Разработка конкурентной стратегии. Разработка конкурентной стратегии деятельности торгового предприятия на примере ооо «балттерм

На протяжении последнего десятилетия в России значительно увеличилось количество предприятий малого бизнеса. Преимуществами таких предприятий является гибкость, мобильности, а также возможность быстрой адаптации к изменениям условий рыночной экономики.

Стабильное развитие этого вида бизнеса создает конкуренцию и для получения максимального дохода необходимо выбрать правильные конкурентные стратегии предприятий малого бизнеса. Это позволит предприятию занять стальную позицию при постоянно меняющихся условиях рынка, а также даст возможность конкурировать с подобными предприятиями.

Конкурентные стратегии – разработка, выбор и виды

Значение малого бизнеса для экономики государства переоценить невозможно. Рыночная экономика без таких предприятий просто перестала бы существовать. Становление и развитие малого бизнеса является первоочередной задачей стоящей перед сильными мира сего. Представители малого бизнеса являются важным сектором рыночной экономики, определяющим темпы развития страны и ее валовый доход.

Термин “конкурентные маркетинговые стратегии” подразумевает обобщенную модель действий, и совокупность необходимых правил, которых должен придерживаться руководитель в процесс планирования дальнейшего поддержания конкурентных позиций предприятия в условиях рыночной экономики. Основные конкурентные стратегии формируются на основе глубоких и четких характеристик, включающих в себя количественные и качественные характеристики источников ресурсов, рынка реализации, оценки конкуренции, а также экономические предпосылки и возможные ограничения.

Выбор конкурентной стратегии является ключевой задачей менеджмента. Из-за очень короткого периода деятельности представители малого бизнеса в России еще не успели приобрести необходимый опыт по выбору конкурентной стратегии, но уже делают смелые и уверенные шаги в этом направлении и начинают их реализовывать на практике.

Разработка конкурентной стратегии

К сожалению, механизм разработки и применения на практике конкурентных стратегий малых предприятий в современной экономической литературе изучен и описан очень плохо. Но все же можно выделить три основных ступени для правильного выбора, а именно:

• цель предприятия;
• анализ внешних и внутренних факторов;
• выбор конкурентной стратегии.

Если с двумя первыми ступенями все понятно, то с третей возникаю определенные трудности. В связи с большой конкуренцией на рынке, формирование конкурентной стратегии предприятия очень важная задача. Разработка конкурентной стратегии состоит в том, чтобы определить основные подходы к выработке основных принципов и создания оптимальной стратегии предприятия малого бизнеса, которое функционирует в постоянно меняющихся условиях рыночной. Исходя из цели, возникают следующие задачи:

• определить потенциальные альтернативы, возможные для данного объекта малого бизнеса;
• выявить и установить основные ориентиры в деятельности предприятия;
• провести полный и глубокий анализ внутренних и внешних факторов;
• выбрать возможные варианты конкурентных стратегий для субъекта малого бизнеса.

Необходимо помнить, что стратегии конкурентной борьбы разрабатываются, как преимущества над конкурентами на длительный период 3-5 лет. Поэтому при выборе нужно принимать не минутные желания, а те позиции, которые будут давать результат на протяжении всего периода. Для этого необходимо провести конкурентный анализ, состоящий из: определения основных конкурентных сил отрасли и обозначение основных вариантов стратегии поведения в конкурентной среде.

Выбор конкурентной стратегии

Базовые конкурентные стратегии, а также их правильный выбор во многих моментах определяют дальнейшую линию поведения предприятия малого бизнеса на рынке, а также обеспечивают преимущество над конкурентами. Поэтому, приступая к их выбору, проявите серьёзность. Неправильно сформировавшиеся стереотипы у многих представителей рыночных отношений, привели к тому, что был исключен системный подход в решении данного вопроса. Делая выбор конкурентной стратегии необходимо избавиться от всех стереотипов и штампов, существующих по этой теме.

Конечно, вопрос конкуренции и выбора рынка, который должен принести прибыль являются ключевыми понятиями маркетинговой ориентации субъекта предпринимательской деятельности, но как показывает практика, что чрезмерная концентрация на этих понятиях пагубно сказывается на важных параметрах конкурентной стратегии и может приводить к негативным последствиям.

Недостаточное внимание современные маркетологи при выборе стратегии также уделяются и временным рамкам ее действия и персональной ориентации. Конкурентные стратегии в маркетинге должны не столько противодействовать конкурентам-соперникам, сколько завоевывать конкретных клиентов, пользующихся их товарами и услугами.

Классификация конкурентных стратегий

Давайте детально разберем виды конкурентных стратегий. Классификация конкурентных стратегий выделяет, прежде всего, конкурентные стратегии Портера, конкурентные стратегии Котлета, современные конкурентные стратегии и, немножко особняком, международные конкурентные стратегии.

Одним из основоположников конкурентного анализа является профессор гарвардской школы бизнеса М. Портер, модели конкурентных сил которого, наиболее часто используются в современной практике среди инструментов бизнес стратегии. Данные модели уже не единожды доказала свою эффективность на практике. Их сильная сторона ярко выражена в аспекте “снаружи внутрь”.

Конкурентные стратегии по Портеру основываются на существовании пяти конкурентных сил, которые определяют привлекательность отрасли, а также позицию данного предприятия малого бизнеса в этой сфере и его конкурентные возможности, а именно:

• Вход конкурентов (Entry of competitors). Насколько легко и беспрепятственно новичок может попасть в данную сферу бизнеса и начать конкурировать, а также, какие препятствия могут у него возникнуть;
• Угроза товаров-заменителей (Threat of substitutes). Насколько быстро и просто можно заменить имеющиеся товары, работы и услуги на аналоги, а также пути к их удешевлению;
• Рыночная власть покупателей (Bargaining power of buyers). Насколько потребитель влияет на ценовую политику и есть ли пути к увеличению объема заказов;
• Рыночная власть поставщиков (Bargaining power of suppliers). Какие пути влияния продавца на цену продукции и, какое количество поставщиков имеется на сегодняшний день;
• Конкуренция среди существующих игроков (Rivalry among the existing players). Присутствует ли сильная конкуренция между игроками на сегодняшний день, а также есть ли среди них доминирующие или все игроки ровны между собой?
  

Хотя М. Портер и признает, что компании могут достичь значительных успехов в достижении цели конкуренции с использованием большого количества разных стратегий, но все же выделяет три внутренние не противоречащие друг другу стратегии. Основные типы конкурентных стратегий имеют следующий вид:

• минимизация издержек;
• дифференциация;
• концентрация.

