Iekšējā klientu apkalpošanas kvalitātes novērtēšana. Pakalpojuma efektivitātes novērtēšanas kritēriji Klientu apkalpošanas integrēta kvalitātes vadība

KPI ir galvenie uzņēmuma vai nodaļas darbības rādītāji. KPI skaits var atšķirties atkarībā no izvēlētās stratēģijas, un to ierobežo tikai uzņēmuma vadītāja iztēle. Bet ir KPI, kas ir “universāli” jebkurai apkalpošanas nodaļai.

Kā izvēlēties pakalpojuma darbības rādītājus?

Piemēram, ja serviss uzņēmumā tiek uzskatīts tikai par palīgnodaļu, tad kā galvenos KPI ir jēga iestatīt tādus rādītājus kā NPS (klientu apmierinātības indekss), atbildes laiks uz klienta pieprasījumu, servisa inženiera ierašanās laiks. , laiks atrisināt klienta problēmu ar tehnisko atbalstu un atstājot vietu.

Šos KPI savukārt var iestatīt un ņemt vērā gan vidēji, gan detalizētāk: piemēram, tehniskā atbalsta reakcijas laikam jābūt atšķirīgam atkarībā no klienta kategorijas vai atkarībā no klienta problēmas: aprīkojums ir stāv uz vietas vai strādā ierobežotā režīmā bez klientam svarīgām iespējām.

Ja runa ir vienkārši par pieprasījumu, kas saistīts ar iekārtu normālu darbību (piemēram, apkopes veikšanu), tad tehniskā atbalsta reakcijas laikam vēlams noteikt citus laika standartus. Steidzamiem un regulāriem pieprasījumiem nav jēgas iestatīt vienādus KPI, jo... tas ievērojami pārslogos pakalpojumu un prasīs papildu resursus un izmaksas.

Kā varētu izskatīties KPI saistībā ar atbildes laiku uz pieprasījumiem?

Piemēram, jūs nosakāt, ka kritiskas iekārtas kļūmes gadījumā, kuras rezultātā tiek pārtraukta klienta ražošana, viņa pieteikums ir jāapstrādā 4 stundu laikā. Skaidrs, ka ir pakalpojuma maksimālās slodzes, taču vidēji 70-80% pieteikumu šī prasība ir jāievēro. Pieprasījumiem, kas saistīti ar normālu darbību, apstrādes laiks var būt 3-4 dienas.

KPI servisa inženiera izbraukšanas laikam iekārtas avārijas apstāšanās gadījumā var iestatīt, piemēram, kā 2 dienas 70% gadījumu. Tajā pašā laikā normālas ekspluatācijas laikā (apkopes, klientu apmācības u.c.) izbraukšanas laiks var būt 4-5 dienas vai vairāk - vienojoties ar klientu.

KPI prasības nosaka tirgus un tirgus standarti. Nav jēgas noteikt minimālos termiņus, ja konkurentiem ir vajadzīgas nedēļas, lai atrisinātu tās pašas problēmas. Lai iegūtu “wow” efektu, jūsu KPI ir jābūt par 20–30% augstākiem nekā konkurentu standarti par salīdzināmu cenu.

Protams, ja uzņēmums neskaita naudu par pakalpojumu, tad ir iespējams pieņemt darbā tādu darbinieku skaitu, kas nodrošinās 100% KPI izpildi arī maksimālās slodzes periodos. Bet tajā pašā laikā daži darbinieki vienkārši netiks iesaistīti daļu laika. Tas ietekmē izmaksas, jūsu peļņas normu un līdz ar to arī cenu, ko varat piedāvāt klientam, un uzņēmuma konkurētspēju kopumā.

KPI pakalpojuma ielādei

Lai objektīvi novērtētu pakalpojumu slodzi un optimālās izmaksas, ko paredz jūsu stratēģija (augstākā kvalitāte, zemākā cena vai vidējā veiktspēja, mērķējot uz noteiktu tirgus segmentu), jums ir jāiestata pakalpojumu slodzes KPI.

Ārvalstu uzņēmumos šo rādītāju sauc par izlietojumu un definē kā attiecību produktīvās stundas / pieejamās stundas (produktīvās stundas / pieejamās stundas). Pieejamais laiks ir katram darbiniekam plānotais darba laiks, ņemot vērā brīvdienas, svētku dienas un nedēļas nogales. Jūs varat to lietot noteiktā laika periodā, piemēram, mēnesī. Produktīvās stundas ir laiks, kas tiek pavadīts tieši klientu problēmu risināšanai. Produktīvajās stundās neietilpst izglītība (apmācība) un slimības. Ja jums ir statistika, varat patstāvīgi novērtēt pakalpojuma slodzi. Vislabāk ir ņemt ikmēneša statistiku par 2-3 gadiem, tad var novērtēt sezonalitātes ietekmi uz pakalpojuma darbību.

Vai jūsu pakalpojums ir efektīvs?

Taču ar šiem datiem vien vienam uzņēmumam nepietiek. Lai saprastu, cik efektīvi darbojas jūsu pakalpojums, jums ir jābūt priekšstatam par “parastajām” KPI vērtībām citu uzņēmumu apkalpošanas nodaļām. Daži uzskata, ka slodze 45-50% ir “normāla”, citi - 80-90%. Vadītāji saskata tikai ārējas izpausmes: cilvēki strādā, servisā nemitīga rosība, kas nozīmē, ka viss kārtībā, vairāk iekraušana nav iespējama. Vai arī otrādi, ja dienestā viss ir kluss un mierīgs, tas nozīmē, ka cilvēki nestrādā pietiekami daudz, un tas nozīmē, ka mums viņiem jāpievieno papildu uzdevumi un jāsamazina algas. Tie ir ārkārtīgi kļūdaini spriedumi. Fakts ir tāds, ka ir produktīvs laiks, kas ir tieši vērsts uz pašreizējo problēmu risināšanu un neproduktīvo laiku, kas faktiski tiek tērēts sagatavošanās darbam un tiek zaudēts.

Ja servisa KPI ir iestatīti pareizi, tad darbs norit pēc konveijera principa, bez satraukuma un trokšņa, ar minimālu neproduktīvā laika procentu. Ja KPI ir iestatīti nepareizi (vai to nav vispār), tad cilvēku un departamentu mijiedarbības ķēdē periodiski rodas “šaurās vietas” un pārslodze.

To var uzskatīt par automašīnu, kas brauc sastrēgumā: kāds bremzēja, visi pārējie aiz viņa. Tad viņš paātrināja – visi pārējie paātrināja. “Sagrauztais” darbības režīms rada maksimālās pārslodzes. Bieži vien viņi cenšas atrisināt šo problēmu, algojot papildu darbiniekus. Bet, pirmkārt, tās ir papildu izmaksas. Otrkārt, nereti papildus darbiniekus pieņem tie, kas lūdz, nevis tie, kam tas tiešām ir vajadzīgs.

Galu galā nekas principiāli nemainās, vienkārši vienā nodaļā darbinieki dzer tēju un cepumus, bet citā skraida kā nodzēluši, vienlaikus ķerdamies pie 10 projektiem un galu galā nekur nav laika (šeit jūs jāsaprot, ka pārslodzes laikā, kad cilvēki ir spiesti bieži pārslēgties no viena uzdevuma uz citu, līdz 20% laika tiek papildus pavadīts, vienkārši atceroties katra uzdevuma sākotnējos un pašreizējos datus, tā saukto “mācīšanās līkni”). .

Problēma tiek atrisināta, pirmkārt, optimizējot biznesa procesus un izveidojot “normālus” KPI katrai funkcionālajai vienībai - no atsevišķa darbinieka līdz nodaļai un uzņēmumam kopumā. Bet šī ir atsevišķa raksta tēma.

