Organizācijas “vīriešu” un “sieviešu” kultūras raksturojums

Izvairīšanās no nenoteiktības

Augsta un zema līmeņa kultūraugu raksturojums

Kultūras parametri	Zema nenoteiktības izvairīšanās kultūra	Augstas nenoteiktības izvairīšanās kultūra
Attieksme pret laiku	Personāla vēlme dzīvot mūsdienās	Strādnieki ir ļoti noraizējušies par nākotni
Vēlamais organizācijas lielums	Darbinieki dod priekšroku nelielai organizācijai	Darbinieki dod priekšroku lielām organizācijām
Vidējā līmeņa vadītāju vecums	Jaunatne	Vidējie un vecie
Motivācija mērķa sasniegšanai	Ilgtspējīgs	Zems
Attieksme pret panākumiem	Cerība uz panākumiem	Bailes no neveiksmes
Vēlme riskēt	Liels	Vāja
Vēlamais karjeras veids	Dod priekšroku vadītāja karjerai, nevis speciālista karjerai	Priekšroka speciālista karjerai, nevis vadītāja karjerai
Vadītāja kvalifikācija	Vadītājs nav vadības speciālists	Vadītājam jābūt ekspertam, speciālistam vadības jomā
Attieksme pret konfliktiem	Konflikts organizācijā tiek uzskatīts par dabisku stāvokli	Konflikti organizācijā ir nevēlami
Konkurence starp strādniekiem	Normāla un produktīva parādība	Konkurence nav apsveicama
Vēlme iziet uz kompromisu ar pretiniekiem	Augsts	Zems
Vēlme saskarties ar nenoteiktību darbā	Augsts	Zems

« Vīrišķība - sievišķība." G. Hofstede definē maskulinisms(vīrišķība) kā pakāpi, kādā tiek uzskatītas sabiedrībā dominējošās vērtības pašpārliecinātība(neatlaidība, pārliecība), naudas iegūšana un lietu iegūšana (materiālisms) un nepievērš īpašu nozīmi rūpēm par cilvēkiem. Viņš definē feminismu kā pakāpi, kādā attiecības starp cilvēkiem, rūpes par citiem un vispārējā dzīves kvalitāte tiek uzskatītas par sabiedrībā dominējošajām vērtībām.

Saskaņā ar G. Hofstedes pētījumiem vīrišķās sabiedrības dzimumu lomas definē stingrāk nekā feministiskās sabiedrības. Piemēram, sievietēm ir vieglāk vadīt kravas automašīnu vai būt juristiem, bet vīriešiem būt baletdejotājiem vai veikt mājas darbus feministiskā sabiedrībā.

“Vīrišķības - sievišķības” mērīšana ir svarīga motivācijas metožu noteikšanai darba vietā, vissarežģītāko problēmu risināšanas veida izvēlei un konfliktu risināšanai.

9. tabula.

Kultūras parametri	Organizācijas "vīriešu" kultūra	Organizācijas “sieviešu” kultūra
Vīrieša un sievietes loma	Vīrietim jāpelna nauda, ​​sievietei jāaudzina bērni.	Vīrietim nav jāpelna iztika, viņš var audzināt bērnus
Dominēšana	Vīrietim ir jādominē jebkurā situācijā	Atšķirība starp dzimumiem neietekmē varas amatu ieņemšanu
Galvenā vērtība	Panākumi ir vienīgais, kam dzīvē ir nozīme	Dzīves kvalitāte
Dzīve un darbs	Dzīvo, lai strādātu	Es strādāju, lai dzīvotu
Kas ir svarīgi	Nauda un labi materiālie apstākļi	Vīrieši un vide
Vajāšana	Vienmēr esi labākais	Koncentrējies uz vienlīdzību, necenties izskatīties labāks par citiem
Attieksme pret brīvību	Neatkarība	Solidaritāte
Sajūta	Cieniet tos, kuri guvuši panākumus	Līdzjūtība zaudētājiem
Lēmumu pieņemšana	Loģika	Intuīcija

T. Deila un A. Kenedija tipoloģija.

1. Augsta riska, ātras atgriezeniskās saites kultūra. Savrupnieku pasaule, kas pastāvīgi uzņemas risku, bet ātri saņem atgriezenisko saiti neatkarīgi no tā, vai viņu rīcība ir pareiza vai nepareiza (izklaides nozare, policija, militārpersonas, būvniecība, vadības konsultācijas, reklāma).

2. Zema riska un ātras atgriezeniskās saites kultūra. Darbinieki uzņemas nelielu risku un tiek mudināti iesaistīties intensīvās aktivitātēs ar salīdzinoši nelielu risku. Visas darbības saņem ātru atgriezenisko saiti. Klients pārvalda mājvietu un nosaka visu. Klientu apkalpošana, vēlme izpatikt ir šīs kultūras būtība. Svarīga ir komanda, nevis indivīds (tirdzniecības organizācijas, mazumtirdzniecības veikali, datoru uzņēmumi, augstās tehnoloģijas, plaša patēriņa preču mazumtirgotāji, piemēram, McDonald's, dzīvības apdrošināšanas sabiedrības).

3. Augsta riska, lēnas atgriezeniskās saites kultūra. Augsts risks. ārkārtīgi lielas investīcijas, lēna atgriezeniskā saite, ilgi lēmumu pieņemšanas procesi, noturība un ilgtermiņa perspektīva ir raksturīgas iezīmes uzņēmumiem ar šāda veida organizācijas kultūru. Lēmumu pieņemšanas cikli bieži ilgst gadus. Šeit galvenais atslēgas vārds ir “nodoms” un “rīkoties pareizi”, nevis “darbība par katru cenu” (naftas kompānijas, arhitektūras firmas, kapitālpreču ražotāji, aviokompānijas, komunālie uzņēmumi).

4. Zema riska, lēnas atgriezeniskās saites kultūra. Zems risks, lēna atgriezeniskā saite, darbinieku un vadības uzmanība ir koncentrēta uz tehnisko izcilību, riska aprēķinu, detaļām. Atgriezeniskās saites trūkums liek darbiniekiem koncentrēt savu enerģiju uz to, kā viņi dara lietas, nevis uz to, ko viņi dara. Uzmanība tiek pievērsta piezīmēm, reģistrēšanai un reģistrēšanai, ierakstiem un tehniskajiem uzlabojumiem. Statusa simboli ir skaidri redzami. Šādas firmas sauklis varētu būt “tiecieties pēc tehniskās izcilības savā darbā” (apdrošināšana, banku darbība, finanšu pakalpojumi, ēku sabiedrības, valdības departamenti).

Pamatojoties uz dažādām šo parametru kombinācijām, G. Hofstede veica organizāciju kultūras kartēšanu daudzās pasaules valstīs.

Piemēram, pēc parametriem “varas distance” un “individuālisms - kolektīvisms” atklājās, ka Kanādā, ASV, Lielbritānijā, Nīderlandē, Norvēģijā, Zviedrijā, Dānijā, Austrālijā ir zemas varas distances/individuālisma kultūras tips. ;

Spānija, Francija, Itālija, Beļģija – liela spēka distance/individuālisms.

Tādās valstīs kā Pakistāna, Turcija, Taivāna, Kolumbija, Venecuēla, Portugāle, Meksika, Grieķija, Dienvidslāvija, Indija, Japāna dominējošā kultūra ir liela spēka distance/kolektīvisms.

Zināšanas par valsts un organizācijas vadošo kultūras veidu ļauj novērtēt dažādu pasaules valstu kultūru saderību, prognozēt to mijiedarbības attīstību un regulēt strīdīgos jautājumus.