Давайте рассмотрим типовые конкурентные стратегии по Портеру более подробно.

Стратегия минимизации издержек

Стратегия минимизации издержек подразумевает уменьшение издержек на производство и реализацию продукции. Поэтому менеджерам необходимо уделить большое внимание данному вопросу и найти пути, не прибегая к ухудшению качества продукции и сырья, из которого они производятся, снизить данный показатель. Такие действия помогут уменьшить цену продукции и завоевать симпатии большего количества потребителей.

Конечно, такая стратегия подходит не для всех, но как только предприятие сможет минимизировать издержки ему удается поддерживать высокий уровень доходности, а также занимать лидирующие позиции на протяжении длительного времени. Лидерство в минимизации издержек не дает никаких гарантий на защиту от поражения, но может быть эффективным ответом на действия конкурентов.

Конкурентная стратегия дифференциации

Конкурентная стратегия дифференциации подразумевает отличие производимого от ранее изготовленного продукта в сторону большей полезности для потребителя. При этом минимизация затрат на производство не является первоочередной задачей. Предприятия, которые выбирают эту стратегию, должны стремиться к созданию более уникального продукта в своей отрасли рынка.

Дифференциация чаще всего приводит к увеличению издержек на производство. Поэтому для привлечения потребителей им необходимо использовать более дорогое и качественное сырое, вид продукции должен быть лучше, чем у конкурентов, а также инвестировать больше в разработку новых технологий. Риск данной стратегии заключается в том, что не каждый из потребителей согласен переплачивать за качество и уникальность.

Стратегия концентрации

Стратегия концентрации заключается в принятии решения сконцентрироваться на определенном сегменте рынка или географическом регионе. При этом предприятие может использовать предыдущие модели как раздельно, так и вместе одновременно.

Главное отличие от предыдущих конкурентных стратегий заключается в том, что предприятие будет конкурировать на узком сегменте рынка. И вместо того, чтобы заманивать покупателей ценой или уникальностью старается стать лидером и подавить или вообще вытеснить всех конкурентов. При этом субъектов малого бизнеса ожидают те же проблемы, что и тех, кто использует модели описанные выше.

М. Портер рекомендует выбрать одну из вышеописанных моделей. Если пытать применять все стратегии одновременно, то вместо того, чтобы добиться положительных результатов, у фирмы возникнет большое количество проблем. Кроме того, такие действия разорвут предприятие изнутри и приведут к его банкротству.

Чтобы достичь успехов при современных рыночных условиях, необходимо ориентироваться на конкурентов. Нужно определить их сильные и слабые стороны для разработки правильной маркетинговой атаки. Предприятие может быть не самым сильным в каждой из сфер избранной деятельности, но можно сфокусироваться на том, чтобы достичь лидирующих позиций по нескольким видам, а на остальных быть на втором плане.

Ф. Котлер

Конкурентные стратегии по Котлеру классифицирует в зависимости от его роли на целевом рынке. А именно:

• Стратегии лидера рынка. Заключаются в том, чтобы увеличить уровень выпускаемой продукции; защитить занимаемый сегмент рынка, а также попытаться увеличить свою долю на рынке;
• Стратегии претендента на лидерство. Состоят в том, чтобы увеличить свою долю рынка, а также потеснить позиции лидера;
• Стратегии последователя. Заключаются в возможности дублирования, видоизменения и приспосабливания продукции лидера с ее дальнейшим изготовлением и введением на рынок;
• Стратегии обитателя ниши (нишера). Состоят в том, что такие предприятия выбирают узкую специализацию, которая не представляет интереса для больших компаний, и занимают там монопольную позицию в связи с отсутствием конкурентов.

Современные конкурентные стратегии

Современные конкурентные стратегии включают в себя взаимодействие трех основных факторов: позиции фирмы относительно конкурентов; целей предприятия; ситуации на рынке. Сегодня фактор цены очень часто играет решающую роль при выборе продукции потребителем. Поэтому при выборе современных конкурентных стратегий очень важно учитывать этот фактор. Давайте рассмотрим, стратегия конкурентных цен, которые используются в маркетинге.

Стратегия конкурентного ценообразования означает, что цена на товар устанавливается соответственно ценности, которую представляет для покупателя. Есть три варианта:

• цена товара выше его экономической стоимости;
• цена товара ниже его экономической стоимости;
• цена товара на уровне его экономической стоимости.

В зависимости от этого можно применить:

• Ценовую стратегию “Снятие сливок или премиального ценообразования”. Имеется ввиду, что предприятие устанавливает более высокую цену и за счет рентабельности продаж в узком сегменте рынка получает высокую прибыль;
• Ценовую стратегию “Проникновение на рынок”. Суть стратегии состоит в том, что ради привлечения покупателей и завоевания рынка малые предприятия снижают цену ниже ее экономической стоимости;
• Ценовую стратегию “Сигнализированные ценами” Она заключается на доверии покупателя к ценовому механизму продавца, который был создан конкурентами. В данном случае более дешёвым брендом становятся товары лучшего качества, чем у конкурентов. Суть стратегии в сравнивании цен и заманивание потребителя.

Все виды ценовых стратегий тесно связаны между собой, и их использование зависит от ситуации на рынке. Цена и ценообразование являются ключевыми экономическими категориями, которые в значительной мере влияют на выбор основной конкурентной стратегии предприятия.

Международные конкурентные стратегии

При освоении новых сегментов рынка, а также в связи с расширением предприятия, фирма вынуждена осваивать международные рынки. Это в свою очередь дает возможность не только увеличить объем производства, но и снизить затраты, а также получить доступ к источникам ресурсов других стран. Международные конкурентные стратегии являются важным моментом в формировании и выработке основной стратегии предприятия.

Мировой рынок проявляет очень серьезные требования и высокие стандарты к своим участникам. Различие культур, обмен валютных средств при проведении операций, сложности в налогообложении, восприятие импортированной продукции иностранными жителями значительно усложняют выбор необходимой концепции. Поэтому в основе большинства стратегий лежит внедрение инноваций, усовершенствование имеющейся продукции, а также поиск источников финансирования.

Проведя анализ деятельности крупнейших игроков мирового рынка можно выделить следующие конкурентные стратегии:

• применение глобальной стратегии низких издержек при производстве;
• усиленная поддержка национального производства, поставка их продукции по имеющимся каналам, а также освоение новых;
• следование принципам глобальной дифференциации, которой состоит в поставке изготовляемой продукции в разные страны и создание брендового имени в них;
• выбор стратегии соответственно страны, в которой будет производиться освоение рынка;
• передача прав на производство иностранным партнерам;
• создание на территории иностранных государств дочерних или совместных предприятий;
• франчайзинг, аутсорсинг и оффшорное производство.

