Et nyt job er stressende både for medarbejderen og for organisationen selv. Det er nødvendigt for en person at dykke ned i arbejdsprocessen og også opbygge relationer til teammedlemmer. Denne periode kaldes tilpasning af en ny medarbejder. Det er vigtigt, at virksomhedens ledelse er tilstrækkelig opmærksom på dette spørgsmål.

Betydningen af ​​tilpasningsperioden

Tilpasning af en ny medarbejder er en afgørende periode, der i høj grad bestemmer denne persons fremtidige skæbne i virksomheden. Betydningen af ​​processen bestemmes af følgende punkter:

• Manglende opmærksomhed på onboarding vil medføre høj personaleomsætning.
• Under tilpasningsprocessen udvikler en ny medarbejder en vis holdning til organisationen og beslutter sig for, om samarbejdet er tilrådeligt.
• Ved at vænne sig til en ny arbejdsplads er en person mere modtagelig for virkningerne af motiverende aktiviteter.
• Eliminere følelser af angst og frygt forbundet med at komme ind i et nyt miljø.

Tilpasningsmål

Faglig tilpasning af nye medarbejdere forfølger følgende hovedmål:

• Omkostningsreduktion. En ny medarbejder er normalt uproduktiv. Målrettet onboarding hjælper med at forkorte onboarding-processen for en ny medarbejder. Således vil det hurtigt begynde at bringe reelle og materielle fordele til virksomheden.
• Spare tid. Med en klar onboarding-plan kan du undgå forsinkelser forårsaget af en uerfaren medarbejders træghed.
• Reducer niveauet af usikkerhed. Dette vil give den nytilkomne mulighed for at føle sig mere komfortabel, hvilket giver ham mulighed for hurtigt at integrere sig i arbejdsprocessen.
• Forøgelse af virksomhedens omdømme på arbejdsmarkedet. Mund til mund vil hurtigt sprede information om holdningen til nye medarbejdere.

To typer tilpasning

Der er to typer af medarbejdertilpasning til en ny arbejdsplads:

• Primært er introduktionen af ​​en medarbejder, der ikke har erfaring med arbejde og kommunikation i en bestemt virksomhed. I dette tilfælde er tilpasning ret vanskelig og tidskrævende.
• Sekundær tilpasning - vedrører medarbejdere, der flyttes til et andet arbejdssted i virksomheden eller overgår til en anden afdeling. De er fortrolige med virksomhedens detaljer, så tilpasningen er hurtig og smertefri.

Hovedstadier af tilpasning

Tilpasning af en ny medarbejder til en organisation omfatter flere faser. Nemlig:

• Fortilpasning. Det opstår, når en person endnu ikke er ansat i organisationen. Det betyder, at du skal sætte dig ind i den ledige stilling og gennemføre en samtale.
• Primær tilpasning. Opstår i de første dage af en nytilkomnes tilstedeværelse på virksomheden. Dette er et bekendtskab med organisationen, dens medarbejdere og de særlige forhold i arbejdet.
• Effektiv tilpasning. Den længste fase, som går ud på at introducere medarbejderen til arbejdsprocessen. Som regel er der i de første dage tildelt en mentor til medarbejderen, som forbereder ham til selvstændigt arbejde.

Tilpasning til positionen

En vigtig del af tilpasningsprogrammet for en ny medarbejder er tilpasning til stillingen. Den indeholder følgende punkter:

• Hierarkisystemet i virksomheden (kendskab til organisationsstrukturen). Det er værd at introducere medarbejderen ikke kun til formel underordning, men også at tale om uformelle ledere.
• Myndighed. Det gælder både de i stillingsbeskrivelsen angivne ansvarsområder og potentielle opgaver, der kan opstå på grund af produktionsbehov.
• Indhold af dokumenter. Disse er alle regler såvel som interne dokumenter, der regulerer organisationens arbejde.
• Omfattende information om virksomheden. Det drejer sig om detaljerne i de fremstillede produkter (leverede tjenester), forhold til kunder, leverandører, konkurrenter og regulerende myndigheder.

Faglig tilpasning

Under den faglige tilpasningsproces af en ny medarbejder berøres følgende punkter:

• Fastlæggelse af arbejdets indhold og de ønskede resultater af aktiviteten. Det er nødvendigt at forklare medarbejderen de væsentlige punkter og regler, samt tale om tilgange til udførelse af produktionsfunktioner. Kort sagt skal du beskrive mekanismen til evaluering af arbejdsresultater af arbejdsgiveren.
• Funktioner ved drift af enheder og udstyr. Det første trin er at demonstrere udstyrets funktion. Hvis medarbejderen ikke tidligere har stødt på sådant udstyr, gennemgår han uddannelse under vejledning af en kurator.
• At skaffe en arbejdsplads. Hver medarbejder skal have sit eget tildelte område. Mangel på personligt rum er ifølge psykologer en af ​​de mest almindelige årsager til afskedigelse i prøvetiden.
• Fastlæggelse af ansvar for dokumenter. Medarbejderen skal forstå, hvilke papirer han skal forholde sig til, og hvordan de forberedes korrekt.

Sociopsykologisk tilpasning

Social og psykologisk tilpasning af en ny medarbejder er et af nøglepunkterne for introduktion til virksomhedens aktiviteter. Dette aspekt er påvirket af følgende dele af organisationen:

• Lederen evaluerer ikke kun personalet, men sætter også tonen i arbejdet. Chefens humør og temperament bestemmer i høj grad den psykologiske atmosfære i teamet.
• Team - refererer til et etableret system af uformelle relationer, traditioner og ritualer. Den fremtidige skæbne for en ny medarbejder i en organisation afhænger i høj grad af, om teamet accepterer ham (eller om han selv accepterer denne situation).
• Det generelle samspilsmiljø for teamet og ledelsen er de gældende normer og regler i organisationen. De kan enten forene eller splitte medarbejdere.

Trin #1: Begyndelsen af ​​tilpasning

I betragtning af et eksempel på en tilpasningsplan for en ny medarbejder er det værd at bemærke, at denne proces ikke starter fra den første arbejdsdag, men lidt tidligere. Omkring tre til fire dage før en ny underordnet ankommer til virksomheden, bør HR-chefen udføre følgende omtrentlige liste over handlinger:

• ring til den nye medarbejder for at sikre sig hans hensigter;
• informere arbejdsstyrken om den forestående ankomst af et nyt medlem;
• forberede en pakke med introduktionsoplysninger til medarbejderen (for eksempel telefonnumre til forskellige tjenester i organisationen, regler for tilslutning til det lokale netværk, forskellige ansøgningsskemaer);
• forberede et pas til virksomheden;
• tjek arbejdspladsen for beredskab;
• installation på en personlig computer af programmer, der er nødvendige for at udføre arbejdsopgaver;
• kontrollere brugbarheden af ​​kontorudstyr;
• forberede et sæt kontorartikler og forsyninger.

Hvad angår den nærmeste leder af den afdeling, hvor den nyankomne skal arbejde, skal denne kontrollere relevansen af ​​stillingsbeskrivelsen. Der bør også udpeges en vejleder.

Trin #2: Første arbejdsdag

I eksemplet med en onboarding-plan for en ny medarbejder er den mest intensive den første arbejdsdag. Det involverer tre nøgleled, hvis omtrentlige handlinger er beskrevet i tabellen.

HR Manager	Direkte vejleder	Kurator
Mød medarbejderen og eskorter ham til arbejdspladsen; Præsenter en pakke med referencedokumenter og virksomhedsudstyr (hvis nogen); Foretage registrering i HR-afdelingen; Gennemføre træning (sikkerhed og andet); Tal om virksomhedskulturen, ledelsesstilen, samt de traditioner, der har udviklet sig i organisationen; Diskuter scenariet for den første arbejdsdag	Introducer den nye medarbejder til teamet; Introducer dig til en mentor (kurator); Forklar medarbejderen hans jobansvar; Udarbejde en plan for prøvetiden; Tal om systemet med belønninger og bøder; Forklare beløbet og proceduren for beregning af løn og erstatning; Fortæl os om virksomhedens organisationsstruktur; Diskuter planen for den første arbejdsdag	Gør dig bekendt med de interne arbejdsbestemmelser (arbejdsplan, pauser, dresscode, adgangssystem osv.); Gør dig bekendt med placeringen af ​​officielle besøg (badeværelse, spisestue, rygeområder, parkering osv.); Fortæl om funktionerne i den afdeling, hvor den nye medarbejder skal arbejde; Beskriv proceduren for kommunikation mellem medarbejdere og ledere; Diskuter resultaterne af den første arbejdsdag

Trin #3: Første arbejdsuge

I betragtning af et typisk eksempel på et tilpasningsprogram for nyansatte er det værd at bemærke, at ansvaret for tilrettelæggelsen af ​​den første arbejdsuge næsten udelukkende påhviler arbejdslederen. Her er hvad han skal gøre:

• Fortæl den sponsorerede person om organisationens historie, dens mål, målsætninger, mission, arbejdsmekanisme og kommunikationspolitik med entreprenører;
• sætte dig detaljeret ind i de dokumenter, der bruges i arbejdsprocessen;
• forklare mekanismen for funktion af organisationens administrative og økonomiske apparat;
• introducere den nye medarbejder til kolleger, som han vil interagere direkte med i arbejdet;
• forklare essensen af ​​at udføre specielle procedurer;
• give en idé om indberetningssystemet.

Mislykkede tilpasninger

Mislykkede eksempler på tilpasning af en ny medarbejder i en organisation er ikke ualmindeligt. Her er de mest almindelige situationer:

• Arrogance og lukkethed over for den nytilkomne. Denne holdning hos lederen kopieres ofte af hele teamet. En sådan atmosfære lægger pres på medarbejderen, hvilket påvirker hans produktivitet.
• Pladsbesparende. At placere en nytilkommen ved samme bord med en anden medarbejder vil skabe besvær for begge. Derudover vil den nyankomne medarbejder ikke have følelsen af, at han er en integreret del af organisationen.
• Ignorerer spørgsmål. En ny person i en virksomhed står over for en enorm informationsstrøm. Det er umuligt at huske alt på én gang. Derfor skal du være loyal over for en nybegynders spørgsmål og ikke sige "Find ud af det selv."
• Inkonsekvent kommunikation. Manglen på en klar plan for præsentation af information fører til forvirring. Derudover bør du ikke bruge komplekse fagudtryk.
• Finde fejl og finde fejl. Selvom medarbejderen endnu ikke har haft tid til at bevise sig selv, skal han have ros. Eventuelle kommentarer skal fremsættes privat.
• Isolering. Fra de første dage skal en medarbejder involveres i teamwork. På denne måde vil han vænne sig til det meget hurtigere og blive fortrolig med dets detaljer.

Typiske fejl begået af arbejdsgivere

Desværre betaler indenlandske virksomheder ikke tilstrækkelig opmærksomhed på spørgsmålet om tilpasning af nye medarbejdere. I denne forbindelse kan følgende typiske fejl fra arbejdsgivere identificeres:

• Søg efter en "klar" medarbejder. Nogle ledere er sikre på, at en ny medarbejder skal arbejde med 100 % dedikation. Men den ideelle medarbejder kan ikke findes. Du kan kun "dyrke" det selv. Dette vil tage noget tid.
• At behandle en medarbejder som en "arbejdsmaskine". Enhver medarbejder er først og fremmest en person, der ikke kun har fordele, men også ulemper. Han kan lave fejl. Det skal du tage højde for, når du opbygger relationer til medarbejderne.
• Overdrevne krav. Arbejdsgivere stiller ofte "kosmiske" krav til nye medarbejdere om viden og færdigheder. Det er dog ikke alle ledere selv, der opfylder disse parametre.
• Respektløs holdning til medarbejdere uden erhvervserfaring. Det er sjældent, at en arbejdsgiver går med til at ansætte en uerfaren medarbejder. Og hvis dette sker, er det få mennesker, der bekymrer sig om den unge specialists psykologiske komfort, idet de tror, ​​at selve arbejdet skal opfattes med taknemmelighed.
• Forkert fortolkning af prøvetiden. Dette er en almindelig praksis for at afgøre, om en medarbejder passer godt til organisationen. Men vi skal huske, at organisationens ledelse også skal gøre alt for at "passe" til den nye medarbejder.