T.E. Deils un A.A. Kenedijs identificē četrus galvenos korporatīvās kultūras veidus. Kā analizējamos parametrus viņi izvēlējās riska līmeni un atgriezeniskās saites saņemšanas ātrumu. Pamatojoties uz šo parametru kombināciju, tika identificēti šādi organizācijas kultūras veidi.

1. Augsta riska, ātras atgriezeniskās saites kultūra. Savrupnieku pasaule, kas pastāvīgi uzņemas risku, bet ātri saņem atgriezenisko saiti neatkarīgi no tā, vai viņu rīcība ir pareiza vai nepareiza (izklaides nozare, policija, militārpersonas, būvniecība, vadības konsultācijas, reklāma).

2. Zema riska un ātras atgriezeniskās saites kultūra. Darbinieki uzņemas nelielu risku un tiek mudināti iesaistīties intensīvās aktivitātēs ar salīdzinoši nelielu risku. Visas darbības saņem ātru atgriezenisko saiti. Klients pārvalda mājvietu un nosaka visu. Klientu apkalpošana, vēlme izpatikt ir šīs kultūras būtība. Svarīga ir komanda, nevis indivīds (tirdzniecības organizācijas, mazumtirdzniecības veikali, datoru uzņēmumi, augstās tehnoloģijas, plaša patēriņa preču mazumtirgotāji, piemēram, McDonald's, dzīvības apdrošināšanas sabiedrības).

3. Augsta riska, lēnas atgriezeniskās saites kultūra. Augsts risks, ārkārtīgi lieli ieguldījumi, lēna atgriezeniskā saite, ilgi lēmumu pieņemšanas procesi, noturība un ilgtermiņa perspektīva ir raksturīgas iezīmes uzņēmumiem ar šāda veida organizācijas kultūru. Lēmumu pieņemšanas cikli bieži ilgst gadus. Šeit galvenais atslēgas vārds ir “nodoms” un “rīkoties pareizi”, nevis “darbība par katru cenu” (naftas kompānijas, arhitektūras firmas, kapitālpreču ražotāji, aviokompānijas, komunālie uzņēmumi).

4. Zema riska, lēnas atgriezeniskās saites kultūra. Zems risks, lēna atgriezeniskā saite, darbinieku un vadības uzmanība ir koncentrēta uz tehnisko izcilību, riska aprēķinu, detaļām. Atgriezeniskās saites trūkums liek darbiniekiem koncentrēt savu enerģiju uz to, kā viņi dara lietas, nevis uz to, ko viņi dara. Uzmanība tiek pievērsta piezīmēm, reģistrēšanai un reģistrēšanai, ierakstiem un tehniskajiem uzlabojumiem. Statusa simboli ir skaidri redzami. Šādas firmas sauklis varētu būt “tiecieties pēc tehniskās izcilības savā darbā” (apdrošināšana, banku darbība, finanšu pakalpojumi, ēku sabiedrības, valdības departamenti).

R. Ackoff tipoloģija. R. Ackoff analizēja organizāciju kultūru kā varas attiecības grupā vai organizācijā. Pētījumam viņš identificēja divus parametrus: darbinieku iesaistes pakāpi mērķu noteikšanā grupā/organizācijā un darbinieku iesaistes pakāpi mērķu sasniegšanas līdzekļu izvēlē. Pamatojoties uz šo parametru salīdzinājumu, tika identificēti četri organizācijas kultūras veidi ar raksturīgām varas attiecībām.

1. Korporatīvais kultūras veids. Zema darbinieku iesaistes pakāpe mērķu izvirzīšanā, zema darbinieku iesaistes pakāpe līdzekļu izvēlē izvirzīto mērķu sasniegšanai. Autokrātijas attiecības (tradicionāli pārvaldīta korporācija ar centralizētu struktūru).

2. Konsultatīvais kultūras veids. Augsta darbinieku iesaistes pakāpe mērķu noteikšanā, zema darbinieku iesaistes pakāpe līdzekļu izvēlē izvirzīto mērķu sasniegšanai. Ārsta un pacienta attiecības (sociālo un citu pakalpojumu institūti, medicīnas un izglītības iestādes).

3. “Partizānu” kultūras veids. Zema darbinieku iesaistes pakāpe mērķu noteikšanā, augsta darbinieku iesaistes pakāpe līdzekļu izvēlē izvirzīto mērķu sasniegšanai. Autonomijas attiecības (kooperatīvi, radošās savienības, klubi).

4. Uzņēmējdarbības kultūras veids. Augsta darbinieku iesaistes pakāpe mērķu noteikšanā, augsta darbinieku iesaistīšanās līdzekļu izvēlē izvirzīto mērķu sasniegšanai. Demokrātiskās attiecības (grupas un organizācijas, ko vada “mērķi” vai “rezultāti”, uzņēmumi ar “apgrieztu piramīdas” struktūru).

M. Bērka tipoloģija.Šis zinātnieks identificēja astoņus organizācijas kultūras veidus. Analīzes parametri:

· mijiedarbība ar ārējo vidi;

· organizācijas lielums un struktūra;

· personāla motivācija.

Apmācībās un vebināros dalībnieki bieži jautā:“Kā saprast savus motīvus?”, “Kas mani motivē vai ir manu spriedumu avots?". Darbības vienmēr balstās uz vērtībām, un vērtības atspoguļo sabiedrības kultūras kodu vai kolektīvo prātu. Lai gan ar augstu individuālisma pakāpi cilvēks, gluži pretēji, cenšas būt pats par sevi. Bet tas ne vienmēr ir nozīmē, ka viņš ir pret visiem.

Izpildi testu un uzzini savas rīcības motīvus

Noskatieties 49 sekunžu instrukcijas, lai saprastu, kā izmantot testu.

Testa rezultātu nozīme un to, kā jūs varat izmantot rezultātus

Jūsu tikko kārtotais tests tiek izmantots G. Hofstedes metodē nacionālo kultūru atšķirību novērtēšanai. Šīs tehnikas ideju pielietojums ir ļoti plašs. Izstrādājot reklāmas vēstījumu, ieviešot izmaiņas, veidojot modeļus un metodes. Izprast personīgās vēlmes un motīvus. Varēsi saprast, kā labāk izveidot komunikāciju komandā, lai komandas rezultāti būtu augstāki.

Kad es uzņemos konsultāciju projektus, organizācijas kultūras koda izpratne ļauj man izstrādāt labāko pieeju pārmaiņu īstenošanai. Galu galā kultūra ir kolektīvs prāts. Sava veida prizma, caur kuru cilvēki saprot pieņemtos lēmumus un rīkojas atbilstoši savām vērtībām.

Metodoloģijas galvenā ideja ir tāda, ka atšķirības cilvēku uzvedībā ir atkarīgas no vides vērtību koda, kurā cilvēks atrodas. Vērtības kods ir 5 savstarpēji saistīti aspekti, kas raksturo indivīdu, organizāciju vai visu tautu.

Šie aspekti ietver:

• vara (vienlīdzība pret nevienlīdzību)
• kolektīvisms – individuālisms
• izvairīšanās no nenoteiktības (pret nenoteiktības toleranci)
• konkurētspēja (“vīriešu” tips pret “sievieti”)
• stratēģiskā orientācija (īstermiņa iecietība pret ilgtermiņa atturību)

Savā pētījumā Hofstede novērtēja katru aspektu skalā no 1 līdz 120.

Lai interpretētu rezultātus, novērtējiet indikatora vērtības smagumu vienā vai otrā virzienā. Turklāt visi aspekti ir jāapsver kontinuumā un jāizdara secinājumi pēc kopainas izpratnes.

