Lederens adfærd i en konfliktsituation. Kursusopgaver: Håndtering af adfærd i konfliktsituationer Træk af konfliktsituationer

Kursusarbejde

Emne: Håndtering af adfærd i konfliktsituationer

Indledning

1. Teoretisk grundlag for konflikthåndtering

1.1 Definition og karakteristika for konflikt

1.2 Konflikt som proces

1.3 Typer af konflikter

2. Måder og metoder til adfærd i konfliktsituationer

2.1 Karakteristika ved rollekonflikter

2.2 Stile og strategier for adfærd i konflikt

2.3 Konfliktløsningsmetoder

2.4 En leders adfærd og handlinger i konfliktsituationer

Konklusion

Årsagerne til en konflikt er ikke altid modtagelige for logisk rekonstruktion, fordi de kan omfatte en irrationel komponent, og eksterne manifestationer giver ofte ikke en idé om deres sande natur. Årsagerne til enhver konflikt kan være organisatoriske, industrielle og interpersonelle.

Organisatoriske konflikter opstår på grund af et misforhold mellem formelle organisatoriske principper og organisationsmedlemmernes faktiske adfærd. For eksempel opfylder en medarbejder af en eller anden grund ikke de krav, som organisationen pålægger ham (udfører sine opgaver dårligt, overtræder arbejdsdisciplinen osv.).

En organisatorisk konflikt kan også opstå som følge af dårlig kvalitet i jobbeskrivelser (når kravene til en medarbejder er modstridende, uspecifikke), uigennemtænkt fordeling af jobansvar."

Arbejdskonflikter opstår som regel som følge af et lavt niveau af arbejdsorganisation og -ledelse. Årsagerne til denne form for konflikt kan være forældet udstyr, dårlige arbejdslokaler, urimelige produktionsstandarder, utilstrækkelig bevidsthed hos lederen om et bestemt emne og ukvalificerede ledelsesbeslutninger, lave kvalifikationer hos arbejdere osv.

”Interpersonelle konflikter opstår hovedsageligt på grund af uoverensstemmelse mellem værdier, adfærdsnormer, holdninger, personlig fjendtlighed over for hinanden osv. Disse konflikter kan opstå både i nærvær og fravær af objektive organisatoriske eller intra-produktionsmæssige årsager, og kan også være en konsekvens af en organisatorisk eller en industriel konflikt I dette tilfælde bliver uenigheder på forretningsgrundlag til gensidig personlig fjendtlighed."

Denne type konflikt kan også vise sig som et personlighedssammenstød, hvor mennesker med forskellige personlighedstræk, holdninger og værdier ikke er i stand til at omgås hinanden. Sådanne mennesker arbejder dårligt sammen og bruger meget tid på at udvikle denne konflikt og besejre fjenden.

Organisatoriske og industrielle konflikter er ofte af konstruktiv karakter og ophører, så snart problemet, der forårsagede konflikten mellem parterne, er løst. Interpersonel konflikt tager som regel en mere alvorlig form og er mere langvarig.

I ledelsesteori er der også følgende typer konflikter: intrapersonlige, interpersonelle, mellem individet og gruppen og intergruppe.

”Intrapersonlig konflikt er en unik type konflikt, som ikke ser ud til at svare til definitionen af konflikt, der er givet ovenfor. Men hvis en medarbejder får modstridende eller gensidigt udelukkende opgaver, så har han en intern konflikt.

Der er andre former for intrapersonlig konflikt. For eksempel kan det opstå i en situation, hvor et mål eller metoder til at opnå det er i konflikt med et individs værdier eller visse moralske principper. I dette tilfælde er opnåelse af et mål og opfyldelse af et betydeligt behov ledsaget af negative oplevelser og anger. Generelt, med en intrapersonlig konflikt, er en person karakteriseret ved mental spænding, følelsesmæssig utilfredshed, splittet personlighed (kamp med motiver) osv. Den oplevede smertefulde følelsesmæssige tilstand og irritabilitet danner grundlaget for en følelsesmæssig eksplosion, hvis årsag kan være enhver bagatel. Intrapersonel konflikt er ofte en forløber for interpersonel konflikt.

Interpersonel konflikt er den mest almindelige. Årsagerne til det er forskellige og kan have et produktionsmæssigt eller organisatorisk grundlag eller være rent psykologisk. I produktionen er dette ledernes kamp om begrænsede ressourcer, arbejdskraft, arbejdstid, projektgodkendelse osv.

"Konflikter mellem et individ og en gruppe omfatter konflikter mellem en leder og en gruppe, et gruppemedlem og en gruppe, når man analyserer en sådan konflikt, er det nødvendigt at tage hensyn til gruppens særlige forhold som en fjende i konflikten."

Eksempler på situationer, hvor denne type konflikter opstår, kan være følgende: en leder kommer til en afdeling udefra eller overtager ledelsen af et allerede etableret team. I disse tilfælde kan der opstå konflikt af forskellige årsager:

a) hvis teamet har nået et højt udviklingsniveau, og den nyudnævnte leder ikke svarer til dette niveau;

c) hvis den nye leders ledelsesstil og -metoder adskiller sig markant fra den tidligere leders arbejdsmetoder.

Der kan opstå konflikter mellem et individ og en gruppe, hvis denne person indtager en anden holdning end gruppens. Som det er kendt, overvåger uformelle grupper deres medlemmers adfærd og kræver, at de overholder de normer og regler, der er vedtaget i gruppen, kan overtrædelse af disse regler føre til konflikt,

”Intergruppekonflikt kan have en meget skadelig effekt på resultaterne af en organisations aktiviteter og forårsage stor skade for virksomheden, da denne konflikt involverer repræsentanter for strukturelle enheder, afdelinger, ledere på forskellige niveauer, kreative grupper osv. Disse modsatrettede grupper kan bestå af af et betydeligt antal mennesker og aktivitetsorganisationer kan blive lammet som følge af konflikten."

Et slående eksempel på konflikt mellem grupper er konflikten mellem en fagforening og administrationen.

Alle konflikter har flere årsager, de vigtigste er de begrænsede ressourcer, der skal deles, forskelle i mål, værdier, ideer, forskelle i uddannelsesniveau, adfærdsmønstre hos organisationsmedlemmer osv.

Spørgsmålet om årsagerne til konflikten er en af de vigtige og komplekse, for ofte er hovedårsagen til konflikten lagdelt med sekundære og sekundære, og det er ikke let at forstå problemet.

Du bør altid lede efter ægte, underliggende årsager og ikke forveksle dem med en ekstern årsag til konflikten. Positiv konfliktløsning indebærer at finde ud af, hvad parterne i konflikten ønsker og opnår.

De vigtigste typer af intrapersonlig konflikt: motiverende, moralsk, konflikt af uopfyldt ønske, rolle, tilpasning og konflikt med utilstrækkeligt selvværd.

Heraf er den mest almindelige form for rollekonflikt, når én person bliver præsenteret for modstridende krav om, hvad resultatet af hans arbejde skal være, eller fx når arbejdskrav ikke er i overensstemmelse med personlige behov og værdier.