Papildus izmantošanai ir arī citi KPI, kas ņem vērā darbinieku virsstundas un nedēļas nogales darbu. Mēs pie tiem nekavēsimies, šī tēma prasa padziļinātu analīzi. Taču ir svarīgi saprast, ka, plānojot jebkādas izmaiņas uzņēmumā, slodzes KPI ir svarīgākie rādītāji, lai plānotu rezultātu, kuru vēlaties sasniegt.

Citi svarīgi pakalpojuma KPI ir apgrozījums uz vienu darbinieku, stundas izmaksas, robežpeļņas likmes, apmācības izmaksas, administrācijas izmaksas utt. mēs aplūkosim citos rakstos, kas veltīti pirmās klases servisa attīstībai kā svarīgai uzņēmuma konkurences priekšrocībai.

Parāda, cik apmierināts patērētājs bija ar uzņēmuma pakalpojumu. Un nosaka gatavību turpmākiem pirkumiem. Parasti to mēra, apsekojot datubāzi: "Kāda ir iespējamība, ka jūs ieteiktu mūs draugam/kolēģim?" Atbildes tiek mērītas skalā no 1 līdz 10.

Tie, kas iedeva punktus 9-10: Promotori

Viņiem tas patīk un viņi ieteiks uzņēmumu citiem potenciālajiem pircējiem. Parasti viņi veic atkārtotus pirkumus un pārstāv visvērtīgāko auditorijas slāni.

Rezultāts 7-8 ir raksturīgs neitrālajiem

Viņi par tevi neko sliktu nesaka. Bet viņi pāries uz citu uzņēmumu, ja piedāvās viņiem labāku/lētāku pakalpojumu. Viņiem vienkārši nepatīk jūsu produkts, lai to ieteiktu.

Rezultātus no 0 līdz 6 dod kritiķi

Neapmierināts ar jūsu pakalpojumu, bieži atstāj negatīvas atsauksmes.

NPS indeksu var viegli aprēķināt, izmantojot šādu formulu:

NPS = (% reklāmdevēju) — (% noliedzēju)

Augsts NPS nozīmē, ka jūs ievērojami pārsniedzat klientu cerības. Slikta klientu apkalpošana rodas, ja jūs neatbilstat viņu cerībām.

2. Klientu apmierinātības rādītājs (CSAT)

Tas parāda, cik apmierināti lietotāji ir ar uzņēmuma produktiem un pakalpojumiem. Princips darbojas ļoti vienkārši – vienkārši veiciet aptauju: “Cik jūs esat apmierināts ar preci un pakalpojumu” un lūdziet atbildēt uz skalas: no “Neapmierināts” līdz “Apmierināts”. Publicējiet to savā vietnē vai lietotnē.

Šī metode nesniedz detalizētas atbildes, bet norāda uz zīmola problemātiskajām jomām.

3. Klientu piepūles rādītājs (CES)

Mērķis ir noskaidrot, cik viegli klientam bija atrisināt problēmu, un sazināties ar atbalsta dienestu. Jautājumu formulēšanai CES novērtējumā ir vairākas iespējas. Pirmais ir jautājums "Cik viegli jums bija atrisināt radušos problēmu?" Un priekšlikums vērtēt no 1 līdz 5.

Un otrais paņēmiens nav jautājums, bet gan apgalvojums - “Uzņēmums man palīdzēja atrisināt problēmu”, tad atbilde var būt tikai apstiprinoša vai negatīva. Šī metode tiek uzskatīta par populārāku, jo tajā nav nekādu atšķirību.

4. Klientu atteikšanās līmenis

Atteikšanās līmenis ir to klientu procentuālā daļa, kuri atkārtoti neiegādājas vai neatceļ periodiskos pakalpojumus (piemēram, abonementu).

5. Pirmās reakcijas laiks un vidējais atbildes apstrādes laiks

Pirmās atbildes laiks ir laiks, kas nepieciešams, lai klients saņemtu pirmās atsauksmes par atbalsta jautājumu. Tas tiek mērīts no brīža, kad klients atvēra tērzēšanas logu (to sauc par atbalstu) un saņēma pirmo atbildi no uzņēmuma darbinieka.

Un vidējais apstrādes laiks ir laiks, kas nepieciešams, lai mijiedarbotos no procesa sākuma līdz beigām. Rādītājs ietver laiku, kas pavadīts mijiedarbībā ar klientiem. Ar zvanu, e-pastu, tērzēšanu vai citiem līdzekļiem un laiku starp mijiedarbībām.

Vidējais apstrādes laiks parasti tiek mērīts ar vidējo laiku, kas nepieciešams, lai pilnībā atrisinātu klienta problēmu. Sākot no brīža, kad klients pirmo reizi uzsāk mijiedarbību. Līdz brīdim, kad problēma tika veiksmīgi atrisināta.

Ko darīt pēc tam, kad komanda savākusi kvantitatīvos rādītājus? Metrika sniedz uzņēmumam pilnīgu priekšstatu par klientu apkalpošanas kvalitāti.

Kā pakalpojumu kvalitāte noved pie reklāmguvumiem un pārdošanas?

Sāciet ar testēšanu, izmantojot kādu no iepriekš minētajiem indikatoriem. Un pēc tam vēlreiz veiciet mērījumus pēc kvalitatīvu datu savākšanas. Šo rādītāju uzlabojumi galu galā ir saistīti ar pozitīvām UX/CX izmaiņām.

Iespējams, nav vērts izmērīt visus rādītājus vienlaikus. Jums ir jāatrod tas, kas jūsu klientiem ir vissvarīgākais. Un tādu, no kura var iegūt praktiskas idejas un tās uzreiz izmantot. Izmantojot klientu metriku, apvienojumā ar cilvēku ieskatiem, varat iegūt holistisku skatījumu uz klienta ceļu. Un tas ļaus jums pastāvīgi uzlabot savu CX.

Lai efektīvi pārvaldītu klientu apkalpošanas kvalitāti, papildus Mystery Shopping metodei, kas ļauj novērtēt apkalpošanu no korporatīvo standartu viedokļa, vienlīdz svarīgi ir veikt reālo klientu aptauju. To var izdarīt dažādos veidos, piemēram, izmantojot tīmekļa aptaujas, aptaujas pa pastu vai intervētāji intervē klientus tirdzniecības telpā. Pēdējā laikā aktīvi attīstās aptauju tehnoloģija, kuras pamatā ir speciālu spiedpogu tālvadības pulšu vai termināļu izmantošana, kas uzstādīti tieši pirkuma veikšanas vai pakalpojuma saņemšanas vietā. Šīs tehnoloģijas galvenā priekšrocība ir tā, ka klientam nav laika aizmirst savas jūtas, tāpēc informācija par klienta uztveri par pakalpojuma kvalitāti izrādās ļoti precīza. Turklāt daudz vieglāk ir motivēt klientu pirkuma veikšanas brīdī atbildēt uz vienu jautājumu, nekā atbildēt uz virkni jautājumu dienu vai divas vēlāk, kad prieka no pirkuma (vai, gluži otrādi, sašutuma) nav. ilgāk tik gaišs. Ja vien, protams, tas nav paneļpētījums, par kuru klients saņem atlīdzību. Tāpēc izlases reprezentativitāte un līdz ar to arī rezultātu ticamība izrādās daudz augstāka.

