afledt af en persons indre frihed for det gode og ikke imod. Og at øge graden af ​​individualisme med en maskulin tilgang øger graden af ​​intuitivitet ved udvikling af en strategi.

Strategisk orientering

Måleren afspejler tidshorisonten for et samfund eller et individ. Hvad er en person eller virksomhed tilbøjelig til – eventyrlyst eller stabilitet? En engangspræstation versus stabilitet i at nå mål. Beslutninger truffet med en lav værdi af strategisk orientering er baseret på traditionelle metoder, sparsommelighed og efter gennemprøvede metoder. Med en langsigtet orientering ses tid som en vektor, og folk har en tendens til at se på fremtiden mere end at være interesseret i nutiden og huske fortiden. Et samfund med fokus på fremtidige mål og resultater.

Prøv at se mønstre i testresultaterne, ikke ren typologi. Se på kilderne til ubehag og forbliv under alle omstændigheder dig selv. Kreativ egoisme producerer bedre produkter og tjenester, der gavner mere end én generation af mennesker. Skabe! Bare ikke for at være sejere end nogen anden, men for at det værdifulde vokser og siver dybere.

P.S. Der er opstået spørgsmål. Spørg dem i kommentarerne. Jeg vil helt sikkert svare.

RISIKOKULTUR SOM EN VIGTIG KOMPONENT I BANKENS RATIONELLE DRIFT

Kudoyarov Leonid Vladislavovich
Moskvas teknologiske universitet
Institut for Innovative Teknologier og Offentlig Administration

Anmærkning
Risikokultur er en af ​​hovedkomponenterne i den progressive udvikling af bankinstitutioner. Risikokultur er i konstant udvikling og har ført til skabelsen af ​​en afbalanceret risikokultur.

RISIKO-KULTUR SOM EN VIGTIG KOMPONENT I EN RATIONAL DRIFT AF BANKEN

Kudoyarov Leonid Vladislavovich
Moskvas teknologiske universitet
Institut for Innovativ Teknologi og Offentlig Administration

Abstrakt
Risikokultur er en af ​​hovedkomponenterne i den progressive udvikling af pengeinstitutterne. Risikokultur er i konstant udvikling og har ført til skabelsen af ​​en afbalanceret risikokultur.

På det seneste har flere og flere finansielle organisationer udviklet eller forsøgt at udvikle (udvikle) bestemte tilgange til et sådant begreb som "risikokultur" i deres interne struktur.

Risikokultur i et pengeinstitut er en omhyggelig holdning til risikostyring hos alle medarbejdere i organisationen for at maksimere overskuddet og minimere tab. Risikokultur – værdier, overbevisninger, forståelse og viden inden for risikostyring, delt og anvendt af medarbejdere i organisationen på alle niveauer.

Risikokulturen udvikler sig og har i dag ført til skabelsen af ​​konceptet afbalanceret risikokultur.

Følgende udviklingsstadier kan skelnes:

1. Før 1990'erne: overholdelse af lovkrav - risici blev udelukkende betragtet i sammenhæng med overholdelse af lovkrav;

2. 1990'erne: maksimering af indtægter/markedsandele - risici blev set som kontrolfunktioner og som en hindring for erhvervslivet og den øverste ledelse;

3. 2000'erne: profitmaksimering - risici blev betragtet som en del af bankens udgifter;

4. Efter 2008: en balanceret kultur - Business og Risk afdelingerne har fælles mål at nå, og der er opbygget en optimal balance mellem risiko og lønsomhed.

1. Den rigtige holdning i toppen: Bestyrelsen og topledelsen er et eksempel på den rigtige holdning til risiko og overholdelse af organisationens kerneværdier.
2. Ansvarlighed: Medarbejdere på alle niveauer accepterer kerneværdier og tilgange til risikostyring, er bevidste om ansvaret for deres handlinger og ignorerer risiko.
3. Effektiv reaktion på ændringer i makromiljøet: Det interne miljø giver dig mulighed for at træffe effektive beslutninger som reaktion på eksterne udfordringer og fremmer åben og konstruktiv dialog.
4. Incitamenter: Finansielle og ikke-finansielle incitamenter anvendes på alle niveauer.