For at opsummere kan vi sige, at i kommunikation med mennesker og i forretningskontakter kan der opstå skjulte eller åbenlyse konflikter på grund af manglende forståelse for de sande motiver for adfærd. I kontakter med mennesker er det nødvendigt at udvise tolerance og tilbageholdenhed. Meget ofte er motiverne for adfærd slet ikke, hvad man kan tilskrive. Arrogance og arrogance kan skjule frygtsomhed, generthed og sårbarhed. Frygt og angst kan maskere sig som vrede og vrede. Et dårligt humør kan forklares med træthed Hvis der opstår en konflikt i et team, skal du ikke gå væk fra den. Det er meget vigtigt ikke at kunne transformere en konfliktsituation til en konflikt, da magtpåvirkning normalt er forbundet med følelsesmæssige oplevelser. Hvis konfliktsituationen allerede har udviklet sig til en konflikt, så er det meget vigtigt at arbejde med deltagernes følelsesmæssige stemning. Evnen til at løse konflikter afhænger af evnen til at transformere deltagernes gensidige forståelse fra fjender til partnere Manglende evne til at uskadeliggøre en konfliktsituation, til at forstå fejl og fejlberegninger kan forårsage konstant spænding. Det skal huskes, at konflikt skal håndteres dygtigt, før den bliver så stærk, at den får destruktive egenskaber. Hovedårsagen til konflikt er, at folk er afhængige af hinanden, alle har brug for sympati og forståelse, placering og støtte fra den anden, de har brug for nogen til at dele deres overbevisninger. Konflikt er et signal om, at der er sket noget galt i kommunikationen mellem mennesker der er opstået uenigheder Mange mennesker har ikke særlige konflikthåndteringsevner, de har brug for vejledning og passende praksis. Som grundlæggende anbefalinger vedrørende adfærd under konfliktforhold kan vi pege på følgende retningslinjer:

Evnen til at skelne det vigtige fra det sekundære. Det ser ud til, at det kunne være enklere, men livet viser, at det er ret svært at gøre dette. Næsten intet undtagen intuition kan hjælpe en person. Det er nødvendigt at analysere konfliktsituationer, motiverne for din adfærd, hvis du forsøger at forstå, hvad der egentlig er et "spørgsmål om liv og død", og hvad der simpelthen er dine egne ambitioner, og lære at kassere det uvæsentlige.

Indre fred. Dette er et princip om holdning til livet, der ikke udelukker en persons energi og aktivitet. Tværtimod giver det dig mulighed for at blive endnu mere aktiv, at reagere følsomt på de mindste nuancer af begivenheder og problemer, uden at miste fatningen selv i kritiske øjeblikke. Indre fred er en slags beskyttelse mod alle ubehagelige livssituationer, den tillader en person at vælge den passende form for adfærd;

Følelsesmæssig modenhed og stabilitet er i bund og grund evnen og paratheden til at handle værdigt i enhver livssituation;

Viden om, hvordan man påvirker begivenheder, dvs. evnen til at stoppe sig selv og ikke "presse" eller omvendt fremskynde en begivenhed for at "kontrollere situationen" og være i stand til at reagere tilstrækkeligt på den;

Evnen til at nærme sig et problem fra forskellige synsvinkler, som følge af at den samme hændelse kan vurderes forskelligt, alt efter hvilken holdning der tages. Hvis du betragter konflikten fra positionen af dit "jeg", vil der være én vurdering, men hvis du forsøger at se på den samme situation fra din modstanders position, vil alt måske virke anderledes. Det er vigtigt at kunne vurdere, sammenligne og forbinde forskellige positioner;

Beredskab til eventuelle overraskelser, fraværet (eller tilbageholdenheden) af en forudindtaget adfærd giver dig mulighed for hurtigt at tilpasse, rettidigt og tilstrækkeligt reagere på skiftende situationer;

Opfattelse af virkeligheden, som den er, og ikke som en person gerne vil se den. Dette princip er tæt forbundet med det foregående, efter at det hjælper med at opretholde mental stabilitet selv i tilfælde, hvor alt synes blottet for indre logik og mening;

Ønsket om at gå ud over den problematiske situation. Som regel er alle "uløselige" situationer i sidste ende løselige, der er ingen håbløse situationer;

Observation, som ikke kun er nødvendig for at vurdere andre og deres handlinger. Mange unødvendige reaktioner, følelser og handlinger vil forsvinde, hvis du lærer at iagttage dig selv upartisk. Det er meget lettere for en person, der objektivt kan vurdere sine ønsker, motiver og motiver, som udefra, at styre sin adfærd, især i kritiske situationer;

Fremsyn som evnen til ikke kun at forstå begivenhedernes interne logik, men også at se perspektiverne for deres udvikling. At vide "hvad vil føre til hvad" beskytter mod fejl og forkert adfærd, forhindrer dannelsen af en konfliktsituation;

Ønsket om at forstå andre, deres tanker og handlinger. I nogle tilfælde betyder det at komme overens med dem, i andre betyder det at bestemme din adfærd korrekt. Mange misforståelser i hverdagen sker kun, fordi ikke alle mennesker er i stand til eller ikke giver sig selv den ulejlighed bevidst at sætte sig i andres sted. Evnen til at forstå (selv uden at acceptere) et modsatrettede synspunkt er med til at forudsige folks adfærd i en given situation;

Evnen til at trække erfaringer ud af alt, hvad der sker, dvs. "lær af fejl", og ikke kun af dine egne. Denne evne til at tage højde for årsagerne til tidligere fejl og fiaskoer hjælper med at undgå nye.

Samtidig skal du altid huske: Udvid ikke konfliktzonen; Tilbyde positive løsninger; Brug ikke kategoriske former; Reducer antallet af krav; Ofre det uvæsentlige; Undgå fornærmelser.

1) Ashirov D.A. Organisatorisk adfærd: - M.: Prospekt, 2006. - 360 s.

2) Ashirov D.A. Personaleledelse. - M.: Prospekt, 2007. – 432 s.

3) Bukhalkov M.I., personaleledelse i virksomheden. – M.: Eksamen, 2005. – 320 s.

4) Vershigora E.E. Ledelse. – M.: INFRA-M, 2003. - 364 s.

5) Vesnin V.R. Ledelse. – M.: Prospekt, 2007. - 512 s.

6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., Management. – Sankt Petersborg: Peter, 2003. – 229 s.

7) Glukhov V.V. Ledelse. – Sankt Petersborg: Peter, 2007. – 608 s.

8) Doblaev V.L. Organisatorisk adfærd. – M.: Erhverv og service, 2006. – 416 s.

9) Kaznachevskaya G.B. Ledelse. – Rostov n/d.: Phoenix, 2007. – 346 s.

10) Kaznachevskaya G.B., I.N. Chuev, O.V. Matrosova. Ledelse. – Rostov n/d.: Phoenix, 2007. – 378 s.

11) Kibanov A.Ya. Personaleledelse af en organisation, - M.: INFRA-M, 2007. - 638 s.

12) Krasovsky Yu.D. Organisatorisk adfærd. - M.: UNITY-DANA, 2004. – 511 s.

13) Ogarkov A.A. Organisationsledelse, - M.: Eksmo, 2006. – 512 s.

14) Razdorozhny A.A. Ledelse af en organisation (virksomhed). - M.: Eksamen, 2006. – 637 s.

15) Fedoseev V.N., Kapustin S.N., Personaleledelse af organisationen. - M.: Eksamen, 2003 – 368 s.

Kursusarbejde

Emne: Håndtering af adfærd i konfliktsituationer

Indledning

1. Teoretisk grundlag for konflikthåndtering

1.1 Definition og karakteristika for konflikt

1.2 Konflikt som proces

1.3 Typer af konflikter

2. Måder og metoder til adfærd i konfliktsituationer

2.1 Karakteristika ved rollekonflikter

2.2 Stile og strategier for adfærd i konflikt

2.3 Konfliktløsningsmetoder

2.4 En leders adfærd og handlinger i konfliktsituationer

Konklusion

Konflikt er en af de mest almindelige former for organisatorisk interaktion og andre relationer mellem mennesker. Det anslås, at konflikter og bekymringer blandt personalet fylder omkring 15 % af deres arbejdstid. Ledere bruger endnu mere tid på at løse og håndtere konflikter – i nogle organisationer op til halvdelen af deres arbejdstid.