Begrebet tilpasning, dets mål, typer og elementer. Karakteristika for aktiviteterne i Foriss LLC. Analyse af program og ledelsessystem for vejledning og tilpasning af nye medarbejdere i virksomheden. Proceduren for at gennemføre et praktikophold, mentors og praktikantens rettigheder og ansvar.

Send dit gode arbejde i videnbasen er enkel. Brug formularen nedenfor

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

RUSSISK AKADEMI FOR ENTREPRENØRSKAB

KursusarbejdeJob

ved disciplin

"Grundlæggende om personaleledelse"

om emnet:« Udviklingtilpasningsprogrammer for nye medarbejdere (f.eksForiss LLC» )»

Udført:

Elev gr. ZUP-072

Mikhalchenko T.L.

Lærer:

Kostromina E.A.

Noginsk - 2009

Introduktion

1. Begrundelse for behovet for et tilpasningsprogram

1.1 Begrebet tilpasning, dets mål

1.2 Typer og elementer af tilpasning

1.3 Typiske projekter for udvikling af et system til tilpasning og vejledning af personale

2. Analyse af udviklingen af ​​tilpasningsprogrammet hos Foriss LLC

2.1 Karakteristika for aktiviteterne i Foriss LLC

2.2 Mentor- og tilpasningsprogrammer for nye medarbejdere i Foriss LLC

2.2.1 Generelt

2.2.2 Tilpasningsprogram

2.2.2.1 Introduktion til organisationen

2.2.2.2 Individuel tilpasningsprogram

2.2.3 Bestemmelser om mentorordninger

2.2.3.1 Generelt

2.2.3.2 Organisering af vejledning

2.2.4 Proceduren for praktik og kommissionering af nyansatte medarbejdere

2.2.5 Mentorens rettigheder og pligter

2.2.6 Rettigheder og pligter for en medarbejder (elev)

2.2.7 Vejledningsmotivation

2.2.8 Analyse afstemet

3. Forbedring af tilpasningssystemet hos Foriss LLC

3.1 Forslag til forbedring af tilpasningssystemet. Kompetencebaseret tilpasning

3.2 Foranstaltninger til gennemførelse af de foreslåede foranstaltninger

Konklusion

Bibliografi

Ansøgninger

Introduktion

Grundlaget for enhver moderne organisation er naturligvis mennesker, da det er mennesker, der sikrer effektiv brug af enhver form for ressourcer, der er til rådighed for organisationen, og bestemmer dens økonomiske præstationer og konkurrenceevne. De menneskelige ressourcers bidrag til at nå organisationens mål og kvaliteten af ​​de producerede produkter eller ydelser afhænger primært af, hvor effektivt personaleudvælgelsesarbejdet udføres. Men selv det bedste udvælgelsessystem er ikke i stand til at give det ønskede resultat, hvis der ikke er tilstrækkelig opmærksomhed på spørgsmålet om tilpasning af nye medarbejdere.

Afskedigelse af en medarbejder på grund af hans manglende evne til at mestre et nyt job eller passe ind i teamet vil ophæve udvælgelsesresultaterne og føre til yderligere materialeomkostninger og søgningen efter en anden medarbejder. En god organisation stræber efter at få mest muligt ud af sine medarbejderes potentiale og skabe betingelser for deres effektive arbejde. Medarbejderen vurderer organisationen ud fra, hvilken rolle den spiller i hans liv, og hvad den gør for hans trivsel. Etableringen af ​​organisk interaktion mellem en person og en organisation danner grundlaget for en effektiv funktion af enhver virksomhed.

Det første skridt i denne retning er tilpasningsprocessen, det vil sige tilpasningen af ​​medarbejderens behov og værdier til de krav, som organisationen stiller til ham i overensstemmelse med dens strategiske mål. Det er således på nuværende tidspunkt nødvendigt at forstå vigtigheden og betydningen af ​​medarbejdertilpasningsledelse som et af elementerne i personaleledelsessystemet. Problemet ligger også i det faktum, at den nuværende teoretiske og praktiske udvikling i tilpasningsspørgsmål ofte ikke tager højde for specifikke virksomheders branchespecifikke og specifikke forhold.

Således afgjorde relevansen og utilstrækkelig udvikling af tilpasningsspørgsmål i moderne forhold valget af emne, opstilling af mål og mål, struktur og logik for undersøgelsen.

Formålet med arbejdet er at udvikle anbefalinger til forbedring af processen med personaletilpasning hos Foriss LLC. At nå dette mål skyldes løsningen af ​​følgende nøgleopgaver:

1) bestemme essensen af ​​begrebet "personaletilpasning", identificere målene og metoderne til tilpasning;

2) afsløre typer af tilpasning, udforske de faktorer, der påvirker den;

3) analysere stadierne af tilpasning;

4) giv en beskrivelse af Foriss LLC;

5) analysere personalesammensætningen og personaleledelsessystemet for den undersøgte virksomhed;

6) udforsk processen med personaletilpasning hos Foriss LLC

7) Bestem måder til yderligere at forbedre tilpasningsprocessen hos Foriss LLC.

Opnåelsen af ​​målet og løsningen af ​​de tildelte opgaver bestemte strukturen i kursusarbejdet. Det første kapitel vil fremhæve det grundlæggende teoretiske grundlag for personaletilpasning, afsløre de grundlæggende begreber og essens af tilpasning, dens typer og former og begrundelse for behovet. Det andet kapitel vil give en analyse af funktionerne i personaletilpasningssystemet hos Foriss LLC, og identificere dets styrker og svagheder. Det skal bemærkes, at denne virksomhed, sammen med en meget kompetent tilgang til forretningsprocesser, tager både personalepolitikken generelt og dens individuelle komponenter, såsom virksomhedskultur, tilpasning, certificering, personalereserve, uddannelse mv.

Det tredje kapitel vil blive afsat til anbefalinger til forbedring af ledelsesprocessen i den undersøgte virksomhed.

Formålet med undersøgelsen af ​​dette arbejde er processen med personaletilpasning. Emnet for undersøgelsen er processen med personaletilpasning hos Foriss LLC.

I løbet af undersøgelsen blev følgende videnskabelige metoder anvendt: observation, analyse af bibliografiske kilder, metoder til analyse af finansielle og økonomiske aktiviteter, behandling af personlige kort fra medarbejdere under tilpasning, spørgeskemaundersøgelse, interviews.

Den praktiske betydning af at udvikle anbefalinger til Foriss LLC skyldes, at en korrekt implementeret tilpasningsproces bør føre til:

- at reducere opstartsomkostningerne ved at reducere den tid, det tager en ny medarbejder at nå de etablerede standarder for arbejdsindsats;

- reduktion af personaleomsætning;

- tidsbesparelse for den nærmeste leder og ordinære medarbejdere;

- fremkomsten af ​​en følelse af arbejdsglæde hos det nye teammedlem, hvilket reducerer angst og usikkerhed.

Der var meget opmærksomhed på arbejdstilpasning i 70-80'erne. førende indenlandske teoretikere: Dikareva A.A., Zotova O.I., Ivanov V.N., Ivantsevich J.M., Lobanov A.A., Kryazheva I.K., Oshevskaya E.I., Podmarkov V.G., Rusalinova A.A., Taranov E.V. Deres forskning tog udgangspunkt i, at medarbejderen skal tilpasse sig produktionsforholdene, og tilpasningsledelse bestod hovedsageligt i at påvirke medarbejderens adfærd. Samtidig førte markedstransformationer, ændringer i ejerskabsformer og en generel forringelse af landets økonomiske tilstand til, at der i anden halvdel af 80'erne og 90'erne. spørgsmål om håndtering af arbejdstilpasning som en måde at øge effektiviteten ved at bruge personale på er faldet i baggrunden. Kun i nogle værker betragtes en medarbejders arbejdstilpasning til en virksomheds produktionsmiljø som et element i personalestyringssystemet (Kibanov A.Ya., Maslov E.V., Olegov Yu.G.). Blandt de indenlandske forskere, der i øjeblikket studerer dette problem, kan man fremhæve O.I. Botkina, E.V. Maslova, K.V. Pavlova, P.E., Sarabsky, A.I. osv. På trods af de mange forskellige undersøgelser på dette område er alle forfattere enige om én ting: at hjælpe en medarbejder med succes med at integrere sig i en ny organisation er den vigtigste opgave for hans leder og HR-specialister.

1. Begrundelse for behovet for et tilpasningsprogram

1.1 Begrebet tilpasning, hendes mål

I sin mest generelle form er tilpasning " processen med tilpasning af en medarbejder til forholdene i det eksterne og interne miljø". Udtrykket "tilpasning" er ekstremt bredt og bruges inden for forskellige videnskabsområder. I sociologi og psykologi skelnes der mellem social og industriel tilpasning. Til en vis grad overlapper disse to typer tilpasninger hinanden, men hver af dem har også selvstændige anvendelsesområder: Social aktivitet er ikke begrænset til produktion, men produktionsaktivitet omfatter tekniske, biologiske og sociale aspekter.

Vi kan efter vores mening give en definition af social tilpasning af Edgar Stein: "processen med erkendelse af magtens tråde, processen med at opnå doktriner vedtaget i organisationen, processen med at lære, erkende, hvad der er vigtigt i denne organisation eller dens divisioner." Pleshin I.Yu. Personaleledelse. - St. Petersborg, 1995. - Side. 77.

I sin mest overordnede form er personaletilpasning en kontrolleret proces, hvor en ny medarbejder tilpasses til:

· virksomhedens organisationskultur;

· til dit primære team;

· krav, som virksomheden pålægger ham;

· egen arbejdsplads.

Fra et personaleledelsesperspektiv er produktionstilpasning af største interesse. Det er netop dette, der er værktøjet til at løse et sådant problem som at udvikle det nødvendige niveau af produktivitet og arbejdskvalitet hos en ny arbejder på kortere tid.

Forfatter til lærebogen "Praktisk personaleledelse" V.R. Vesnin indleder kapitlet om personaletilpasning med en definition af begrebet "introduktion til en stilling", idet han mener, at det er med denne proces, at en ny medarbejders aktivitet i organisationen starter. Vesnin betragter selve tilpasningen som det næste skridt efter indsættelsen af ​​nyt personale i en stilling, og definerer denne proces som "tilpasning til indhold og arbejdsforhold, socialt miljø" Vesnin V.R. Praktisk personaleledelse. - M., 1998. - Side. 216. . Inden for dets rammer finder en detaljeret fortrolighed med teamet og nye ansvarsområder sted; mestre adfærdsmæssige stereotyper; assimilering - fuldstændig tilpasning til miljøet og endelig identifikation - identifikation af personlige interesser og mål med fælles.

Rekruttering og ansættelse er en ret lang og dyr proces på den første arbejdsdag for en ny medarbejder, virksomheden har allerede brugt betydelige midler på ham. Derfor er virksomheden interesseret i at sikre, at den ansatte medarbejder ikke stopper efter nogle måneder. Men som statistikker viser, forlader den højeste procentdel af de ansatte organisationen i løbet af de første tre måneder. Hovedårsagerne til at forlade er uoverensstemmelsen mellem virkelighed og forventninger og vanskeligheden ved at integrere sig i en ny organisation. At hjælpe en medarbejder med succes med at integrere sig i en ny organisation er den vigtigste opgave for hans leder og HR-specialister.