Taču tehnoloģija pakalpojuma kvalitātes novērtēšanai, izmantojot spiedpogu tālvadības pultis, neaprobežojas tikai ar pogu “patīk-nepatīk” uzstādīšanu un attiecīgas statistikas apkopošanu. Pirmkārt, lielākā daļa klientu nevēlas kaut ko noklikšķināt. Ja neveiksiet īpašus klientu motivēšanas pasākumus, ne vairāk kā 30% klientu novērtēs pakalpojuma kvalitāti un novirzes vairākos parametros (dzimums, izglītība, ienākumi, rakstura īpašības utt.), salīdzinot ar vispārējo. iedzīvotāju skaits būs ļoti liels. Līdz ar to iegūtā statistika neatbildīs faktiskajai klientu apmierinātībai. Otrkārt, ja nav iespējams nošķirt klientu neapmierinātību, ko izraisa slikta apkalpošanas kvalitāte no neapmierinātības, ko izraisījuši faktori, kas nav saistīti ar personālu (kaut kas salūza, gara rinda utt.), tad iegūto statistiku nevar saistīt ar motivācijas sistēmu. , kas būtiski sašaurinās šīs tehnoloģijas pielietojuma jomu.

Tāpēc pakalpojuma kvalitātes novērtēšanas tehnoloģijā papildus tehniskajiem līdzekļiem (pogām, programmatūrai, videonovērošanas sistēmām u.c.) jāiekļauj arī to pielietošanas metodika. Šī tehnika ir aprakstīta. Šajā rakstā ir apskatīta šīs metodoloģijas praktiskā pielietošana, galveno uzmanību pievēršot galvenajiem klientu apkalpošanas kvalitātes rādītājiem (KCI), jo īpaši tam, kā šie rādītāji tiek mērīti, kā uzraudzīt to derīgumu un kā tos var izmantot.

Klientu apkalpošanas kvalitātes pamata un papildu rādītāji

Klientu apkalpošanas kvalitāti var iedalīt trīs komponentos:

1. Priekšējās līnijas personāla kvalitāte: draudzīgums, profesionalitāte, izskats, komunikācijas stils utt.
2. Biroja organizācijas kvalitāte un biznesa procesu kvalitāte:
3. Produktu un pakalpojumu kvalitāte un izmaksas.

Galvenie pakalpojumu kvalitātes rādītāji:

Rādītājs	Īss apraksts
INK@personāls– Klientu neapmierinātības rādītājs ar frontes līnijas personāla darba kvalitāti	Raksturo personāla darba kvalitāti ar klientu acīm. Izmanto personāla vadībai, pamatojoties uz KPI. Aprēķināts kā negatīvo vērtējumu īpatsvars un kluso cilvēku īpatsvars (ar korekcijas koeficientu), atbildot uz Pamatjautājumu: “Vai esat apmierināts ar darba kvalitāti ?»
INK@Office– Klientu neapmierinātības indekss ar biroja darba organizāciju un biznesa procesu kvalitāti	Raksturo biznesa procesu kvalitāti un biroja pievilcību ar klientu acīm. Izmanto kā vienu no BSC (Balanced Scorecard System) iekšējo biznesa procesu KPI. Tas tiek aprēķināts kā negatīvo vērtējumu īpatsvars un kluso cilvēku īpatsvars (ar korekcijas koeficientu), atbildot uz Pamatjautājumu: “Vai jums patika mūsu biroja vide un organizācija?”
IEL– Klientu emocionālās lojalitātes indekss	Raksturo klientu emocionālo lojalitāti. Tas ir rādītājs, kas pielāgots mazumtirdzniecības un pakalpojumu nozarēm Net Promoter Score. Izmanto kā vienu no BSC klienta komponenta KPI. Tas tiek aprēķināts kā pozitīvo vērtējumu daļa mīnus negatīvo vērtējumu daļa un Klusums (ar korekcijas koeficientu), atbildot uz galveno jautājumu: "Vai jūs ieteiktu mūsu uzņēmumu saviem draugiem?"

Novērtējot pakalpojuma kvalitāti, izmantojot klientu aptauju, ļoti svarīga ir izlases reprezentativitāte, no kuras tiek veikts novērtējums, un tās ilgums laika gaitā. Tāpēc papildus pašiem pakalpojumu kvalitātes rādītājiem ir nepieciešami papildu (palīg) rādītāji, kas raksturo izlases reprezentativitāti un laika perioda reprezentativitāti.

Papildu rādītāji:

Vairumā gadījumu, lai kontrolētu izlases reprezentativitāti, pietiek izmantot vai nu precīzo reklāmguvumu līmeni, vai apmeklētāju sasniedzamības līmeni. Konkrēta indikatora izvēle ir atkarīga no biroja biznesa procesiem. Piemēram, lai uzraudzītu pakalpojumu kvalitāti degvielas uzpildes staciju klientiem, jāizmanto precīzā konversija, bet, lai uzraudzītu pakalpojumu kvalitāti bankas klientiem, jāizmanto Apmeklētāju seguma līmenis. Ja vērtēšanas periodā nepārvaramas varas līmenis pārsniedz noteiktu slieksni, tad klientu apkalpošanas kvalitātes vērtēšana var nebūt piemērota. Pirmkārt, ir lietderīgi novērst nepārvaramas varas situāciju cēloņus un pēc tam atkārtot Klientu apkalpošanas kvalitātes auditu.

Monitoringa sistēmas arhitektūra

Pakalpojumu kvalitātes uzraudzības sistēmas galvenās sastāvdaļas:

Komponents	Komentārs
Trīs pogu pakalpojumu kvalitātes novērtēšanas panelis	Obligātās prasības: Iespēja viegli mainīt galveno jautājumu (“Vai esat apmierināts ar darba kvalitāti klientu menedžere Jeļena Ivanova?”, “Vai jums patika mūsu biroja vide un organizācija?”, “Vai jūs ieteiktu mūsu uzņēmumu saviem draugiem?”). Iespējamās atbildes uz visiem jautājumiem: .
Pārdevēja poga	Papildu poga, loģiski savienota ar atbilstošo spiedpogu pulti, bet uzstādīta pārdevēja pusē. Obligātās prasības: Atbalstiet divus režīmus. Īsi nospiežot, pārdevējs reģistrē aptaujas sākumu. Ilgi nospiežot, pārdevējs ziņo par nepārvaramas varas apstākļiem, kas var ietekmēt klientu apkalpošanas kvalitāti.
Videonovērošanas sistēma	Var izmantot esošo videonovērošanas sistēmu. Obligātās prasības: Arhīva atbalsts ar attālo piekļuvi.
Konsolidētā datu bāze	Datu krātuve
Atskaites veidotājs	Pārskati raksturo pakalpojuma kvalitāti, izmantojot pamata un papildu pakalpojumu kvalitātes rādītājus. Izmanto personāla direktors, kvalitātes vadītājs u.c.

Galvenās lomas:

Loma	Veiktās funkcijas
Pārdevējs	Klientu motivācija novērtēt pakalpojuma kvalitāti. Pabeidzis apkalpot klientu, viņš lūdz izvērtēt apkalpošanas kvalitāti. Pakalpojuma kvalitātes novērtēšanas procesa uzsākšana. Pabeidzis klienta apkalpošanu, viņš īsi nospiež Pārdevēja pogu.
Eksperts	Selektīvi novērtē uzticamību aptaujas (aptauja atbilst īsam Pārdevēja pogas nospiešanai un sekojošam klienta atbildes “logam”, skatīt zemāk). Novērtē nepārvaramas varas apstākļu ticamība, no rādītāju aprēķina izslēdz neuzticamus apsekojumus un apsekojumus, kas veikti nepārvaramas varas apstākļos.