Basel identificerer tre nøgleelementer i en højrisikokultur:

1. Risikostyringssystem: en væsentlig rolle for bestyrelsen i risikostyring, en samlet risikostyringsmetode, et "tre forsvarslinjer"-system er blevet implementeret og fungerer effektivt, betydelige ressourcer, uafhængighed og bidrag fra risikoafdelinger og intern revision i risikostyring.
2. Risikoappetit: Risikokultur betragtes som en strategisk fordel for banken, risikoappetit falder effektivt ind i operationelle rammer, bankens udviklingsstrategi og forretningsplaner er knyttet til risikovillighed.
3. Kompensationssystem: risikokulturen afspejles i reglerne og økonomiske incitamenter, materiel motivation tager højde for risikokulturens udviklingsniveau.

I banker er risikostyring ofte domineret af enten formelle procedurer eller uformelle principper og overbevisninger. De mest succesrige finansielle virksomheder udvikler begge og opnår følgende egenskaber i deres arbejde:

Risikokultur gennemsyrer organisationen og bestemmer medarbejdernes handlinger;

Forretningsenheders risikoforsigtige adfærd;

Styrkelse af den metodiske og ekspertfunktion i risikoafdelingerne;

Påvirkning gennem kommunikation.

Men på trods af den globale udvikling af risikostyring, har mange organisationer stadig ikke skabt en afbalanceret risikokultur.

Følgende typer risikokulturer er fortsat relevante:

1. Fokus på mængder og indtægter;

2. Fokus på rentabilitet (JPMorgan, HSBC);

3. Modvilje mod tab for enhver pris;

4. "Hoved i sandet";

5. Balanceret kultur (Goldman Sachs).

Risikokulturen er baseret på organisationens oprindelige partnerskabsform og styrkes gennem målrettede ledelsesbeslutninger og handlinger:

1. Afspejling af aktiver og passiver i balancen til markedsværdi mark-to-market. Giver dig mulighed for hurtigt at styre risici og træffe "markedsbeslutninger".
2. Grundlaget for en stærk risikokultur er den organisatoriske struktur. Ledelsesudvalg eskalerer spørgsmål til den øverste ledelse ved passende lejligheder, og ledelsesbeslutninger vurderes fuldt ud på daglig basis.
3. Grundlaget for risikokultur er lagt i partnerskabsideologien. Før-børsnoteringen skabte en stærk følelse af ejerskab blandt ledelse og medarbejdere om virksomhedens resultater.

Et eksempel på den bedste praksis i en udviklet risikokultur er Goldman Sachs-organisationen.

Grundlæggende	Implementering
	Risikomålinger bruges og kontrolleres på alle niveauer, et risikorapporteringssystem af høj kvalitet
	- Forretningsenheden er ansvarlig for præstationsresultater, de kollegiale organer i banken er kollektivt ansvarlige for vurdering og styring af risici Aktivitetsniveau er grundlaget for aflønning
	- CEO eller topledere - medlemmer af nøglerisikoudvalg Rotation af medarbejdere og ledelse mellem Business og Risk afdelinger Kontrollerende enheder har samme status, prestige og kompensation som forretningsenheder
	- Løbende forbedring af risikovurderingssystemer og processer Risikoudvalg rapporterer dagligt til det højeste kollegiale organ

Et eksempel på en negativ risikokulturpraksis er Bear Stearns (BS). På trods af partnerskabssystemet, der ligner Goldman Sachs (GS), blev BS' organisationsstruktur bygget op af separate "lukkede" blokke. Der var ingen klar forståelse af helheden af ​​risici i virksomhedens aktiviteter, deres struktur og størrelse, og der var heller ingen forståelse af hovedrisikoudvalgets mål, mål og beføjelser. En anden forskel var, at risikofunktionen var rettet mod at opdage svindel frem for at vurdere og styre risici, og brugen af ​​risikostyringsprocedurer var stærkt begrænset. BS-frontkontoret foretog ikke en sand risikovurdering, før de indgik aftaler.