Подводя итоги

Подводя итоги, следует отметить, что понятия “универсальная конкурентная стратегия предприятия” не существует. Только согласовав условия определенной отрасли с научным потенциалом и имеющимся капиталом, можно добиться успеха. Современный мир предлагает большое количество различных вариантов стратегического развития, цель которых – успешное преодоление неприятностей и проблем, ожидающих предприятие в бизнес-сфере, максимальное уменьшение издержек ввиду усиления конкуренции, а также достижение оперативной гибкости и коммуникабельности.

Эльдар Аминов руководитель группы стратегического маркетинга ОАО «Производственное объединение «Красноярский завод комбайнов»

Конкурентная стратегия - это инструмент в руках менеджеров предприятия, позволяющий достичь намеченной цели. Для того чтобы конкурентная борьба велась обдуманно, необходимо разработать конкурентную стратегию, составить план ее реализации и проанализировать итоги выполнения составленного плана. Разработанный план реализации конкурентной стратегии помогает всем сотрудникам организации ясно осознать, какую функцию они должны выполнять при работе с каждым сегментом рынка и как вести себя при тех или иных действиях конкурентов. Иными словами, это создает условия для согласованной работы менеджеров различных подразделений для достижения общих корпоративных целей. А на рынке действия компании становятся взаимосвязанными и целенаправленными.

Общей идеей разработки конкурентной стратегии является программа действий, которая позволяет получить положительный экономический эффект за счет того, что компания оказывается в более сильной конкурентной позиции .

В общем виде разработку и внедрение конкурентной стратегии можно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 1.

Рисунок 1. Этапы разработки и внедрения конкурентной стратегии

Приведенная схема показывает, что функция конкурентного стратегического планирования на предприятии осуществляется с помощью базовых принципов, то есть правил формирования и реализации стратегии на рынке :

• преемственность и накопление;
• последовательность выполняемых шагов (этапов);
• цикличность.

Преемственность конкурентной стратегии заключается в том, что предприятие еще до разработки стратегии должно проанализировать предыдущий опыт, выяснить, какие действия были полезны в конкурентной борьбе и проверить их актуальность на текущий момент. Кроме того, изучение прошлого опыта позволит предприятию избежать старых ошибок при разработке новой стратегии.

Последовательность вызвана зависимостью последующего этапа от результатов, полученных на предыдущем. Это позволит избежать рассогласованности конкурентной стратегии и рыночной конъюнктуры, ошибок, которые уже имели место в прошлом, оценить результаты, полученные в ходе реализации стратегии.

Цикличность конкурентного стратегического планирования проявляется в том, что итоги реализации конкурентной стратегии должны быть проанализированы и обязательно учтены при последующих разработках стратегий, так как конкурентная стратегия постоянно адаптируется под конкурентную среду.

Конкурентная стратегия является важным инструментом в руках менеджеров, поскольку направлена на решение целого ряда задач и проблем, с которыми сталкивается компания.

Во-первых, имеющийся аналитический материал, полученный и структурированный в ходе формирование стратегии, позволяет как руководству, так и исполнителям четко увидеть ситуацию на рынке, положение компании на нем, реальность целей и путей их достижения.

Во-вторых, утвержденная руководством компании, конкурентная стратегия приобретает силу организационно-распорядительного документа, то есть позволяет концентрировать силы в необходимом направлении.

И наконец, в-третьих, анализируя свою деятельность в прошлых периодах, компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки.

В настоящее время практикам часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда имеет место разрыв между теорией конкурентных стратегий и практикой ее применения на предприятии. Минимизировать данный разрыв может помочь предлагаемый ниже алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии предприятия (рис. 2).

Рисунок 2. Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии

Согласно предлагаемому алгоритму, разработка и последующая реализация конкурентной стратегии осуществляется путем последовательного выполнения восьми основных этапов:

1. Миссия и общекорпоративная стратегия развития предприятия.
2. Формулировка задач вконкурентной борьбе на рынке.
3. Сбор и анализ информации о внешней и внутренней средах предприятия.
4. Выбор конкурентной стратегии предприятия на рынке.
5. Анализ выбранной стратегии.
6. Реализация конкурентнойстратегии посредством разработанного плана.
7. Анализ результатов реализации стратегии.
8. Корректировка существующей стратегии или разработка новой более эффективной стратегии, которая будет способна реализовать задачи, поставленные общекорпоративной стратегией предприятия.

Важно отметить, что поскольку в иерархии стратегического планирования конкурентная стратегия находится ниже, чем общекорпоративная стратегия развития предприятия, разработку конкурентной стратегии имеет смысл начинать после окончания работ по общекорпоративной стратегии развития предприятия.

В связи с тем, что разработка и реализация конкурентной стратегии затрагивают различные службы и функциональные подразделения, логично произвести деление алгоритма на фазы. Все восемь этапов распределяются по трем фазам:

• Фаза подготовки (этапы 1 и 2).
• Фаза разработки (этапы 3, 4, 5).
• Фаза реализации (этапы 6, 7, 8).

Фаза подготовки находится в ведении департамента по стратегическому планированию и корпоративному развитию, или функционального подразделения, отвечающего за данные направления (этап 1). Разработанная общекорпоративная стратегия предприятия представляется к защите руководству и собственникам предприятия, которые уже в целом для предприятия окончательно определяют приоритетные задачи в конкурентной борьбе (этап 2). Предварительные задачи в конкурентной борьбе на рынке формулируются в соответствии с корпоративными целями и направлениями развития предприятия.

На данном этапе необходимо определить характер ведения конкурентной борьбы (например, наступательный или оборонительный), кого именно нужно потеснить на рынке, на кого (к примеру, конкурента «А») можно заставить отвлечь свои ресурсы от рынка «а», переключив его на данный рынок и ослабив его позиции на стратегически важном рынке «b»). Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу глобально посредством локальных столкновений с конкретными конкурентами. При этом необходимо помнить, что только иерархия стратегического планирования на предприятии (общекорпоративная стратегия - конкурентная стратегия на рынке) позволяет эффективно вести глобальную конкуренцию. Данный подход именно сейчас стал особенно актуален - сформировался глобальный рынок, а межгосударственные границы стали практически прозрачны для капитала, товаров, трудовых ресурсов. В итоге изменение ситуации на одном рынке способно оказывать влияние на другой рынок, а соответственно и на его участников .