Jaudas attālums

Šis rādītājs atspoguļo sabiedrības vai indivīda varas uztveri. Augsta rādītāja vērtība nozīmē, ka sabiedrības locekļi ar mazāku varu pieņem savu vietu un piekrīt varas sadalījuma nevienlīdzībai. Vienkāršiem vārdiem sakot, lēmumi, kas pieņemti jebkuras hierarhijas augšgalā, netiek apspriesti. Vairāk ticības nekā šaubu. Gluži pretēji, zems attālums no varas atspoguļo demokrātiskas pieejas. Hierarhiskie līmeņi sevi uztver kā līdzvērtīgus kopienas locekļus.

Dažās kultūrās spēcīgu varas iestāžu iejaukšanās tiek uzskatīta par indivīda tiesību pārkāpumu. Citās, gluži pretēji, kā ieguvums, kā “stingra roka”, aizsardzība un palīdzība.

Valstis ar lielu jaudas attālumu ir Krievija, NVS valstis, Filipīnas, Venecuēla un Indija. Zemas jaudas attāluma indekss Ziemeļeiropā, Dānijā, Izraēlā, Anglijā. ASV tas ir zem vidējā līmeņa.

1. tabula. Kultūru raksturojums ar augstu un zemu jaudas attāluma līmeni

Lieljaudas distances kultūra	Mazjaudas distances kultūra
Padotie praktiski neizsaka savas domstarpības	Padotie bieži izsaka savu domstarpību
Vēlamais vadības stils ir direktīvs	Vēlamais vadības stils ir demokrātisks
Cilvēku nevienlīdzība	Lomu nevienlīdzība
Padotie uzskata savus vadītājus par “citiem” cilvēkiem, kas atšķiras no viņiem pašiem	Padotie vadību uzskata par līdzvērtīgiem
Augstākā vadība nav pieejama	Pieejama augstākā vadība
Pasūtījumi netiek apspriesti, varēšana ir svarīgāka par pareizu	Tiesības ņem virsroku pār varu
Organizatoriskā struktūra - daudzlīmeņu tendence uz centralizāciju	Organizācijas struktūra - plakana tendence uz decentralizāciju
Liels skaits vadības un uzraudzības darbinieku	Vadības komanda ir maza
Liela algu diferenciācija	Neliela atalgojuma diferenciācija
Zema līmeņa darbinieku zema kvalifikācija	Augsti kvalificēti zema līmeņa darbinieki
Baltajām apkaklītēm ir augstāks statuss	Darba ņēmējiem ir tāds pats statuss kā darbiniekiem
Vecāki mazāku nozīmi piešķir bērnu nepaklausībai	Vecāki augstu vērtē bērnu paklausību
Studenti augstu vērtē neatkarību	Studenti augstu vērtē komfortu
Darbinieku attīstība uzņēmuma iekšienē - iesaiste, ieguvumu apzināšanās un ieguldījums organizācijas attīstībā	Ierobežota atbildības joma. Darbam nav jāpatīk, tas vienkārši jādara.
Sabiedrībā vārdi “bagātība” un “vara” izraisa cieņu	Sabiedrībā vārdi “bagātība” un “vara” izraisa negatīvu reakciju

Gadījumu izpēte

Uzņēmumu vispārējā vadība vai uzņēmumu īpašnieki nereti pasūta apmācības par komandas saliedēšanu vai vadības prasmju pilnveidošanu, savu pieprasījumu pavadot ar šādu problēmu: Vēlos, lai cilvēki būtu aktīvāki, lai neskrien pie manis pēc risinājumiem, bet piedāvā vairākas iespējas. un argumentēt izvēles efektivitāti.

Šādos gadījumos šī anketa darbojas lieliski. Ar visa uzņēmuma statistiku jau tagad ir iespējams sasniegt vadību un iesaistīt to kolektīvā prāta transformācijas procesā. Tieši lūguma klātbūtne: “Tu viņus iemācīsi, lai es tajā nepiedalītos” precīzi atspoguļo augsto distances rādītāju. Šeit galvenais ir nekļūdīties un neuzspiest vadībai savu izpratni. Mainīt kultūras kodu ir vērts tikai tad, ja tiek atpazīta nelīdzsvarotība un problēma izskan no ģenerāldirektora mutes. Ja uzņēmums darbojas autoritārā vadībā, tad nav vajadzības to mainīt. Tomēr mūsu valsts joprojām ir tālu no demokrātijas principiem.

Gadās arī pretēja situācija. Kad topošais uzņēmējs pieņem darbā līdzīgi domājošu cilvēku komandu. Viņa kultūras kods tiecas uz zemas jaudas attālumu, un jaunie komandas dalībnieki ir orientēti uz "stingru roku". Uzņēmējs cenšas veidot atvērtu vidi, taču tas demotivē darbiniekus. Tas nenozīmē, ka jums jākļūst autoritāram. Vienkārši jāstrādā ar tiem, kuru lēmumi un rīcība tiks izlaista caur līdzīgu uztveres prizmu.

Izvairīšanās no nenoteiktības

Vai tolerance pret nenoteiktību. Šī dimensija raksturo sabiedrības reakciju uz nenoteiktību. Kultūras ar augstu nenoteiktības indeksu mēdz izvairīties no satraukuma, izveidojot lielu skaitu noteikumu un noteikumu, lai pārvaldītu visas iespējamās situācijas. Sabiedrības ar zemu nenoteiktību ir atvērtākas pārmaiņām un notikumu attīstības iespējām. Šādu sistēmu likumi ir elastīgāki un mazāk stingri. Noteikumi tiek noteikti, virzoties noteiktā virzienā.

Svarīga piezīme!! Nejauciet nenoteiktību un risku. Risks ir saistīts ar bailēm, un nenoteiktība ir saistīta ar trauksmi. Risks vienmēr ir saistīts ar noteiktu notikumu vai objektu, tas ir, var paredzēt zaudējumu vai ieguvumu varbūtību. Nenoteiktībai nav avota, tā ir kā vielas koncentrācija gaisā. Cilvēki dažreiz riskē, lai izvairītos no nenoteiktības un trauksmes.

Kultūrās ar augstu nenoteiktības izvairīšanās pakāpi: negatīva attieksme pret valsts amatpersonām; nacionālisma izpausme; attieksme pret jauniešiem ir negatīva un paaugstināšana amatā var tikt veikta tikai pēc noteikta vecuma sasniegšanas; vairākuma tieksme paļauties uz ekspertu un “praviešu tēvzemē” viedokļiem, nevis uz veselo saprātu un personīgo pieredzi.

Valstis ar zemu nenoteiktības izvairīšanās punktu ir Anglija, Skandināvijas valstis (izņemot Somiju), Dānija, ASV, Singapūra. Pretpols ir Vācija, Beļģija, Austrija, Dienvidrietumu Eiropas valstis, Japāna, Portugāle, Grieķija.

Krievija šobrīd atrodas interesantā pārejas stāvoklī. Gadsimtiem ilgi Krievija ir virzījusies uz augstu nenoteiktības izvairīšanās pakāpi. Un jaunā paaudze ar savu mainīto domāšanu pamazām maina iedibinātās pozīcijas.

