Новая работа - это стресс и для сотрудника, и для самой организации. Необходимо, чтобы человек вник в трудовой процесс, а также выстроил взаимоотношения с членами коллектива. Этот период называется адаптацией нового сотрудника. Важно, чтобы руководство предприятия уделяло достаточно внимания данному вопросу.

Значимость периода адаптации

Адаптация нового сотрудника - это ответственный период, который во многом определяет дальнейшую судьбу данного индивида на предприятии. Значимость процесса определяется такими моментами:

• Если не уделять достаточного внимания адаптации, это станет причиной сильной текучки кадров.
• В процессе адаптации новый сотрудник вырабатывает определенное отношение к организации и принимает решение о целесообразности сотрудничества.
• Привыкая к новому рабочему месту, человек более подвержен воздействию мотивационных мероприятий.
• Устранение чувства тревоги и страха, связанное с попаданием в новую среду.

Цели адаптации

Профессиональная адаптация новых сотрудников преследует такие основные цели:

• Сокращение издержек. Новый сотрудник, как правило, малопродуктивен. Целенаправленная адаптация помогает сократить процесс введения нового работника в курс дела. Таким образом, он быстрее начнет приносить реальную и материальную пользу предприятию.
• Экономия времени. При наличии четкого плана адаптации удается избежать задержек, связанных с нерасторопностью неопытного сотрудника.
• Снижение уровня неопределенности. Это позволит новичку чувствовать себя комфортнее, что позволяет быстрее влиться в рабочий процесс.
• Повышение репутации компании на рынке труда. "Сарафанное радио" достаточно быстро распространит информацию об отношении к новым сотрудникам.

Два вида адаптации

Адаптация сотрудника на новом рабочем месте бывает двух видов:

• Первичная - это внедрение сотрудника, у которого нет опыта работы и коммуникаций на определенном предприятии. В данном случае адаптация происходит достаточно сложно и длительно.
• Вторичная адаптация - касается сотрудников, которые переводятся на другое место работы в рамках предприятия или переводятся в другое подразделение. Они знакомы со спецификой работы предприятия, поэтому адаптация проходит быстро и безболезненно.

Основные этапы адаптации

Адаптация нового сотрудника в организации включает в себя несколько этапов. А именно:

• Предадаптация. Она происходит, когда человек еще не является сотрудником организации. Имеется в виду ознакомление с вакансией и проведение собеседования.
• Первичная адаптация. Происходит в первые дни присутствия новичка на предприятии. Это знакомство с организацией, ее сотрудниками и спецификой работы.
• Действенная адаптация. Самый длительный этап, который подразумевает введение сотрудника в процесс работы. Как правило, в первые дни к сотруднику прикрепляется наставник, который готовит его к самостоятельной деятельности.

Адаптация к должности

Важная составляющая программы адаптации нового сотрудника - это адаптация к должности. Она включает в себя такие моменты:

• Система иерархии на предприятии (ознакомление с организационной структурой). Стоит ввести сотрудника в курс не только формальной подчиненности, но также рассказать о неформальных лидерах.
• Полномочия. Это касается как обязанностей, прописанных в должностной инструкции, так и потенциальных задачах, которые могут возникать по производственной необходимости.
• Содержание документов. Это все нормативно-правовые акты, а также внутренние документы, регулирующие работу организации.
• Исчерпывающая информация о предприятии. Это касается специфики производимой продукции (оказываемых услуг), взаимоотношений с клиентами, поставщиками, конкурентами и контролирующими органами.

Профессиональная адаптация

В процессе профессиональной адаптации нового сотрудника затрагиваются такие моменты:

• Определение содержания работы и желаемых результатов деятельности. Нужно пояснить сотруднику существенные моменты и правила, а также рассказать о подходах к выполнению производственных функций. Проще говоря, нужно описать механизм оценки результатов работы работодателем.
• Особенности эксплуатации приборов и оборудования. Первым делом проводится демонстрация работы техники. Если ранее сотрудник не сталкивался с подобным оборудованием, то проходит обучение под руководством куратора.
• Предоставление рабочего места. У каждого сотрудника должна быть собственная закрепленная за ним территория. Как утверждают психологи, отсутствие личного пространства является одной из самых распространенных причин увольнения в испытательный период.
• Определение ответственности за документы. Сотрудник должен понимать, с какими бумагами ему придется иметь дело, как правильно их оформлять.