Dets grundlæggende og implementeringseksempler er som følger:

Grundlæggende	Implementering
Risikoanalyse på alle niveauer	- Forældede eller unøjagtige modeller blev brugt Risikoanalyse var begrænset til prisverifikation, lav kvalitet af risikorapportering
Regler og incitamenter er rettet mod at opretholde risikoniveauer	- Mangel på en klar sammenhæng mellem grænsesystemet og beslutningsniveauerne blev fastsat af forretningsenheden og revideret ofte Beslutninger er ikke i overensstemmelse med risikoniveauer og grænser
Opførselsstilen er sat "ovenfra", risikoafdelingernes mening har vægt og respekt	- Lav vægt af Risks' meninger i beslutningstagningen var ikke repræsenteret i de øverste ledelsesorganer Risikoafdelingernes funktioner blev reduceret til overvågning og kontrol Erstatningsniveauet samt status er væsentligt lavere end i Front Office
Påvirke den overordnede forretningsstrategi, kommunikere strategiske risici	- Risikovillighed er ikke formaliseret Ineffektiv ledelsesrapportering og kollegial organstruktur understøttede ikke strategisk risikoanalyse og beslutningsprocesser

Med hensyn til selve modellen med at bygge et beskyttelsessystem i risikostyring, er nøglerollen tildelt den første linje. Skematisk skulle systemet se sådan ud (tre forsvarslinjer):

1. Første forsvarslinje – Business:

Risikostyringsprocedurer indbygget i forretningsprocesser anvendes bevidst og uden undtagelse

Beslutningstagning under hensyntagen til optimering af risiko og rentabilitet

Overholdelse af risikovillighed, grænser og ressourcebegrænsninger

Ansvar for at tage risici.

Eksempler: visuel vurdering af Låntager i detailudlån.

I erhvervsudlån – søg efter Låntagere med den bedste risikoprofil, fuldstændig identifikation af Låntager/transaktionsrisici.

2. Anden forsvarslinje – Risici:

Byggeprocesser, modeller, værktøjer

Uafhængig undersøgelse af risici accepteret af banker

Undervisning

3. Tredje forsvarslinje – Revision:

Omfattende revision af ledelsessystemer for udvalgte risikogrupper.

Som et resultat af at indføre rationelle tilgange til at opnå et højt niveau af risikokultur, sker følgende:

1. Forretningsenheder er ikke bange for at identificere reelle risici i transaktioner og tilbyde passende foranstaltninger til at reducere dem. Interaktion mellem Business-blokken og Risk-blokken foregår i en atmosfære af partnerskab.
2. Forretningsenheder er interesserede i reel risikoidentifikation og hjælper risikoenheder med at opsætte risikomodeller.

Forretnings- og risikoafdelinger er ikke bange for at indrømme deres fejl og er forpligtet til dialog.

Bears Stearns var den femtestørste investeringsbank i USA før realkreditkrisen i 2007. I marts 2008 befandt det sig i en tilstand før konkursen og blev absorberet af JPMorgan Chase.

Valgmuligheder kultur	Kultur på højt niveau kraftafstand	Kultur på lavt niveau kraftafstand
Hyppighed af underordnede, der udtrykker deres uenighed
Præference for ledelsesstil	direktiv	Demokratisk
Opfattelse uligheder	Ulighed mellem mennesker	Rolleulighed
Holdning til ledere	Underordnede betragter deres ledere som "andre" mennesker, mennesker, der er forskellige fra dem selv, f.eks	Underordnede opfatter deres øverste ledelse som mennesker, ligesom dem
Tilgængelighed manualer	Den øverste ledelse er ikke tilgængelig	Seniorledere til rådighed
Holdning til jura	Ordrer diskuteres ikke: kan gå forud for højre	I en organisation har ret forrang over magt.
Struktur organisationer	Multi-level, tendens til centralisering	Flad, tendens til decentralisering
Ledelsesstørrelse	Et stort antal ledelses- og tilsynsmedarbejdere	Ledelsesgruppen er lille
Løndifferentiering		Ganske lille
Kvalifikationer for lavtstående arbejdere
Status for arbejdere og ansatte	Funktionærer har en højere status sammenlignet med arbejdere	Arbejdere har samme status som ansatte

3. Ønsket om at undgå usikkerhed . I hvilken grad mennesker i et givet land har en præference for strukturerede situationer i modsætning til ustrukturerede. Strukturerede situationer er situationer med klare og præcise regler for, hvordan man skal opføre sig. Disse regler kan formaliseres eller understøttes af traditioner. I lande med en høj grad af undgåelse af usikkerhed har folk en tendens til at udvise stor angst og bekymring, febrilsk arbejde eller "nødsituation".

I organisationer med høje niveauer af undgåelse af usikkerhed har ledere en tendens til at fokusere på specifikke spørgsmål og detaljer, er opgaveorienterede og kan ikke lide at tage risikable beslutninger og tage ansvar. I lande med en høj grad af ønske om at undgå usikkerhed er den fremherskende opfattelse, at alt "ikke vores og usædvanlige" er farligt.