2. tabula. Kultūru ar augstu un zemu nenoteiktības izvairīšanās līmeni raksturojums

Zemas nenoteiktības izvairīšanās kultūra	Augstas nenoteiktības izvairīšanās kultūra
Cilvēku vēlme dzīvot mūsdienās	Augsts satraukums par nākotni. Darbības ir vērstas uz to, lai, iespējams, izvairītos no turpmākām problēmām.
Cilvēki dod priekšroku darbam mazās organizācijās	Vēlams strādāt lielās organizācijās
Vidējā līmeņa vadītāju vecums - jaunība (izvēlēts profesionālisma vai snieguma dēļ)	Vidējā līmeņa vadītāju vecums – vidējais un vecais (atlasīts pēc vecuma)
Ilgtspējīga motivācija mērķu sasniegšanai	Zema motivācija sasniegt mērķus
Cerība uz panākumiem	Baidās no sakāves
Augsta riska tolerance	Zema riska apetīte
Priekšroka tiek dota vadītāja karjerai, nevis speciālista karjerai	Vadītājam jābūt labākajam speciālistam jomā, kurā viņš vada
Konfliktus uztver kā dabisku un nepieciešamu attīstības stāvokli	Konflikti ir nevēlami. Konfliktos, izvairīšanās pozīcija (izliekoties, ka viss ir kārtībā)
Augsts sadarbības un sadarbības līmenis	Zems sadarbības un sadarbības līmenis
Koncentrējieties uz iespējām	Orientēts uz procedūru
Zema saslimstība ar stresu	Augsta ar stresu saistītas saslimstības biežums
Pārmaiņas tiek pieņemtas diezgan viegli	Spēcīga pretestība pārmaiņām
Lojalitāte pret darba devēju nav svarīga	Lojalitāte pret darba devēju tiek uzskatīta par tikumu
Vadība pēc mērķiem un vērtībām	Pārvaldiet detalizētas prasības ar stingru kontroli
Individuālo sasniegumu vērtība	Kolektīvo sasniegumu vērtība

Un ko darīt ar šo informāciju?

Pieteikties. Piemēram, izstrādājot reklāmas kampaņu. Ja mērķauditorija tiecas izvairīties no nenoteiktības, tad ir vērts pievērsties drošības un uzticamības priekšrocībām. Kā to dara automašīnu uzņēmumi? Volkswagen reklāmai ir atšķirīgs tonis katrā valstī, kurā tā darbojas. Vācijā uzsvars tiek likts uz automašīnas uzticamību un izturību. Anglijā - drošībai. Un Zviedrijā, kur sievišķības līmenis ir augstāks (feminisms), reklāmā bieži tiek attēlota sieviete.

Sarunas ar lēmumu pieņēmējiem. Tīmekļa vietne, intervija ar pirmo vadītāju vai jebkura informācija no atklātajiem avotiem sniedz ieskatu uzņēmuma kultūras kodā. Uzņēmumi, kas pacieš nenoteiktību, jūs labāk dzirdēs, ja runāsit iespēju valodā. Pretēji vadītāji jums uzticēsies, ja parādīsit sava priekšlikuma detaļas un atspoguļosit sava uzņēmuma stabilitāti.

Individuālisms – kolektīvisms

Šeit mēs novērtējam sabiedrības tieksmi veidot grupas. Augsts individuālisma rādītājs norāda uz individuālo sasniegumu nozīmi un rūpēm, pirmkārt, par sevi un savu ģimeni. Kolektīvismā cilvēki pieder pie stiprām un saliedētām grupām. Šīs grupas rūpējas un aizsargā "savējos" visas dzīves garumā apmaiņā pret beznosacījumu lojalitāti. Persona, kurai ir tendence būt kolektīvismam, sagaida rūpes un līdzdalību no kopienas locekļiem. Rakstniece Eina Renda (“Atlas Shrugged”, “The Fountainhead” u.c.) visās savās grāmatās pielūdz individuālismu un egoismu uzskata par augstāko radošuma un mērķa īstenošanas izpausmi. Noteikti izlasi viņas grāmatas.

Individuālisma līmenis ir cieši saistīts ar bagātības līmeni. Tas attiecas gan uz valstīm, gan uzņēmumiem. Kopumā jebkurā organizācijā. Tādās valstīs kā ASV, Apvienotajā Karalistē un Nīderlandē ir augsts individuālisma līmenis. Kolumbija, Pakistāna, Spānija, Portugāle, Grieķija, Austrija – zems. Maksimālā kolektīvisma pakāpe Japānā.

Kā atpazīt individuālismu: cilvēki atklāti izsaka kritiku citiem; karjeras izaugsme ir saistīta tikai ar indivīdu, viņas nopelniem un sasniegumiem; visi ir vērsti uz personīgajiem panākumiem un karjeru; augsts sabiedrības dzīves līmenis un liels vidusšķiras slānis; preses brīvība.

3. tabula. Individuālistiskās un kolektīvistiskās kultūras raksturojums

Individuālistiskā kultūra	Kolektīvisma kultūra
Vadība neiejaucas darbinieku personīgajā dzīvē	Darbinieki sagaida, ka organizācija piedalās personīgo lietu risināšanā
Cilvēki uzskata, ka viņiem ir jāaizstāv savas intereses	Cilvēki sagaida, ka organizācija aizsargās viņu intereses
Uz kompetencēm balstīta karjera organizācijā vai ārpus tās	Karjera tikai organizācijā atbilstoši darba stāžam (lojalitātes ilgumam)
Motivācija personīgajā līmenī	Kolektīvā motivācija
Sociālajos sakaros - attālums	Kohēzija
Vadītāji tiecas pēc līderības un dažādības	Vadītāji tiecas pēc paklausības un kārtības
Individuālo iniciatīvu veicina sabiedrība	Individuālo iniciatīvu sabiedrība nosoda
Dzīves mērķi un vērtības – prieki, vēlmes un drošība	Dzīves mērķi un vērtības – pienākums, pieredze un prestižs
Sociāli ir pieņemami tiekties pēc saviem mērķiem, nerūpējoties par citiem.	Sociāli NAV pieņemami īstenot savus mērķus, nerūpējoties par citiem.

Interesanti paskatīties uz profiliem salīdzinājumā. Veiciet mērījumus visā uzņēmumā un novērtējiet, kā jūsu vadības profils ir saistīts ar organizācijas kultūras kodu. Liela vērtību atšķirība vienam aspektam atspoguļo konflikta zonu. Un, visticamāk, tas ir problēmu avots uzņēmumā. Problēmas zināšana ļauj noteikt proksimālās attīstības zonu un koncentrēties uz pareizajiem punktiem.

Vīrišķība – sievišķība

Šo rādītāju izmanto, lai novērtētu sabiedrībā dominējošās vērtības. Vīrišķajām sabiedrībām ir raksturīga: pašpārliecinātība, ambīcijas, tieksme pēc varas un materiālisms. Sieviešu kultūru raksturo cilvēku attiecību nozīme, rūpes par citiem un vispārējā dzīves kvalitāte. Konkurence mērķu sasniegšanā pret attiecību vērtību.

Vīrišķīgajās sabiedrībās materiālā labklājība ir svarīgs veiksmes kritērijs. “Īsts vīrietis” ir kompliments, kas raksturo ambiciozus, apņēmīgus un skarbus cilvēkus. Valdošā vērtība ir dzīvot, lai strādātu, nevis strādāt, lai dzīvotu. Sievišķīgās kopienās viņi dod priekšroku “omulīgam” nevis “lielam”. Attiecības ir svarīgākas par rezultātiem. Līderi novērtē bezkonfliktu un harmoniskas attiecības komandā,

Sievišķās kultūras Skandināvijas valstīs, Dānijā un Holandē. ASV, Japāna, Austrija, Šveice, Anglija, Īrija, Vācija, Itālija, Krievija un NVS valstis tiecas pēc vīrišķības.