Ofte kommer en "nytilflytter" til en virksomhed, og hans arbejdsplads er ikke forberedt, og ingen er særligt bekymrede over dette, får nytilkomne ret til at svømme ud på egen hånd. Men da førstehåndsindtryk normalt efterlader et dybt indtryk, kan en sådan procedure have en varig negativ indvirkning på medarbejderens motivation og indstilling til arbejdet.

Denne type "erfaring" kan ofte forklare høje omsætningsrater i de første uger eller måneder af ansættelsen, og hvorfor en ny medarbejder kan føle sig fremmedgjort og indtage en negativ holdning til organisationen lige fra deres første dag på jobbet. Hvis nye medarbejdere overlades til sig selv, vil organisationen ikke have nogen indflydelse på, hvad de lærer tilfældigt, og vil miste muligheden for at indgyde dem en positiv indstilling til arbejdet og loyalitet over for virksomhedens traditioner. Personaletilpasning giver dig mulighed for at eliminere eller reducere disse årsagers indflydelse på nye medarbejderes adfærd og derved lette deres indtræden i organisationen.

Lad os liste grundene til, hvorfor du skal fokusere din opmærksomhed på tilpasningsprocessen.

1. Reducer den tid, det tager at opnå optimal produktivitet. Enhver forsinkelse i at give nye medarbejdere instruktioner, udstyr, ressourcer og nødvendig træning kan bremse dem fra at opnå det forventede præstationsniveau. Hver dag med forsinkelse frustrerer en medarbejder og kan resultere i tusindvis af dollars i tabt fortjeneste, hvis det er relateret til udvikling af nye produkter eller salg.

2. Brug af en ny medarbejder som informationskilde til rekruttering og søgning efter potentielle kandidater. Ved at spørge en ny ansat, som ellers har arbejdet med succes i deres tidligere firma, kan ledere nemt tilføje deres talentmasse. Nogle gange kan man direkte bede nytilkomne om hjælp til at rekruttere deres tidligere kollegaer.

3. Udførelse af konkurrencemæssig efterretning. At spørge en nyansat om bedste praksis fra hans tidligere firma kan give hans nye leder masser af nye ideer.

4. Oprettelse af et virksomhedsimage ("det bedste sted at arbejde"). I den første uge kan en nybegynder ringe dusinvis af gange med venner. Hvordan den nye medarbejder bliver behandlet i denne kritiske periode, vil påvirke historierne om, hvordan de præsterer. Hvis anmeldelserne er positive, vil hans venner måske slutte sig til din virksomhed. Negative kommentarer kan også påvirke en virksomheds overordnede image og endda fremtidige salg.

5. Afklaring af lederens forventninger. Den første dag er det vigtigt at sikre sig, at den nye medarbejder ved, hvad lederen forventer af ham, hvad afdelingens mål er, og hvordan han personligt kan bidrage til virksomhedens udvikling.

6. Forstå medarbejdernes forventninger. Lige så vigtigt er det, at lederen finder ud af, hvad den nye medarbejders forventninger er til vilkår og indhold af arbejde, uddannelse og forfremmelse.

7. Medarbejderens accept af princippet om "ansvarsdeling". Det er vigtigt at gøre det klart for den nye medarbejder, at de deler ansvaret for at blive et produktivt medlem af teamet.

8. Arbejdsbeslutningsstøtte. Lederen skal "lukke salget" ved at beundre den nye medarbejder og støtte hans beslutning om at slutte sig til firmaet. Alle nytilkomnes spørgsmål bør besvares, hans frygt dæmpes, og oplysninger gives til ham for at diskutere med venner.

· reduktion af startomkostninger: mens en ny medarbejder ikke kender sin arbejdsplads, arbejdsmetoder og -teknikker godt, arbejder han mindre effektivt;

· at reducere virkningen af ​​usikkerhedsfølelser på nye medarbejderes arbejdsadfærd;

· at reducere sandsynligheden for afskedigelse af nye medarbejdere;

· at udvikle en følelse af involvering i organisationens anliggender og interesse for organisationsudvikling hos en ny medarbejder;

· dannelse af den nye medarbejders korrekte forståelse af hans jobansvar og de opgaver, han står over for;

· udvikling af den nye medarbejders færdigheder og evner til at udføre arbejde;

· at udvikle et højt niveau af motivation for arbejde hos en ny medarbejder og en forståelse af dennes rolle i organisationens succes;

· aktivering af det kreative potentiale og øget præstation hos "gamle" medarbejdere ved at øge deres involvering i afdelingens liv;

· øge niveauet af teamsamhørighed.

Der er mange former og metoder til at tilpasse personalet i en organisation. Samtidig er hovedmålet med alle tilpasningstiltag at hjælpe medarbejderen med at komme i gang med maksimal effektivitet et nyt sted så hurtigt som muligt.

Et korrekt bygget medarbejdertilpasningssystem giver en organisation mulighed for at løse flere vigtige opgaver:

1. Fremskynde onboardingsprocessen for en ny medarbejder

Opnå den påkrævede arbejdseffektivitet på kortest mulig tid;

Reduktion af antallet af mulige fejl forbundet med at mestre funktionelt ansvar.

2. Reduktion af personaleomsætningen:

Reduktion af antallet af ansatte, der ikke har gennemført prøvetiden;

Reduktion af antallet af medarbejdere, der forlader virksomheden i løbet af det første driftsår.

Ifølge A.Ya. Kibanov, mål tilpasninger er:

· reduktion af opstartsomkostninger, da en ny medarbejder ikke kender sin arbejdsplads godt, men han arbejder mindre effektivt og kræver ekstra omkostninger. Effektiv tilpasning reducerer disse omkostninger og gør det muligt for den nye medarbejder hurtigt at opnå etablerede arbejdspræstationsstandarder;

· reduktion af bekymringer og usikkerhed blandt nye medarbejdere. Til

Langt de fleste mennesker er præget af frygt for det nye, det ukendte. En ny medarbejders stress er normalt forbundet med frygt

svigt i arbejdet og manglende orientering i en ny arbejdssituation;

· at reducere arbejdsomsætningen, da hvis nyankomne føler sig utilpas i deres nye job og unødvendige, kan de reagere på dette ved at sige op;

· sparer tid for lederen og medarbejderne, da arbejdet udført i henhold til programmet hjælper med at spare tid for hver af dem;

· udvikling af en positiv holdning til arbejde og arbejdsglæde. Tilpasningsprocessen skal bidrage til dannelsen af ​​en positiv holdning hos nye medarbejdere til organisationen, til deres afdeling og til det pålagte arbejde, hvilket er en uundværlig betingelse for høje præstationsindikatorer. Kibanov A.Ya. Grundlæggende om personaleledelse / Infra-M: Videregående uddannelse. 2005. - S.16.

Tilpasningsprocessen skal bidrage til dannelsen af ​​en positiv holdning hos nye medarbejdere til organisationen, til deres afdeling og til det pålagte arbejde, hvilket er en uundværlig betingelse for høje præstationsindikatorer.

Lad os opsummere alt ovenstående, så vi fremhæver fordelene ved at have et tilpasningssystem for både den nye medarbejder og organisationen.

Fordele ved at have et onboarding-program for en ny medarbejder

· Indhentning af fuldstændig information, der kræves for effektivt arbejde;

· Reduktion af niveauet af usikkerhed og angst;

· Øge arbejdsglæden og udvikle en positiv holdning til virksomheden som helhed;

· Beherske de grundlæggende normer for virksomhedskultur og adfærdsregler;

· Opbygning af et system for interaktion med kolleger;

· At modtage effektiv feedback fra mentor og tovholder på baggrund af prøvetidens resultater.

Fordelene ved at have et onboarding-program for en virksomhed

· Oprettelse af en mekanisme til vurdering af en medarbejders faglige og ledelsesmæssige kompetencer og hans potentiale baseret på resultaterne af arbejdet i de første måneder;

· Identifikation af mangler ved virksomhedens eksisterende udvælgelsessystem;

· Udvikling af ledelseskompetencer hos mentorer og linjeledere;

· Begrundelse for personalebeslutninger vedrørende både nytilkomne og mentorer efter udløbet af tilpasningsperioden;

· Øge medarbejdernes loyalitet over for virksomheden som arbejdsgiver.

Derudover kan måder at integrere nye medarbejdere på i organisationens liv i væsentlig grad aktivere eksisterende medarbejderes kreative potentiale og styrke deres inklusion i organisationens virksomhedskultur. For en leder kan information om, hvordan tilpasningsprocessen af ​​nye medarbejdere er organiseret i hans afdeling sige meget om graden af ​​udvikling af teamet, niveauet af dets sammenhængskraft og intern integration

1.2 Slagsog elementertilpasning

Tilpasningsaktiviteter udført i en organisation kan klassificeres efter forskellige kriterier.

1. Ved indflydelse på en ny medarbejders adfærd:

o passiv: den nye medarbejder fungerer som et passivt objekt for tilpasningsforanstaltninger;

o aktiv: tilpasningsaktiviteter tilskynder den nye medarbejder til at stræbe efter selvstændig indtræden i organisationen.

2. Efter indvirkning på den nye medarbejders personlighed:

· progressiv, fremmende af personlig udvikling;

· regressiv, ikke befordrende for udviklingen af ​​en begynders personlighed (oftest opstår denne situation, hvis det udførte arbejde ikke kræver, at en person demonstrerer alle sine evner eller kun bidrager til hans ensidige udvikling);

3. Efter niveau:

primær - når en person først bliver involveret i fast arbejde i en bestemt virksomhed;

sekundær - ved efterfølgende jobskifte.

3. Af grunde, der nødvendiggjorde tilpasning:

· i begyndelsen af ​​arbejdsaktivitet, når en person først kommer til fast arbejde i en bestemt organisation;

· ved jobskifte;

· ved forfremmelse, når medarbejderens kreds af produktionskontakter udvides, øges niveauet af opgaver, der skal løses, og ansvarsniveauet;

· i tilfælde af degradering, når en person har brug for hjælp til at klare en stressende situation;

· ved afskedigelse af en medarbejder, når organisationen hjælper ham med at finde et nyt job eller med omskoling.

Indførelsen af ​​de sidste tre typer af tilpasning udvider selve begrebet tilpasning som indtræden i en organisation, hvilket måske ikke er helt berettiget. Mange organisationers erfaringer indikerer imidlertid behovet for en sådan tilpasning.

Der kan også skelnes mellem yderligere to typer tilpasning:

medarbejdertilpasning til en ny stilling;

medarbejdertilpasning til degradering;

4. Efter retninger:

produktion ;

ikke-produktiv .