Tabel 3

Karakteristika for kulturer med høje og lave niveauer af usikkerhedsforebyggelse

Valgmuligheder kultur	Kultur på lavt niveau undgåelse af usikkerhed	Kultur på højt niveau undgåelse af usikkerhed
Holdning til tid	Personalets vilje til at leve i nuet	Arbejderne er meget bekymrede for fremtiden
Foretrukken organisationsstørrelse	Arbejdere foretrækker små organisationer	Arbejdere foretrækker store organisationer
Mellemlederes alder	Ungdom	Mellem og gammel
Motivation til at nå målet	Bæredygtigt
Holdning til succes	Håber på succes	Frygt for fiasko
Villighed til at tage risici
Foretrukken karrieretype	Foretrækker en lederkarriere frem for en specialistkarriere	Foretrækker en specialistkarriere frem for en lederkarriere
Kvalifikation hoved	Lederen er ikke ledelsesspecialist	Lederen skal være en ekspert, en specialist på ledelsesområdet
Holdning til konflikter	Konflikt i en organisation ses som en naturlig tilstand	Konflikter i organisationen uønsket
Konkurrence mellem arbejdere	Normal og produktiv begivenhed	Konkurrence er ikke velkommen
Vilje til at gå på kompromis med modstandere
Beredskab til usikkerhed på arbejdet

4. "Maskulinitet - femininitet" . G. Hofstede definerer maskulinisme (maskulinitet) som i hvilken grad de dominerende værdier i samfundet er vedholdenhed, selvhævdelse, at tjene penge og erhverve ting (materialisme) og ikke tillægger omsorg for mennesker den store betydning. Den definerer feminisme som den grad, i hvilken relationer mellem mennesker, omsorg for andre og overordnet livskvalitet betragtes som de dominerende værdier i et samfund.

Omarova Zimfira Nasrutdinovna, seniorlektor ved ANOVO "Moskva Universitet for Humaniora og Økonomi" nordlige afdeling, Koryazhma [e-mail beskyttet]

Konceptet med at udvikle en stærk risikokultur

Abstract Vigtigheden af ​​at udvikle en risikokultur som en integreret del af et integreret risikostyringssystem er underbygget. Niveauerne for virksomhedens risikokultur er blevet fastlagt. Nøgleelementer svarende til høje og lave niveauer af risikokultur er identificeret. Der gives anbefalinger til at øge og udvikle en stærk risikokultur for indenlandske organisationer. Nøgleord: risikostyring, risikokultur, risikokultur, udviklingskoncept, stærk risikokultur.

Risikostyring er i øjeblikket ved at blive et af de mest betydningsfulde værktøjer i hele verden til at øge økonomisk effektivitet og forretningsstabilitet. nye værktøjer og moderigtige tilgange til risikostyring i virksomheder. Men vi bemærker ikke et meget vigtigt og integreret element i risikostyring – risikostyringskultur. Alle risikostyringstilgange er effektive i det omfang, risikostyringskulturen udvikles i organisationen og den væsentlige rolle, som risikoledere spiller i udviklingen af ​​denne kultur nødvendigt for konstant at forbedre risikostyringssystemet og agere i overensstemmelse med principperne for en stærk risikokultur.

Problemet med at udvikle en risikokultur ligger i den svage opbakning til risikostyring fra oven, fra virksomhedens ledelse. Ledelsen forstår måske vigtigheden af ​​implementering, men ikke alle forstår, at processen konstant skal understøttes, fodres med ressourcer, energi og økonomi.

Virksomhedens linjeledere er ikke særligt interesserede i at dele information om risici. Risikoledere er nødt til at overvinde medarbejdernes modvilje mod at afsløre sådanne oplysninger, fordi ordet "risiko" opfattes negativt af mange, og de er bange for at bære ansvar, hvis denne risiko viser sig. Et andet problem er relateret til, at risikoen opfattes anderledes af hver person: der er ingen ensartet terminologi og klassificering af risici. Vi skal nå langt, for at alle begynder at tale det samme sprog. En risikostyringskultur kan og skal udvikles Vejen til effektiv risikostyring ligger gennem dannelsen af ​​en stærk risikokultur. En udviklet risikokultur er i dag en af ​​nøglefaktorerne for en organisations kommercielle succes. Kultur skal gennemsyre hele organisationen – risikostyring skal involvere alle i organisationen. Hvad er risikokultur? Risikokultur er et system af værdier, overbevisninger, principper og viden inden for risikostyring, som deles af alle medarbejdere i organisationen på alle niveauer i hierarkiet. Udviklingen af ​​en risikokultur er en meget vigtig, lang og kompleks vej. Begrebet udvikling af en risikokultur omfatter 5 arbejdsområder (Tabel 1 Begrebet udvikling af en stærk risikokultur).