4. tabula. “Vīriešu” un “sieviešu” kultūru raksturojums

"Vīriešu" kultūra	"Sieviešu" kultūra
Vīrietim jāpelna nauda, ​​sievietei jāaudzina bērni	Vīrietim nauda nav jāpelna, viņš var audzināt bērnus
Vīrietis dominē jebkurā situācijā	Varas pozīciju ieņemšana nav atkarīga no dzimuma
Panākumi ir vissvarīgākā lieta dzīvē	Dzīves kvalitāte ir vissvarīgākā
Dzīvo, lai strādātu	Strādājiet, lai dzīvotu
Vienmēr centieties būt labāki par citiem	Tiekties pēc vienlīdzības
Vēlme pēc brīvības un neatkarības	Brīvība tiek uztverta kā solidaritāte
Cieņa pret tiem, kas guvuši panākumus	Līdzjūtība un empātija pret tiem, kuri nevar atļauties dzīvot kvalitatīvu dzīvi
Lēmumu pieņemšana – loģika un aprēķins	Lēmumu pieņemšana – intuīcija

Es skaidri redzēju divu kultūru sadursmi: sieviešu un vīriešu Tibetā. Ķīna ar savu dziņu un spiedienu un Tibeta, kas dzīvo tās vērtībās, kuru pamatā ir līdzjūtība un mīlestība. Konfrontācija, kas ilgst vairāk nekā 50 gadus un kurai ir gadsimtiem senas saknes.

Sievišķā orientācija kopā ar augstu individuālisma pakāpi ir cilvēka iekšējās brīvības atvasinājums uz labu, nevis pret. Un individuālisma pakāpes palielināšana ar vīrišķīgu pieeju palielina intuitivitātes pakāpi, izstrādājot stratēģiju.

Stratēģiskā orientācija

Mērītājs atspoguļo sabiedrības vai indivīda laika horizontu. Uz ko sliecas cilvēks vai uzņēmums – avantūrisms vai stabilitāte? Vienreizējs varoņdarbs pret stabilitāti mērķu sasniegšanā. Lēmumi, kas pieņemti ar zemu stratēģiskās orientācijas vērtību, ir balstīti uz tradicionālām metodēm, taupību un pārbaudītām metodēm. Ar ilgtermiņa orientāciju laiks tiek uzskatīts par vektoru, un cilvēki mēdz vairāk raudzīties nākotnē, nevis interesēties par tagadni un atcerēties pagātni. Uz nākotnes mērķiem un rezultātiem orientēta sabiedrība.

Mēģiniet saskatīt modeļus testa rezultātos, nevis tīru tipoloģiju. Apskatiet diskomforta avotus un jebkurā gadījumā palieciet paši. Radošs egoisms rada labākus produktus un pakalpojumus, kas sniedz labumu vairāk nekā vienai cilvēku paaudzei. Izveidot! Tikai ne tāpēc, lai būtu foršāks par jebkuru citu, bet lai tas, kas ir vērtīgs, augtu un iesūktos dziļāk.

P.S. Ir radušies jautājumi. Jautājiet viņiem komentāros. Es noteikti atbildēšu.

RISKA KULTŪRA KĀ BANKAS RACIONĀLĀS DARBĪBAS SASTĀVDAĻA

Kudojarovs Leonīds Vladislavovičs
Maskavas Tehnoloģiskā universitāte
Inovatīvo tehnoloģiju un valsts pārvaldes institūts

Anotācija
Riska kultūra ir viena no galvenajām banku institūciju progresīvās attīstības sastāvdaļām. Riska kultūra nepārtraukti attīstās un ir radījusi līdzsvarotu riska kultūru.

RISKA KULTŪRA KĀ SVARĪGA BANKAS RACIONĀLAS DARBĪBAS SASTĀVDAĻA

Kudojarovs Leonīds Vladislavovičs
Maskavas Tehnoloģiju universitāte
Inovatīvo tehnoloģiju un valsts pārvaldes institūts

Abstrakts
Riska kultūra ir viena no galvenajām banku institūciju progresīvās attīstības sastāvdaļām. Riska kultūra nepārtraukti attīstās un ir radījusi līdzsvarotu riska kultūru.

Pēdējā laikā arvien vairāk finanšu organizāciju savā iekšējā struktūrā izstrādā vai cenšas izstrādāt (izstrādāt) noteiktas pieejas tādam jēdzienam kā “riska kultūra”.

Riska kultūra banku iestādē ir visu organizācijas darbinieku rūpīga attieksme pret riska pārvaldību, lai maksimāli palielinātu peļņu un samazinātu zaudējumus. Riska kultūra – vērtības, uzskati, izpratne un zināšanas riska vadības jomā, ar ko dalās un ko pielieto organizācijas darbinieki visos līmeņos.

Riska kultūra attīstās, un šodien tā ir novedusi pie koncepcijas izveides līdzsvarota riska kultūra.

Var izšķirt šādus attīstības posmus:

1. Pirms 90. gadiem: atbilstība normatīvo aktu prasībām - riski tika aplūkoti tikai un vienīgi normatīvo prasību ievērošanas kontekstā;

2. 90. gadi: ieņēmumu/tirgus daļas maksimizēšana – riski tika uzskatīti par kontroles funkciju un šķērsli biznesam un augstākajai vadībai;

3. 2000. gadi: peļņas maksimizēšana – riski tika uzskatīti par daļu no Bankas izdevumiem;

4. Pēc 2008. gada: līdzsvarota kultūra - Biznesa un Riska departamentiem ir kopīgi mērķi, kas jāsasniedz, un ir izveidots optimāls riska un rentabilitātes līdzsvars.

1. Pareiza attieksme augšgalā: Uzraudzības padome un augstākā vadība ir piemērs pareizai attieksmei pret risku un organizācijas pamatvērtību ievērošanai.
2. Atbildība: darbinieki visos līmeņos pieņem pamatvērtības un pieejas riska pārvaldībā, apzinās atbildību par savu rīcību un neņem vērā risku.
3. Efektīva reakcija uz izmaiņām makrovidē: iekšējā vide ļauj pieņemt efektīvus lēmumus, reaģējot uz ārējiem izaicinājumiem un veicina atklātu un konstruktīvu dialogu.
4. Stimuli: finansiāli un nefinansiāli stimuli tiek izmantoti visos līmeņos.

Bāzele identificē trīs galvenos augsta riska kultūras elementus:

1. Risku vadības sistēma: nozīmīga padomes loma risku pārvaldībā, vienota risku pārvaldības metodika, ieviesta un efektīvi darbojas “trīs aizsardzības līniju” sistēma, būtiski resursi, riska departamentu un iekšējā audita neatkarība un ieguldījums. riska pārvaldība.
2. Riska apetīte: riska kultūra tiek uzskatīta par Bankas stratēģisku priekšrocību, riska apetīte efektīvi iekļaujas darbības limitos, Bankas attīstības stratēģija un biznesa plāni ir saistīti ar riska apetīti.
3. Kompensācijas sistēma: riska kultūra ir atspoguļota noteikumos un ekonomiskajos stimulos, materiālā motivācija ņem vērā riska kultūras attīstības līmeni.

Bankās riska pārvaldībā bieži dominē vai nu formālas procedūras, vai neformāli principi un uzskati. Veiksmīgākie finanšu uzņēmumi attīsta abus, savā darbā sasniedzot šādas īpašības:

Riska kultūra caurstrāvo organizāciju un nosaka darbinieku rīcību;

Biznesa vienību riska piesardzīga rīcība;

Risku nodaļu metodiskās un ekspertu funkcijas stiprināšana;

Ietekme caur komunikācijām.

Taču, neskatoties uz riska pārvaldības globālo attīstību, daudzas organizācijas joprojām nav izveidojušas līdzsvarotu riska kultūru.