Produktionen er til gengæld opdelt i:

Professionel: aktiv udvikling af teknikker og metoder til at udføre professionelle aktiviteter, erhvervelse af nødvendige færdigheder på arbejdspladsen;

Psykofysiologisk: tilpasning af arbejderens krop som helhed til arbejdsbetingelserne og tidspunktet for en sådan tilpasning afhænger i høj grad af en persons fysiologi og psykologi, hans helbred og arbejdsforhold;

Sociopsykologisk: en persons tilpasning til organisationskulturens karakteristika, til det primære team og de interpersonelle relationer, der har udviklet sig i det, til den eksisterende ledelsesstil;

Administrativt: at kommunikere til medarbejderen de interne regler, hans jobansvar, beføjelser og ansvar for organisationens ledere, til hvem han kan henvende sig i visse spørgsmål;

Økonomisk: at overbevise medarbejderen om retfærdigheden af ​​det eksisterende motivationssystem i organisationen og den belønning, han modtager for sit arbejde;

Ikke-produktiv, som er opdelt i:

Tilpasning til organisationens sociale infrastruktur: en ny medarbejder introduceres til mulighederne for at forbedre levevilkårene ved at bruge tjenester fra offentlig forplejning, uddannelses- og kulturinstitutioner, sports- og rekreative institutioner og rekreative centre;

Tilpasning til ikke-produktionskommunikation med kolleger: den nyankomne er involveret i forskellige aktiviteter i organisationen eller afdelingen, der afholdes uden for arbejdstiden.

Det sidste klassifikationskriterium er afgørende for en bredere underklassificering. Det kan tydeligst præsenteres i form af et diagram givet af Kibanov Kibanov A.Ya. Grundlæggende om personaleledelse / Infra-M: Videregående uddannelse. 2005. - S.38.

Socio-psykologisk tilpasning af en person til produktionsaktivitet - tilpasning til det umiddelbare sociale miljø i teamet, til teamets traditioner og uskrevne normer, til lederes arbejdsstil, til de særlige forhold ved interpersonelle relationer, der har udviklet sig i teamet. Det betyder inklusion af medarbejderen i teamet som en ligeværdig, accepteret af alle dets medlemmer. Det kan være forbundet med betydelige vanskeligheder, som omfatter skuffede forventninger om hurtig succes på grund af undervurdering af vanskeligheder, vigtigheden af ​​levende menneskelig kommunikation, praktisk erfaring og overvurdering af betydningen af ​​teoretisk viden og instruktioner

Når du udfører social og psykologisk tilpasning af en medarbejder, er det nødvendigt at besvare følgende spørgsmål:

· Hvilken kommunikationsstil accepteres i teamet (venlig, officiel virksomhed, boheme osv.)?

· Hvordan er det sædvanligt at henvende sig til medarbejdere på lige niveau/position, underordnede og ledere?

· Er der nogen grupper, "lejre", territorier i virksomheden? Hvad er forholdet mellem dem?

· Hvem skal man spise frokost med? Hvem skal man ryge med?

· Hvem har børn på samme alder? Hvem har katte/hunde/fisk/fugle? Hvem har lignende hobbyer og interesser?

· Hvad kan/kan ikke diskuteres i rygerummet eller over frokosten?

· Hvem kan/kan du ikke henvende dig til for at få hjælp eller råd?

Faglig tilpasning består i aktivt at mestre professionen, dens finesser, detaljer, nødvendige færdigheder, teknikker, metoder til beslutningstagning, til at begynde med i standardsituationer. Det begynder med det faktum, at efter at have bestemt nytilkomnes erfaring, viden og karakter, bestemmes den mest acceptable træningsform for ham, for eksempel sendes han til kurser eller tildeles en mentor. Den faglige tilpasnings kompleksitet afhænger af aktivitetens bredde og mangfoldighed, interesse for den, arbejdets indhold, det faglige miljøs indflydelse og den enkeltes individuelle psykologiske egenskaber.

En ny medarbejder skal mestre følgende faglige aspekter af arbejdet:

· Teknologier og teknikker, der anvendes i virksomheden;

· Arbejdsstandarder, dokumentation;

· Normer, standarder, tekniske krav;

· Udsigter til professionel vækst og karrierevækst;

· Uddannelsesmuligheder, videregående uddannelse;

· Parametre til vurdering af kvaliteten af ​​arbejdet.

Psykofysiologisk tilpasning -- tilpasning til arbejdsaktivitet på niveau med arbejdstagerens krop som helhed, hvilket resulterer i mindre ændringer i hans funktionstilstand (mindre træthed, tilpasning til høj fysisk aktivitet osv.).

Psykofysiologisk tilpasning frembyder ingen særlige vanskeligheder, den forløber ret hurtigt og afhænger i høj grad af en persons helbred, hans naturlige reaktioner og egenskaberne ved disse tilstande. De fleste ulykker sker dog i de første arbejdsdage netop på grund af mangel på arbejde.

Vi vil klassificere tilpasning som psykofysiologisk til sådanne elementer som:

· Arbejdsplanen ændrede sig fra det sædvanlige;

· Skift arbejdsplan;

· Uregelmæssig arbejdstid, hvis medarbejderen ikke er vant til det;

· Lange forretningsrejser;

· Projekt arbejde

Essensen af ​​andre former for tilpasning fremgår tydeligt af navnene. Lad os kun dechifrere nogle af deres elementer.

Taler om Virksomhedstilpasning, mener vi svar på følgende spørgsmål:

· Hvilken plads indtager virksomheden på markedet? Hvordan går det? Hvad stræber den efter?

· Hvad er virksomhedernes strategiske mål og prioriteter?

· Hvem er nøglekunderne? Hvem er de vigtigste konkurrenter?

· Hvordan ledes virksomheden? Hvem træffer beslutningerne?

· Hvad er virksomhedens struktur? Hvor er hvilke enheder placeret?

· Hvad er hyppigheden og teknologien for planlægning og rapportering?

· Hvilke procedurer og regler er på plads?

· Hvem underskriver dokumenterne og i hvilken rækkefølge?

Organisatorisk tilpasning

· Hvor finder jeg toilettet? Hvor må man ryge? Hvor er spisestuen?

· Hvor kan jeg placere mine ting?

· Hvor kan jeg få et permanent pas?

· Hvornår og hvor udbetales løn?

· Hvordan drikker de te/kaffe her? Må jeg medbringe mit eget krus? Er det muligt at drikke kaffe på arbejdet?

· Hvordan bestiller man kontor, kurer, bil, mødelokale?

· Hvem skal jeg kontakte ved computerproblemer?

· Hvor kan jeg få den nødvendige firmamobiltelefon? Hvordan er det sædvanligt at fejre fødselsdage? Hvor meget skal jeg give i gave og til hvem?

· Hvornår går du normalt hjem?

Teknisk tilpasning

I tilpasningsperioden skal en ny medarbejder:

· Husk den nye adgangskode, væn dig til det nye tastatur;

· Konfigurer dit e-mail-program, køb de sædvanlige bogmærker i "Favoritter", tilføj de nødvendige kontakter til "Adressebogen";

· Mestre en ny model af telefon, fax, kopimaskine, hæftemaskine osv.;

· Forstå det interneem, hvor alt er, hvad de nødvendige mapper hedder;

· Beherske specifikt produktionsudstyr (lager, IT osv.);

· Master specifik software (DB).

1.3 Standarddesign af et personaletilpasnings- og mentorsystem

Tilpasningsprogrammet er et sæt specifikke handlinger, som skal udføres af den medarbejder, der er ansvarlig for tilpasningen. I forskellige lærebøger er der forskellige synonymer for tilpasningsprogrammer - de kaldes også for orienteringsprogrammer eller blot orientering. Essensen af ​​disse fænomener er omtrent den samme. Vi vil bruge udtrykket "onboarding-program", fordi vi anser onboarding for at være en grundlæggende og altomfattende proces, der underordner induktion og orientering.

Et standard medarbejdertilpasningsprogram omfatter tre hovedfaser:

1. Introduktion til organisationen. Dette er en ret langvarig proces, der tager de første 1-2 måneders arbejde. Onboarding-processen bør fremme internalisering af accepterede regler og forskrifter og give medarbejderne den nødvendige information, de har brug for og ønsker at have. Det planlagte arbejde med at introducere en medarbejder i en organisation involverer at give ham grundlæggende information om organisationen og de potentielle muligheder, som medarbejderne har. Medarbejderen informeres om organisationens historie, dens fremtidsudsigter, politikker og regler, organisationsstrukturen, driftsproceduren, placering af afdelinger og filialer osv. Medarbejderen introduceres til organisationens personalepolitik: ansættelsesprincipper, disciplinære krav, fastlagt procedurer, fordele for medarbejderne, muligheder for avancement osv. Introduktionsprocessen til organisationen sikrer ikke kun en positiv holdning hos medarbejderne til den nye arbejdsplads, men også en forståelse af principperne for organisationens funktion, afklaring af kravene og forventninger fra organisationens side. Mange organisationer udgiver hæfter, der indeholder al den nødvendige information i forbindelse med introduktionen af ​​medarbejdere i organisationen.

2. Introduktion til enheden stillet til rådighed af afdelingslederen. Den nye medarbejder introduceres til afdelingens og medarbejdernes arbejde. Nogle gange udpeger lederen en af ​​medarbejderne som supervisor for den nyankomne under tilpasningen.

3. Introduktion til stillingen. Den nyansattes nærmeste leder begynder at kommunikere med den nyankomne, efter at afdelingslederen har talt med ham. Den nærmeste leder har ansvaret for at introducere den nye medarbejder til jobbet og dennes rolle i afdelingen. Lederen afslører over for den nye medarbejder hovedindholdet af hans faglige aktivitet, og hvilket bidrag han kan yde til den overordnede succes for afdelingen og organisationen som helhed. Ved indsættelse af en stilling er det nødvendigt at være opmærksom på følgende spørgsmål:

Kolleger til den nye medarbejder og deres opgaver;

Generel type opgaver for den kommende periode;

Krav til jobbet (produktivitet, kvalitet osv.), graden af ​​ansvar for resultaterne af arbejdet og betydningen af ​​hans arbejde for enhedens succes;

Ansvarlig for medarbejderuddannelse i afdelingen (mentor);

Start- og sluttidspunkter for arbejdet, frokostpauser og regulerede pauser, hvis nogen;

Dato for udbetaling af løn;

Et sted at opbevare personlige ejendele.

1. Medarbejderen får mulighed for at stille spørgsmål, der er opstået i hans

i løbet af arbejdsdagen.

2. Lederens interesse i at yde

den nye medarbejder eventuel nødvendig assistance.

3. Hjælper med at konsolidere de rigtige holdninger og humøret til hårdt arbejde.

Den vellykkede tilpasning af en ny medarbejder fremgår af:

Mangel på ubehag på arbejdspladsen, følelser

usikkerhed, frygt for et nyt job;

Beherskelse af den nødvendige mængde viden og færdigheder, der kræves til

Overholdelse af medarbejdernes præstationer og adfærd med forventninger

ledelse og kolleger.

Forfatterne af lærebogen "Human Resource Management" T.Yu har en lidt anden idé. Bazarov og B.L. Eremina. Personaleledelse / Udg. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M., 1998. - S. 237-242. De foreslår at opdele tilpasningsprocessen i fire faser.

Scene 1. Vurdering af beredskabsniveauet for en begynder nødvendigt for at udvikle det mest effektive tilpasningsprogram. Hvis en medarbejder ikke kun har særlig uddannelse, men også erfaring med at arbejde i lignende afdelinger i andre virksomheder, vil hans tilpasningsperiode være minimal. Det skal dog huskes, at selv i disse tilfælde kan organisationen have usædvanlige muligheder for at løse problemer, som den allerede kender.

Da den organisatoriske struktur afhænger af en række parametre, såsom driftteknologi, ekstern infrastruktur og personale, befinder den nytilkomne sig uundgåeligt i en eller anden grad af ukendt situation. Tilpasning bør involvere både kendskab til organisationens produktionstræk og inklusion i kommunikationsnetværk, kendskab til personale,ner, adfærdsregler mv.

Etape 2. Orientering -- praktisk bekendtskab for en ny medarbejder med dennes ansvar og krav, som organisationen pålægger ham. Der lægges stor vægt, for eksempel i amerikanske virksomheder, på tilpasningen af ​​en nytilkommen til organisationens betingelser. Både de nærmeste ledere af nyankomne og ansatte i personaleledelse er involveret i dette arbejde.