Pakalpojumu kvalitātes mērīšanas metodika

1. Priekšējās līnijas darbinieks, pabeidzot klienta apkalpošanu, lūdz viņam atbildēt uz galveno jautājumu un vienlaikus īsi nospiež Pārdevēja pogu. Jāievēro šādi nosacījumi:
2. NEOBLIGĀTI. Īsi nospiežot Pārdevēja pogu, automātiski var tikt atskaņots audio vai video fails: “Mums ir ļoti svarīgi zināt jūsu viedokli. Lūdzu [kas jādara]. Failu atskaņošana var sākties automātiski, kad frontes darbinieks, strādājot ar kases aparātu vai CRM sistēmu, veic noteiktu darbību. Kases sistēmai jeb CRM jābūt integrētai ar pakalpojumu kvalitātes uzraudzības sistēmu.
3. Klientam ir noteikts laiks (Atļautais logs), kura laikā viņš var atbildēt uz galveno jautājumu, uz tastatūras izvēloties vienu no atbildes iespējām: Jā, nē, grūti atbildēt.
4. Ja frontes darbinieks redz, ka ir radusies situācija, kas var ietekmēt klientu atbildes (force majeure), viņš nospiež Pārdevēja pogu un tur to nospiestu vismaz 3 sekundes. Ilgstoša Pārdevēja pogas nospiešana ir uzskatāma par nepārvaramas varas apstākļa iestāšanos.
5. Eksperts periodiski pārbauda visu klikšķu precizitāti, ko veic gan klienti, gan frontes darbinieki. Pārbaude tiek veikta, salīdzinot konsolidētajā datubāzē esošo informāciju par klikšķiem ar video arhīvā saglabāto videoierakstu. Ja Eksperts redz, ka kāds notikums ir neuzticams, viņš ieliek 0 speciālā laukā pretī šim notikumam. Visas aptaujas, kurās Eksperts nosaka 0, tiek kvalificētas kā neuzticamas un tiek izslēgtas no aprēķiniem.
6. Katrā laika periodā visiem klientiem tiek uzdots viens galvenais jautājums. Mainīt galvenos jautājumus var veikt nejauši vai regulāri. Ja galvenajam jautājumam tiek atskaņots audio vai video fails, tas var mainīties automātiski nejauši. Ja galvenie jautājumi ir formulēti uz spiedpogu paneļa (piemēram, uz akrila ieliktņa), tie tiek mainīti manuāli. Piemēram, mēneša pirmajās desmit dienās klientiem tiek uzdots viens Galvenais jautājums, otrajā - cits utt.

Pakalpojumu kvalitātes rādītāju aprēķināšanas metodika

Rādītājs	Galvenais jautājums	Aprēķina formula
INK@personāls	Vai esat apmierināts ar darba kvalitāti klientu menedžere Jeļena Ivanova?	Aptaujas, kas ekspertā nerada šaubas, tiek uzskatītas par uzticamām. Negatīvās atbildes (atbildes “Nē”) un klusās, kas fiksētas eksperta apstiprinātā nepārvaramas varas periodā, NETIEK ņemtas vērā.
INK@Office	Vai jums patika mūsu biroja vide un organizācija?	Derīgo aptauju skaits / (negatīvo vērtējumu skaits + korekcijas koeficients * kluso cilvēku skaits) Aptaujas, kas ekspertā nerada šaubas, tiek uzskatītas par uzticamām. Tiek ņemtas vērā negatīvās atbildes (atbildes “Nē”) un klusēšana, kas fiksēta nepārvaramas varas periodā, ko apstiprinājis eksperts.
IEL	Vai jūs ieteiktu mūsu uzņēmumu saviem draugiem?	(derīgo aptauju skaits / pozitīvu atbilžu skaits) - (derīgo aptauju skaits / (negatīvo atbilžu skaits + korekcijas koeficients * kluso cilvēku skaits)) Tiek ņemtas vērā negatīvās atbildes (atbildes “Nē”) un klusēšana, kas fiksēta nepārvaramas varas periodā, ko apstiprinājis eksperts.

Korekcijas koeficients raksturo Kluso cilvēku īpatsvaru, kuri nepiedalās aptaujā tādu iemeslu dēļ, kas nav saistīti ar neapmierinātību ar pakalpojuma kvalitāti. Lai noteiktu precīzu korekcijas koeficienta vērtību, nepieciešams veikt mārketinga pētījumu. Ja precīza vērtība nav kritiska (piemēram, ja svarīgas nav absolūtās vērtības, bet gan dinamika), izmantojiet standarta vērtību 0.8 .

Rādītāju pielietojums

INK@personāls

INK@Personnel var izmantot kā galveno KPI tiešajiem darbiniekiem, kuri nav iesaistīti aktīvajā pārdošanā. Ir svarīgi, lai INC@Personnel varētu būt saistīts ar personāla motivācijas sistēmu, neriskējot demotivēt darbiniekus. Tas ir saistīts ar šādiem iemesliem:

• Rādītāja vērtība tiek aprēķināta, pamatojoties uz augsti reprezentatīvu izlasi (iekļauti visi vai gandrīz visi klienti), kas nodrošina augstu INK@Personnel reprezentativitāti;
• Visas atbildes var kvalificēt neatkarīgs eksperts, kas nodrošina augstu INK@Personnel uzticamību;
• Aprēķinot rādītāju, netiek ņemta vērā klientu neapmierinātība no personāla neatkarīgu iemeslu dēļ, kas nodrošina augstu INC@Personnel precizitāti.

INK@Office

Šim indikatoram ir vismaz divi lietojumi. Pirmā lietojumprogramma ir viens no iekšējo biroja biznesa procesu KPI. Otrs lietojums ir pakalpojumu kvalitātes vājo vietu diagnostika. Otrajā gadījumā indikatora INK@Office vērtības ir jāsalīdzina ar indikatora INK@Personnel vērtībām. Kad viss ir labi, abu rādītāju vērtības ir labākas par atsauces vērtībām (vidēji šāda veida biznesam), un INK@Office vērtība ir augstāka par INK@Office vērtību. Ja šo rādītāju vērtības ir sliktākas par atsauces vērtībām un tajā pašā laikā ir tuvu, tad pakalpojuma kvalitātes "šaurā vieta", visticamāk, ir personāls. Ja INC@Office indikatora vērtības ir ievērojami augstākas par INC@Personnel vērtībām, tad pakalpojuma kvalitātes sašaurinājums, visticamāk, ir slikta biroja darba organizācija (iekšējie biznesa procesi).

Emocionālās lojalitātes indekss (ELI)

Tāpat kā INC@Office, Emocionālās lojalitātes indeksam (ELI) ir vairāki lietojumi:

Precīzs reklāmguvums, apmeklētāju sasniedzamības līmenis

Pakalpojumu kvalitātes uzraudzība nav pašmērķis, bet gan instruments pārdošanas apjoma palielināšanai. Tāpēc labas pakalpojumu kvalitātes kritērijs papildus vērtībām INK@Personnel, INK@Office, IEL ir pārdošanas apjoma pieaugums, ko īpaši raksturo rādītāja vērtība. Precīza konversija. Šim indikatoram ir divi lietojumi:

Vēl viens minētais rādītājs bija apmeklētāju sasniedzamības līmenis. Tāpat kā precīzajam reklāmguvumam, apmeklētāju sasniedzamības līmenim ir divi lietojumi:

Visaptveroša klientu apkalpošanas kvalitātes vadība

Galveno pakalpojumu kvalitātes rādītāju mērīšana ir būtiska visaptverošas klientu apkalpošanas kvalitātes vadības sastāvdaļa.

Integrētā pakalpojumu kvalitātes vadība ir pakalpojumu kvalitātes uzraudzība, klientu neapmierinātības cēloņu diagnostika un koriģējošu darbību veikšana, lai novērstu klientu neapmierinātības pamatcēloņus (skat. attēlu).

Pirmais posms - pakalpojumu kvalitātes uzraudzība. Šajā posmā tiek identificēta klientu neapmierinātība un noteikta tās primārā lokalizācija. Tas varētu būt:

1. neapmierinātība ar personāla darbu;
2. neapmierinātība ar biroja kvalitāti un biznesa procesu kvalitāti;
3. neapmierinātība ar produktu kvalitāti un to izmaksām.