Sekojoši riska kultūru veidi joprojām ir aktuāli:

1. Koncentrēties uz apjomiem un ienākumiem;

2. Koncentrēties uz rentabilitāti (JPMorgan, HSBC);

3. Izvairīšanās no zaudējumiem par katru cenu;

4. “Galva smiltīs”;

5. Līdzsvarota kultūra (Goldman Sachs).

Riska kultūra ir balstīta uz organizācijas sākotnēji partnerības formu un tiek stiprināta ar mērķtiecīgiem vadības lēmumiem un darbībām:

1. Aktīvu un saistību atspoguļojums bilancē pēc tirgus vērtības pēc tirgus vērtības. Ļauj ātri pārvaldīt riskus un pieņemt “tirgus lēmumus”.
2. Spēcīgas riska kultūras pamatā ir organizatoriskā struktūra. Pārvaldības komitejas attiecīgos gadījumos pārvērš jautājumus augstākajai vadībai, un vadības lēmumi tiek pilnībā izvērtēti katru dienu.
3. Riska kultūras pamati tiek likti partnerības ideoloģijā. Pirms IPO vadība un darbinieki radīja spēcīgu piederības sajūtu par uzņēmuma darbību.

Attīstītas riska kultūras labākās prakses piemērs ir Goldman Sachs organizācija.

Pamati	Īstenošana
	Riska metrika tiek izmantota un kontrolēta visos līmeņos, kvalitatīva riska ziņošanas sistēma
	- struktūrvienība ir atbildīga par darbības rezultātiem, Bankas koleģiālās institūcijas ir kolektīvi atbildīgas par risku novērtēšanu un pārvaldību. Darbības mērogs ir atalgojuma pamats
	- izpilddirektors vai augstākie vadītāji - galveno riska komiteju locekļi Darbinieku un vadības rotācija starp Biznesa un Riska departamentiem Kontrolējošām vienībām ir tāds pats statuss, prestižs un atalgojums kā biznesa vienībām
	- Pastāvīga riska novērtēšanas sistēmu un procesu uzlabošana Riska komitejas katru dienu ziņo augstākajai koleģiālajai institūcijai

Negatīvā riska kultūras prakses piemērs ir Bear Stearns (BS). Neskatoties uz partnerības sistēmu, kas ir līdzīga Goldman Sachs (GS), BS organizatoriskā struktūra tika veidota no atsevišķiem “slēgtiem” blokiem. Nebija skaidras izpratnes par risku kopumu uzņēmuma darbībā, to struktūru un apmēru, kā arī nebija izpratnes par Galvenās risku komitejas mērķiem, uzdevumiem un pilnvarām. Vēl viena atšķirība bija tāda, ka riska funkcija bija vērsta uz krāpšanas identificēšanu, nevis risku novērtēšanu un pārvaldību, un riska pārvaldības procedūru izmantošana bija ļoti ierobežota. BS birojs pirms darījumu noslēgšanas neveica patiesu riska novērtējumu.

Tās pamati un ieviešanas piemēri ir šādi:

Pamati	Īstenošana
Riska analīze visos līmeņos	- Tika izmantoti novecojuši vai neprecīzi modeļi Riska analīze aprobežojās ar cenu pārbaudi, zemu riska ziņojumu kvalitāti
Noteikumi un stimuli ir vērsti uz riska līmeņa saglabāšanu	- Nav skaidras saiknes starp limitu sistēmu un lēmumu pieņemšanas līmeņiem, un tos bieži pārskatīja Lēmumi neatbilst riska līmeņiem un ierobežojumiem
Uzvedības stils tiek noteikts “no augšas”, riska departamentu viedoklim ir svars un cieņa	- Risku viedokļu mazais svars lēmumu pieņemšanā nebija pārstāvēti augstākās vadības struktūrās Riska nodaļu funkcijas tika samazinātas līdz uzraudzībai un kontrolei Atlīdzības līmenis, kā arī statuss ir ievērojami zemāks nekā Front Office
Vispārējās biznesa stratēģijas ietekmēšana, stratēģisko risku komunikācija	- Riska apetīte nav formalizēta Neefektīva vadības ziņošana un koleģiāla struktūra neatbalstīja stratēģisko risku analīzi un lēmumu pieņemšanas procesus

Attiecībā uz pašu aizsardzības sistēmas izveides modeli riska pārvaldībā galvenā loma ir piešķirta pirmajai līnijai. Shematiski sistēmai vajadzētu izskatīties šādi (trīs aizsardzības līnijas):

1. Pirmā aizsardzības līnija — bizness:

Biznesa procesos iestrādātās riska pārvaldības procedūras tiek piemērotas apzināti un bez izņēmuma

Lēmumu pieņemšana, ņemot vērā riska un rentabilitātes optimizāciju

Atbilstība riska apetītei, ierobežojumiem un resursu ierobežojumiem

Atbildība par risku uzņemšanos.

Piemēri: Aizņēmēja vizuālais novērtējums privātpersonu kreditēšanā.

Uzņēmumu kreditēšanā – labāko riska profila Aizņēmēju meklēšana, pilnīga Aizņēmēja/darījuma risku identificēšana.

2. Otrā aizsardzības līnija — riski:

Celtniecības procesi, modeļi, instrumenti

Neatkarīga banku pieņemto risku pārbaude

Izglītība

3. Trešā aizsardzības līnija — audits:

Visaptverošs vadības sistēmu audits izvēlētām riska grupām.

Racionālu pieeju ieviešanas rezultātā augsta riska kultūras līmeņa sasniegšanai notiek sekojošais:

1. Biznesa struktūrvienības nebaidās identificēt reālos riskus darījumos un piedāvā adekvātus pasākumus to samazināšanai. Biznesa bloka un riska bloka mijiedarbība notiek partnerības gaisotnē.
2. Biznesa struktūrvienības interesējas par reālu risku identificēšanu un palīdz Riska vienībām izveidot riska modeļus.

Biznesa un riska nodaļas nebaidās atzīt savas kļūdas un ir apņēmušās veidot dialogu.

Bears Stearns bija piektā lielākā investīciju banka Amerikas Savienotajās Valstīs pirms 2007. gada hipotēku krīzes. 2008. gada martā tas atradās stāvoklī pirms bankrota, un to pārņēma JPMorgan Chase.

Iespējas kultūra	Augsta līmeņa kultūra jaudas attālums	Zema līmeņa kultūra jaudas attālums
Biežums, kad padotie izsaka nepiekrišanu
Vadības stila izvēle	direktīva	Demokrātisks
Uztvere nevienlīdzības	Cilvēku nevienlīdzība	Lomu nevienlīdzība
Attieksme pret vadītājiem	Padotie uzskata savus vadītājus par “citiem” cilvēkiem, cilvēkiem, kas atšķiras no viņiem pašiem	Padotie uz savu augstāko vadību uzskata tādus pašus cilvēkus kā viņi
Pieejamība rokasgrāmatas	Augstākā vadība nav pieejama	Pieejami augstākā līmeņa vadītāji
Attieksme pret likumu	Pasūtījumi netiek apspriesti: var būt pirms labās puses	Organizācijā tiesības ir svarīgākas par spēku.
Struktūra organizācijām	Daudzlīmeņu, tendence uz centralizāciju	Plakans, tendence uz decentralizāciju
Pārvaldības lielums	Liels skaits vadības un uzraudzības darbinieku	Vadības komanda ir maza
Algu diferenciācija		Diezgan mazs
Zemākā līmeņa darbinieku kvalifikācija
Strādnieku un darbinieku statuss	Baltajām apkaklītēm ir augstāks statuss salīdzinājumā ar strādniekiem	Darba ņēmējiem ir tāds pats statuss kā darbiniekiem

3. Vēlme izvairīties no nenoteiktības . Pakāpe, kādā cilvēki konkrētajā valstī dod priekšroku strukturētām situācijām, nevis nestrukturētām. Strukturētas situācijas ir situācijas, kurās ir skaidri un precīzi noteikumi par to, kā rīkoties. Šos noteikumus var formalizēt vai atbalstīt tradīcijas. Valstīs ar augstu nenoteiktības izvairīšanās pakāpi cilvēki mēdz izrādīt lielu trauksmi un raizes, drudžainu darbu vai "ārkārtas situāciju".