Etape 3. Effektiv tilpasning . Denne fase består af den nyankomnes faktiske tilpasning til sin status og er i høj grad bestemt af hans inklusion i interpersonelle forhold med kolleger. Som en del af denne fase er det nødvendigt at give den nytilkomne mulighed for aktivt at agere på forskellige områder, teste på sig selv og teste den erhvervede viden om organisationen. I denne fase er det vigtigt at yde maksimal støtte til den nye medarbejder ved regelmæssigt at vurdere effektiviteten af ​​aktiviteter og karakteristikaene ved interaktion med kolleger.

Etape 4. Operation . Denne fase fuldender tilpasningsprocessen, den er karakteriseret ved den gradvise overvindelse af produktions- og interpersonelle problemer og overgangen til stabilt arbejde. Som regel, med den spontane udvikling af tilpasningsprocessen, sker denne fase efter 1-1,5 års arbejde. Hvis tilpasningsprocessen er reguleret, kan stadiet af effektiv funktion forekomme inden for et par måneder. En sådan reduktion af tilpasningsperioden kan give betydelige økonomiske fordele, især hvis organisationen beskæftiger et stort antal medarbejdere.

Ændring af stadier forårsager vanskeligheder kaldet "tilpasningskriser", da påvirkningen af ​​det sociale miljø normalt øges kraftigt. Som følge heraf oplever medarbejderen en tilstand af angst, modstand, stress, søgen efter en udvej og behov for mere aktiv udforskning af det hidtil ukendte.

På hvert af de anførte stadier kræves et gennemtænkt tilpasningsstyringssystem. Hvis vi taler om specifikke foranstaltninger eller stadier af tilpasning, så skal funktionerne for den nærmeste supervisor og HR-chefen tydeligt skelnes. Så for eksempel ser Bazarov og Eremin fordelingen af ​​ansvar under forberedelsen og implementeringen af ​​orienteringsprogrammet:

Orienteringsfunktioner og aktiviteter	Ansvar
	nærmeste leder	HR-chef
Oprettelse af et orienteringsprogram	Optræder	Assisterer
Tilflytteres kendskab til virksomheden og dens historie, personalepolitikker, arbejdsforhold og regler		Optræder
Forklaring af opgaver og jobkrav	Optræder
Introduktion af en medarbejder til arbejdsgruppen	Optræder
Tilskyndelse til hjælp fra erfarne arbejdere til nytilkomne	Optræder

Som vi ser, ligger en væsentlig del af ansvaret for karrierevejledning af personale hos nærmeste leder . Dette understreges i en række lærebøger. Vesnin i denne forstand er en forfatter, der i vid udstrækning afslører sine funktioner på alle stadier - fra "induktion til position" til de sidste stadier af tilpasning.

Under en individuel introduktion (som igen er at foretrække frem for en gruppe, da den er mere effektiv og kræver lavere omkostninger), "ønsker den nærmeste leder "tillykke til den nye medarbejder med påbegyndelsen af ​​arbejdet, introducerer ham til holdet (fortæller hans biografi, især noterer hans meritter), introducerer ham til afdelingen og situationen i den, opstiller detaljeret kravene, herunder uskrevne, rapporter om de vanskeligheder, der kan opstå og de mest almindelige fejl i arbejdet, om fremtidige kolleger, især dem, der har en vanskelig karakter, og dem, som du altid kan stole på, spørg om råd...Lederen giver instruktioner, overvåger de første trin af den nytilkomne, identificerer styrkerne og svaghederne ved hans træning, bestemmer det reelle behov for yderligere træning, og yder omfattende hjælp til tilpasning.” Personaleledelse. Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina, M., 1998, s. 237-242.

Selve tilpasningsprocessen lettes også meget af lederens deltagelse i den. Hans ansvar omfatter blandt andet at udføre forarbejde med kommende kollegaer, så den nyankomne bliver godt modtaget; udnævnelse af en værge, kontrol af tilstanden af ​​materielle arbejdsforhold.

I løbet af den første uge er det tilrådeligt for lederen at se medarbejderen dagligt, lære om succeser og hjælpe med at eliminere problemer. Dette vil give dig mulighed for at få et komplet billede af hans svagheder og styrker, forhold i teamet, flid og udseende så tidligt som muligt (ideelt set inden for en måned).

Det er tilrådeligt for lederen at oprette et tilpasningskontrolkort og hele tiden holde denne proces under opsyn. I den første fase skal han hjælpe den nye medarbejder med at vælge den bedst egnede arbejdsplads, på den anden - at yde assistance på mestre forviklingerne i deres fag, i de tredje relaterede erhverv, samt involvere dem i holdets anliggender.

Har ansvar for HR-chef omfatter:

1. fortrolighed med organisationen; egenskab; ansættelsesvilkår; løn.

2. Præsentation til leder, nærmeste leder, træningsinstruktør.

3. Organisering af udflugter til arbejdspladser.

4. Afklaring af arbejdsforhold, kendskab til funktioner (sammen med leder).

5. Tilrettelæggelse af uddannelse (sammen med uddannelsesafdelingen).

6. Introduktion til teamet, introduktion af medarbejdere (sammen med leder).

2. Analyseprogrammertilpasning af nye medarbejdere tilForiss LLC»

2.1 Karakteristika for aktiviteterne i Foriss LLC

Foriss LLC er en af ​​de strukturelle divisioner i SportMaster Group of Companies, som omfatter forskellige divisioner (divisioner, direktorater, afdelinger, tjenester, divisioner og grupper). Hver afdeling har sine egne mål og mål, sit eget arbejdsområde. Men samtidig fungerer de alle for at opnå et enkelt resultat i virksomhedens generelle interesse.

Inden for divisionsstrukturen (i overensstemmelse med selskabets bekendtgørelse nr. 71 af 29. juli 2005) Administrationsselskab (MC) og syv divisioner: Distributionsdivision, Retail Division, DivisionO` STIN, Ejendomsafdelingen, Logistikafdelingen, ukrainsk afdeling, hviderussisk afdeling.

Strukturen i logistikdivisionen omfatter Foriss LLC (lager) og StilarServis LLC (transporttjenester).

De vigtigste bestemmelser i strategien for SportMaster Group of Companies og dermed Foriss LLC som et af koncernselskaberne:

· Øget arbejdsproduktivitet.

"Arbejdsproduktivitet bør blive kerneværdien og kernefilosofien, hvorved hver af virksomhedens ledere er forpligtet til at træffe beslutninger i deres daglige aktiviteter."

· Overgang til et nyt teknologisk niveau:

ь implementering af avancerede detailteknologier

b automatisering (valg af IT-løsning til at understøtte ændringer).

· Forbedring af effektiviteten af ​​koncernens virksomheder:

b øge salget på den eksisterende base

b øge effektiviteten af ​​logistiksystemet

"Logistik danner grundlag for fremtidige store ressourcebesparelser i stor skala, herunder inden for arbejdsproduktivitet".

· Forøgelse af tilbuddets konkurrenceevne:

ь intensivering af arbejdet med private labels (PL)

ь udvikling af nye formater

b at forbedre kvaliteten af ​​produktporteføljen og dens styring

· Forbedring af virksomhedsledelse.

· Modernisering af produkthåndteringssystemet:

ь centralisering af supply chain management (SCM - Supply Chain Management);

b automatisering af ændringer i processer og ledelsesstruktur (IT-understøttelse).

Moderniseringen af ​​produkthåndteringssystemet fandt sted fra 2005 til 2006 i fire faser:

Automatisering af modtageområdet og lagerområdet for bokslille størrelse

Automatisering af palleopbevaringsområdetlille størrelsevarer og sportsudstyr (MGT/SPI)

Automatisering af lagerområdetstor størrelsevarer (KGT)

Automatisering af udvælgelsesområdetlille størrelsevarer og sportsudstyr (MGT/SPI) Firmaavis fra SportMaster Group of Companies. - Nr. 1 (8) maj 2006. Emnet for nummeret er "Strategisk konference"

Foriss LLC har opnået en sådan succes inden for distribution og transport på grund af det faktum, at virksomhedens ledelse betragter disse aktiviteter som en kilde til konkurrencefordel og ikke som sekundære funktioner. Og de understøtter disse aktiviteter med de nødvendige kapitalinvesteringer.

Størrelsen af ​​lagerarealet er mere end 30.000 kvm. Flere tusinde enheder varer serviceres på lageret hver dag. Medarbejdere i organisationen, uanset stilling, er forpligtet til at være meget forberedt til at udføre deres arbejdsopgaver, fordi Hele lagerstyringsprocessen er automatiseret.

Virksomheden beskæftiger mere end tusind mennesker. Organisationens struktur omfatter sådanne afdelinger som administration, regnskab, planlægning og økonomiafdeling, distributionscenter nr. 2, automatiseret lagerzone, automatiseret zone til udvælgelse og forsendelse af varer, vareforsendelsesgruppe, stort varelager, præ-salgs forberedelsesgruppe , Administrativ og Økonomisk afdeling , Driftsservice, Hjælpelagre og undersøgelsesgruppe, Reparations- og restaureringsafdeling, Personaleservice, Kontrol- og revisionsafdeling, Kontrolservice, Teknologiafdeling, Supply Chain supportafdeling, Softwareafdeling.

Organisationens hovedaktivitet er servicering af varer, startende fra modtagelse af varer på lageret, scanning med indtastning af varerne i databasen, oplagring, sikring af kompetent opbevaring af høj kvalitet, bevægelse, forberedelse af varer før salg, ordredannelse efter anmodning, afslutter denne cyklus med frigivelse af varer fra lageret.

Hvert område er specifikt, højteknologisk og har sine egne finesser og nuancer. Derfor har organisationen ikke råd til at have analfabeter, uopmærksomme medarbejdere. Det følger heraf, at der er et presserende behov for uddannelse og tilpasning af nye medarbejdere.

2. 2 Programmersvejledning og tilpasning af nye medarbejdere i Foriss LLC

2. 2 . 1. Almindelige bestemmelser

"Onboarding-programmet for nye medarbejdere" har til formål at indføre en ensartet tilpasningsprocedure i alle strukturelle afdelinger af logistikdivisionen.

Tilpasningsproceduren er rettet mod:

- at sikre den hurtige indtræden i stilling af en ny medarbejder, reducere antallet af mulige fejl forbundet med nye arbejdsforhold, reducere ubehag;

At vurdere medarbejderens kvalifikationsniveau og potentiale i hans prøvetid;

- reduktion i personaleomsætning og som følge heraf reduktion i økonomiske tab forbundet med udvælgelse og uddannelse af personale;

- at modtage "feedback" fra en ny medarbejder: indtræden i teamet, indtryk af arbejdet mv.

Dette program bør være kendt og brugt i dit arbejde:

Chefer for strukturelle afdelinger;

Mentorer;

Personale personale.

Denne procedure involverer dannelsen af ​​en generel forståelse af Sportmaster Group of Companies og Logistics Division, dens hovedaktiviteter, organisatoriske træk, træk ved forholdet mellem organisationen og medarbejderen (ansættelses- og afskedigelsesprocedurer, løn, fordele), arbejdsforhold , etc.

Det udføres i løbet af den første uges arbejde for medarbejderen og består af 4 faser:

jeg fase - Indledende orienteringssamtale. Hovedformålet med denne procedure er at give den nye medarbejder information om Sportmaster Group of Companies og Logistics Division, de leverede tjenester og funktionerne i arbejdsforhold. En orienteringssamtale afholdes efter det endelige ansættelsestilbud er udarbejdet og aftalt frigivelsesdato. Det kan også udføres på den første arbejdsdag. Samtalen foretages af lederen af ​​personaletjenesten eller en servicemedarbejder på dennes vegne. For kandidater, der accepteres til nøglestillinger, er det muligt at gennemføre denne samtale med lederen af ​​den strukturelle enhed, generaldirektøren.