В фазе разработки задачи, которые были сформулированы руководством предприятия, доносятся до функционального подразделения, ответственного за маркетинг и продажи. В дальнейшем аналитиками данного подразделения анализируется рынок, при этом ключевыми позициями анализа являются интенсивность конкуренции на рынке и конкурентная позиция предприятия (этап 3) . На основе анализа производится выбор подходящей конкурентной стратегии (этап 4). Далее данная стратегия анализируется с точки зрения соответствия общекорпоративным задачам, которые были сформулированы руководством, а также с точки зрения возможностей предприятия. Маркетинговая конкурентная стратегия, как уже отмечалось выше, определяется исходя из внешних факторов (анализа условий среды) и внутренних факторов (имеющиеся ресурсы фирмы). Для того чтобы получить ясную оценку внутренних возможностей предприятия и ситуации на рынке, можно воспользоваться SWOT-анализом.

Применение SWOT-анализа необходимо для систематизации имеющейся информации и последующего принятия управленческих решений. Поэтому SWOT-анализ можно назвать промежуточным звеном между формулированием конкурентной стратегии предприятия и разработкой конкурентного плана (этап 5). Все происходит в следующей последовательности:

1. Определение основной конкурентной стратегии предприятия в планируемом периоде.
2. Сопоставление внутренних сил предприятия и рыночной ситуации, чтобы понять, сможет ли предприятие реализовать выбранную конкурентную стратегию, и каким образом это можно сделать (SWOT-анализ).
3. Формулирование целей и локальных задач, учитывая реальные возможности предприятия (разработка конкурентного плана). Ниже представлена схема, показывающая место SWOT-анализа в разработке конкурентной стратегии (рис. 3).

Рисунок 3. Место SWOT-анализа в разработке конкурентной стратегии

В качестве другого критерия оценки и корректировки выбранной конкурентной стратегии менеджерам необходимо рассмотреть корпоративные цели предприятия, которые основываются на миссии и общей стратегии развития. Данное согласование необходимо для того, чтобы выбранная конкурентная стратегия на конкретном рынке не оказывала негативного влияния на развитие предприятия в целом. Например, атака на конкурентов (с целью вытеснения с рынка) или же поглощение некоторых из них, может значительно увеличить долю предприятия на рынке, но и одновременно превысить нормативы антимонопольного законодательства или понесенные затраты не смогут окупиться.

В случае если конкурентная стратегия удовлетворяет всем требованиям, процесс разработки конкурентной стратегии переходит в фазу реализации. В данной фазе разработанная стратегия воплощается в жизнь - специалисты по маркетингу и продажам предприятия действуют на рынке сообразно утвержденной стратегии (этап 6). Основная сложность на данном этапе состоит в том, что необходимо грамотно воплотить в жизнь разработанную стратегию и затем оценить ее эффективность. Реализации данной задачи может помочь план реализации конкурентной стратегии, структура которого предложена ниже.

1. Резюме.

Данный раздел конкурентного плана оформляется самым последним и в законченном виде должен начинаться с формулировки целей, описания стратегии и краткого плана действий по достижению поставленной цели и реализации стратегии. Резюме, которое помогает руководству быстро вникнуть в основные положения плана.

2. Описание и анализ текущей ситуации на рынке.

Краткая политическая и экономическая ситуация рынка региона/ страны.

Анализ рынка и потребителей товара в данном регионе/стране.

3. Описание и анализ конкуренции на рынке.

Анализ деятельности конкурентов.

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке.

Оценка интенсивности конкуренции на рынке.

4. Итоги прошлого периода.

Фактические и запланированные результаты прошлого периода.

Анализ результатов прошлого периода. Описание причин невыполнения или перевыполнения плана.

5. Постановка целей и описание выбранной стратегии.

Конкурентная стратегия определяется по результатам исследования конкурентной среды и позиций предприятия на рынке.

6. Оценка выбранной конкурентной стратегии.

Оценка выбранной стратегии производится на основе анализа внешней среды и внутренних возможностей предприятия (SWOT-анализа). Кроме того, выбранную конкурентную стратегию необходимо рассмотреть на соответствие корпоративным целям. Здесь также следует дать характеристику выбранной конкурентной стратегии, дать описание необходимым условиям успешного выполнения конкурентного плана и возможным причинам, способным помешать его выполнению.

7. План реализации выбранной конкурентной стратегии.

В данном разделе необходимо изложить:

А. Количественные цели, которые определяют абсолютные показатели объема продаж и относительные темпы роста. При этом данные показатели необходимо выразить как в количестве единиц товара (привлеченных новых клиентов), так и в денежном выражении. Другим важным базовым показателем планируемого периода является доля компании на рынке, которую планируется занять к концу периода.

Б. Комплекс мероприятий и действий для достижения поставленных целей. Конкурентная стратегия рассматривается в соответствии с комплексом маркетинга (четыре «Я» - продукт, цена, распределение, продвижение). Данное обстоятельство позволяет ее успешно реализовать, точно распределив задачи и функции между различными отделами компании, а также в последующем провести анализ эффективности конкурентной стратегии по прошествии планируемого периода. В мероприятиях необходимо учесть и такие моменты, как необходимость проведение испытаний, стандартизации, презентаций, командирования специалистов с конкретными целями (проведения исследования рынка, проведение переговоров, участие в выставках, оказание и развитие сервисного обслуживания, и т. п.). Каждому мероприятию назначаются сроки исполнения, а также конкретные исполнители.

8. Бюджет на планируемый период.

Анализируется необходимый объем денежных средств, направляемых на реализацию конкурентной стратегии.

Общеизвестно, что любую деятельность необходимо начинать с планирования, задолго до того момента, как будет предпринят первый шаг в выбранном направлении. Основная задача конкурентного плана - это не только указать направление, но и описать маршрут, порядок действий по достижению поставленных целей - проведению исследования конкурентов, подготовка ответных действий и их реализация. Таким образом, рассмотренный выше конкурентный план является прикладным инструментом по разработке и внедрению конкурентных стратегий на предприятии.

По окончании отчетного периода анализируются результаты, полученные в ходе реализации конкурентной стратегии, а также определяется полученный эффект (этап 7). На данном этапе основную роль играет конкурентный план, который, по сути, является источником накопления опыта предприятием. Анализируя свою деятельность в прошлых периодах, предприятие может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки. Основные вопросы,на которые необходимо дать ответ:

• правильность выбранной стратегии?
• реакция конкурентов?
• правильность запланированных мероприятий и произвести соотнесение полученных результатов и запланированных?
• эффективность выполнения поставленных задач?
• выделить удачные и неудачные подходы,методы,идеи?