Lai noteiktu, kurai no trim iemeslu grupām pieder klientu paustā neapmierinātība, tiek izmantota Lojalitātes pogas pakalpojumu kvalitātes novērtēšanas sistēma un iepriekš aprakstītā tehnoloģija. Galvenie pakalpojumu kvalitātes rādītāji (KQI), kas tiek izmantoti šim nolūkam, ir INK@Personnel, INK@Office, IEL (skatīt iepriekš).

Otrais posms - neapmierinātības pamatcēloņu identificēšana. Pēc aprēķiniem, izmantojot CPCO, ir zināms, ka neapmierinātība ir saistīta ar vienu no trīs iemeslu grupām. Tagad jums ir jānoskaidro, ar ko īsti darbinieki nav apmierināti vai kas īsti nav kārtībā ar produktu kvalitāti un izmaksām.

1. Ja problēma ir saistīta ar personāla darbu, izmantojiet Noslēpumainās iepirkšanās metode;
2. Ja problēma ir saistīta ar biroja un biznesa procesiem vai produktu kvalitāti un izmaksām, izmantojiet tiešsaistes aptaujas.

Tiešsaistes aptaujās kā respondenti jāizmanto klienti, kuri nav apmierināti ar pakalpojuma kvalitāti. Lai to izdarītu, lojalitātes pogai jābūt integrētai ar CRM sistēmu vai lojalitātes programmas anketām (mazumtirdzniecībā).

Trešais posms - neapmierinātības cēloņu labošana vai likvidēšana. Kad ir noskaidroti neapmierinātības cēloņi, tie ir jānovērš. To novēršanas metodes un metodes ir atkarīgas no problēmas rakstura. Tās varētu būt personāla apmācības, produktu līnijas maiņa, biznesa procesu pārveidošana utt.

Pēc klientu neapmierinātības iemeslu noteikšanas tiek veiktas korektīvas darbības. Viņu mērķis ir novērst neapmierinātības pamatcēloņus. Pakalpojuma kvalitātes uzraudzības posmā tiek pārbaudīta veiktās diagnostikas pareizība un korektīvo darbību efektivitāte. Tādējādi vadības cilpa ir aizvērta. Plašāku informāciju par metodiku sk.

Pajautāsim sev godīgi: vai mūsu uzņēmums pievērš uzmanību nodaļu mijiedarbībai, kolektīva saskaņotībai, darbinieku apmierinātības līmenim? Pēc maniem novērojumiem, mūsu valstī maz organizāciju šobrīd novērtē iekšējo klientu apkalpošanas kvalitāti. Taču tā drīz kļūs par ierastu praksi, jo arvien vairāk vadītāju saprot nepārprotamo sakarību starp komandas saskaņotību un uzņēmuma gala rezultātu.

Ceļā uz darbības vadības sistēmas ieviešanu (Veiktspējas vadība) sākām 2010. gada beigās, pirms gada apstiprinājām KPI(galvenie darbības rādītāji) bankas centrālā biroja neatkarīgo nodaļu direktoriem, un iekšējo klientu apkalpošanas kvalitātes līmenis Erste Bank Ukrainas birojā pirmo reizi tika novērtēts tikai pagājušajā gadā.

Šodien esam iegājuši jau otrajā vērtēšanas ciklā, tāpēc pamatoti varam teikt, ka iekšējo klientu apkalpošanas kvalitātes novērtēšanas sistēma ir veiksmīgi ieviesta. Es jums pastāstīšu par to, kā mēs sagatavojām un īstenojām šo projektu.

Erste Bank vadītāji uzstādīja HR dienesta priekšā ir uzdevums: “Izstrādāt direktoru atbalsta funkcijas KPI kas saistīti ar pakalpojumu kvalitāti iekšējiem klientiem." Ideja bija iekļaut KPIŠie direktori liecina par iekšējo klientu apmierinātību ar savu nodaļu darbu.

Tādējādi daļa no vadītāja ikgadējās prēmijas ir tieši atkarīga no šī rādītāja. Vienīgais brīdinājums ir šī rādītāja svars kopējā struktūrā KPI vadītājs: atbalsta nodaļu direktoriem (grāmatvedība, finanses, personāla vadība, IT u.c.) tas ir nozīmīgs - 20-25%, bet biznesa nodaļu direktoriem - 10-15% (bet arī KPI!).

Problēmas

Ar kādām grūtībām mēs saskārāmies sagatavošanās posmā?

Pirmkārt, uzdevuma sarežģītība. Fakts ir tāds, ka iekšējo klientu apkalpošanas kvalitātes novērtēšanas sistēmu nevarēja izveidot kā izolētu projektu, kas "karājas gaisā". Novērtējums bija jāsaista 1) ar darbības pārvaldību (kas prasīja īpašu KPI) un 2) ar “Personāla veicināšanas programmu”.

Otrkārt, grūtības definēt atbalsta vienību galvenos darbības rādītājus.

Trešais, pati pakalpojumu “netveramība”, dabiska subjektivitāte pakalpojumu kvalitātes uztverē. Šie apstākļi apgrūtināja šī rādītāja “digitalizāciju”. Sapratām: lai novērtējuma rezultāti patiesi ietekmētu atalgojuma līmeni, novērtēšanas instrumentam ir jābūt efektīvam (tas ir, jāsniedz derīga, objektīva informācija vadības lēmumu pieņemšanai), un tajā pašā laikā vienkāršam un darbiniekiem saprotamam.

Ceturtais, grūtības ņemt vērā “cilvēcisko faktoru” - attiecību “draudzīguma” pakāpi, kas izveidojušās starp kolēģiem (šķelšanās).

Piektkārt, finansējuma trūkums. Šim projektam vispār nebija atvēlēts atsevišķs budžets, tāpēc nevarējām piesaistīt ārējos konsultantus, nācās paļauties tikai uz iekšējiem resursiem.

Risinājumi

Kā beigās izrādījās, budžeta trūkums mūs netraucēja: visu projektu – no idejas līdz iegūto rezultātu interpretācijai – patstāvīgi veica personāla nodaļas darbinieki. Personālvadības speciālists, kas pārrauga jomu, kļuva par atbildīgu par novērtējuma ieviešanu Veiktspējas vadība.

HR dienests ir attīstījies visas projekta sastāvdaļas:

• koncepcija un saistība ar citiem HR procesiem;
• instrumenti (elektroniskā anketa), metodiskie materiāli un metodes vērtēšanas rezultātu analīzei;
• komunikācijas atbalsts;
• vērtēšanas kritēriji;
• vērtēšanas procedūras un nepieciešamais dokumentārais atbalsts (pavēles, vērtēšanas noteikumi u.c.);
• vērtēšanas procesa administrēšana (grafiki, datu vākšana un apstrāde);
• iegūto rezultātu analīze un atskaišu sagatavošana.

Projekta mērķi un uzdevumi mēs definējām šādi:

• novērtēt sadarbības līmeni starp dažādām struktūrvienībām;
• novērtēt iekšējo klientu apmierinātības līmeni;
• identificēt problēmzonas, kā arī pozitīvos aspektus komunikācijas procesos;
• sagatavot ieteikumus banku un nodaļu vadītājiem;
• izstrādāt aktivitātes darbinieku motivēšanai.