Organizācijās ar augstu nenoteiktības izvairīšanās līmeni vadītāji mēdz koncentrēties uz konkrētiem jautājumiem un detaļām, ir orientēti uz uzdevumu, viņiem nepatīk pieņemt riskantus lēmumus un uzņemties atbildību. Valstīs, kurās ir liela vēlme izvairīties no nenoteiktības, valda uzskats, ka viss “nav mūsu un neparastais” ir bīstams.

3. tabula

Kultūru ar augstu un zemu nenoteiktības izvairīšanās līmeni raksturojums

Iespējas kultūra	Zema līmeņa kultūra nenoteiktības izvairīšanās	Augsta līmeņa kultūra nenoteiktības izvairīšanās
Attieksme pret laiku	Personāla vēlme dzīvot mūsdienās	Strādnieki ir ļoti noraizējušies par nākotni
Vēlamais organizācijas lielums	Darbinieki dod priekšroku mazām organizācijām	Darbinieki dod priekšroku lielām organizācijām
Vidējā līmeņa vadītāju vecums	Jaunatne	Vidējie un vecie
Motivācija mērķa sasniegšanai	Ilgtspējīgs
Attieksme pret panākumiem	Cerība uz panākumiem	Bailes no neveiksmes
Vēlme riskēt
Vēlamais karjeras veids	Dod priekšroku vadītāja karjerai, nevis speciālista karjerai	Priekšroka speciālista karjerai, nevis vadītāja karjerai
Kvalifikācija galvu	Vadītājs nav vadības speciālists	Vadītājam jābūt ekspertam, speciālistam vadības jomā
Attieksme pret konflikti	Konflikts organizācijā tiek uzskatīts par dabisku stāvokli	Konflikti organizācijā nevēlama
Konkurence starp strādniekiem	Normāla un produktīva parādība	Konkurence nav apsveicama
Vēlme iziet uz kompromisu ar pretiniekiem
Gatavība nenoteiktībai darbā

4. “Vīrišķība – sievišķība” . G. Hofstede vīrišķību (vīrišķību) definē kā pakāpi, kādā sabiedrībā dominējošās vērtības ir neatlaidība, pašpārliecinātība, naudas pelnīšana un lietu iegūšana (materiālisms) un nepievērš īpašu nozīmi rūpēm par cilvēkiem. Tas definē feminismu kā pakāpi, kādā attiecības starp cilvēkiem, rūpes par citiem un vispārējā dzīves kvalitāte tiek uzskatītas par sabiedrībā dominējošajām vērtībām.

Omarova Zimfira Nasrutdinovna, ANOVO "Maskavas Humanitāro un ekonomikas universitātes" Ziemeļu filiāles vecākā lektore, Koryazhma [aizsargāts ar e-pastu]

Spēcīgas riska kultūras attīstības koncepcija

Kopsavilkums Tiek pamatota riska kultūras kā integrētas riska pārvaldības sistēmas sastāvdaļai izstrādāta koncepcija, kas palīdz uzlabot organizāciju finansiālo stabilitāti un konkurētspēju. Ir noteikti korporatīvā riska kultūras līmeņi. Ir noteikti galvenie elementi, kas atbilst augstam un zemam riska kultūras līmenim. Doti ieteikumi spēcīgas pašmāju organizāciju riska kultūras paaugstināšanai un attīstībai Atslēgas vārdi: risku vadība, riska kultūra, riska kultūras līmenis, attīstības koncepcija, spēcīga riska kultūra.

Risku vadība šobrīd kļūst par vienu no nozīmīgākajiem instrumentiem ekonomiskās efektivitātes un biznesa stabilitātes paaugstināšanai. Mūsdienu ekonomiskie apstākļi liek vietējiem uzņēmumiem operatīvi novērst, identificēt un pārvaldīt riskus dažādās darbības jomās. jauni instrumenti un modernas pieejas riska pārvaldībai uzņēmumos. Bet mēs nepamanām ļoti svarīgu un neatņemamu risku vadības elementu - risku vadības kultūru. Visas risku pārvaldības pieejas ir efektīvas, ciktāl organizācijā ir attīstīta risku vadības kultūra un nozīmīgā loma, kāda ir risku vadītājiem šīs kultūras attīstībā Lai uzņēmums veiksmīgi attīstītos pastāvīgi mainīgā vidē, tā ir nepieciešams pastāvīgi pilnveidot risku vadības sistēmu un rīkoties saskaņā ar spēcīgas riska kultūras principiem.

Riska kultūras attīstības problēma slēpjas vājajā riska vadības atbalstā no augšas, no uzņēmuma vadības puses. Vadība var saprast ieviešanas nozīmi, taču ne visi saprot, ka process ir pastāvīgi jāatbalsta, jāpabaro ar resursiem, enerģiju un finansēm.

Uzņēmuma vadītāji nav īpaši ieinteresēti dalīties informācijā par riskiem. Risku vadītājiem ir jāpārvar darbinieku nevēlēšanās izpaust šādu informāciju, jo vārdu “risks” daudzi uztver negatīvi un baidās uzņemties atbildību, ja šis risks izpaužas katra persona: nav vienotas terminoloģijas un risku klasifikācijas. Mums ir jāiet garš ceļš, lai visi sāktu runāt vienā valodā. Riska pārvaldības kultūra var un ir jāveido, veidojot spēcīgu riska kultūru. Mūsdienās viens no galvenajiem organizācijas komerciālo panākumu faktoriem. Kultūrai ir jāietver visa organizācija — riska pārvaldībā jāiesaista visi organizācijā. Kas ir riska kultūra? Riska kultūra ir vērtību, uzskatu, principu un zināšanu sistēma riska pārvaldības jomā, kas ir kopīga visiem organizācijas darbiniekiem visos hierarhijas līmeņos. Riska kultūras attīstība ir ļoti svarīgs, garš un sarežģīts ceļš Riska kultūras attīstības koncepcija ietver 5 darba jomas (1. tabula Spēcīgas riska kultūras attīstības koncepcija).