В случае если конкурентная стратегия оказалась эффективной и имеет положительные результаты для компании, то рассматриваются вопросы ее корректировки и актуальности в следующем отчетном периоде. После чего разрабатывается обновленный конкурентный план с новыми целями (этап 8). Если же конкурентная стратегия не имела положительного эффекта или же имела негативные последствия, определяются причины и разрабатывается новая конкурентная стратегия.

Зачастую конкурентная стратегия является чем-то обособленным в стратегическом планировании на предприятии, между тем она непосредственно в него интегрирована и является его составной частью. Представленный пошаговый алгоритм разработки конкурентной стратегии и план реализации разработанной стратегии позволяют наладить замкнутый цикл конкурентного стратегического планирования.

Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. СПб.: Питер, 2000. С. 76.

Дэй Дж.Стратегический маркетинг. М.: Эксмо, 2003. С. 159.

Hill Charles W.L. International Business: Competing in the Global Marketplace. – McGraw-Hill Higher Education, 2004.

Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х.Маркетинг. – М.: Экономика, 1999.

Введение 3

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия 5

1.1. Сущность и виды стратегий конкуренции 5

1.2. Обоснование выбора стратегии конкуренции 11

Глава 2. Анализ конкуренции предприятия (на примере ЗАО «ППРЗ») 15

2.1. Краткая характеристика ЗАО «ППРЗ» 15

2.2. Анализ конкурентного положения и стратегий конкуренции ЗАО «ППРЗ» 21

Глава 3. Совершенствование стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ» 28

Глава 4. Экономическая эффективность предложенных мероприятий 32

Заключение 36

Список литературы 38

Введение

В условиях развития рыночной экономики особую важность для успешного функционирования предприятия приобретают вопросы формирования конкурент нового потенциала, определения, развития и создания предпосылок для устойчивости конкурентных преимуществ, выбор правильной формы конкурентного поведения. Само понятие конкурентного преимущества в настоящее время приобрело особую актуальность, поскольку рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов становится все более агрессивным.

Главным стало не просто добиться и выявить конкурентное преимущество, а сделать его устойчивым. Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара, которые создают для предприятия определенное превосходство над своими конкурентами, а для потребителя - оптимальное сочетание потребительских характеристик товара. Превосходство оценивается в сравнении, поэтому является относительной характеристикой и обусловливается различными факторами.

Для успешной деятельности предприятию необходимо выработать правильную стратегию конкуренции, основанную на его конкурентных преимуществах, что актуализирует исследование форм конкуренции в современных условиях.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде.

Практика бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

Таким образом, актуальность изучения и применение методов конкурентной борьбы в управлении фирмой все больше возрастает. Именно это и определило выбор темы курсовой работы.

Объектом исследования выбрано ЗАО «Пермский пружинно-рессорный завод».

Цель курсовой работы заключается в анализе конкурентных свойств ЗАО «ППРЗ» и разработка для него стратегии конкуренции. Данная цель определила постановку следующих исследовательских задач:

1. Рассмотреть теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия; охарактеризовать основные виды стратегий конкуренции и обосновать выбор стратегии конкуренции;

2. Проанализировать конкурентное положение и стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»;

3. Предложить направления совершенствования стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»;

Структура работы соответствует поставленным задачам.

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия

1.1. Сущность и виды стратегий конкуренции

Конкуренция – (от лат. Concurrere – сталкиваться) – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей .

В системе маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Условия окружающей Среды, в которой действует фирма, принято называть маркетинговой средой фирмы. Котлер Ф. маркетинговую среду фирмы определил следующим образом: Маркетинговая среда фирмы – совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества .

Стратегия - это долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач. Осуществление стратегии - комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов .

Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли.

Впервые бизнес столкнулся с проблемой стратегического планирования в условиях экономического кризиса. Именно в таких условиях становятся отчетливо видны все слабые стороны одних предприятий и сильные стороны других. И именно в такие периоды, как никогда становится очевидно, куда были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. Тогда до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ - преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю.

Конкурентное преимущество - активы и другие достоинства фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами. Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента - идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы .

Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.

По мнению исследователя конкуренции Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из четырех ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно.

2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

· «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту – конкурентным преимуществам), эта атака требует значительных ресурсов.

· «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

· «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

· «атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3. Последователь-(доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника.

4. Окопавшийся в рыночной ниши - (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Несколько ниш предпочтительнее одной. У таких фирм нет особых конкурентных преимуществ, кроме той, что крупные фирмы не видят в них конкурентов и не «давят».

Задачей конкурентной стратегии, по М. Портеру, является приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Из этого следует, что глубинный анализ конкуренции является важной составной частью формулировки стратегии.

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это:

Проникновение новых конкурентов;

Угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологии;

Возможности покупателей;

Возможности поставщиков;

Конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Конкурентные стратегии (деловые стратегии) происходят из понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании. Правила конкуренции могут быть представлены как пять сил конкуренции, показанных на рисунке

Соперничество, по мнению Портера, возникает в тех случаях, когда один или большее число конкурентов испытывают трудности или видят возможности улучшения своего положения. Интенсивность конкуренции может варьировать от вежливых джентльменских форм до самых жестких приемов «пере резания глотки».

Портер отмечает ряд следующих факторов, определяющих интенсивность конкуренции:

большое число конкурентов или примерное равенство их сил;

медленный рост отрасли;

высокий уровень постоянных издержек в виде накладных расходов или стоимости товарно-материальных запасов;

отсутствие дифференциации (отсутствие издержек конверсии);

количественный скачок в мощностях;

различного рода конкуренты;

высокая стратегическая значимость;

высокие выходные барьеры.

Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентных преимуществ компании. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

лидерство в снижении издержек;Реферат >> Менеджмент

Разработать конкурентную стратегию для предприятия «СладКо». Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии фирмы Разработка стратегии Стратегия – ... являться наиболее важными параметрами при разработке конкурентной стратегии ), а также возможностей и...

• Разработка конкурентной стратегии на рынке операторов сотовой связи

  Курсовая работа >> Менеджмент

  По стратегическому менеджменту на тему: «Разработка конкурентной стратегии на рынке операторов сотовой связи» ... краеугольными камнями для построения стратегии фирмы . Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на...