Fremgangsmåde Arbejdsretning Diagnostik Vurdering af det nuværende niveau af risikokultur, identificering af årsagerne til den svage udvikling af risikokultur Elementer af en stærk risikokultur Fastlæggelse af elementer svarende til høje og lave niveauer af risikokultur

Risikokulturudviklingsprogram Anbefalinger til udvikling af risikokultur, uddannelse af medarbejdere i risikoteori og adfærdsmodeller, der er målrettet alle medarbejdere, uanset deres position ud fra et risikokultursynspunkt Indførelse af en stærk ledelseskultur i organisationen Udvikling af et system til overvågning af ændringer i niveauet af risikokultur

Implementeringsresultater Integration af konceptet om at udvikle en stærk risikokultur i virksomhedens aktiviteter

Det præsenterede koncept om at udvikle en stærk risikokultur har til formål at radikalt ændre, først og fremmest, tankegangen hos alle medarbejdere i enhver organisation på ethvert område uden undtagelse. Så snart enhver medarbejder (fra en almindelig medarbejder til en leder på et hvilket som helst niveau) begynder at forstå, at det er ham, der beskytter organisationen mod risici, og at det samlede risikoniveau afhænger af de beslutninger, han træffer, er disse organisationer uovervindelige - de er ikke bange for stød eller trusler. Hver organisation har forskellige niveauer af risikokultur. Det er nødvendigt at skelne mellem 2 niveauer af virksomhedens risikokultur: høj og lav. Som nyere undersøgelser viser, vurderer kun 6% af de adspurgte medarbejdere i indenlandske virksomheder niveauet af virksomhedens risikokultur som højt, idet man bemærker den maksimale score, 80% af de adspurgte vurderer niveauet af risikokulturudvikling i deres virksomhed som lavt kendetegnet ved de vigtigste (kerne)værdier i organisationen, som er intensivt understøttet, er klart definerede og bredt fordelt. Jo flere medlemmer af en organisation, der deler disse kerneværdier, anerkender deres betydning og er forpligtet til dem, jo ​​stærkere er kulturen. Unge organisationer eller organisationer karakteriseret ved konstant rotation af meninger (begreber) blandt deres medlemmer har en svag kultur. Medlemmer af sådanne organisationer har ikke tilstrækkelig delt erfaring til at danne almindeligt accepterede værdier. Det er dog ikke alle modne organisationer med en stabil arbejdsstyrke, der er kendetegnet ved en stærk kultur: organisationens kerneværdier skal konstant fastholdes.” Figur 1 viser nøgleelementerne, der svarer til et højt niveau af risikokultur Der er 4 nøgleelementer i en højrisikokultur:respekt, evnen til effektivt og åbent at samarbejde om risikospørgsmål;bevidsthed om at vide og gøre, hvad der er rigtigt fra. et risikosynspunkt;respons til at reagere systematisk og være opmærksom på nye trusler og risici;gennemsigtighed til frit og hurtigt at udveksle information og ideer om risici.

Fig. 1 Højt niveau af virksomhedsrisikokultur

I praksis, i organisationer med et højt niveau af risikokultur, gennemsyrer risikostyring alt: processer, systemer, ledelsesbeslutninger, modeller osv. Samtidig forstår hver almindelig medarbejder sin rolle i risikostyringen, og for hver type risiko , anvendes passende risikostyringsmetoder og teknologier til modellering af risikokonsekvenser. Medarbejdere er ikke bange for åbent at diskutere nye risici, en kollektiv forståelse af de vigtigste risici, som organisationen er udsat for, vedligeholdes og overvåges, og rapporterer eventuelle situationer relateret til risici. selv om det virker ubetydeligt, da rettidig opdagelse af potentielle problemer eller anerkendelse af fejl giver os mulighed for at minimere mulige negative konsekvenser Dannelse af en stærk risikokultur af en virksomhed bestemmer rækkefølgen af ​​handlinger af medarbejdere og træffer visse beslutninger i deres daglige aktiviteter tage højde for eksisterende risici i organisationer med et højt risikokulturniveau er ejere af risici og er ansvarlige for at identificere, analysere, styre, reducere risikoniveauet og generere rapporter om nøglerisici.