Konflikter indtager en af de centrale pladser i personaleledelsen, ikke kun på grund af de betydelige tidsomkostninger forbundet med dem, men også på grund af den høje organisatoriske betydning af deres innovative, kreative og især destruktive konsekvenser. Samtidig er konstruktiv konflikt den eneste måde at finde veje ud af krisen i en bestemt virksomhed. Kun dets personale har information om holdets interne interaktion og reelle kapaciteter. Realiseringen af dette potentiale, dets materialisering i forretningsomstrukturering og udvikling af innovationer er utænkelig uden konflikter.

Kompetencen til konflikthåndtering er bygget på lederens dybe viden om de relevante værktøjers art, teknologi og funktioner. Den indledende fase af arbejdet med konflikt er at identificere dens natur.
At forebygge og løse sociale konflikter i arbejdsstyrken er en af de vigtigste ledelsesfunktioner og lederens direkte ansvar

enhver rang.
I betragtning af at den "menneskelige faktor" spiller en altafgørende rolle i moderne socioøkonomiske forhold, er viden om metoder og metoder til løsning af sociale konflikter hos ledere på alle niveauer en forudsætning for fremgang og udvikling af landets økonomi.

De vigtigste måder og metoder til at forebygge og løse sociale konflikter bør overvejes:
Når du danner et team (gruppe), skal du vælge kandidater baseret på test og kontrol af fremtidige medarbejderes kompatibilitet med hinanden.
Brug psykologisk indflydelse på initiativtagerne til konflikter, op til advarsel om muligheden for afskedigelse i tilfælde af bevidst forværring af konflikter, manglende vilje til at overholde reglerne for tvister og diskussioner.
Informer teamet om motiverne for at træffe bestemte beslutninger, sørg for gennemsigtighed og mulighed for konstruktiv diskussion af beslutninger truffet i teamet på forberedelsesstadiet.
Forstå årsagerne til konflikten for at eliminere de betingelser, der er befordrende for dens forekomst.
Løs konflikter med deltagelse af de modstridende parter, så de er opmærksomme på motiverne for et bestemt valg.
Følg disse regler:
1. Reglen om retfærdig behandling af initiativtageren til konflikten.
2. Regel: Udvid ikke emnet for skænderiet.
3. Reglen om positiv formulering af en akut situation.
4. Regel om følelsesmæssig udholdenhed.
5. Regel om upersonlig tvist.

Konflikt i en organisation er en åben form for eksistens af interessemodsigelser, der opstår i processen med interaktion mellem mennesker, når de løser spørgsmål om produktion og personlig karakter.
Konflikt er uenighed mellem to eller flere parter. Parterne kan repræsentere enten enkeltpersoner eller grupper af personer. Hver part søger kun deres eget synspunkt at acceptere. Tidligere mente man, at konflikter skulle undgås, at de fører til ineffektive aktiviteter i organisationen. Moderne teorier siger, at konflikt i nogle tilfælde ikke kun er mulig, men også ønskelig. Det hjælper med at identificere forskellige meninger, alternativer til at løse et problem og giver yderligere information.

Metoder til konfliktløsning.

Der er to konflikthåndteringsmetoder: strukturel og interpersonel. I strukturelle metoder er der fire måder at løse konflikt på: Afklaring af jobkrav. Lederen skal gøre det klart, hvilke resultater han forventer af underordnede og klart definere politikker, procedurer og regler for at opnå resultater. Koordinerings- og integrationsmekanismer. Den mest almindelige mekanisme? Dette bygger en kommandokæde. En sådan styring af en konfliktsituation letter implementeringen af princippet om kommandoenhed, da den underordnede ved nøjagtigt, hvem han rapporterer til. De vigtigste integrationsmekanismer er ledelseshierarkiet, brugen af tjenester, der kommunikerer mellem afdelinger, tværfunktionelle grupper og opgavegrupper samt møder på tværs af afdelinger. Organisationsdækkende overordnede mål. Denne tilgang er baseret på at rette indsatsen fra alle parter i konflikten for at opnå et fælles mål, der er sat og kontrolleret af en overordnet leder. Belønningssystemets struktur. Denne metode involverer at belønne de mennesker, der bidrager til implementeringen af overordnede organisatoriske mål. I interpersonelle metoder er der fem konfliktløsningsteknikker: Konfliktundgåelse, det vil sige, at lederen undgår situationer, der kan forårsage modsætninger og uenigheder. Udglatning. Lederen søger at vise, at årsagen til konflikten ikke er så vigtig, og at der ikke er behov for at blive vred over det. Han appellerer til solidaritet, samhørighed og stræber efter at slukke konflikten. Selvom konflikten er udjævnet, er problemet stadig akkumuleret indeni, hvilket kan forårsage en "eksplosion". Tvang. En leder, der bruger denne metode, er ikke interesseret i personalets meninger og forsøger at tvinge andre til at acceptere hans synspunkt. Han undertrykker sine underordnedes initiativ, hvilket i sidste ende forårsager vrede. Kompromis. Denne metode involverer at acceptere den anden parts synspunkt. Konflikten løses hurtigt, men kan forstyrre den korrekte forståelse af problemet. Løsning af problemet. Lederen forsøger at finde den bedste løsning på et specifikt problem, overveje alle synspunkter, forstå årsagerne til konflikten og finde en løsning, der er acceptabel for alle parter i konflikten.

82. Management "grid" af R. Blake og D. Mouton

Amerikanerne anerkender autoritære og demokratiske stilarter, men i stedet for passive taler de om liberale, hvilket kun kan forstås som en blanding af demokratiske og passive individuelle ledelsesstile. I teorien om M. forsøger amerikanerne at skabe modeller, der utvetydigt afspejler virkeligheden og som et resultat kommer til et kontinuum af stilarter, da praksis viser utallige muligheder. Et eksempel er Robert Blake og Jane Moutons ledelsesgitter. Dette er en adfærdsmodel baseret på lederes adfærd. Karakteristisk ved, at den afslørede 5 forskellige stilsituationer. Begrebet "klemanda" introduceres, når den vellykkede løsning af produktionsproblemer bliver alle arbejderes fælles interesse og motiv for arbejdet.

Grad af hensyntagen til folks interesser

Modellen viser 5 forskellige stilsituationer: 1-lav grad af hensyntagen til folks interesser og lav grad af hensyntagen til forretningsinteresser. 2- høj grad af hensyntagen til folks interesser, lav grad af hensyntagen til erhvervsinteresser. 3- høj grad af hensyntagen til menneskers interesser, høj grad af hensyntagen til virksomhedens interesser. 4- lav grad af hensyntagen til folks interesser, høj grad af hensyntagen til virksomhedens interesser. 5- midten af feltet - den gennemsnitlige grad af at tage hensyn til folks interesser, den gennemsnitlige grad af at tage hensyn til virksomhedens interesser.
I begyndelsen af 80'erne dukkede begrebet "management grid" op, skabt af de amerikanske psykologer Robert Blake og Jane Mouton.