Sākotnējā ideja bija vērtēt tikai atbalsta pakalpojumu sniegšanu konkrētām vienībām. Piemēram, ja operāciju nodaļa apkalpo filiāles – tas nozīmē, ka filiāles darbiniekiem ir jāizvērtē “operatoru” darbs. Bet tad nonācām pie secinājuma, ka mums patiesībā nav izolētu “pakalpojumu sniedzēju” un “patērētāju” – bankas iekšienē katra nodaļa/nodaļa/vadība ir gan patērētājs, gan pakalpojumu sniedzējs. Piemēram, mazumtirdzniecības nodaļas darbinieki bija pārliecināti, ka, tā kā viņi ienesa bankai ienākumus, tad viņiem vajadzētu apkalpot arī visas pārējās nodaļas - faktiski neko nesaņemot. Patiesībā, protams, tā nav taisnība: daudzas nodaļas saņem no tām informāciju, sazinās utt.

Mijiedarbība un sadarbība ir divvirzienu process, nevis vienvirziena process. Visas bankas nodaļas strādā vienota rezultāta vārdā - attiecīgi būtu savstarpēji jāvērtē komunikācijas kvalitāte un mijiedarbība starp nodaļām. Tāpēc mēs nolēmām:

1) visas reģionālās nodaļas izvērtē visu centrālā biroja nodaļu darbu, sniedzot tām pakalpojumus;

2) visas centrālā biroja nodaļas novērtē viena otras darbu, jo pastāvīgi mijiedarbojas un ir gan pakalpojumu sniedzēji, gan patērētāji.

Erste Bank organizatoriskās struktūras vienkāršība ievērojami atviegloja mūsu darbu. Mums ir:

• centrālais birojs Kijevā, kur ir koncentrēti visi atbalsta pakalpojumi;
• reģionālo nodaļu tīkls (filiāles un korporatīvie centri).

Vērtēšanā iekļāvām arī labāko iekšējā klientu apkalpošanas jomas darbinieku noteikšanu, kas ir paraugs. Katrs no vērtēšanas dalībniekiem var atdot savu balsi par saviem kolēģiem (maksimums par pieciem cilvēkiem).

Pamatojoties uz iekšējā klientu apkalpošanas novērtējuma rezultātiem, tiek izvēlēti:

• darbinieki, kuri saņēmuši balsu vairākumu (trīs cilvēki);
• centrālā biroja nodaļa, kas saņēma augstāko punktu skaitu.

Gada beigās visi “izcilie studenti” tiek finansiāli atalgoti un saņem publisku atzinību par nopelniem. Pats galvenais, ka tagad var runāt par labāko atpazīšanu un apbalvošanu objektīvi – balstoties uz konkrētiem skaitļiem.

Rīki

Personāldaļas talantīgie darbinieki ir izstrādājuši visus novērtēšanai nepieciešamos rīkus, pamatojoties uz pazīstamo programmu Excel:

1) novērtējuma anketa;
2) anketas aizpildīšanas instrukcijas;
3) programmas darba prezentācija.

Lai izstrādātu kritērijus, pēc kuriem novērtēt bankas nodaļu sadarbības panākumus, mēs izveidojām darba grupu, kurā bija aktīvākie speciālisti no dažādām nodaļām. Pēc ilgām diskusijām tika atlasīti desmit kritēriji un apvienoti trīs grupās ( tabula).

Tabula Vērtēšanas kritēriji

I. Attieksme	Pareizu un saprotamu atbilžu sniegšana uz jautājumiem/jautājumiem
	Vēlme uzņemties atbildību par risinājumu un sniegto informāciju
	Veicamā uzdevuma atbalsts un uzturēšana
II. Performance	Efektivitāte un savlaicīga problēmu risināšana
	Uzņemto saistību izpilde
	Palīdzība risinājumu izstrādē
III. Komunikācijas	Cieņas izrādīšana sadarbībā
	Vēlme un vēlme palīdzēt
	Savlaicīga informācija par jauninājumiem un izmaiņām
	Pieejamība sanāksmēm, telefona sarunām un e-pasta sarakstei

Kritēriju vērtēšanai tika izmantota skala no 1 līdz 10 ballēm:

• 10 punkti - ievērojami pārsniedz gaidīto;
• 9 - pārsniedz cerības;
• 7–8 - atbilst cerībām;
• 5–6 - daļēji atbilst cerībām;
• 1–4 - neatbilst cerībām.

Tāda pati skala Erst Bank tiek izmantota darbinieku snieguma vadības sistēmā un vadītāju 360° novērtēšanā, tāpēc mūsu cilvēki to labi zina.

Visi sagatavotie materiāli tika nodoti apspriešanai bankas valdē un departamentu direktoriem. Pēc saskaņošanas ar vadību par radušajiem jautājumiem, sākām izvērtēšanu.

Novērtējuma veikšana

Kā tiek organizēta vērtēšanas procedūra? Katrs darbinieks (brīvprātīgi un anonīmi - tas ir svarīgi) aizpilda korporatīvās apmācības portālā ievietotu anketu, kurai ir pieejama ikvienam.

Anketa tika izstrādāta programmā Excel, lai to aizpildītu, jāveic četras darbības:

1. Identifikācija (norādiet, kurā nodaļā persona strādā).
2. Novērtējiet savu vienību saskaņā ar piedāvātajiem kritērijiem ( rīsi. 1 )
3. Visu nodaļu, ar kurām darbinieks bieži mijiedarbojas, novērtējums.
4. Balsošana (pēc izvēles) par darbiniekiem, kuri vislabāk strādā ar saviem iekšējiem klientiem ( rīsi. 2 ).

Rīsi. 1. Novērtējiet savu vienību

Lai atvieglotu darbu ar veidlapu, atverot failu un aizpildot laukus, tiek parādīti padomi.

Kad darbinieki atvēra anketu, viņi redzēja īpašu ziņojumu, kas vēl vairāk precizēja novērtējuma mērķi.

Labdien, dārgie kolēģi! Bez augsta līmeņa iekšējās apkalpošanas ir gandrīz neiespējami nodrošināt kvalitatīvu klientu apkalpošanu un sasniegt biznesa mērķus. Šī aptauja tiek veikta, lai katram darbiniekam būtu iespēja izteikt savu viedokli par apkalpošanas kvalitāti bankas iekšienē. Anketā varēsi novērtēt: 1) jūsu nodaļa (tas ir pirmais, ko novērtēsiet); 2) visas centrālā biroja nodaļas, ar kurām sadarbojaties (nodaļas izvērtēšanai izvēlaties jūs pats). Varēsi izcelt arī piecus centrālā biroja darbiniekus, kurus uzskatāt par piemēru citiem, profesionalitātes un komunikācijas paraugu. Ja, aizpildot pieteikumu, jums ir kādi jautājumi, lūdzu, skatiet norādījumus vai zvaniet uz cilvēkresursu nodaļu.

Vērtējot nodaļas, darbiniekiem tiek dota iespēja rakstīt komentārus par vērtējumiem.

Pabeidzot darbu ar anketu, visi dati tiek automātiski apkopoti vienotā datu bāzē. Datu apstrāde tiek veikta programmā Excel, kas ļauj apkopot rezultātus gan atsevišķām nodaļām, gan uzņēmumam kopumā, kā arī veidot vizuālus grafikus un diagrammas.

Mēs sapratām, ka tik jutīgā jomā kā vērtēšana komunikācijai ir ārkārtīgi liela nozīme – sagatavošanās posmā, visā vērtēšanas procesā un pēc rezultātu apkopošanas. Tāpēc iepriekš vienojāmies ar visiem jomu direktoriem par kritērijiem un reitingu skalu, rīkojām īpašas tikšanās ar darbiniekiem, kurās detalizēti izskaidrojām katra kritērija nozīmi, lai visi saprastu, par ko ir runa. Kāpēc tas bija svarīgi? Fakts ir tāds, ka pat tādus vienkāršus jēdzienus kā "cieņa", "vēlme palīdzēt", "pienākumu izpilde" cilvēki uztver atšķirīgi. Tāpēc vispirms bija jāvienojas par definīcijām un to, kā nodrošināt vērtējumu objektivitāti.