Социально-психологическая адаптация

Социально-психологическая адаптация нового сотрудника - это один из ключевых моментов введения в деятельность предприятия. На данный аспект оказывают влияние такие звенья организации:

• Руководитель - не только оценивает персонал, но также задает тон работы. Настроением и темпераментом начальника во многом определяется психологическая атмосфера в коллективе.
• Коллектив - имеется в виду устоявшаяся система неформальных отношений, традиций и ритуалов. Дальнейшая судьба нового сотрудника в организации во многом зависит от того, примет ли его коллектив (или примет ли он сам данную ситуацию).
• Общая среда взаимодействия для коллектива и начальства - это нормы и правила, действующие в организации. Они могут как объединить, так рассорить сотрудников.

Шаг № 1: начало адаптации

Рассматривая пример плана адаптации нового сотрудника, стоит отметить, что данный процесс начинается не с первого рабочего дня, а немного раньше. Примерно за три-четыре дня до прихода нового подчиненного на предприятие менеджер по персоналу должен выполнить такой приблизительный перечень действий:

• позвонить новому сотруднику, чтобы убедиться в его намерениях;
• проинформировать трудовой коллектив о скором появлении нового члена;
• приготовить пакет вводной информации для сотрудника (например, номера телефонов различных служб организации, правила подключения к локальной сети, разнообразные бланки заявлений);
• подготовить пропуск на предприятие;
• проверить рабочее место на предмет готовности;
• установка на персональный компьютер программ, необходимых для выполнения должностных обязанностей;
• проверить исправность оргтехники;
• подготовить набор канцелярии и расходных материалов.

Что касается непосредственного руководителя подразделения, где будет трудиться новичок, он должен проверить актуальность должностной инструкции. Также следует назначить куратора.

Шаг № 2: первый рабочий день

В примере плана адаптации нового сотрудника самым емким является первый рабочий день. В нем задействовано три ключевых звена, приблизительные действия которых описаны в таблице.

Менеджер по персоналу	Непосредственный руководитель	Куратор
Встретить сотрудника и проводить его на рабочее место; Вручить пакет справочных документов и корпоративную атрибутику (если такая имеется); Провести оформление в отделе кадров; Провести инструктажи (по технике безопасности и прочие); Рассказать о корпоративной культуре, стиле управления, а также традициях, сложившихся в организации; Обсудить сценарий первого рабочего дня	Представить нового сотрудника коллективу; Познакомить с наставником (куратором); Объяснить сотруднику его должностные обязанности; Составить план испытательного срока; Рассказать о системе поощрений и штрафов; Рассказать о размерах и порядке начисления зарплаты и компенсаций; Рассказать об организационной структуре предприятия; Обсудить план первого рабочего дня	Ознакомить с внутренним трудовым распорядком (график работы, перерывы, дресс-код, пропускная система и так далее); Ознакомить с местонахождением служебных посещений (санузел, столовая, места для курения, парковка и так далее); Рассказать об особенностях отдела, в котором предстоит трудиться новому сотруднику; Описать процедуру коммуникаций между сотрудниками и руководителями; Обсудить итоги первого рабочего дня

Шаг № 3: первая рабочая неделя

Рассматривая типичный пример программы адаптации новых сотрудников, стоит отметить, что ответственность за организацию первой рабочей недели практически полностью возложена на куратора. Вот что он обязан сделать:

• рассказать подшефному об истории организации, ее целях, задачах, миссии, механизме работы и политике общения с контрагентами;
• детально ознакомить с документами, которые используются в процессе работы;
• объяснить механизм функционирования административно-хозяйственного аппарата организации;
• познакомить нового работника с коллегами, с которыми он будет непосредственно взаимодействовать в процессе работы;
• пояснить суть выполнения специальных процедур;
• дать представление о системе отчетности.