Den lodrette akse i dette diagram rangerer "bekymring for mennesker" på en skala fra 1 til 9. Den vandrette akse rangerer "bekymring for produktion" også på en skala fra 1 til 9. Lederstil bestemmes af begge disse kriterier. Blake og Mouton beskriver de midterste og fire ydre gitterpositioner som:

1. 1. - frygt for fattigdom. Der kræves kun en minimal indsats fra lederens side for at opnå den kvalitet af arbejdet, der vil undgå afskedigelse.

1. 9. - sommerhus. Lederen fokuserer på gode, varme menneskelige relationer, men bekymrer sig ikke meget om effektiviteten af at løse opgaver.

5. 5. - organisation. Lederen opnår acceptabel kvalitet af opgaveudførelsen ved at finde en balance mellem effektivitet og god moral.

9. 9. - hold. Gennem øget opmærksomhed på underordnede og effektivitet sikrer lederen, at underordnede bevidst tilslutter sig organisationens mål. Dette sikrer både høj moral og høj effektivitet.

prøve

2. Beskriv de vigtigste strategier for en leders adfærd i konfliktsituationer

Der anvendes fem metoder til konfliktløsning.

ь Unddragelse er i bund og grund at undgå konflikter. Denne form for adfærd vælges, når et individ ikke ønsker at forsvare sine rettigheder, samarbejde om at udvikle en løsning, afstår fra at udtrykke sin holdning og undgår at skændes. Denne stil antyder en tendens til at undgå ansvar for beslutninger. Denne metode kan være passende, hvis emnet for uenighed ikke er af stor værdi for en person, hvis situationen kan løse sig selv, eller hvis der ikke er betingelser for en produktiv løsning af konflikten, men efter nogen tid vil de dukke op. I andre tilfælde kan denne adfærd efter min mening føre til øget konfrontation.

ь Udglatning - afkald på egne interesser. Årsagen til denne adfærd kan være ønsket om at vinde en partners gunst for fremtiden. Denne form for samtykke kan være delvist og eksternt. Det er rationelt at gøre dette, når emnet for uenighed er af mindre værdi for en person end forholdet. Denne adfærd har ofte intet at gøre med at løse det problem, der er kilden til konflikten. Tværtimod, problemer, ligesom følelser, drives dybere og akkumuleres i denne form, og bliver en kilde til konflikt i fremtiden, endnu mere destruktiv. For effektivt at lede underordnede bør denne strategi ikke være dominerende.

ь Tvang er en måde at eliminere konflikter gennem magtanvendelse. I dette tilfælde er den modstridende part undertrykt af myndighedernes magt. Tvang er ofte ledsaget af aggressiv adfærd, ignorering af andres meninger og indignation af den modsatte side. Dette er et ugunstigt og uproduktivt resultat af konflikten. I et team, når denne metode bruges, undertrykker ledelsen underordnedes initiativ og kan føre til gentagne udbrud på grund af forringelse af relationer. Effektiv i situationer, der truer organisationens eksistens eller forhindrer den i at nå sine mål.

ь Kompromis - at acceptere til en vis grad den anden sides synspunkt. Søgningen efter en acceptabel løsning udføres gennem gensidige indrømmelser. Fordelen ved dette resultat er den gensidige balance mellem rettigheder og forpligtelser og legalisering af krav. Kompromis lindrer spændinger. I nogle tilfælde er en dårlig løsning bedre end ingen løsning. Evnen til at gå på kompromis i ledelsesmæssige situationer vægtes højt, da det mindsker dårlig vilje og gør det muligt at løse konflikten relativt hurtigt, men efter nogen tid kan de dysfunktionelle konsekvenser af en kompromisløsning vise sig, for eksempel utilfredshed med "halvhjertede løsninger". ." Derudover kan konflikten i en let modificeret form opstå igen, da problemet, der gav anledning til den, ikke er fuldt løst.

ь Problemløsning er en måde at løse en konflikt på, hvilket forudsætter de modstridende parters vilje til at anerkende eksistensen af forskellige synsvinkler på problemet, sætte dem ind i dem og finde løsninger, der passer til begge parter. Denne måde at løse konflikten på anses for at være optimal. Det involverer ikke at nå sine mål på bekostning af andre og sigter mod at finde måder at løse et problem, der passer begge parter.

Jeg vil også gerne nævne Thomas-Kilmann-systemet, hvor der udover de overvejede metoder til at løse konflikten er et andet - det er konkurrence. Konkurrence er konkurrencepræget interaktion, der ikke er orienteret mod obligatorisk skade på den anden part.

Han skildrede sin grafiske model af adfærdsstile i det følgende diagram, som blev kaldt Thomas-Kilmann-gitteret.

Således overvindes konflikten med forskellige midler, og succesen med dens løsning afhænger af konfrontationens karakter, graden af dens langvarighed, de konfliktende parters strategi og taktik.

Så hvilke handlinger skal en leder tage, hvis konflikten i organisationen er åbenlys? Først og fremmest, afslør denne konflikt. Vurder situationen korrekt. Skelne den ydre årsag fra den egentlige årsag til kollisionen. Årsagen er måske ikke indset af de modstridende parter selv eller kan være bevidst skjult af dem, men den afspejles ligesom i et spejl i de midler og handlinger, som alle bruger for at nå deres mål. Det er nødvendigt at forstå, hvor modstridende stridende parters interesser er. For eksempel, uanset hvor meget du ønsker, er det umuligt for to afdelinger at arbejde på én computer på samme tid. Dette er en hård konflikt, hvor problemet er løst "enten - eller". For at neutralisere utilfredsheden hos den forbigåede, er det nødvendigt at give ham muligheden for at vinde i en anden. Ofte er interesser mere kompatible, og gennem "forhandlinger" er det muligt at finde en mulighed, der delvist tilfredsstiller begge sider uden vindere eller tabere.

Typer af modstridende personligheder 1. Konfliktbegrebet Sammenfattende de mange forskellige definitioner af konflikt, der findes i litteraturen, kan vi tilbyde følgende definition...

Analyse af typer af konflikter og metoder til løsning af dem i ledelsen

Listen over regler nedenfor giver retningslinjer for en adfærd, der modvirker, at der opstår alvorlige konflikter. Grundlæggende regler: Genkend hinanden. Lyt uden at afbryde. Vis forståelse for den andens rolle...

Innovationsstrategi for en virksomhed, der bruger eksemplet med Master Gumbs LLC

Udviklingen af en innovativ udviklingsstrategi for en virksomhed udføres på grundlag af de modtagne prognoser for udviklingen af markeder, der er involveret i produktionen af denne type produkt, vurdering af potentielle risici...

Konflikter i organisationen

Når du er i en konfliktsituation, for at løse problemet mere effektivt, skal du vælge en bestemt adfærdsstil under hensyntagen til din egen stil, stilen hos andre mennesker, der er involveret i konflikten...

Generelle principper for produktionsstyring i en virksomhed

På salgsområdet rådgiver sælgere om nødvendigt kunder og hjælper med at vælge et bestemt produkt. Hvis en køber kontakter en butiksmedarbejder, skal han besvare alle sine spørgsmål, hvis det er muligt, hjælpe med at vælge et produkt...

At træffe en ledelsesbeslutning ved at bruge eksemplet med Barrier LLC, Sarapul

Det vigtigste krav til en leder på ethvert niveau er evnen til at lede mennesker. Hvad vil det sige at lede mennesker? For at være en god leder skal du være psykolog. At være psykolog betyder at kende, forstå mennesker og gengælde med dem...

Problemer med mellemmenneskelige relationer i arbejdsstyrken og lederes opgaver med at lede gruppen

Strategier for overlevelse af en virksomhed i en krisesituation

I en krisesituation kan en virksomhed vælge forskellige strategier. Strategier til udpumpning af kapital og likvidation. I nogle tilfælde kan ændringer i det ydre miljø eller interne ændringer føre til...