En stærk kultur bestemmer konsistensen af ​​medarbejdernes adfærd. Medarbejderne ved tydeligvis, hvilken adfærd de skal følge. Forudsigelighed, ordentlighed og sammenhæng i aktiviteterne i organisationen dannes gennem høj formalisering. En stærk kultur opnår det samme resultat uden dokumentation eller distribution. Desuden kan en stærk kultur være mere effektiv end nogen formel strukturel kontrol. Jo stærkere kulturen i en organisation er, jo mindre opmærksomhed skal ledelsen afsætte til at udvikle formelle regler og forskrifter til at styre medarbejdernes adfærd. Dette vil alt sammen være i underbevidstheden hos den medarbejder, som accepterer organisationens kultur. forståelse af risici på alle niveauer i det organisatoriske hierarki; modstand - frygt for dårlige nyheder, begå fejl inden for risikostyring;adskillelse - langsomhed, ligegyldighed, ineffektive risikokontrolsystemer.

Fig. 2 Lavt niveau af virksomhedsrisikokultur

I organisationer med et lavt niveau af risikokultur er risikostyring reduceret til formelle konklusioner og anbefalinger fra risikoledere, som ofte ikke har stemmeret i at træffe forretningsbeslutninger. I sådanne organisationer er der som udgangspunkt et lavt niveau af medarbejderinddragelse i risikostyringsprocessen, er strukturelle enheder inaktive eller tilbageholdende med at deltage og påtage sig ansvar eller forstår ikke fuldt ud deres rolle i risikostyring Som regel overføres ansvaret for risikostyring til en separat funktionel service, og andet forretningsenheder abdicerer denne funktion I denne forbindelse falder nogle risici uundgåeligt ud af syne, hvilket kan føre til destruktive konsekvenser For at udvikle en stærk risikokultur er det nødvendigt at implementere følgende anbefalinger:  udvikle adfærd hos medarbejderne diskutere og reagere på eksisterende og potentielle risici  skabe en intern holdning af intolerance over for at ignorere andres risici og risikobetonet adfærd  udvikling og implementering af en metodisk tilgang til risikostyring; ledelse  rådgivning og metodisk støtte til virksomhedens afdelinger om risikostyringsspørgsmål  koordinering af risikostyringsspørgsmål  overvågning af gennemførelsen af ​​risikostyrings-handlingsplanen, koordinering af arbejdet med; intern revisionstjeneste  udvikling og implementering af foranstaltninger til forbedring af risikostyringssystemet For at opsummere kan vi konkludere følgende, at emnet risikostyring i dag er det vigtigste inden for risikostyring. Risikokultur er en integreret del af det integrerede risikostyringssystem. En stærk risikostyringskultur bygger virksomheders kollektive evne til at identificere, analysere, åbent diskutere og reagere på eksisterende og fremtidige risici.

Det er indlysende, at for at udvikle en risikokultur er det nødvendigt målrettet at ændre principperne for arbejdskultur og aktivt implementere dem, samt styrke ansvaret i forhold til funktioner og ansvar på risikostyringsområdet. Hvis en organisation har en stærk risikokultur, er dens medarbejdere ikke bange for at rejse problemer og problemer, som de står over for hver dag. Inden for sådan en kultur er der en forståelse for, at medarbejderen kan drage fordel af sine fejl, hvilket ofte kan være resultatet af at forsøge at udføre sit arbejde på en mere innovativ eller kreativ måde.

2015. nr. 211. P.24212424 2.B.Z. Milner. Organisationsteori: Lærebog 2. udg., revideret. og yderligere M: INFRAM, 2000. 480 s. 3. Effektiv anti-krisestyring [Elektronisk ressource]: videnskabeligt og praktisk arbejde. magasin Petersborg : LLC "Publishing House "Real Economy", 2000 ISSN 20788886. 2013.N 3.С.2023 [Dato for adgang 01/23/2017]. 4. Lyubov Nisenboim. Alle tænker på risici // Journal "Konsulent". - 2011. Nr. 13.