Неудачные адаптации

Неудачные примеры адаптации нового сотрудника в организации - не редкость. Вот наиболее распространенные ситуации:

• Высокомерие и закрытость по отношению к новичку. Такое отношение руководителя часто копирует весь коллектив. Подобная атмосфера давит на работника, что сказывается на его продуктивности.
• Экономия пространства. Если посадить новичка за один стол с другим сотрудником, это создаст неудобства обоим. К тому же у вновь прибывшего работника не будет ощущения, что он является неотъемлемым звеном организации.
• Игнорирование вопросов. Новый человек на предприятии сталкивается с огромным потоком информации. Невозможно запомнить все сразу. Поэтому относиться к вопросам новичка нужно лояльно, а не говорить "Разберись сам".
• Непоследовательное информирование. Отсутствие четкого плана подачи информации приводит к путанице. К тому же не стоит оперировать сложными специальными терминами.
• Придирки и поиск недостатков. Даже если сотрудник еще не успел проявить себя, его обязательно нужно хвалить. А любые замечания следует делать наедине.
• Изоляция. С первых дней сотрудник должен быть вовлечен в командную работу. Так он гораздо быстрее освоится и познакомится с ее спецификой.

Типичные ошибки работодателей

К сожалению, на отечественных предприятиях недостаточно внимания уделяется вопросу адаптации новых сотрудников. В связи с этим можно выделить такие типичные ошибки работодателей:

• Поиск "готового" сотрудника. Некоторые руководители уверены, что новый работник должен работать со 100%-ной отдачей. Но идеального сотрудника нельзя найти. Его можно только "взрастить" самостоятельно. Для этого потребуется некоторое время.
• Отношение к сотруднику, как к "рабочей машине". Любой сотрудник - это в первую очередь человек, которому свойственны не только достоинства, но и недостатки. Он может допускать ошибки. Нужно учитывать это, выстраивая отношения с работниками.
• Завышенные требования. Часто работодатели выдвигают к новому сотруднику "космические" требования относительно знаний и навыков. При этом не каждый руководитель сам соответствует этим параметрам.
• Неуважительное отношение к сотрудникам без опыта работы. Редкий работодатель соглашается принять в штат неопытного сотрудника. А если такое случается, то о психологическом комфорте молодого специалиста мало кто заботится, считая, что уже сам факт работы должен восприниматься с благодарностью.
• Неправильная трактовка испытательного срока. Это распространенная практика для того, чтобы понять, подходит ли сотрудник организации. Но нужно помнить, что руководство организации также должно приложить максимум усилий, чтобы "подойти" новому работнику.

Понятие адаптации, ее цели, виды и элементы. Характеристика деятельности ООО "Форисс". Анализ программы и системы управления наставничеством и адаптацией новых сотрудников фирмы. Порядок проведения стажировки, права и обязанности наставника и стажера.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Курсовая работа

по дисциплине

«Основы управление персоналом»

на тему: « Разработка программы адаптации новых сотрудников (на примере ООО «Форисс » )»

Выполнила:

Студентка гр. ЗУП-072

Михальченко Т.Л.

Преподаватель:

Костромина Е.А.

Ногинск - 2009

Введение

1. Обоснование необходимости программы адаптации

1.1 Понятие адаптации, ее цели

1.2 Виды и элементы адаптации

1.3 Типовые проекты разработки системы адаптации и наставничества персонала

2. Анализ разработки программы адаптации в ООО «Форисс»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Форисс»

2.2 Программы наставничества и адаптации новых сотрудников ООО «Форисс»

2.2.1 Общие положения

2.2.2 Программа адаптации

2.2.2.1 Введение в организацию

2.2.2.2 Индивидуальная программа адаптации

2.2.3 Положение о наставничестве

2.2.3.1 Общие положения

2.2.3.2 Организация наставничества

2.2.4 Порядок проведения стажировки и ввода в строй вновь набранных сотрудников

2.2.5 Права и обязанности наставника

2.2.6 Права и обязанности сотрудника (стажера)

2.2.7 Мотивация наставничества

2.2.8 Анализ системы управления адаптацией сотрудников

3. Совершенствование системы адаптации в ООО «Форисс»

3.1 Предложения совершенствования системы адаптации. Адаптация по компетенциям

3.2 Мероприятия по реализации предложенных мер

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад человеческих ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.

Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.

Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями. Таким образом, на современном этапе необходимо понимание важности и значимости управления адаптацией работников, как одного из элементов системы управления персоналом. Проблема заключается так же и в том, что в существующих в настоящее время теоретических и практических разработках по вопросам адаптации часто не учитывается отраслевая специфика и специфика конкретных предприятий.

Таким образом, актуальность и недостаточная разработка вопросов адаптации в современных условиях определили выбор темы, постановку цели и задач, структуру и логику исследования.

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию процесса адаптации персонала в ООО "Форисс". Достижение поставленной цели обусловлено решением следующих ключевых задач:

1) определить сущность понятия "адаптация персонала", выявить цели и методы адаптации;

2) раскрыть виды адаптации, исследовать факторы, влияющие на нее;

3) проанализировать этапы адаптации;

4) дать характеристику ООО "Форисс";

5) проанализировать кадровый состав и систему управления персоналом исследуемого предприятия;

6) исследовать процесс адаптации персонала в ООО "Форисс"

7) Определить пути дальнейшего совершенствования процесса адаптации в ООО «Форисс».

Достижение цели и решение поставленных задач определило структуру курсовой работы. В первой главе будут освещены основные теоретические основы адаптации персонала, раскрыты основные понятия и сущность адаптации, ее виды и формы, обоснование необходимости. Во второй главе будет дан анализ особенностей системы адаптации персонала в ООО "Форисс", выявлены ее сильные и слабые стороны. Следует заметить, что наряду с очень грамотным подходом к бизнес-процессам в данной компании серьезно относятся как к кадровой политике в целом, так и к отдельным ее составляющим, таким как корпоративная культура, адаптация, аттестация, кадровый резерв, обучение и т.д.

Третья глава будет посвящена рекомендациям по совершенствованию процесса управления исследуемого предприятия.

Объектом исследования данной работы является процесс адаптации персонала. Предмет исследования - процесс адаптации персонала в ООО "Форисс".

В ходе исследования были использованы следующие научные методы: наблюдение, анализ библиографических источников, методы анализа финансово-хозяйственной деятельности, обработка личных карточек сотрудников, проходящих адаптацию, анкетный опрос, интервью.

Практическая значимость разработки рекомендаций для ООО "Форисс" обусловлена тем, что правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

- к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

- сокращению текучести кадров;

- экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

- возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Большое внимание трудовой адаптации уделялось в 70-80-е гг. ведущими отечественными теоретиками: Дикаревой А.А., Зотовой О.И., Ивановым В.Н., Иванцевичем Дж. М., Лобановым А.А., Кряжевой И.К., Ошевской Е.И., Подмарковым В.Г., Русалиновой А.А., Тарановым Е.В., Филипповым А.Ф. Их исследования основывались на том, что работник должен адаптироваться к условиям производства, а управление адаптацией заключалось преимущественно в воздействии на поведение работника. Вместе с тем рыночные преобразования, изменение форм собственности, общее ухудшение экономического состояния страны привели к тому, что во второй половине 80-х и в 90-х гг. вопросы управления трудовой адаптацией как способа повышения эффективности использования персонала, отошли на второй план. Только в некоторых работах трудовая адаптация работника к производственной среде предприятия рассматривается как элемент системы управления персоналом (Кибанов А.Я., Маслов Е.В., Олегов Ю.Г.). Среди отечественных ученых, исследующих данную проблему в настоящее время, можно выделить Боткина О.И., Ерохину Р.А., Маслова Е.В., Некрасова В.И., Павлова К.В., Самочкина В.Н., Стрельца П.Е., Сарабского А.А., Шабанову М.А, Шаталову Н.И., Шишкина М.И. и др. Несмотря на большое разнообразие исследований в данной области, все авторы сходятся в одном: помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