Typiske lederadfærdsmønstre

Ledernes vigtigste stereotyper af adfærd og følgelig...

Styring af en leders forretningskarriere ved at bruge eksemplet med Radio 1 LLC

I øjeblikket er ledelse ved at blive mere udbredt. Ledelse involverer et sæt principper, metoder, midler og former for ledelse af virksomheder, organisationer mv. Ledelse kombinerer kunsten...

Konflikthåndtering

For at afgøre, hvor klar medarbejderne er til at samarbejde i en konfliktsituation, vil vi gennemføre en test "Metode til diagnosticering af selvevaluering af godkendelsesmotivation" - "Lie Scale" efter metoden fra D. Marlow og D. Crown (bilag) 2)...

Adfærdshåndtering i konfliktsituationer

Der er flere effektive måder at håndtere konfliktsituationer på. De kan opdeles i to kategorier: strukturelle og interpersonelle. Man bør ikke betragte årsagen til konflikter som en simpel forskel i karakterer, selvom, selvfølgelig...

Supply Chain Management

Forhindringer i forsyningskæden: l utilstrækkelig udvikling af logistik i forsyningskædestyring; ь ringe erfaring med indenlandske logistikoperatører; b utilstrækkeligt udstyr af organisationer med information...

Konflikthåndtering i virksomheden

Mennesker opfører sig forskelligt i konfliktsituationer. For at afgøre, hvordan en medarbejder vil agere i en konfliktsituation, bør han testes. Derfor blev det besluttet at gennemføre en undersøgelse af det sociopsykologiske klima i teamet...

Den psykologiske essens af konflikten, dens hovedtræk.

Under konflikt forstås som den mest akutte måde at løse væsentlige modsætninger på, der opstår i processen med social interaktion, som består i oppositionen af konfliktens emner og normalt ledsages af negative følelser og følelser, som de opleves i forhold til hinanden.

Forudsætninger for opståen af konflikter er: manglende kommunikationsevner, uoverensstemmelser i syn på begivenheder, der finder sted i organisationen, ønsket om at dominere uden nogen grund, en persons demonstration af egoisme og arrogance, følelsesmæssig inkontinens, brug af rå magt osv.

Konflikten har følgende væsentlige karakteristika: ejendomme:

tilstedeværelsen af en modsætning mellem interesser, værdier, behov, mål, synspunkter, motiver;

opposition, konfrontation mellem konfliktens emner, ønsket om at påføre modstanderen materiel eller moralsk skade på nogen måde;

negative følelser og følelser over for hinanden.

Afhængigt af de modstridende parters karakteristika er det sædvanligt at skelne:

intrapersonlig konflikt - et sammenstød mellem nogenlunde lige stærke, men modsat rettede interesser, behov og drifter hos én person.

interpersonel konflikt – to eller flere medlemmer af samme gruppe forfølger uforenelige mål og implementerer modstridende værdier, eller samtidig, i en konfliktkamp, stræber efter at opnå det samme mål, som kun kan opnås af en af parterne (en af de mest almindelige typer konflikter). Mange ledere mener, at den eneste grund til det er karakterernes ulighed. Sådanne konflikter er imidlertid ikke kun baseret på subjektive, men frem for alt på objektive grunde;

mellem individ og gruppe – en kollision af modstridende interesser, behov, værdier, mål mellem et individ og en gruppe mennesker.

I udenrigshandelsorganisationer kan eksempler på sådanne konflikter være konflikter mellem lederen af en afdeling og teamet, mellem en almindelig medarbejder og teamet, mellem en leder og en mikrogruppe; konflikt mellem grupper

– når de modstridende parter er sociale grupper (virksomheder, organisationer), der forfølger uforenelige mål og forhindrer hinanden i at nå dem. En organisation består af mange formelle og uformelle grupper, inden for og mellem hvilke konflikter kan opstå (f.eks. mellem administrationen og organisationens fagforening, mellem ansatte i forskellige afdelinger osv.).

Klassificeringen af konflikter efter de to sidste kriterier kan se således ud:	Realistisk (emne)
	Forårsaget af utilfredshed med visse krav fra parterne i konflikten og rettet mod at opnå et bestemt resultat Funktionel	(konstruktiv)
	Dysfunktionel (destruktiv)	Bidrage til at træffe informerede beslutninger, nå mål og udvikle relationer
Forhindrer at træffe informerede beslutninger, opnå mål og udvikle relationer		Urealistisk (meningsløst)

Følgende kan tilføjes til kriterierne for klassificering af konflikter:

omfanget af konflikten (lokalt eller bredt);

varigheden af flowet (kortsigtet eller langsigtet);

magten til indflydelse på deltagerne i konflikten (påvirker individets rollestatus eller påvirker ikke individets grundlæggende interesser);

konsekvenser (positive eller negative).

En leders adfærdsstile under forhold med interpersonel konflikt: ignorering, tilpasning, konkurrence, samarbejde, kompromis.

Der er følgende fem typiske stilarter for menneskelig adfærd i konflikt:

Rivalisering som ønsket om at opnå tilfredsstillelse af ens personlige interesser til skade for en anden.

Enhed, hvilket betyder at ofre sine interesser for at opretholde gode relationer og fred.

Kompromis som at nå til enighed gennem gensidige og nogenlunde lige indrømmelser.

Undgåelse, som er kendetegnet ved både manglende lyst til at tilfredsstille en partners interesser og manglende tendens til at nå sine egne mål.

Samarbejde når konfliktens parter går sammen om en løsning på den modsætning, der tilfredsstiller begge parter.

Rivalisering passende når:

udfaldet af konflikten er meget vigtigt for dig, og du stoler på din løsning på det problem, der er opstået;

du skal træffe en beslutning hurtigt, og du har nok magt til at gøre dette;

Du er i en kritisk situation, der kræver øjeblikkelig reaktion;

hvis det er nødvendigt at genoprette orden af hensyn til alles ve og vel.

spændingen er for stor, og du føler behov for at reducere dens intensitet;

Du skal bruge tid på at få yderligere information eller få støtte;

resultatet er ikke særlig vigtigt for dig, emnet for konflikten er ikke relateret til dine hovedmål og interesser;

der skal tid til at genoprette roen og skabe betingelser for en kølig, afbalanceret vurdering af situationen.

Kompromis skal vælges, hvis:

du skal træffe en hastebeslutning, men du oplever akut mangel på tid og information;

Du kan være tilfreds med en midlertidig løsning;

andre måder at løse problemet på viste sig at være ineffektive;

begge sider fremfører overbevisende argumenter til fordel for gensidigt udelukkende holdninger;

beslutningen er ikke af fundamental betydning for dig, og du kan revidere dine oprindelige mål uden væsentlige tab;

Kompromisstrategien er karakteriseret ved at acceptere modpartens synspunkt, men kun i et vist omfang. Søgningen efter en acceptabel løsning udføres gennem gensidige indrømmelser.

Den ene parts evne til at gå på kompromis i konfliktsituationer værdsættes højt af modstanderen, da det reducerer dårlig vilje i forholdet og gør det muligt at overvinde konflikten relativt hurtigt. Men efter nogen tid viser de dysfunktionelle konsekvenser af en kompromisløsning ofte sig, for eksempel utilfredshed med en "halvhjertet" løsning. Derudover kan konflikten i en let modificeret form opstå igen, fordi problemet, der gav anledning til den, ikke er fuldt løst.