• Разработка маркетинговой стратегии фирмы на примере кондитерской фабрики Череповца Русский Бисквит

  Курсовая работа >> Маркетинг

  Компании. Целью данной работы является разработка маркетинговой стратегии фирмы , а именно ЗАО «Русский Бисквит» ... , 4. Высокий уровень качества продукции, 5. Строгий конкурентный отбор специалистов, 6. Сотрудничество с компаниями, владеющими...

• Конкурентные стратегии предприятия

  Реферат >> Экономика

  Строится практика конкурентной деятельности фирмы . Помимо этого, разрабатывая свою конкурентную стратегию , фирма должна учитывать... на рынке. Для определения конкурентных преимуществ и разработки конкурентной стратегии необходимо сначала провести анализ...

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Особенности формирования стратегии конкурентных преимуществ на предприятии на примере ООО "ОЛАНТ". Анализ конкурентных преимуществ организации, разработка конкурентной стратегии по методике М. Портера. Эффективность мероприятий по реализации стратегии.

дипломная работа , добавлен 12.12.2013


Понятие и сущность конкурентных преимуществ, теория М. Портера и Ф. Котлера. Изучение стратегии достижения конкурентных преимуществ организации и её поведения в конкурентной среде (на примере компании "Арнест"). Изучение ключевых факторов успеха.

курсовая работа , добавлен 20.12.2010


Технологический подход к формированию конкурентных преимуществ малого предприятия в индустрии услуг. Анализ финансовой устойчивости, ликвидности и основной маркетинговой деятельности ООО "Март-Авто". Выбор конкурентной стратегии для предприятия.

дипломная работа , добавлен 07.07.2011


Разработка стратегии предприятия, факторы, влияющие на его конкурентоспособность. Методология конкурентных стратегий торгового предприятия. Анализ деятельности ООО "Балттерм". Предложения по формированию стратегических конкурентных преимуществ продукции.

дипломная работа , добавлен 08.01.2014


Виды конкурентных преимуществ организации, характеристика стратегий их достижения. Анализ современного состояния и практика достижений конкурентных преимуществ ТОО "Арена S". Инновационные стратегии как фактор обеспечения конкурентного преимущества.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Сущность стратегического управления. Предпосылки применения стратегического управления на предприятиях. Диагностика внешней среды предприятия на основе SWОТ и РЕSТ-анализов. Исследование конкурентоспособности предприятия и его конкурентных преимуществ.

дипломная работа , добавлен 16.08.2010


Диагностика внешней среды ГП "Завод им. Малышева" на основе SWОТ и РЕSТ-анализов. Исследование конкурентоспособности предприятия и его конкурентных преимуществ. Разработка функциональных стратегий предприятия, ее эффективность и особенности внедрения.