1. Обоснование необходимости программы адаптации

1.1 Понятие адаптации , ее цели

В самом общем виде адаптация -- «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды» . Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная -- включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Можно привести определение, на наш взгляд, социальной адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях». Плешин И.Ю. Управление персоналом. - Спб, 1995. - Стр. 77.

В самом общем виде адаптация персонала - это управляемый процесс приспособления нового работника к:

· организационной культуре компании;

· своему первичному коллективу;

· требованиям, предъявляемым к нему компанией;

· собственному рабочему месту.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Автор учебного пособия «Практический менеджмент персонала» В.Р. Веснин главу об адаптации персонала начинает с определения понятия «введение в должность», полагая, что именно с этого процесса начинается деятельность нового сотрудника в организации. Собственно адаптацию Веснин рассматривает как следующую за введением в должность ступень задействования новых кадров, определяя этот процесс как «приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде» Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 1998. - Стр. 216. . В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция -- полное приспособление к среде и, наконец, идентификация -- отожествление личных интересов и целей с общими.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс -- к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода -- несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию -- важнейшая задача его руководителя и специалистов по работе с персоналом.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Адаптация персонала позволяет ликвидировать или снизить влияние этих причин на поведение новых сотрудников, облегчив тем самым их вхождение в организацию.

Перечислим причины, по которым необходимо сфокусировать на процессе адаптации свое внимание.

1. Сокращение времени, затрачиваемого на достижение оптимальной производительности труда. Любая задержка в обеспечении новых сотрудников инструкциями, оборудованием, ресурсами и необходимым обучением, может замедлить достижение ими ожидаемого уровня производительности. Каждый день задержки фрустрирует сотрудника и может привести к потере тысяч долларов прибыли, если это связано с разработкой новых товаров или продажами.

2. Использование нового сотрудника в качестве источника информации для рекрутинга, поиска потенциальных кандидатов. Спросив у новичка, кто еще успешно работал в его предыдущей фирме, менеджеры могут без особых усилий пополнить свой кадровый резерв. Иногда можно прямо попросить новичков помочь в привлечении их бывших коллег.

3. Проведение конкурентной разведки. Расспросив новичка о самых лучших приемах в работе предыдущей фирмы, его новый менеджер может получить много новых идей.

4. Создание имиджа фирмы («лучшее место для работы»). В первую неделю новичок может десятки раз созвониться с друзьями. То, как к новому сотруднику относятся в течение этого критически важного периода, повлияет на рассказы о том, как ему работается. Если отзывы будут положительными, то его друзья, возможно, захотят устроиться в вашу фирму. Негативные комментарии также могут повлиять на общий имидж фирмы и даже на продажи в будущем.

5. Прояснение ожиданий менеджера. В первый день важно убедиться, что новый сотрудник знает, чего от него ожидает менеджер, каковы задачи отдела и какой вклад лично он может внести в развитие фирмы.

6. Понимание ожиданий сотрудника. Не менее важно, чтобы менеджер выяснил, каковы ожидания нового сотрудника относительно условий и содержания работы, обучения, продвижения по службе.

7. Принятие сотрудником принципа «разделения ответственности». Важно разъяснить новому сотруднику, что он разделяет ответственность за то, чтобы стать продуктивным членом команды.

8. Поддержка принятия решения о работе. Менеджеру нужно «завершить продажу», восхищаясь новым сотрудником и поддерживая его решение работать в фирме. Следует ответить на все вопросы новичка, рассеять его опасения и дать ему информацию для обсуждения с друзьями.