Papildus aktīvi tika izmantoti korporatīvās komunikācijas resursi - iekšējais interneta portāls un korporatīvā publikācija, lai informētu darbiniekus par iekšējās klientu apmierinātības novērtējumu.

Rezultātā līdz novērtēšanas sākumam cilvēki bija labi informēti: viņi zināja par rīka palaišanu un testēšanu, par novērtēšanas laiku un gaitu. Vadītāji saņēma informāciju par darbinieku iesaistīšanos un to, cik aktīvi viņi aizpildīja anketas. Pēc projekta pabeigšanas, protams, pateicāmies visiem, kas aizpildīja anketas, jo, pateicoties viņu dalībai, HR dienests saņēma svarīgāko materiālu analīzei.

rezultātus

Lai iegūtu patiesi situāciju atspoguļojošus novērtējuma rezultātus, procesā bija nepieciešams iesaistīt pēc iespējas vairāk darbinieku (vēlams 100%). Mums izdevās sasniegt 64% no mērķauditorijas, kas pirmajā reizē ir ļoti labs rezultāts.

Jāpiebilst, ka gandrīz vienlaikus (trīs mēnešu laikā) mūsu banka veica daudzus personāla projektus (piemēram, novērtēja darbinieku iesaisti Erste grupa, novērtējums, izmantojot “360°” metodi un citas), tāpēc cilvēki bija ļoti aizņemti – burtiski pārpludināti ar aptaujām. Neskatoties uz to, iekšējo klientu apmierinātības novērtēšanas projekts mums bija ļoti svarīgs (un tas tika īstenots pirmo reizi), mēs to “PR” veicām visos iespējamos veidos. Periodam, kad cilvēkiem bija šāda slodze, aktivitāte virs 50% ir ļoti labs rādītājs.

Novērtēšanas laiku izvēlējāmies, lai visus datus varētu apkopot līdz gada beigām, jo ​​vēlējāmies HR dienesta darba plānu nākamajam gadam sagatavot, ņemot vērā iegūto rezultātu analīzi. Turklāt 2012. gada sākumā mēs jau sākām novērtēt ieviešanu KPI nodaļu vadītāji , un viņiem bija nepieciešami dati par apmierinātību ar savu nodaļu darbu no iekšējiem klientiem.

Līdz pagājušā gada decembrim mēs sagatavojām visus pārskatus:

1. Pilns ziņojums par visu banku valdei.
2. Pārskati departamentu direktoriem (vispārējie rezultāti bankai kopumā un detalizēta nodaļas analīze; darbinieku komentāri; labāko darbinieku saraksts).
3. Atsevišķu departamentu/nodaļu atskaites (pēc vadītāju pieprasījuma).

Papildus tam personāla speciālisti sagatavoja ieteikumus vadītājiem (par turpmāko rīcību bankas iekšienē un atsevišķām nodaļām), kā arī palīdzēja saņemto datu interpretācijā un komunikācijā ar atsevišķu nodaļu komandām.

Rezultātā iekšējiem klientiem vidējais apkalpošanas kvalitātes līmenis bija 7,09 punkti, kas atbilst mūsu cerībām.

Detalizētos pārskatos vadītājiem bija grafiki, kas parāda viņu nodaļu vietu kopējā reitingā ( rīsi. 3).

Izpētot detalizētu informāciju par reitingu sadalījumu starp departamentiem pēc dažādiem kritērijiem, varējām skaidri izcelt stiprās un vājās puses attiecībās ar kolēģiem gan katras nodaļas līmenī, gan visā bankā kopumā.

Visu departamentu vidējo vērtējumu kopsavilkuma matrica - vērtēšana un vērtēšana ( rīsi. 4) palīdzēja mums noteikt problemātiskās jomas komunikācijā starp departamentiem, kā arī identificēt esošos vai iespējamos konfliktus.

Rīsi. 4. Vidējo vērtējumu kopsavilkuma matrica

Šie dati bija pieejami tikai valdes locekļiem. Pēc situācijas analīzes augstākā līmeņa vadītāji veica individuālas sarunas ar saviem padotajiem (nodaļu direktoriem) un pārdomāja darbības situācijas uzlabošanai.

Darbinieku komentāri ļoti palīdzēja izprast konfliktu būtību: pateicoties viņiem, mēs redzējām to, kas parasti netiek atklāts "ārpusējam". Turklāt komentāri norādīja uz problēmām procesos un lika uz daudzām lietām paskatīties savādāk.

Lai gan lielākā daļa vērtējumu ietilpst pieņemamā sešu līdz astoņu punktu “koridorā”, cilvēki izmantoja visu skalu (bija arī minimālie - viens vai divi punkti). Aptaujas dalībniekiem bija iespēja dot gan zemāko, gan augstāko vērtējumu – bez komentāriem. Starp citu, no šī gada nolēmām veikt izmaiņas - ja darbinieks liks ārkārtīgi zemus vai augstus vērtējumus, viņam būs jāsniedz komentārs, kāpēc viņš tā vērtē nodaļu.

Analītisko materiālu apspriešana, pamatojoties uz novērtējuma rezultātiem, notika visos vadības līmeņos ( rīsi. 5).

Rīsi. 5. Darbības no vadītāju puses

Pēc rezultātu izskatīšanas valdes sēdē vadītāji (nodaļu direktori) tikās ar saviem padotajiem - nodaļu un struktūrvienību vadītājiem, savukārt viņi ar visu līmeņu speciālistiem.

Sanāksmēs tika atrisināti vairāki jautājumi:

1. Atsauksmju sniegšana.
2. Diskusija par stiprajām/vājajām pusēm un problēmzonām.
3. Rīcības plāna izstrāde iekšējo klientu apkalpošanas kvalitātes uzlabošanai.
4. Par aktivitāšu īstenošanu atbildīgo iecelšana un termiņu apstiprināšana.

secinājumus

Mēs centāmies nodrošināt, lai rīks ļautu ne tikai izmērīt nodaļu veiktspēju, bet arī analizēt iekšējās komunikācijas plusus/mīnusus. Mūsu cerības attiecībā uz vērtēšanas sistēmu attaisnojās.

Priekšrocības vadītājiem:

• iegūtie dati kalpoja par pamatu vadības lēmumu pieņemšanai;
• vadītāji sāka labāk izprast savu nodaļu stiprās un vājās puses. Tajā pašā laikā katrs vadītājs redzēja, kā viņa nodaļu novērtēja viņa paša padotie, kā arī citu nodaļu darbinieki;

"Ja jūs neskaitāt naudu, jums tās nav." Ja nemērīsit efektivitāti, pastāv risks, ka nesekosit savam biznesam un slīdīsiet lejup. Bet ko darīt, ja ir daudz datu?
Pareizu galveno darbības rādītāju (KPI) izvēle ir pirmais solis, lai ievērojami palielinātu produktivitāti.
Katram uzņēmumam šādi rādītāji ir individuāli. Šeit mēs jums pateiksim, kā izvēlēties pareizos.

Izvēlieties metriku, kas atbilst jūsu biznesa mērķiem

Galvenie darbības rādītāji ir lietas, kuras var aprēķināt un izmantot rezultātu novērtēšanai. Piemēram, pārdošanas apjoma palielināšana, mārketinga aktivitāšu ieguldījumu atdeve (IA) vai klientu apkalpošanas uzlabošana.
Markam Heisam, Shopify komunikāciju direktoram, ir lieliska ziņa par šo. 32 galvenie veiktspējas rādītāji e-komercijā". Šajā ierakstā Marks piedāvā šādus e-komercijas mērķu un atbilstošo darbības rādītāju piemērus:

1. mērķis:

Nākamajā ceturksnī palielināt pārdošanas apjomu par 10%.
Galvenie darbības rādītāji: ikdienas apgrozījums, konversija un vietnes apmeklējums.