Enhed har "ret til liv", hvis:

Du er ikke interesseret eller bekymret over, hvad der skete;

konflikten vil løse sig selv netop på grund af det faktum, at parterne fortsætter med at opretholde venskabelige forbindelser;

Konfrontation over mindre uenigheder tilføjer unødig stress til forholdet mellem parterne;

Du forstår, at resultatet af konflikten er meget vigtigere for den anden person end for dig.

Tilpasning (compliance) forudsætter således en persons afkald på sine egne interesser, villigheden til at ofre dem til en anden, for at møde ham halvvejs.

Samarbejde muligt når:

Dine forslag og deres forslag er ekstremt vigtige og giver ikke mulighed for kompromis;

de parter, der er involveret i konflikten, har lige magtbeføjelser eller er orienteret på lige vilkår for at søge en løsning på konfliktsituationen;

Du har et tæt, langsigtet og indbyrdes afhængigt forhold til den anden part;

det er absolut nødvendigt at samle meningerne fra parter med forskellige tilgange til at løse problemet;

Du og den anden part er i stand til at lytte til hinanden og arbejde sammen for at løse konflikten.

Den, der er afhængig af samarbejde, når en konflikt skal løses, forsøger ikke at nå sit mål på bekostning af andre, men leder efter en løsning på problemet. Kort fortalt er holdningen til samarbejde normalt formuleret som følger: "Det er ikke dig imod mig, men vi er sammen mod problemet." Lederen bør betragte samarbejdsstrategien som den primære, da det er denne, der oftest gør konflikten funktionel og konstruktiv.

Faktorer, der påvirker en leders valg af en passende adfærdsstil.

På den ene side er det tilrådeligt at vide, hvilken form for adfærd i en konfliktsituation dine kolleger, underordnede og venner er mere orienteret mod; på den anden side er det ud fra en konkret konfliktsituation nødvendigt at vælge den mest hensigtsmæssige mulighed for egen adfærd i konflikten.

___________________________

*(til reference)

Rækkefølgen af en leders handlinger, når han løser en konflikt, hvor han er en af deltagerne. Nødvendig:

a) klart forstå behovet og muligheden for en ikke-konfliktløsning af den eksisterende modsigelse.

b) minimere dine egne negative følelser forbundet med konflikten;

c) dybt og upartisk vurdere, hvorfor konflikten faktisk opstod og udvikler sig.

d) gennemtænk flere muligheder for at løse hovedmodsigelsen.

e) vælge et kriterium for rimeligheden af en bestemt beslutning.

f) minimere modstanderens negative følelser over for lederen.

g) have en åben samtale.

1. Konfrontation (aktivt forsvarer ens position)

2. Unddragelse (forsøger at undgå at deltage i konflikten)

3. Indkvartering (forsøger at finde en løsning, der tilfredsstiller begge parter)

4. Samarbejde (søger måder at løse et problem på på en fælles måde, der tilfredsstiller begge parter)

5. Kompromis (søger løsninger, der er baseret på gensidige handlinger) Forskningsresultaterne viser, at ledere oftest foretrækker

kompromis og samarbejde; De er også tilbøjelige til at undgå at deltage i konflikten og stræber efter at undgå konfrontation. Men de føler sig alle trygge ved at samarbejde om problemløsning, indkvartering og mere eller mindre kompromis.

Hovedformålet med en sådan forskning var at hjælpe ledere til at indse, at der er flere tilgange til konfliktløsning, som hver især kun kan være nyttige for hver leder i en konfliktsituation.

Til videre arbejde af ledere på sig selv foreslås en anden teknik - vurdering
effektiviteten af at bruge konfliktløsningsstile, hvis resultater også kan være
indsend i tabelform:

Tabel 3.3

Vurdering af effektiviteten af at bruge konfliktløsningsstile

Ved hjælp af denne formular kan en leder analysere de vigtigste konflikter, han står over for, og evaluere en alternativ tilgang, der kunne anvendes med større succes (en anden stil, ord og handlinger, reaktionen fra andre konfliktdeltagere osv.).

Konflikter kan forebygges ved at kende hovedgrupperne af årsager og udføre forebyggende arbejde på forskellige niveauer. Primær konfliktforebyggelse er forbundet med psykologisk uddannelse og popularisering af psykologisk viden. Medarbejderne skal opnå en forståelse for konfliktens væsen, årsagerne til den, samt konsekvenserne; vide, hvordan faserne af en konflikt udspiller sig.

I processen med dette arbejde gives anbefalinger til konfliktfri kommunikation, læres adfærdsregler i en konfliktsituation, individuelle og gruppekonsultationer gives baseret på selverkendelse af positive og negative egenskaber, medarbejderes adfærd i en konflikt. situation, som allerede har en lille plads i livet og professionel erfaring (ikke nødvendigvis deres egen), er analyseret , grad af tilstrækkelighed af doi.

På et højere niveau af lige forebyggelse anvendes som regel aktive undervisningsmetoder: gruppediskussion, forretnings- og rollespil, psykodrama. Der tilrettelægges kommunikationstræning for risikogrupper (konfliktgrupper). Psykokorrektionsarbejde er rettet mod at lindre negative tilstande (frustration, stress), at udvikle tillid til sine evner og evnen til selvstændigt at løse konflikter.

Den vigtigste faktor, der bestemmer et sundt sociopsykologisk klima, er niveauet for organisering af kollektiv aktivitet. Det er bestemt af hele systemet af sociale relationer, forbedringen af eksisterende ledelses- og ledelsespraksis, forbedringen af den generelle kultur i samfundet og i lederens aktiviteter (en forudsætning for civiliseret forebyggelse og løsning af konflikter i virksomheden, virksomheden med andre organisationer og repræsentanter for statslige organer).

Processen med konflikthåndtering afhænger af mange faktorer, hvoraf mange er svære at håndtere. Stereotyper, opfattelser og fordomme kan nogle gange underminere indsatsen hos dem, der udvikler en løsning. Afhængigt af konflikttypen kan forskellige tjenester inddrages i at finde løsninger: ledelsen af virksomheden, personaleledelsestjenesten, psykolog- og sociologafdelingen, politiet og domstolene.

Der anvendes fem metoder til konfliktløsning.

Han skildrede sin grafiske model af adfærdsstile i det følgende diagram, som blev kaldt Thomas-Kilmann-gitteret.

Således overvindes konflikten med forskellige midler, og succesen med dens løsning afhænger af konfrontationens karakter, graden af dens langvarighed, de konfliktende parters strategi og taktik.

Konflikt i ledelse og lederadfærd i en konfliktsituation.

Konflikthåndtering er en aktivitet, der udføres på alle stadier af deres forekomst, udvikling og afslutning. Konflikthåndtering omfatter deres forebyggelse og konstruktiv løsning.

Konflikt er et komplekst fænomen, der har mange divergerende og modsatrettede grundlag. Konflikt er en dynamisk udviklende proces, der ikke kun har manifestationsformer, men også udviklingsstadier. Samtidig kan og bør konflikten styres og håndteres på en sådan måde, at dens negative, destruktive konsekvenser kan minimeres og konstruktive muligheder forbedres.

Der er flere effektive måder at håndtere konfliktsituationer på. De kan opdeles i to kategorier: strukturelle og interpersonelle. En simpel karakterforskel bør ikke betragtes som årsag til konflikter, selvom den selvfølgelig kan blive en årsag til konflikt i et bestemt tilfælde.