Nøglespørgsmål behandlet under orienteringssamtalen:

Virksomhed på markedet:

Selskabets hovedaktiviteter.

Virksomhedens position på markedet.

Umiddelbare og langsigtede mål.

Arbejdsformer og arbejdsmetoder.

Virksomhed indefra:

Udviklingshistorie;

Hovedinddelinger og indhold af deres aktiviteter;

Virksomhedsledelse, kompetencefordeling, procedure for at træffe beslutninger.

II fase - Søge job. Denne procedure udføres iht « Instruktioner for opsætning og vedligeholdelse af personaleregistre”, godkendt ved bekendtgørelse om DL nr. 60 af 24. september 2007.

Hvis stillingen indebærer træning i en gruppe og derefter bestået afsluttende eksamen på logistikafdelingens uddannelsescenter, foretages tilmelding efter vellykket gennemførelse af uddannelsen (lageroperatør).

Ved tilmelding til HR-tjenesten får medarbejderen et Nyt Medarbejdermemo, som hjælper de første dage med at navigere i organisationen:

Notat til medarbejdere i Logistikafdelingens Ekstern Logistikafdeling (Bilag nr. 1);

III etape - Personligt kendskab til den strukturelle enhed og dens medarbejdere. Efter at have udfyldt alle de nødvendige dokumenter ved ansættelsen, introduceres medarbejderen til personalet i den strukturelle enhed og vises kontorets hovedlokaler. Afhængig af medarbejderens kategori kan denne runde udføres af den nærmeste leder eller en anden medarbejder på dennes vegne, samt af en medarbejder i personaletjenesten.

Inden for 3 dage informerer en personaleservicemedarbejder via intern e-mail cheferne for logistikdivisionens strukturelle afdelinger, samt medarbejdere, der interagerer med den nye medarbejder, i henhold til officielle pligter, efternavn, fornavn, patronym, stilling, navn på afdeling og internt telefonnummer på den nye speciallæge.

IV fase - fortrolighed med arbejdspladsen.

a) En generel kendskab til arbejdspladsen foretages af den nærmeste leder eller mentor. For specialister og ledere udpeger lederen af ​​en strukturel enhed sammen med en personalespecialist en mentor blandt medarbejdere, der har arbejdet i mere end 1 år og har følgende egenskaber:

Højt niveau af faglig kompetence;

Evne og vilje til at dele dine erfaringer;

Loyalitet over for virksomheden: dedikation til virksomhedens forretning, opretholdelse af dens standarder og arbejdsregler;

Kommunikationsevner, fleksibilitet i kommunikation, organisation, takt.

En mentors funktioner kan varetages af den nærmeste vejleder.

For lageroperatører med ringe erfaring i stillingen (eller ingen erhvervserfaring) tildeles en mentor i overensstemmelse med "Regler om mentoring af medarbejdere i logistikafdelingens distributionscenter", godkendt ved bekendtgørelse nr. 40 af 18. maj, 2007.

En mentor eller nærmeste leder giver individuel træning til en ny medarbejder inden for følgende områder:

Modtagelse af en pakke med dokumenter for at hjælpe den nye medarbejder ind i stillingen mere komfortabelt og effektivt (jobbeskrivelse, regler for afdelingen, liste over kontortelefonnumre);

At studere kravene til arbejdspladsen, gøre dig bekendt med instruktioner om teknologien i dit eget arbejde og afdelingens arbejde;

Undersøgelse af instruktioner relateret til samspillet mellem strukturelle divisioner samt internt og eksternt dokumentflow i Logistikdivisionen.

Den nye medarbejder skal have en arbejdsplads (skrivebord, papirvarer, udstyr til dokumentopbevaring, metodisk litteratur, andet arbejdsmateriale til almindelig brug);

b) Instruktion i brugen af ​​tekniske midler (automatisk telefoncentral, personlig computer) udføres af lederen af ​​OTO UIT (eller dennes medarbejder). Registrerer en ny medarbejder som netværksbruger, forklarer funktionerne ved at bruge virksomhedens netværksfunktioner (diske og informationer gemt på dem, offentlige telefonbøger osv.) og giver introduktionsråd om brugen af ​​specifikke softwareprodukter. For at arbejde med Lotus Notes elektroniske program får en ny medarbejder en Lotus Notes brugervejledning

2.2 . 2.2 Indusindividuelt tilpasningsprogram

Et individuelt tilpasningsprogram henvender sig til alle nyansatte. Programmet udarbejdes af nærmeste leder og aftales med lederen af ​​den strukturelle enhed og lederen af ​​personaletjenesten.

Afhængigt af stillingen er programmet sammensat i henhold til følgende bilag:

Individuel tilpasningsplan for ledere og specialister i Logistikdivisionen (bilag nr.2 );

Individuel tilpasningsplan for teknisk personale og chauffører i Logistikdivisionen.

Tilpasningsprogrammet for lageroperatører er reguleret af "Regler om vejledning af medarbejdere i logistikdivisionens distributionscenter", godkendt ved bekendtgørelse nr. 40 af 18. maj 2007.

Det individuelle tilpasningsprogram er opdelt i dele:

- Tiltræder (første måned). Planen for tiltrædelse af stillingen er fastlagt i første del af den individuelle plan for afslutning af prøvetiden, hvor gennemførelsen heraf registreres. Denne del evaluerer medarbejderens tilpasningsevne og indlæringsevne. Denne fase involverer den nye medarbejders fulde indtræden i stillingen, dvs. tilegnelse af specifikke kompetencer, der er specifikke for en given stilling (f.eks. vedligeholde intern dokumentation mv.), god orientering i DL's aktiviteter og struktur og i den strukturelle enhed.

Lignende dokumenter

Faglig orientering og tilpasning af medarbejdere i teamet. Essensen og målene for arbejdstilpasning. Program og problemer med medarbejdertilpasning. Tilpasningsprocessen hos udenlandske og ukrainske virksomheder ved at bruge eksemplet fra Ernest og Young og Foriss LLC.

kursusarbejde, tilføjet 03/01/2012


Karakteristika og essensen af ​​tilpasningsprogrammet i Yaroslavl-afdelingen af ​​MESI. Metode og principper til at organisere effektiv tilpasningsledelse. Analyse af tilpasning i HR afdelingen ved ansættelse. Måder at øge effektiviteten af ​​tilpasningsarbejdet.

kursusarbejde, tilføjet 12/07/2011


Teoretiske aspekter af personaleledelsesprocessen. Undersøgelse af erfaring i problemet med tilpasning og analyse af litteratur. Mål og typer af produktionstilpasning, definitioner og stadier af fortrolighed med organisationens karakteristika. Onboarding program for nye medarbejdere.

kursusarbejde, tilføjet 06/03/2009


Teoretiske aspekter af styring af processen med tilpasning af organisationens personale, dens hovedmål og målsætninger. Karakteristika for typer af tilpasning. Komparativ analyse af metoder til faglig tilpasning af personale. Organisering af tilpasningsprocessen i organisationen.

kursusarbejde, tilføjet 22/04/2014


Socioøkonomiske karakteristika for Promsvyaz OJSC. Analyse af personale og den faktiske tilstand af processen med tilpasning og fastholdelse af medarbejdere i organisationen, vurdering af dens effektivitet. Måder at forbedre systemet til styring af tilpasningen af ​​nye medarbejdere.

kursusarbejde, tilføjet 03/09/2012


Teoretisk og metodisk grundlag for studiet af personaletilpasning. En empirisk undersøgelse af tilpasningen af ​​nye medarbejdere hos Petros LLC. Kort beskrivelse af funktionerne i tilpasningsledelse. Spørgeskema til personalet. Interview med virksomhedslederen.

kursusarbejde, tilføjet 27.11.2017


Personaletilpasning: essens og hovedtyper. Effektiv tilpasning af nye medarbejdere, dens betydning for organisationen. Plan (program) og tilrettelæggelse af medarbejdertilpasningsprocessen. Stadier af tilpasning; HR-chefens handlingsalgoritme.

kursusarbejde, tilføjet 04/13/2012


Essensen, målene og typerne af tilpasning af organisationens personale. Funktioner ved styring af tilpasningsprocessen for unge medarbejdere. Analyse af aktiviteterne i virksomheden "Ukrstavinvest". Vurdering af ledelsessystemet på det og anvisninger for at øge medarbejdernes tilpasningsniveau.

afhandling, tilføjet 19/04/2011


Hovedretninger, typer og teknologier for tilpasning. Effektiv inddragelse af et nyt teammedlem i de processer, der foregår i virksomheden. Stadier og procedure for tilpasning af nye medarbejdere. Tilpasning af behov, værdier og faglige kompetencer.

kursusarbejde, tilføjet 17.05.2014


Essensen og målene for medarbejdertilpasning. Stadier af personaletilpasningsprocessen. Mentoruddannelse i Rusland. Rollen som mentor i tilpasningen af ​​unge medarbejdere, der er begyndt deres arbejdskarriere for første gang. Lær dine kolleger og leder at kende.

For at sikre, at tilpasningen af ​​nye medarbejdere til teamet går hurtigt og smertefrit, skal du udvikle et plan-program for tilpasning til stillingen, som kan beregnes for et andet tidsrum - det hele afhænger af størrelsen på din salon eller klinik.

Aktiviteterne i enhver skønhedssalon eller klinik kræver velkoordineret teamwork. En ny medarbejders kommunikationsevner bør vurderes under en samtale, så du ved præcis, hvem du og dine kollegaer skal have med at gøre. Det er bedre at gennemføre samtalen i overværelse af medarbejderens fremtidige ledere, det vil sige altid med tilstedeværelse af salondirektøren, og ikke kun lederen, så i fremtiden vil medarbejderen altid vide, hvem han skal henvende sig til med et spørgsmål eller for at få råd.

For at personen foran dig skal åbne op og ikke føle sig begrænset, er det værd at skabe en behagelig atmosfære: en individuel hilsen af ​​kandidaten i receptionsområdet, muligheden for at drikke kaffe, mens han venter i kø og mere.

På den første arbejdsdag skal direktøren eller lederen af ​​salonen give medarbejderen en rundvisning: introducere ham til kolleger, vise ham, hvor alt er, fortæl ham, hvilke lokale regler virksomheden har - dette vil løse mange spørgsmål.

Plan (program) for tilpasning af en ny medarbejder vha. eksemplet med en klinik

For en ny medarbejder kan du udvikle en tilpasningsplan - et introduktionsprogram (eksempel nedenfor), som kan designes til forskellige tidsrum - det hele afhænger af størrelsen på din salon eller klinik. Dokumentet vil hjælpe med at strukturere medarbejderens første arbejdsuger.

Introduktion til stillingen

				Ansvarlig
Første arbejdsdag			Mød klinikkens overlæge	Klinik administrator
			Sikkerhedsbriefing	Sikkerhedsspecialist
Hovedblok (varighed op til tre måneder)			Kendskab til klinikkens vigtigste arbejdsopgaver, regler og standarder
			Træning i at arbejde med klinikkens kosmetiske produkter	Leder/mentor/kolleger
Ekstra blok			Grundseminar for nye medarbejdere	Manager

Trin-for-trin proces med tilpasning af nye medarbejdere til teamet

Som en del af en onboarding-plan for en ny medarbejder er en anden effektiv måde at skifte en ny medarbejder til en stilling på, en tre-trins proces.