· уменьшение первоначальных издержек: пока новый работник плохо знает свое рабочее место, методы и приемы труда, он работает менее результативно;

· снижение влияния чувства неопределенности на трудовое поведение новых работников;

· сокращение вероятности увольнения новых сотрудников;

· формирование у нового сотрудника чувства причастности к делам организации, заинтересованности в организационном развитии;

· формирование правильного понимания новым работником своих должностных обязанностей и стоящих перед ним задач;

· развитие у нового сотрудника умений и навыков выполнения работы;

· формирование у нового работника высокого уровня мотивации к труду, понимания своей роли в успехе организации;

· активизация творческого потенциала и повышение результативности "старых" сотрудников за счет усиления их вовлеченности в жизнедеятельность подразделения;

· повышение уровня сплоченности коллектива.

Существует множество форм и методов адаптации персонала в организации. При этом основная цель всех адаптационных мероприятий заключается в том, чтобы помочьсотрудникукак можно быстрее начать работать с максимальной отдачейна новом месте.

Правильно выстроенная система адаптации сотрудников позволяет организации решить несколько важных задач :

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность

Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Сокращение уровня текучести кадров:

Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Согласно А.Я. Кибанову, целями адаптации являются:

· уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных норм выполнения работы;

· снижение озабоченности и неопределенности у новых работников. Для

подавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью

провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации;

· сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

· экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

· развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом/ Инфра-М: Высшее образование. 2005. - С.16.

Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.

Суммировав все вышесказанное, выделим преимущества наличия системы адаптации как для нового сотрудника, так и для организации.

Плюсы наличия программы адаптации для нового сотрудника

· Получение полной информации, требуемой для эффективной работы;

· Снижение уровня неопределенности и беспокойства;

· Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

· Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

· Выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

· Получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Плюсы наличия программы адаптации для компании

· Создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

· Выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

· Развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

· Обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;

· Повышение лояльности сотрудника компании как к работодателю.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции

1.2 Виды и элементы адаптации

Классифицировать адаптационные мероприятия, проводимые в организации, можно по различным критериям

1. По влиянию на поведение нового сотрудника:

o пассивная: новый сотрудник выступает как пассивный объект адаптационных мероприятий;

o активная: адаптационные мероприятия побуждают нового сотрудника стремиться к самостоятельному вхождению в организацию.

2. По воздействию на личность нового работника:

· прогрессивная, способствующая развитию личности;

· регрессивная, не способствующая развитию личности новичка (чаще всего такая ситуация имеет место, если выполняемая работа не требует от человека проявления всех его способностей или способствует только его одностороннему развитию);

3. По уровню :

первичная -- когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

вторичная -- при последующей смене работы.

3. По причинам, вызвавшим необходимость адаптации:

· при начале трудовой деятельности, когда человек впервые приходит на постоянную работу в конкретную организацию;

· при смене работы;

· при повышении в должности, когда расширяется круг производственных контактов работника, повышается уровень решаемых задач и мера ответственности;

· при понижении в должности, когда человеку необходимо помочь справиться со стрессовой ситуацией;

· при увольнении сотрудника, когда организация оказывает ему помощь в нахождении нового места работы или в переквалификации.

Введение в рассмотрение трех последних разновидностей адаптации расширяет само понятие адаптации как вхождения в организацию, что, возможно, не вполне оправданно. Однако опыт многих организаций свидетельствует о необходимости и такой адаптации.

Можно также выделить еще два вида адаптации:

адаптация работника в новой должности;

адаптация работника к понижению в должности;

4. По направлениям:

производственная ;

непроизводственная .