дипломная работа , добавлен 26.08.2010

Савченко Д.Д., Пантелеева М.С. Разработка конкурентной стратегии предприятия на основе анализа его деятельности // Universum: Экономика и юриспруденция: электрон. научн. журн. 2015. № 8(19) . URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/2467 РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Савченко Денис Давидович бакалавр экономики, ФГБОУ ВПО «Московский государственный строительный университет», РФ, г. Москва E-mail: [email protected] Пантелеева Маргарита Сергеевна канд. эконом. наук, старший преподаватель каф. экономики и управления в строительстве, ФГБОУ ВПО «Московский государственный строительный университет», РФ, г. Москва E-mail: [email protected] THE DEVELOPMENT OF COMPETITIVE STRATEGY OF THE ENTERPRISE BASED ON THE ANALYSIS OF ITS ACTIVITY Denis Savchenko Bachelor of Economics, FSBEI HPO “Moscow State University of Civil Engineering”, Russia, Moscow Margarita Panteleeva Candidate of Economic Sciences, Senior Lecturer of Economics and Management in the Construction Industry Chair, FSBEI HPO “Moscow State University of Civil Engineering”, Russia, Moscow АННОТАЦИЯ Данная статья актуализирует стратегическое планирование в рамках усиливающегося с каждым годом экономического соперничества. Рыночная экономика заставляет иначе смотреть на внешние условия деятельности компании, причем одним из важнейших аспектов изменяющегося поведения субъектов экономической сферы является частота изменения предпочтений покупателей, качества и ассортимента продукции основных конкурентов. ABSTRACT The article actualizes the strategic planning within the framework of growing economic rivalry year by year. The market economy makes us have another look at the external environment of the company’s activity, and one of the most important aspects of the changing behavior of the subjects of the economic sphere is the rate of consumer preferences change, quality and product assortment of leading competitors. Ключевые слова: экономика, конкурентоспособность, управление, товар, услуги, менеджмент, финансово-экономические показатели, финансовая деятельность, стратегия. Keywords: economics, competitive ability, management, product, services, management, financial and economic indicators, financial activity, strategy. Цель данного исследования заключается в том, чтобы создать алгоритм проведения разработки конкурентной стратегии, а также разработать модель диагностики конкурентоспособности предприятия. Методика, разработанная в данной статье, имеет практическое значение и может быть использована организациями для разработки конкурентной стратегии. Сама по себе стратегия - это фундамент в управлении предприятием, который должен обеспечивать рост и развитие предприятия, а также повышение конкурентоспособности производимой предприятием продукции, товаров и оказываемых услуг. Рыночные «правила» определяют поведение всех фирм: новых и устоявшихся, малых и огромных корпоративных гигантов. Единой стратегии для предприятия не существует, т. к. ее формирование - это очень трудный процесс, зависящий от множества факторов, таких как потенциал предприятия, характеристика услуг или товара, который она производит, а также поведение её конкурентов. Значимость проблемы единого стратегического развития для российских предприятий обуславливает необходимость дополнительных разработок теоретико-методологических основ маркетинга, исследований разработки стратегий, а также теоретических и практических рекомендаций, направленных на повышение конкуренции на предприятии и его развития. Каким бы предприятие ни являлось, ему требуется выбрать определенную модель поведения на рынке (см. таблицу 1), чтобы максимизировать прибыль и оставаться на плаву. Таблица 1. Виды конкурентных стратегий (источник: составлено автором) Виды конкурентных стратегий Описание Стратегия лидерства в минимизации издержек Уменьшение издержек на производство товаров и услуг, а также их реализацию. Целью работы в формате данной стратегии становится поиск путей снижения этих показателей, не прибегая к ухудшению качества продукции. Стратегия диверсификации Подразумевает наличие позитивных качественных отличий предлагаемого продукта от продуктов конкурентов. В рамках данной стратегии минимизация затрат на производство не является первоочередной. Стратегия фокусирования Подразумевает концентрацию на определенном сегменте рынка, при этом используя стратегии минимизации издержек и дифференциации продукта, как одновременно, так и по отдельности. Главное отличие от предыдущих конкурентных стратегий заключается в том, что предприятие будет конкурировать на узком сегменте рынка. Данный выбор зависит напрямую от уровня конкурентоспособности предприятия, самостоятельно анализирующего рынок . Исходя из сферы деятельности предприятий, конкурентоспособность зависит от следующих факторов: 1. специфика услуг или товара, предлагаемых на рынке; 2. особенности рынка конкуренции. Является ли он монополистическим, олигополистическим или рынком абсолютной конкуренции; 3. как развита у предприятия производственная деятельность, логистика, управление предприятием, время отклика на новую информацию; 4. сравнительное преимущество предприятия по отношению к конкурентам. Кроме того, необходимо отметить, что конкурентоспособность предприятия является величиной относительной и базой для сравнения ее уровня выступают такие же показатели, как и для оценки предприятий- конкурентов . Факторы конкурентоспособности подразделяются на внутренние и внешние. Внутренние факторы конкурентоспособности : 1. репутация, 2. уровень персонала, 3. качество товаров и услуг, 4. стоимость предприятия, 5. технологии, 6. логистика, 7. качество уровня управления, 8. мотивация персонала. Внешние факторы конкурентоспособности: 1. таможенная политика, квоты, 2. государственное страхование в стране, 3. правовая защита потребителей, 4. уровень экономического развития, 5. кредитная политика. Внешние факторы не зависят от организации предприятия и способны влиять на его деятельность. Внутренние факторы, наоборот, напрямую зависят от действий руководителей компании . Для обеспечения конкурентоспособности предприятия необходимо также уделять большое внимание менеджменту. Поэтому внутренние факторы конкурентоспособности особое внимание уделяют уровню управления компании . Общей идеей разработки конкурентной стратегии является программа действий, которая позволяет получить положительный экономический эффект за счет того, что компания оказывается в более сильной позиции. Разработку и внедрение конкурентной стратегии можно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 1. Рисунок 1 Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии Данная схема показывает, что функция конкурентного стратегического планирования на предприятии осуществляется с помощью базовых принципов, то есть правил формирования и реализации стратегии на рынке: 1. преемственность и накопление; 2. последовательность выполняемых этапов; 3. цикличность. 1) Преемственность и накопление. Предприятие еще до разработки стратегии должно проанализировать предыдущий опыт, выяснить, какие действия были полезны в конкурентной борьбе, и проверить их актуальность на текущий момент. Изучение прошлого опыта позволит предприятию избежать старых ошибок при разработке новой стратегии . 2) Последовательность выполняемых этапов. Данное правило вызвано зависимостью последующего этапа от предыдущих. Это позволит избежать рассогласованности конкурентной стратегии и рыночной конъюнктуры, ошибок, которые уже были в прошлом, оценить результаты, полученные в ходе реализации данной стратегии. 3) Цикличность проявляется в том, что итоги реализации должны быть проанализированы и обязательно учтены при последующих разработках стратегий, так как конкурентная стратегия постоянно адаптируется под конкурентную среду. Конкурентная стратегия - это важный инструмент в руках менеджеров, поскольку направлена на решение целого ряда задач и проблем, с которыми сталкивается компания. Во-первых, весь материал, полученный и структурированный в ходе создания стратегии, позволяет как руководству, так и исполнителям четко рассмотреть ситуацию на рынке, положение компании на нем, реальность целей и путей их достижения. Во-вторых, конкурентная стратегия приобретает силу организационно- распорядительного документа, то есть концентрирует силы в необходимом направлении. И, в-третьих, анализируя свою деятельность в прошлом, компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, реагировать на рыночные изменения, укреплять свои позиции и завоевывать новые рынки и ниши. На практике часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда имеет место разрыв между теорией конкурентных стратегий и практикой ее применения на предприятии. Минимизировать данный разрыв может помочь предлагаемый ниже алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии предприятия. Согласно алгоритму на рисунке 1, разработка и внедрение конкурентной стратегии осуществляется с помощью последовательного осуществления 8-и основных этапов. 1. Миссия и общекорпоративная стратегия развития предприятия. 2. Формулировка задач в конкурентной борьбе на рынке. 3. Сбор и анализ информации о внешней и внутренней среде предприятия. 4. Выбор конкурентной стратегии предприятия на рынке. 5. Анализ выбранной стратегии. 6. Реализация конкурентной стратегии посредством разработанного плана. 7. Анализ результатов. 