Den første fase omfatter medarbejderregistrering og hænge ud med ham vejledende samtale. Dens hovedopgave er at give nytilkomne information om virksomheden: dens traditioner, regler for forretningsetikette, virksomhedsstandarder, dresscode (obligatorisk bære af et badge, hvis vi taler om en klinik, er det uacceptabelt for medarbejdere at bære sport- stiltøj, provokerende afslørende kjoler, T-shirts) og meget mere.

Anden fase er helt helliget udvikling medarbejder jobansvar, studerer virksomhedens struktur og dens aktiviteter. Den nyankomne får en opgave i en prøvetid, som aftales med sin nærmeste leder (eksempel nedenfor).

Prøveopgave

Stilling________________Salonadministrator_________________________________

Prøvetid fra ___________2014 til ________________2014.

		Evalueringskriterium	Udførelsesresultat (%)
	Studerer telefonbogen i en skønhedssalon	Telefonbog studeret
	Informationstjenester til salonmedarbejdere	Rettidig informationsservice af salonen
	Salg af produkter til kunder	Salget forløber som planlagt, der er ingen klager fra kunder.
	Salon kundeinformationsservice	Kunderne informeres hurtigt og rettidigt

Ved udløbet af prøvetiden, kl tredje fase, Den nye medarbejders præstation vurderes. Den nyankomne skriver en rapport om det arbejde, han har udført, og går derefter igennem professionel test. Lederen træffer på baggrund af sine resultater en beslutning om resultaterne af prøvetiden: enten til fordel for medarbejderen eller ej.

Det er vigtigt at nævne afholdelsen af ​​et særligt tilpasningsseminar, hvor medarbejderne kan stifte bekendtskab, lytte til oplæg om salonens aktiviteter og deltage i et sjovt interaktivt spil.

Forberedelse af holdet til ankomsten af ​​en nytilkommen

Som et eksempel anbefaler vi at inkludere en anden meget effektiv foranstaltning i onboarding-planen for en ny medarbejder - at sende et brev via firmamail, hvor alle medarbejdere informeres om den nye medarbejder. Informer nytilkomnes for- og efternavn, stilling og bed om maksimal støtte. Hvis du har en onboarding-plan, er det værd at sende den ud til alle medarbejdere, som den nye medarbejder skal arbejde sammen med, samt til administratoren.

Eller lige før en ny medarbejder starter, så saml teamet og tal om proceduren for interaktion med den nye medarbejder, udnævn en, der vil hjælpe ham med tilpasning og med eventuelle spørgsmål, han måtte have. Lad det endda være en officiel mentor, så alle problemer relateret til arbejde bliver løst på stedet og under vejledning af en person "ved det".

Det er også værd at arbejde med "veteraner" - motivere dem til at samarbejde: vise, hvor erfarne de er, og bemærke, at de kan blive rigtige mentorer for en ny arbejdskammerat. I klinikken er det tilrådeligt at understrege mentorordningens prestige og placere det som et skridt i karrierevæksten. "Hazing" er under ingen omstændigheder acceptabelt, det fører til tab og reducerer virksomhedens image.

Opbygning af relationer mellem medarbejdere fra forskellige generationer

Medarbejderens alder spiller en rolle i tilpasningen: repræsentanter for den yngre generation kommer hurtigere med på holdet end ældre.

I dag er ledere i mange skønhedssaloner yngre end deres underordnede. I dette tilfælde skal lederen indse, at hans underordnede allerede er modne fagfolk, og partnerskaber skal bygges ud fra denne definition.

Det er også vigtigt, at direktøren tydeligt angiver fælles mål så medarbejderne bruger maksimal tid på hende og ikke ordner tingene.

Personligt eksempel er også vigtigt. Vis dine medarbejdere, at du kun tilskynder til gode relationer i teamet og behandler alle med samme høflighed og respekt. Løs alle konflikter på stedet. Senior medarbejdere vil være i stand til at adoptere din ledelsesstil og blive en guru for nybegynderen.

Det sker, at en ny medarbejder bliver årsag til konflikt mellem medarbejdere. Hans kommunikationsstil og opførsel er ikke tilfredsstillende, og fornærmer endda de "erfarne". Her er det værd at finde et kompromis: tal med "rekrutten" om problemet, bed ham om at justere sin adfærd baseret på situationen; og tal også med medarbejderne, forklar dem, at de ikke skal lægge pres på en medarbejder, bare fordi han ikke umiddelbart passede ind i teamet. Glem ikke kendsgerningen om "overførsel" af adfærdsmodellen. For eksempel opfører en medarbejder familiært, når han kommunikerer med kolleger: han skifter straks til "dig" og kommunikerer med kunder og medarbejdere på en ret hård måde. Skynd dig ikke at tage ekstreme foranstaltninger, det er meget muligt, at denne adfærdsmodel blev vedtaget på hans tidligere job. Tag en samtale med medarbejderen, fortæl dem, at din virksomhed har en forretningsstil med kommunikation og respektfuld holdning til alle underordnede.

Alle medarbejdere i organisationen, fra ung til gammel, er ansvarlige for tilpasningsprocessen af ​​en ny medarbejder. Derfor bør en medarbejders første dag i virksomheden være en ferie for ham.

For at en ny medarbejder hurtigt og effektivt kan blive en fuldgyldig del af teamet, er det nødvendigt at udføre visse handlinger og aktiviteter. Den optimale mulighed er at lave et personaletilpasningsprogram i organisationen. Det omfatter de grundlæggende trin, der tages for at involvere medarbejderen i processen. I dette tilfælde prioriteres ikke kun hans arbejdsansvar og produktionsstandarder, men også det psykologiske og sociale aspekt. Det skyldes, at integration i et team er en vigtig, og nogle gange afgørende, del af udviklingen.

Hvordan kan et personaletilpasningsprogram være i en virksomhed?

Personaletilpasningsprogrammet på virksomheden udarbejdes normalt på baggrund af de relevante regler. Sidstnævnte foreskriver den generelle procedure og regulerer de vigtigste aspekter af dette spørgsmål. Programmet er oprettet til en separat sag, det vil sige, at det bliver en praktisk udformning af situationen.

Det er muligt, at virksomheden ikke har bestemmelser om personaletilpasning. Dette betyder dog ikke, at der ikke kan udarbejdes et passende dokument. I denne situation er det sværere at sammensætte det, end hvis der er en grundlæggende del. Der er tre hovedaspekter, der skal tages i betragtning, når der udarbejdes:

• klar strukturering og rækkefølge af handlinger;
• sprog, der er klart at forstå;
• definere hver enkelt deltagers roller og ansvar.

Det vil sige, at for at tilpasningsprogrammet for nyansatte i en virksomhed kan være effektivt og praktisk brugbart, bør der udarbejdes et passende program. Eksperter angiver, at et sådant dokument er udarbejdet i to dele.

Den første indeholder generelle aspekter og ligner den angivne bestemmelse. Den anden angiver visse planer, der udføres for at nå målene. I alt beregnes en sådan ordre for en periode på flere måneder.

Nogle hævder, at fuld integration af en ny medarbejder finder sted inden for et år. Det er angivet, at veltilrettelagt planlægning hjælper med at reducere denne periode til seks måneder. I praksis er det dog normalt kun prøvetiden, der tages i betragtning.

Socialt program for personaletilpasning

Der udvikles et personaletilpasningsprogram baseret på den nye medarbejders jobansvar. I dette tilfælde tages den primære eller sekundære integration i betragtning. I det første tilfælde handler det om at involvere medarbejderen praktisk talt fra bunden.

I forhold til arbejdsprocessen bliver integrationens hovedprioritet opnåelsen af ​​produktionshastigheden for en fuldgyldig medarbejder. For at gøre dette udarbejdes en plan, der indebærer en gradvis forøgelse af aktuelle indikatorer samt metoder til at opmuntre og motivere medarbejderen.

Et særskilt aspekt er det sociale program for personaletilpasning på virksomheden. Etablering af kontakter og forbindelser med teamet spiller en vigtig rolle. Jo bedre en medarbejder har det på jobbet, jo mindre sandsynlighed er der for, at han går. For at socialisere en medarbejder kan følgende trin tages:

• en mentorordning, hvor en medarbejder introduceres i det generelle system;
• gensidig bistand og støtte fra gruppen eller individuelle kuratorer;
• tildeling af visse opgaver, der er forbundet med teamet;
• afholdelse af fælles arrangementer, både i og uden for arbejdsprocessen.

Disse metoder har til formål at skabe betingelser for maksimal komfort for den nyankomne medarbejder. Deres præstation er ikke mindre en prioritet end medarbejderens faglige vækst.

Særligt personaletilpasningsprogram

Et særligt personaletilpasningsprogram på virksomheden dækker individuel medarbejderuddannelse. Det vil sige, at efter helhedsplanen er gennemført, kan en speciel anvendes. Oftest dækker det følgende problemer:

• at bestemme funktionaliteten af ​​enheden og medarbejderen selv, så han forstår sin rolle i at nå fælles mål;
• en angivelse af standarderne og forpligtelserne, samt det ansvar, der følger for overtrædelse af visse regler;
• rapportering i henhold til nuværende produktion;
• sociale reguleringer og adfærdsregler i en given gruppe.

Hvis er gennemført, og resultaterne ikke opnås fuldt ud, kan særlige foranstaltninger blive nødvendige. Dette drejer sig normalt om behovet for at forbedre medarbejderen i visse spørgsmål - gennemføre yderligere træning for at forbedre professionalismen eller en samtale for at overvinde social tilbagetrækning.

Personaletilpasningsprogram ved hjælp af eksemplet med en virksomhed

Den adaptive integrationsplan for en ny medarbejder i en virksomhed overvejes bedst ved at bruge et trin-for-trin eksempel:

• den første fase er forberedende og går forud for medarbejderens gang på arbejde - HR-afdelingen ringer til ham og afklarer de nødvendige spørgsmål, forbereder en arbejdsplads og relevant dokumentation til gennemgang;
• på anden fase træder medarbejderen ind i sin stilling for første gang - her bliver han bekendt med de grundlæggende arbejdsforhold, med sin nærmeste overordnede, teamet, og der gives fuldstændig information om alle spørgsmål;
• i løbet af den første uge indtræffer tredje fase af integrationen - i løbet af denne tid foretages en vurdering af den nyankomnes kompetence, udarbejdes en personlig plan for faglig uddannelse, og der etableres grundlæggende kontakter inden for rammerne af arbejdsprocessen;
• den fjerde fase kan betragtes som afsluttende - medarbejderen undersøges, hans faglige evner og socialisering vurderes, og om nødvendigt træffes yderligere foranstaltninger for at opnå standarder.

En sådan integrationsproces kræver en passende holdning fra alle dens deltagere. Derfor kræves en klar angivelse af ansvar uden det, vil det være svært at implementere planen i praksis hurtigt og effektivt.

Hvad er personaletilpasning i en organisation?

Næsten alle har stået over for behovet for at tilpasse sig et team. Denne proces afsløres især tydeligt, når man bygger...

Måder at motivere personalet

Det har længe været bemærket, at den højeste arbejdsproduktivitet vises af de arbejdere, der er glade for at udføre...

Personaleaftale - prøve

Outstaffing er et moderne udtryk, der refererer til fjernelse af egne medarbejdere fra virksomhedens personale. Ansættelseskontrakter for medarbejdere...

Bestemmelser om tilpasning af nye medarbejdere i organisationen

Rekruttering af nye medarbejdere til en virksomhed er en arbejdskrævende proces designet til gradvist at inkludere arbejdere i processen...

Hvilke metoder kan bruges til at tilpasse personalet?