2. mērķis:

Nākamajā gadā palieliniet reklāmguvumu skaitu par 2%.
Galvenie darbības rādītāji: konversija, pirkuma atteikumu skaits kases posmā (ielikts grozā, bet nav nopirkts), piegādes izmaksas, konkurētspējīgas cenas.

3. mērķis:

Nākamajā gadā palieliniet vietnes apmeklējumu par 20%.
Galvenie darbības rādītāji: vietnes trafika, trafika avoti, maksa par klikšķi, ziņu skaits sociālajos tīklos, atlēcienu rādītāji.

4. mērķis:

Nākamo 6 mēnešu laikā samaziniet zvanu skaitu uz pakalpojumu līniju par 50%.
Galvenie darbības rādītāji: apmierinātība ar pakalpojuma kvalitāti, to lapu identificēšana, kuras lietotājs apmeklē tieši pirms zvanīšanas, darbība, kas noved pie izsaukšanas uz servisa līniju.

Kā redzat, katrs no galvenajiem rādītājiem, kas identificēts šajos četros piemēros, korelē ar galveno mērķi.
Kādi ir jūsu uzņēmuma mērķi? Vai varat noteikt jomas, kurās nepieciešami uzlabojumi vai optimizācija? Kādas prioritātes jums ir jūsu vadības komandai?

Koncentrējieties uz dažiem galvenajiem rādītājiem, nevis izsekojiet desmitiem vērtību

Varat detalizēti izmērīt jebkuru metriku: skatījumu un klikšķu skaitu, reklāmguvumu procentuālo daļu, nosūtīto un atvērto e-pasta ziņojumu skaitu un daudz ko citu. Nav jēgas aizrauties. Tā vietā, lai izsekotu desmitiem dažādu rādītāju, būtu labāk koncentrēties uz dažiem galvenajiem rādītājiem.
Balstoties uz Shopify pieredzi, uzņēmumam optimālais galveno rādītāju skaits svārstās no 4 līdz 10.

Nosakiet sava uzņēmuma attīstības stadiju

Pamatojoties uz to, kādā attīstības stadijā jūsu uzņēmums šobrīd atrodas, daži rādītāji būs svarīgāki.
Uzsācējiem biznesa dzīvotspējas rādītāji ir prioritāte. Uzņēmumiem, kas tirgū darbojas jau vairākus gadus, svarīgas ir klienta piesaistīšanas izmaksas un to dzīves ilgums (LTV).

Ja jūs tikai ienākat tirgū ar produktu, jūsu galvenie rādītāji ir:

• Kvalitatīvas atsauksmes
• Klientu aptauja
• Atzinība
• Elastība

Esam pārgājuši uz jaunu līmeni – pārbaudiet produkta atbilstību tirgum. Jūsu galvenie darbības rādītāji:

• Klientu bāzes atjaunināšana
• Klientu atteikšanās

Un visbeidzot trešais posms. Bizness attīstās. Mēs mainām rādītājus uz:

• Vidējā pasūtījuma vērtība
• Klienta dzīves cikls
• Piesaistīto klientu skaits

Definējiet atpalikušos un vadošos rādītājus

Atšķirība starp atpaliekošajiem un vadošajiem rādītājiem ir tāda, ka pirmais parāda, ko jūs jau esat sasniedzis, bet otrs prognozē nākotnes sasniegumus. Vadošie rādītāji nav labāki vai sliktāki par atpaliekošiem rādītājiem, un otrādi. Jums vienkārši jāsaprot atšķirības starp tām.

Atpaliekošie rādītāji atspoguļo jūsu darbību rezultātus pēdējā periodā: piemēram, pārdošanas apjomu pagājušajā mēnesī, jaunu klientu skaitu vai noteiktam uzdevumam pavadīto stundu skaitu.
Vadošie rādītāji, savukārt, ļauj ātri pārvaldīt situāciju un demonstrēt progresu izvirzīto mērķu sasniegšanā. Pie vadošajiem rādītājiem pieder prognožu indikatori: mājas lapas apmeklējums, konversija, iespēja paplašināt mērķauditorijas vecuma ierobežojumus un pārdošanas vadītāju efektivitātes izsekošana.

Tradicionāli lielākā daļa uzņēmumu koncentrējas uz atpaliekošiem rādītājiem, jo ​​tos ir vieglāk izmērīt, jo periods jau ir slēgts. Piemēram, ir ļoti viegli ziņot par pēdējā ceturksnī iegūto klientu skaitu.
Vadošie rādītāji ir biznesa virzītājspēks, jo tie var palīdzēt prognozēt, vai spēsi sasniegt savus mērķus. Ja jūs varat noteikt, kuri vadošie rādītāji ietekmēs jūsu uzņēmuma nākotni, jūs varat gūt panākumus daudz ātrāk.

Pieņemiet, ka galvenie rādītāji nebūs vienādi visām nozarēm un uzņēmējdarbības modeļiem.

Galvenie rādītāji, ko definējat savam uzņēmumam, ir atkarīgi no jūsu biznesa modeļa un nozares, kurā darbojaties. Piemēram, uzņēmuma, kas pārdod B2B programmatūru, galvenie rādītāji, visticamāk, būs jauno klientu skaits un esošo klientu atlaišanas rādītājs, savukārt uzņēmumam, kas pārdod ķieģeļus un javu, šie rādītāji būs pārdošanas apjoms uz kvadrātmetru un vidējais čeks.

Šeit ir daži galveno rādītāju piemēri uzņēmumiem, kas darbojas dažādās jomās:

Profesionāli pakalpojumi

• Rezervāciju skaits
• Izmantojot pakalpojumu
• Atpaliek no plāna
• Zaudēta peļņa
• Darbinieka darba izmaksas

SaaS

• Ikmēneša ienākumi no atkārtotiem klientiem
• Klientu atteikšanās
• Klientu piesaistīšanas izmaksas
• Vidējie ieņēmumi uz vienu atkārtotu klientu
• Klienta mūža maksa (LTV)

Interneta mediji un izdevniecības

• Unikālie apmeklētāji
• Skatījumu skaits
• Akciju cena
• Palieliniet novirzīšanas trafiku, izmantojot sociālos tīklus
• Vietnē pavadītais laiks

Mazumtirdzniecība

• Investīcijas
• Klientu apmierinātības līmenis
• Pārdošana uz kvadrātmetru
• Vidējā pārbaude
• Produktu apgrozījums

Lai gan jūs, visticamāk, vēlēsities paļauties uz nozares vidējiem rādītājiem, svarīgāk ir izvēlēties tos, kas ir piemēroti jūsu uzņēmumam un tā mērķiem.

Galvenie punkti:

• Pārliecinieties, ka jūsu galvenie rādītāji mēra uzņēmuma progresu tā mērķu sasniegšanā
• Mazāk ir vairāk: nosakiet 4 līdz 10 galvenos rādītājus un koncentrējieties uz tiem
• Nosakiet sava uzņēmuma attīstības stadiju: izprotot noteiktu rādītāju nozīmi, jūsu uzņēmums var ātrāk un efektīvāk pacelties uz nākamo līmeni
• Identificējiet atpalikušos un vadošos rādītājus: ir ļoti svarīgi saprast, kas ar uzņēmumu ir noticis iepriekš un kādi ir jūsu sasniegumi mērķa sasniegšanai
• Izmēriet galvenos rādītājus ar nozares vidējiem rādītājiem, taču atcerieties, ka jūsu galvenajiem rādītājiem ir jāatbilst jūsu uzņēmumam un ekonomiskajai situācijai, ar kādu tas saskaras.