Konflikthåndtering er en bevidst aktivitet i forhold til den, der udføres på alle stadier af dens opståen, udvikling og afslutning af konflikten. Det er vigtigt ikke at blokere for udviklingen af en modsigelse, men at stræbe efter at løse den på ikke-konflikt måder. Konflikthåndtering omfatter deres forebyggelse og konstruktiv løsning.

Lederen skal begynde med at analysere de faktiske årsager og derefter bruge den passende metodik. For at undgå konflikter med medarbejdere og mellem medarbejdere er det nødvendigt:

når du kommunikerer med underordnede, brug en rolig tone og høflighed kombineret med fasthed, undgå uhøflighed i omgangen med medarbejdere, fordi uhøflighed ikke kan opnå den ønskede effekt, tværtimod modtager lederen oftest et negativt resultat, da den underordnede i stedet for at arbejde , bliver fikseret på vrede og forsinkelser;

· skælde en medarbejder ud for dårlig kvalitetsarbejde kun ansigt til ansigt, da en backstagesamtale redder ham fra skam, og til gengæld kan lederen regne med taknemmelighed og forsikringer om, at dette ikke vil ske igen; ellers vil medarbejderen, i stedet for at rette fejlen, spilde tid på at bekymre sig om den skam, han oplevede;

· rose en medarbejder for kvalitetsarbejde foran hele teamet, da en person altid er glad, når hans indsats bliver bemærket af en leder, og endnu mere, når han gør dette foran alle medarbejdere; ellers vil han begynde at tro, at ingen har brug for hans succeser, og i fremtiden vil han ikke forsøge at arbejde effektivt;

· tillad ikke fortrolighed i forhold til underordnede er nødvendig, ellers vil det blive umuligt at kræve noget fra dine underordnede;

· være objektiv i forhold til alle medarbejdere, hvilket betyder, at lederen skal forfremme eller degradere, bøde og afskedige medarbejdere retfærdigt, behandle alle medarbejdere lige (kriteriet for forfremmelse kan kun være en medarbejders konsekvent succesfulde arbejde, og for straf - konsekvent dårligt), at have favoritter og uelskede medarbejdere er uacceptabelt.

· at fungere som en voldgiftsmand og ikke en advokat for en af parterne, er det bedst at objektivt lytte til begge sider og derefter træffe en objektiv beslutning;

· være ude af konflikt, ikke deltage i skænderier og skænderier, ikke videregive sladder, da det er lettere at eliminere det i tide, fordi det er uden for konflikt;

· resolut undertrykke skænderier, sladder og snig, som du først kan bøde medarbejderen, der er fanget i dette, og strengt advare ham om uantageligheden af en sådan adfærd, og hvis dette ikke hjælper, så skal denne medarbejder fyres for ikke at skabe præcedens ; det samme bør gøres med dem, der er vant til at "tale ud" ved enhver lejlighed, og derved forhindre andre i at arbejde;

· hvis afstemning mellem to medarbejdere er umulig, så lad være
det er nødvendigt at tvinge dem til at kommunikere på forretningsrejse, da arbejde ikke bør
lider på grund af nogens følelser.

Konfliktforebyggelse er skabelsen af objektive, organisatoriske, ledelsesmæssige og sociopsykologiske forhold, der forhindrer fremkomsten af prækonfliktsituationer og eliminering af personlige årsager til konflikter.

Ledere skal bruge deres arbejdstid på at løse konflikter. Da ledere uundgåeligt arbejder under forhold med konflikter mellem grupper, er de tvunget til at løse dem. Undladelse af at gøre dette kan have katastrofale konsekvenser. Konflikter kan få medarbejderne til at føle sig fremmedgjorte, reducere produktiviteten og endda føre til opsigelser.

Lederen skal huske, at konflikter kan løses gennem officielle organer hos en tredjepart. Tredjeparten kan være en større organisation, der blot beordrer en ende på kontroversiel adfærd under trussel om afskedigelse (som i tilfældet med regeringens forbud mod strejker og lockout i arbejdskonflikter, der truer den nationale interesse), eller den kan være mæglere.

Ledere må erkende, at da årsagerne til konflikter varierer, varierer metoderne til at løse dem også afhængigt af omstændighederne. Valget af en passende metode til at løse konflikter afhænger af mange faktorer, herunder årsagerne til dens forekomst og karakteren af forholdet mellem ledere og de modstridende grupper.

Foranstaltninger til at minimere konflikter omfatter: tage sig tid til at holde pause og tænke, før man handler; foranstaltninger til at opbygge tillid; bestræbelser på at forstå motiverne bag konflikten; lytte til alle interessenter; opretholde en position med lige udveksling; sensitiv træning af alle deltagere i teknikker til at arbejde med konflikter; villighed til at indrømme fejl; opretholde lige status for alle parter i konflikten.

En leder kan påvirke udviklingen af en konflikt på følgende måder:

Som følge af forhandlinger med modstandere og opnåelse af et kompromis kan grundlaget for konflikten forsvinde.

Lederen har mulighed for at ændre emnet for konflikten, og derfor ændre holdningen til den.

Adskil tvister mellem modstridende parter fra det problem, der skal løses. Det er nødvendigt at koncentrere sig om fordelene, vurdere alternative løsninger og vælge den bedste i øjeblikket, gensidigt acceptabel for parterne i konflikten.

4. Stræb efter at skabe ideelle jobs. Når alt kommer til alt, hvor orden og godt humør hersker, hvor et velkoordineret arbejde er i fuld gang, er der kun lidt plads til konflikter. Arbejdspladsen skal udstråle glæde og ro for medarbejderen selv. Ledere skal skabe sådanne forhold i organisationen, at den bliver et andet hjem for medarbejderen.

5. En systematisk integreret tilgang til at minimere konfliktsituationer, nemlig:

Forebyggelse af konfliktsituationer ved at øge pålideligheden af personaleledelsessystemet;

Udvikling af konfliktløsningsalgoritmer på et videnskabeligt grundlag og en klar plan for administrationshandlinger i specifikke situationer (forligsprocedurer i konfliktsituationer);

Oprettelse af et passende system for mental selvregulering og høj følelsesmæssig stabilitet hos personalet; anvendelse af psykoteknologier for positiv indvirkning på personalet;

Konfliktfrie procedurer for flytning (omfordeling), deltidsansættelse og afskedigelse (reduktion) af personale.

Hvis konflikten er baseret på objektive forhold, så kan dens simple afbrydelse uden at træffe effektive foranstaltninger til at eliminere årsagerne sætte lederen i en endnu vanskeligere situation, da konfliktsituationen fortsætter efter konflikten er afbrudt. I dette tilfælde forsvinder konflikten simpelthen, men kan blusse op med fornyet kraft.

6. En vigtig måde at forhindre konflikt på er at træffe kompromisbeslutninger. Kompromis kan opnås på fire måder gennem: gensidig forståelse af, at blandt de mulige løsninger er der ikke en eneste acceptabel for alle interesserede parter; opnå gensidige indrømmelser for alle interesserede parter; undertrykkelse af en af parternes behov og interesser; foreløbig overvejelse og tilfredsstillelse af de vigtigste behov og interesser hos alle interesserede parter.

Kun en integreret tilgang til konfliktforebyggelse kan opnå bæredygtige, gode resultater. Nedenfor er et eksempel på en konfliktløsningsalgoritme (tabel 1).