Pieeja Darba virziens Diagnostika Esošā riska kultūras līmeņa novērtēšana, riska kultūras vājās attīstības cēloņu noteikšana Spēcīgas riska kultūras elementi Augstam un zemam riska kultūras līmenim atbilstošu elementu noteikšana

Riska kultūras attīstības programma Ieteikumi riska kultūras attīstībai, darbinieku apmācībai riska teorijā un uzvedības modeļos, kas ir vērsti uz visiem darbiniekiem neatkarīgi no viņu ieņemamā amata no riska kultūras viedokļa Spēcīgas organizācijas vadības kultūras ieviešana. riska kultūras līmeņa izmaiņu uzraudzības sistēma

Īstenošanas rezultāti Spēcīgas riska kultūras attīstības koncepcijas integrācija uzņēmuma darbībā

Iesniegtā spēcīgas riska kultūras attīstības koncepcija ir paredzēta, lai radikāli mainītu, pirmkārt, visu jebkuras organizācijas darbinieku domāšanu jebkurā jomā bez izņēmuma. Tiklīdz katrs darbinieks (no parasta darbinieka līdz jebkura līmeņa vadītājam) sāk saprast, ka tieši viņš pasargā organizāciju no riskiem un ka kopējais riska līmenis ir atkarīgs no viņa pieņemtajiem lēmumiem, šīs organizācijas ir neuzvaramas – tās nebaidās no satricinājumiem vai draudiem. Katrai organizācijai ir atšķirīgs riska kultūras līmenis. Jānošķir 2 korporatīvā riska kultūras līmeņi: augsts un zems. Kā liecina jaunākie pētījumi, tikai 6% aptaujāto pašmāju uzņēmumu darbinieku korporatīvā riska kultūras līmeni novērtē kā augstu, atzīmējot maksimālo punktu skaitu, 80% aptaujāto riska kultūras attīstības līmeni savā uzņēmumā vērtē kā zemu “Spēcīga kultūra ir kuras raksturo organizācijas galvenās (pamat) vērtības, kuras tiek intensīvi atbalstītas, ir skaidri noteiktas un plaši izplatītas. Jo vairāk organizācijas dalībnieku, kuriem ir kopīgas šīs pamatvērtības, atzīst to nozīmi un ir tām uzticīgi, jo spēcīgāka ir kultūra. Jaunām organizācijām vai organizācijām, kurām raksturīga pastāvīga viedokļu (jēdzienu) rotācija starp biedriem, ir vāja kultūra. Šādu organizāciju biedriem nav pietiekamas kopīgas pieredzes, lai veidotu vispārpieņemtas vērtības. Tomēr ne visām nobriedušām organizācijām ar stabilu darbaspēku ir raksturīga spēcīga kultūra: organizācijas pamatvērtības ir pastāvīgi jāsaglabā. 1. attēlā parādīti galvenie elementi, kas atbilst augsta riska kultūras līmenim. Augsta riska kultūrā ir 4 galvenie elementi:cieņa, spēja efektīvi un atklāti sadarboties riska jautājumos;apziņa zināt un darīt to, kas ir pareizi. riska skatījums;reakcija sistemātiski reaģēt un pievērst uzmanību jauniem draudiem un riskiem;caurspīdīgums, lai brīvi un ātri apmainītos ar informāciju un idejām par riskiem.

1. att. Augsts korporatīvā riska kultūras līmenis

Praksē organizācijās ar augstu riska kultūras līmeni risku vadība caurstrāvo visu: procesus, sistēmas, vadības lēmumus, modeļus utt. Tajā pašā laikā katrs ierindas darbinieks saprot savu lomu riska pārvaldībā un katram riska veidam. , tiek izmantotas atbilstošas ​​riska pārvaldības metodes un tehnoloģijas riska seku modelēšanai. Darbinieki nebaidās atklāti apspriest radušos riskus, tiek uzturēta un uzraudzīta kolektīva izpratne par galvenajiem riskiem, kuriem organizācija ir pakļauta, un ziņo par visām ar riskiem saistītām situācijām. pat ja tas šķiet nenozīmīgi, jo savlaicīga iespējamo problēmu atklāšana vai kļūdu atpazīšana ļauj samazināt iespējamās negatīvās sekas. Spēcīgas uzņēmuma riska kultūras veidošanās nosaka darbinieku darbību secību un noteiktu lēmumu pieņemšanu viņu ikdienā. darbību, ņemot vērā esošos riskus, struktūrvienības organizācijās ar augstu riska kultūras līmeni ir risku īpašnieces un ir atbildīgas par risku identificēšanu, analīzi, pārvaldību, riska līmeņa samazināšanu un pārskatu sagatavošanu par galvenajiem riskiem.

Spēcīga kultūra nosaka darbinieku uzvedības konsekvenci. Darbinieki skaidri zina, kāda uzvedība viņiem būtu jāievēro. Darbību paredzamība, sakārtotība un konsekvence organizācijā veidojas caur augstu formalizāciju. Spēcīga kultūra sasniedz to pašu rezultātu bez jebkādas dokumentācijas vai izplatīšanas. Turklāt spēcīga kultūra var būt efektīvāka par jebkuru formālu strukturālu kontroli. Jo spēcīgāka ir organizācijas kultūra, jo mazāk uzmanības vadībai ir jāvelta formālu noteikumu un noteikumu izstrādei, kas regulē darbinieku uzvedību. Tas viss būs tā darbinieka zemapziņā, kurš pieņem organizācijas kultūru Zema riska kultūrai atbilst sekojoši elementi (2. att.): noliegums - zems komunikācijas līmenis riska jautājumos; motivācijas trūkums - vājš. izpratne par riskiem visos organizācijas hierarhijas līmeņos; pretestība - bailes no sliktām ziņām , kļūdu pieļaušana risku vadības jomā;atsaistība – lēnums, vienaldzība, neefektīvas risku kontroles sistēmas.

2. att. Zems korporatīvā riska kultūras līmenis

Organizācijās ar zemu riska kultūras līmeni risku vadība tiek reducēta līdz formāliem riska vadītāju secinājumiem un ieteikumiem, kuriem bieži vien nav balsstiesību biznesa lēmumu pieņemšanā. Šādās organizācijās parasti ir zems līmenis darbinieku iesaistīšanās risku vadības procesā, struktūrvienības ir neaktīvas vai nevēlas piedalīties un uzņemties atbildību vai pilnībā neizprot savu lomu risku pārvaldībā Parasti atbildība par risku pārvaldību tiek nodota atsevišķam funkcionālam dienestam, u.c biznesa struktūrvienības atsakās no šīs funkcijas pārrunāt un reaģēt uz esošajiem un potenciālajiem riskiem  veidot iekšēju neiecietības attieksmi pret risku ignorēšanu un riskantu rīcību; vadība  uzņēmuma nodaļu konsultēšana un metodiskais atbalsts risku pārvaldības jautājumos;  darbinieku apmācība par risku pārvaldības jautājumiem; iekšējā audita dienests  risku vadības sistēmas pilnveidošanas pasākumu izstrāde un ieviešana Apkopojot, var secināt, ka risku vadības kultūras tēma mūsdienās ir visnozīmīgākā. Riska kultūra ir integrētās riska pārvaldības sistēmas neatņemama sastāvdaļa. Spēcīga riska pārvaldības kultūra veido uzņēmumu kolektīvo spēju identificēt, analizēt, atklāti apspriest esošos un nākotnes riskus un reaģēt uz tiem.

Ir acīmredzams, ka riska kultūras attīstīšanai nepieciešams mērķtiecīgi mainīt darba kultūras principus un aktīvi tos ieviest, kā arī stiprināt atbildību funkciju un pienākumu ziņā risku vadības jomā. Ja organizācijā ir spēcīga riska kultūra, tās darbinieki nebaidās aktualizēt jautājumus un problēmas, ar kurām saskaras katru dienu. Šādā kultūrā valda izpratne, ka darbinieks var gūt labumu no savām kļūdām, kas bieži vien var būt rezultāts, mēģinot savu darbu paveikt novatoriskāk vai radošāk.

2015. Nr.211. P.24212424 2.B.Z. Milners. Organizācijas teorija: Mācību grāmata 2. izdevums, pārstrādāts. un papildu M: INFRAM, 2000. 480 lpp. 3. Efektīva pretkrīzes vadība [Elektroniskais resurss]: zinātniskais un praktiskais darbs. žurnāls Sanktpēterburga : LLC "Izdevniecība "Real Economy", 2000 ISSN 20788886. 2013.N 3.С.2023 [Piekļuves datums 23.01.2017]. 4. Ļubovs Nisenboims. Par riskiem domā visi // Žurnāls "Konsultants". 2011. Nr.13.