8. Корректировка существующей стратегии или разработка новой более эффективной стратегии, которая будет способна реализовать задачи, поставленные общекорпоративной стратегией предприятия. Важно отметить, что в иерархии стратегического планирования конкурентная стратегия находится ниже, чем общекорпоративная стратегия развития предприятия. Разработку конкурентной стратегии надо начинать после окончания работ по общекорпоративной стратегии предприятия. В связи с тем, что разработка и реализация конкурентной стратегии затрагивают различные функциональные подразделения, необходимо дифференцировать каждый этап алгоритма на три фазы: I. Фаза подготовки (1 и 2): позволяет определить характер ведения борьбы. Например, отступательный или оборонительный. II. Фаза разработки (3, 4, 5): задачи передаются в функциональные подразделения, которые ответственны за маркетинг и продажи. В дальнейшем аналитиками данного подразделения анализируется рынок, при этом ключевыми позициями анализа являются интенсивность конкуренции на рынке и конкурентная позиция предприятия. III. Фаза реализации (6, 7, 8): происходит непосредственно сама реализация стратегии. Рисунок 2. Модель диагностики конкурентоспособности предприятий (источник: составлено автором) Однако подробный поэтапный план создания и внедрения конкурентной стратегии в рамках рыночного анализа требует оценки ее эффективности. Для этого конкурентоспособность рассматривают как интегральный показатель, состоящий из следующих составляющих: 1. конкурентоспособность продукции; 2. эффективность деятельности предприятия; 3. коммерческая эффективность предприятия; 4. уровень концентрации рынка. Первой составляющей, которая в значительной степени определяет конкурентоспособность строительного предприятия, является его продукция (услуги). Классически под конкурентоспособностью продукции понимают совокупность ее качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих соответствие продукции (товаров, работ, услуг) требованиям рынка в определенный период времени. Все параметры продукции в строительной отрасли классически подразделяются на потребительские, экономические и маркетинговые. Для оценки уровня параметров продукции предлагается использовать экспертный способ балльных оценок, по которым оценочная шкала имеет вид (РI): от 0 до 0,5 - если параметр хуже конкурентного; 0,5 - если параметр полностью идентичен с конкурентным; от 0,5 до 1,0 - если параметр превышает конкурентный. Согласно интегральному уровню конкурентоспособность продукции (Ки) предприятия будет определяться по формуле, приведенной на рисунке 2. Вышеупомянутый подход целесообразно использовать и в отношении оценки параметров продукции в каждой номенклатурной группе. По полученным результатам, если Ки превышает предел 0,5, то продукция является конкурентоспособной по сравнению с продукцией конкурентов, если же этот показатель приближается к 1, то продукцию можно идентифицировать как высококонкурентную. Если же Ки меньше предела 0,5, то это свидетельствует о неконкурентоспособности продукции на соответствующем рынке. Следующей составляющей диагностики конкурентоспособности строительного предприятия является оценка эффективности его функционирования по составляющим: финансово-экономическая эффективность, производственная эффективность и коммерческая эффективность. Финансово-экономическую эффективность предприятия предлагается оценивать выбранными наиболее репрезентативными индикаторами финансового состояния, в частности, коэффициентами рентабельности активов, общей ликвидности, автономии, капиталоотдачи. Вышеуказанные показатели позволяют идентифицировать доходность и интенсивность использования капитала предприятия, структуру капитала и платежеспособность. Оценку производственной эффективности предлагается осуществлять по относительным показателям фондоотдачи, материалоотдачи, производительности, рентабельности производства продукции и доли брака в объеме выпуска. Это позволяет определить уровень ресурсоотдачи производства, прибыльность и качество выпускаемой продукции (услуг) . С целью диагностики коммерческой эффективности предлагается руководствоваться такими показателями, как коэффициент рентабельности реализации продукции, уровень надежности поставок, уровень затоваривания складов готовой продукцией, средние сроки погашения дебиторской и кредиторской задолженности. Вышеуказанные индикаторы позволяют оценить прибыльность реализации продукции, качество сбытовой деятельности и работы с потребителями предприятия. Для формирования интегрального уровня эффективности функционирования предприятия возникает необходимость в переводе показателей в относительные величины по разработанной шкале: от 0 до 0,5 - если показатель хуже, чем базовый; 0,5 - если показатель полностью идентичен базовому; от 0,5 до 1,0 - если показатель превышает базовый. Стоит отметить, что за базовые необходимо принимать среднеотраслевые или среднерыночные показатели. По отмеченной экспертной шкале вышеприведенные показатели переводят в балльные оценки, им также придают весовые значения, что позволяет получить интегральные уровни различных составляющих эффективности функционирования предприятия. На основании обобщения значений этих уровней с использованием средней геометрической определяется интегральный уровень эффективности функционирования предприятия по формуле, приведенной на рисунке 2. Интерпретация полученных результатов осуществляется аналогично: если Эр превышает значение 0,5 и приближается к 1, то мы можем говорить о высоком уровне эффективности функционирования предприятия и превышении по этому параметру среднеотраслевого или среднерыночного уровня; если Эр равно 0,5, то это свидетельствует о полном соответствии стандартам эффективности, сформированным в области. Если же Эр меньше пределов 0,5, то это демонстрирует значительно худшие параметры эффективности функционирования предприятия по сравнению с конкурентами. Важной составляющей диагностики конкурентоспособности строительного предприятия является учет уровня концентрации рынка, ведь если рынок является высоко монополизированным, то даже при наличии качественной и недорогой продукции и высокого уровня эффективности функционирования, предприятие не сможет на нем закрепиться. Учитывая, что показатель оценки уровня концентрированности рынка в нашем методе по своему содержанию является корректирующим, то для его расчета воспользуемся коэффициентом Херфиндаля-Хиршмана (Ik), формула расчета которого приведена на рисунке 2. Если Ik приближается к 0, то это свидетельствует об отсутствии концентрации рынка и его конкурентности; если же Ik приближается к 1, то речь идет о высоко монополизированном рынке. Использование такого показателя осуществляется по обратной шкале. На основании вышеизложенного, рассчитывается интегральный уровень конкурентоспособности предприятия с учетом концентрированности рынка по формуле, приведенной на рисунке 2. На основании результатов расчета мы получим комплексный уровень конкурентоспособности предприятия. Если ККР приближается к 1, то это свидетельствует о высоком уровне конкурентоспособности предприятия, если равен 0,5, то предприятие является равноценным с конкурентом, если же Ккр менее 0,5 и приближается к 0, то предприятие является неконкурентоспособным. Предлагаемый подход позволяет учесть все существенные параметры, которые формируют конкурентоспособность строительного предприятия: продукцию, эффективность функционирования и концентрированность рынка функционирования. Также этот метод предназначен для самодиагностики конкурентоспособности предприятия, поскольку в значительной мере основывается на экспертном оценивании специалистами предприятия собственных конкурентных преимуществ. Сегодня важной проблемой экономического климата страны стала конкурентная борьба, так как конкуренция выступает в качестве аккумулятора деятельности множества экономических агентов. Проблема заключается еще и в том, что зарождение современных строительных предприятий происходит в условиях жестокой борьбы, с которой они не готовы и не умеют сражаться. Своевременно созданная и примененная конкурентная стратегия является эффективным инструментом развития и хозяйственной деятельности любой строительной организации, поэтому современное направление маркетинговой политики предприятия должно тесно переплетаться с внешней средой жизнедеятельности компании, в которую входят не только фирмы-конкуренты, но и покупатели и поставщики. Список литературы: 1. Бороздина С.М., Пантелеева М.С. Маркетинговая политика предприятия как основа системного подхода к анализу его деятельности // Интернет- журнал «Науковедение». - 2015. - Т. 7, № 2 / [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://naukovedenie.ru/index.php?p=pricing (дата обращения: 13.07.2015) 2. Бороздина С.М., Пантелеева М.С. Повышение конкурентоспособности строительного предприятия на базе маркетинговой информационной системы // Научное обозрение. - 2013. - № 3. - С. 277-280. 3. Вайншток Н.Р. Управление конкурентоспособностью специализированных строительных организаций в современных рыночных условиях // Экономика и предпринимательство. - 2013. - № 11 (40). - С. 459-462. 4. Коготкова И.З. Маркетинговые исследования в строительстве. - М., 2009. - 328 с. 5. Кутузова Т.Ю. Управление маркетингом. - М., 2015. - 255 с. 6. Маркетинг: учебник для студентов / Б.А. Соловьев, А.А. Мешков, Б.В. Мусатов. - М.: Инфра-М, 2013. - 335 с.