Tabel 7. Konfliktløsningsalgoritme

De modstridende parters adfærd	Mekanisme til at nå til enighed mellem parterne
1. Anerkend konflikten	Ignorer ikke en konflikt, hvis du føler, at den er under opsejling, så angiv den direkte.
2. Skitsér konfliktzonen	Definer grænserne for konflikten. Identificer de involverede parter i konflikten. Fastlæg årsagerne til konflikten, dens dybde og parternes holdninger.
3. Vis din interesse i at løse konflikten	Skab en atmosfære af samarbejde og forretningskommunikation, når du forhandler med modstridende parter. Aftal samarbejde
4. Fastlæg procedure, regler og regler for forhandlinger	De fleste konflikter kan ikke løses med det samme. I den forbindelse er det nødvendigt at udvikle en specifik fælles handlingsplan og en procedure for overvågning af gennemførelsen af denne plan.

Der kan ikke være nogen hårde og hurtige anbefalinger her. Alt afhænger af arten af en bestemt konflikt og de forhold, hvorunder den opstår. Der er flere løsninger på konflikter, såvel som resultaterne af disse beslutninger, og alle kan være korrekte. Det er lige meget, hvem af dem, der bliver udviklet, det vigtigste er, at det i størst muligt omfang tilfredsstiller de stridende parter. Intervention i konflikter kræver en høj grad af professionalisme.

Hver af de anvendte metoder-strategier og taktikker har sine egne styrker og svagheder og kan være mere eller mindre effektive afhængigt af specifikke forhold eller situationer.

Enhver leder er interesseret i at sikre, at en konflikt, der opstår i hans organisation eller afdeling, bliver overvundet (udtømt, undertrykt eller afsluttet) så hurtigt som muligt, fordi dens konsekvenser kan forårsage betydelig skade. Det er muligt at evaluere indsatsen og effektiviteten af en leders brug af konfliktløsningsaktiviteter ud fra en række kriterier:

1. Tydeliggør interesser:

Ved at fremme begge gruppers fælles og ikke-modstridende interesser;

Ved at informere den anden gruppe om hver gruppes interesser,

Ved at fjerne faren for afpresning baseret på sådanne interesser.

2. Skaber normale arbejdsforhold:

At tillade grupper effektivt at løse deres uoverensstemmelser i en given tvist; - at stimulere den slags relationer, som grupper gerne vil have;

Gør det lettere for grupper at interagere, når den næste konflikt opstår.

3. Hjælper med at identificere vellykkede muligheder:

Opmuntre grupper til at udforske mange muligheder, før de evaluerer og vælger dem;

Ved at tilskynde grupper til at finde måder at formulere værdier, der giver fælles fordel;

Ved at indgyde i grupper følelsen af, at de resulterende beslutninger vil være retfærdige og retfærdige.

4. Baseret på tilgængeligheden af proceduremæssige alternativer for parterne:

Giver begge parter mulighed for realistisk at vurdere deres og den anden parts muligheder;

Forbedrer kontakter:

Ved at tilskynde til test og evaluering af eksisterende antagelser;

Facilitering af forståelse og diskussion af parternes indlæg;

Etablering af effektive tovejskontakter mellem grupper.

5. Fører til rimelige aftaler:

Ved at give grupper mulighed for at udvikle aftaler, der er realistiske og brugbare;

Giver parterne mulighed for at ty til retssager, hvis de ikke er i stand til at nå frem til en endelig aftale, eller hvis den ikke gennemføres.

Det er meget vigtigt for en leder at kunne undgå at gøre en konfliktsituation til en konflikt. Det skal huskes, at konflikt skal håndteres dygtigt, før den bliver så stærk, at den får destruktive egenskaber. Mange mennesker har ikke specifikke konflikthåndteringsevner og har brug for vejledning og øvelse.

En organisatorisk konflikt kan også opstå som følge af dårlig kvalitet i jobbeskrivelser (når kravene til en medarbejder er modstridende, uspecifikke), uigennemtænkt fordeling af jobansvar."

I ledelsesteori er der også følgende typer konflikter: intrapersonlige, interpersonelle, mellem individet og gruppen og intergruppe.

a) hvis teamet har nået et højt udviklingsniveau, og den nyudnævnte leder ikke svarer til dette niveau;

c) hvis den nye leders ledelsesstil og -metoder adskiller sig markant fra den tidligere leders arbejdsmetoder.

Et slående eksempel på konflikt mellem grupper er konflikten mellem en fagforening og administrationen.

Spørgsmålet om årsagerne til konflikten er en af de vigtige og komplekse, for ofte er hovedårsagen til konflikten lagdelt med sekundære og sekundære, og det er ikke let at forstå problemet.

De vigtigste typer af intrapersonlig konflikt: motiverende, moralsk, konflikt af uopfyldt ønske, rolle, tilpasning og konflikt med utilstrækkeligt selvværd.

For at opsummere kan vi sige, at i kommunikation med mennesker og i forretningskontakter kan der opstå skjulte eller åbenlyse konflikter på grund af manglende forståelse for de sande motiver for adfærd. I kontakter med mennesker er det nødvendigt at udvise tolerance og tilbageholdenhed. Meget ofte er motiverne for adfærd slet ikke, hvad man kan tilskrive. Arrogance og arrogance kan skjule frygtsomhed, generthed og sårbarhed. Frygt og angst kan maskere sig som vrede og vrede. Et dårligt humør kan forklares med træthed. Hvis der opstår en konflikt i et team, skal du ikke undgå det. Det er meget vigtigt ikke at kunne transformere en konfliktsituation til en konflikt, da magtpåvirkning normalt er forbundet med følelsesmæssige oplevelser. Hvis konfliktsituationen allerede har udviklet sig til en konflikt, så er det meget vigtigt at arbejde med deltagernes følelsesmæssige stemning. Evnen til at løse konflikter afhænger af evnen til at transformere deltagernes gensidige forståelse fra fjender til partnere. Manglende evne til at uskadeliggøre en konfliktsituation og forstå fejl og fejlberegninger kan forårsage konstant spænding. Det skal huskes, at konflikt skal håndteres dygtigt, før den bliver så stærk, at den får destruktive egenskaber. Hovedårsagen til konflikten er, at folk er afhængige af hinanden, alle har brug for sympati og forståelse, den andens placering og støtte, de har brug for nogen til at dele deres tro. En konflikt er et signal om, at noget gik galt i kommunikationen mellem mennesker, eller at der er opstået nogle væsentlige uenigheder. Mange mennesker har ikke specifikke konflikthåndteringsevner og har brug for vejledning og passende praksis. Som grundlæggende anbefalinger vedrørende adfærd under konfliktforhold kan vi pege på følgende retningslinjer:

Følelsesmæssig modenhed og stabilitet er i bund og grund evnen og paratheden til at handle værdigt i enhver livssituation;

Ønsket om at gå ud over den problematiske situation. Som regel er alle "uløselige" situationer i sidste ende løselige, der er ingen håbløse situationer;

Samtidig skal du altid huske: Udvid ikke konfliktzonen; Tilbyde positive løsninger; Brug ikke kategoriske former; Reducer antallet af krav; Ofre det uvæsentlige; Undgå fornærmelser.

1) Ashirov D.A. Organisatorisk adfærd: - M.: Prospekt, 2006. - 360 s.

2) Ashirov D.A. Personaleledelse. - M.: Prospekt, 2007. – 432 s.

3) Bukhalkov M.I., personaleledelse i virksomheden. – M.: Eksamen, 2005. – 320 s.

4) Vershigora E.E. Ledelse. – M.: INFRA-M, 2003. - 364 s.

5) Vesnin V.R. Ledelse. – M.: Prospekt, 2007. - 512 s.

6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., Management. – Sankt Petersborg: Peter, 2003. – 229 s.

7) Glukhov V.V. Ledelse. – Sankt Petersborg: Peter, 2007. – 608 s.