Behovet for at tilpasse nye medarbejdere til arbejdsforholdene og teamet er en integreret del af væksten i enhver...

Udgivet den 02.11.2017

Regelmæssig tilpasning til nye medarbejdere hjælper ofte arbejdsgivere med at introducere et nyt medlem til holdet så hurtigt som muligt, samt træne ham i alle de nødvendige finesser af arbejdet.

Eksisterende tilpasningsprogrammer omfatter, udover faglig uddannelse af en ny medarbejder, også psykologisk støtte, assistance under ”tilslutning” til teamet mv.

Hovedmål med begivenhederne

Vi kan roligt sige, at tilpasning er i begge parters interesse i arbejdsforholdet - både arbejdsgiveren og hans nye medarbejder. Den første er interesseret i at få resultater så hurtigt som muligt, mens den anden virkelig har brug for hjælp til at vænne sig til den nye arbejdsplads.

Det generelle system af tilpasningsforanstaltninger omfatter en gavnlig effekt på følgende arbejdsområder:

• minimere omkostninger til medarbejderuddannelse;
• hurtig bestemmelse af en medarbejders mest effektive rolle i en bestemt organisation;
• at reducere personaleomsætningen gennem kvalitetstræning for hver medarbejder og vise ham den mest gunstige holdning;
• skabe en positiv atmosfære i teamet, eliminere mulige konfliktsituationer, tvister osv.;
• skabe sammenhold i teamet, danne erfarne medarbejdere med den mest positive holdning til nyankomne.

Hvem kan være ansvarlig for at gennemføre tilpasningsforanstaltninger?

Ansvaret for tilpasning påhviler som udgangspunkt specialister fra HR-afdelingen. Men andre yderligere personer kan også deltage i denne procedure, for eksempel direktøren selv, afdelingslederen, laboratoriemedarbejdere mv.

Hvis organisationen er stor, kan den indføre en særskilt stilling til en personaletilpasningsspecialist.

Lav en eventplan

Som udgangspunkt udarbejdes en tilpasningsplan individuelt for hver virksomhed. Men i de fleste tilfælde inkluderer det følgende hovedtrin:

1. Foreløbig indsamling af alle nødvendige oplysninger om kandidater til en bestemt stilling.
2. Undersøgelse af specifikke institutioner, der kan producere egnede unge fagfolk.
3. Analyse af det nuværende tilpasningssystem. Om nødvendigt foretages på dette stadium alle nødvendige justeringer og ændringer af den eksisterende ordning, hvilket skulle føre til højere effektivitetsindikatorer.
4. Kontrol og analyse af alle dokumenter, på grundlag af hvilke virksomheden udfører de nødvendige tilpasningsforanstaltninger. Sådanne dokumenter omfatter interne regler og aftaler i virksomheden, som også kan justeres og ændres.
5. Udvikling af materialer til indledende kontrol og test af kandidater til bestemte stillinger i organisationen. Dette kan omfatte oprettelse af passende prøver, udvikling af særlige spørgeskemaer og andet materiale til udvælgelse af kandidater.
6. Etablering af klare kriterier for udvælgelse af medarbejdere, herunder krav til nødvendig uddannelse, kvalifikationer, særlige karaktertræk mv.
7. Direkte bekendtskab med ansøgeren, en mundtlig samtale, som som udgangspunkt afholdes af lederen.
8. Anvendelse af alle gældende bestemmelser i praksis - gennemførelse af de nødvendige tilpasningsforanstaltninger.

Sammensætning af tilpasningsprogrammer

Tilpasningsprogrammet er udviklet af virksomhedens ansvarlige personer. Den skal indeholde alle nødvendige oplysninger, fx om de anvendte metoder, om vurderinger og udvælgelseskriterier, om acceptable former for indflydelse mv.

Ved udarbejdelse af et individuelt tilpasningsprogram for hver medarbejder tages der hensyn til vigtige forhold som: hans nuværende erhvervserfaring, alder, helbredstilstand, anmeldelser fra tidligere arbejdssteder mv.

Der er dog flere obligatoriske punkter, der gælder for hver ny medarbejder, f.eks.

• foreløbig bekendtskab med en potentiel kandidat. Dette kan enten være en mundtlig samtale med den ansvarlige i virksomheden, eller udfyldelse af et specialdesignet spørgeskema mv.;
• kendskab til alle virksomhedens interne dokumenter, der vil være direkte relateret til medarbejderens videre faglige aktivitet - jobbeskrivelse, aftale om økonomisk ansvar, lønbestemmelser osv.;
• en historie om de gældende sikkerhedsforanstaltninger i organisationen. Dette gælder især for de virksomheder, hvor der blev registreret særlige eller farlige arbejdsforhold;
• direkte introduktion af den nye medarbejder til resten af ​​teamet. Dette kan være et bekendtskab med alle medlemmer af organisationen eller med en separat strukturel enhed, som medarbejderen vil blive tilknyttet;
• endelig vurdering af medarbejderens færdigheder og evner, fx efter at have gennemført en obligatorisk prøvetid.

Yderligere aktiviteter kan også omfatte:

1. Konstant kontakt med en medarbejder for at finde ud af hans præstationer over en bestemt periode, for eksempel en uge.

   Denne feedbackmetode er meget effektiv, da den giver mulighed for den klarest mulige observation af nytilkomnes succes. Derudover vil medarbejderen altid selv kunne stille spørgsmål til sit arbejde, der interesserer ham.

2. Introduktion af en ny medarbejder til teamet ved at tilrettelægge en særlig procedure, for eksempel en introduktionsceremoni, et lille møde eller skabe en gunstig og afslappet atmosfære under introduktionen.
3. Maksimal hjælp til at organisere et behageligt arbejdssted for en nybegynder - at foretage de nødvendige omarrangementer, udstede nye materialer, blive fortrolig med udstyrets driftsfunktioner osv.
4. Organisering af yderligere træninger, spil, firmaarrangementer, der vil hjælpe medarbejderen med at etablere gensidig forbindelse og kommunikation med teamet så hurtigt som muligt.
5. En konstant stigning i kravene, en klar forklaring af de tildelte opgaver, så medarbejderen har tid til at forstå, hvad de præcist vil have fra ham.
6. Tilrettelæggelse af yderligere uddannelse, hvis en medarbejder har behov for maksimal hjælp og støtte inden for et bestemt arbejdsområde.

Før du godkender et tilpasningsprogram, bør du kontrollere tilstedeværelsen af ​​følgende, vigtigste kriterier, for eksempel:

• medarbejderen blev faktisk fortalt detaljeret om den fremtidige arbejdsplan såvel som andre vigtige nuancer;
• de eksisterende sikkerhedsbestemmelser blev tydeligt forklaret for medarbejderen;
• den nytilkomne blev officielt introduceret til holdet;
• Der blev lagt stor vægt på mulige tvister og konflikter med den nytilkomne, samt måder at løse dem så hurtigt som muligt.

Det skal huskes, at et individuelt tilpasningsprogram virkelig skal svare til de særlige træk og egenskaber ved en persons karakter. Kun i dette tilfælde vil det være i stand til at bringe de mest positive og høje resultater. Det ville ikke være forkert at lære om så vigtige punkter som en nykommers hovedkaraktertræk, tilstedeværelsen af ​​ambitioner, graden af ​​omgængelighed, ejendommeligheder ved tænkning, ægteskabelig status osv. Der kan også lægges særlig vægt på tidligere erhvervserfaring - årsager til afskedigelse, funktioner i kommunikationen med den tidligere leder.

Et eksempel på et gennemført tilpasningsprogram

Angående en butiksansat

1. dag

Medarbejderens fortrolighed med virksomheden selv, såvel som med de særlige forhold ved dets arbejde. Her kan du fortælle om organisationens historie, om de traditioner, der er etableret i den. Dernæst kommer en forklaring om den aktuelle arbejdstid, muligheden for overarbejde mv.

2-7 dage

En introduktion til butikkens aktuelle sortiment, en historie om specialprodukter, samt hvordan man opnår maksimal succes i salget.

8-10 dage

Instruktioner om løsning af konfliktsituationer, adfærd og kommunikation med besøgende, færdigheder i at besvare provokerende spørgsmål.

11-14 dage

Praktikstart, overgang fra den teoretiske del til den praktiske del. Yde kundeservice under vejledning af en tildelt mentor.

15-20 dage

Forsøger at arbejde selvstændigt under supervision af en mentor. At finde ud af spørgsmål af interesse for den nytilkomne under en samtale med lederen. At øve psykologiske teknikker og færdigheder i at kommunikere med klienter.

21-30 dage

Udførelse af selvstændigt arbejde i henhold til fastlagt tidsplan og krav. Etablering af en vurdering efter afslutning af foreløbige arbejdsaktiviteter. Relevante konklusioner fra ledelsen og den ansvarlige om mulighed eller umulighed for yderligere ansættelse.

Tilpasning af en radiostationsarbejder

En uge

Introduktion til medlemmer af organisationen for en ny medarbejder. Arranger et lille møde i arbejdstiden i en afslappet atmosfære. En historie om historien om radiostationens fremkomst og dannelse, der informerer om interessante fakta og virksomhedens interne hemmeligheder. Indledende bekendtskab med det udstyr, som den nye medarbejder skal arbejde på i fremtiden.

At give udtryk for yderligere perspektiver og kriterier, der har en direkte indflydelse på yderligere karrierevækst.

2 uge

Kendskab til de aktuelle interne dokumenter i organisationen, herunder medarbejderens jobbeskrivelse. Oplysning om den aktuelle arbejdsdisciplin, de særlige forhold ved tilrettelæggelse af pauser, de generelle principper for arbejdstidsfordeling osv.

3 uger

Organisering af fælles lege og fritidsaktiviteter, udarbejdelse af motiverende programmer, kreative opgaver og udarbejdelse af sketches til løsning af konfliktsituationer.

4 uger

Oprettelse af et individuelt projekt af en medarbejder under vejledning af en tilknyttet mentor.

Opsummering af foreløbige resultater med en vurdering af aktuelle præstationer samt små justeringer af den nyankomnes arbejde, hvis det er nødvendigt.

5-8 uger

Selvstændig udførelse af alle opgaver, der blev tillagt den nyankomne i henhold til bestemmelserne i ansættelseskontrakten, samt den aktuelle jobbeskrivelse. Oprettelse af endnu et originalt projekt baseret på de krav, som lederen har fremlagt.

Samtaler med andre medarbejdere, indsamling af feedback om effektiviteten og effektiviteten af ​​det arbejde, som den nyankomne udfører. Se alle registrerede præstationer over den seneste tid og opsummer.

Tager endelig stilling til, om samarbejdet mellem den nye medarbejder og arbejdsgiveren skal fortsætte i fremtiden.

Ovenstående eksempler bekræfter klart, at ethvert tilpasningsprogram skal have klare deadlines.

Personaletilpasningsplan: alt hvad du behøver

Kun i dette tilfælde vil det virkelig være i stand til at bringe de ønskede resultater.

Det ville også være nyttigt konstant at opsummere de foreløbige resultater. Dette råd er især relevant, hvis tilpasningsperioden er ret lang. Som et resultat kan den ansvarlige simpelthen glemme nogle af nytilkomnes præstationer såvel som andre vigtige nuancer.

Derfor er det bedre at gøre status over resultaterne ret ofte, for eksempel hver uge.

Selvfølgelig er tilpasning for længst blevet en integreret del af driften af ​​næsten enhver organisation. Hvis du er opmærksom på denne procedure, vil det virkelig hjælpe med at øge arbejdseffektiviteten på ret kort tid, samtidig med at omkostningerne reduceres.