Производственная в свою очередь подразделяется на:

Профессиональную: активное освоение приемов и способов осуществления профессиональной деятельности, приобретение необходимых навыков на рабочем месте;

Психофизиологическую: приспособление организма работника как единого целого к условиям трудовой деятельности его результативность и время такой адаптации во многом зависит от физиологии и психологии человека, его здоровья и условий труда;

Социально-психологическую: приспособление человека к особенностям организационной культуры, к первичному коллективу и сложившимся в нем межличностным отношениям, к существующему стилю руководства;

Административную: доведение до сотрудника правил внутреннего распорядка, его должностных обязанностей, полномочий и ответственности руководителей организации, к которым он может обращаться по тем или иным вопросам;

Экономическую: убеждение сотрудника в справедливости существующей в организации мотивационной системы и получаемого им вознаграждения за свой труд;

Непроизводственная, которая подразделяется на:

Адаптацию к социальной инфраструктуре организации: нового работника знакомят с возможностями по улучшению жилищных условий, по использованию услуг учреждений общественного питания, образования и культуры, физкультурно-оздоровительных учреждений и баз отдыха;

Адаптацию к непроизводственному общению с коллегами: новичка вовлекают в проводимые в нерабочее время различные мероприятия организации или подразделения.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной у Кибанова Кибанов А.Я. Основы управления персоналом/ Инфра-М: Высшее образование. 2005. - С.38 .

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности -- адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций

При проведении социально-психологической адаптации сотрудника необходимо ответить на следующие вопросы:

· Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный и т.п.)?

· Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню/должности, подчиненным, руководителям?

· Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?

· С кем обедать? С кем курить?

· У кого дети такого же возраста? У кого кошки/собаки/рыбки/птички? У кого похожие хобби, увлечения?

· Что можно/нельзя обсуждать в курилке, за обедом?

· К кому можно/нельзя обращаться за помощью, советом?

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Новому сотруднику необходимо освоить следующие профессиональные аспекты работы:

· Используемые в компании технологии и техники;

· Стандарты работы, документация;

· Нормы, нормативы, технические требования;

· Перспективы профессионального и карьерного роста;

· Возможности обучения, повышение квалификации;

· Параметры оценки качества работы.

Психофизиологическая адаптация -- адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

К психофизиологической мы отнесем адаптацию к таким элементам, как:

· График работы, сдвинутый по отношению к привычному;

· Сменный график работы;

· Ненормированный рабочий день, если сотрудник к этому не привык;

· Длительные командировки;

· Проектная работа

Сущность остальных форм адаптации понятна из названий. Расшифруем только их некоторые элементы.

Говоря о Корпоративной адаптации , имеем в виду ответы на следующие вопросы:

· Какое место занимает компания на рынке? Как идут дела? К чему стремится?

· Каковы стратегические цели и приоритеты компаний?

· Кто являются ключевыми клиентами? Кто основными конкурентами?

· Как осуществляется управление компанией? Кто принимает решения?

· Какова структура компании? Где какие подразделения расположены?

· Какова периодичность и технология планирования и отчетности?

· Какие действуют процедуры, регламенты?

· Кто и в каком порядке подписывает документы?

Организационная адаптация

· Где находится туалет? Где можно курить? Где находится столовая?

· Где можно разместить свои вещи?

· Где оформить постоянный пропуск?

· Когда и где выдают зарплату?

· Как здесь пьют чай/кофе? Можно ли принести свою кружку? Можно ли пить кофе на рабочем месте?

· Как заказать канцелярию, курьера, машину, переговорную?

· К кому обращаться по поводу неисправностей в компьютере?

· Где взять положенный корпоративный мобильный? Как принято справлять дни рождения? Сколько сдавать на подарки и кому?

· Во сколько принято уходить домой?

Техническая адаптация

Новому сотруднику в период адаптации придется:

· Запомнить новый пароль, привыкнуть к новой клавиатуре;

· Настроить почтовую программу, обзавестись привычными закладками в «Избранном», занести нужные контакты в «Адресную книгу»;

· Освоить новую модель телефона, факса, копира, брошюровщика и пр.;

· Разобраться в внутрифирменной системе хранения информации, где что лежит, как называются нужные папки;

· Освоить специфическое производственное (складское, IT и т.п.) оборудование;

· Освоить специфическое программное обеспечение (БД).

1.3 Типовой проект системы адаптации и наставничества персонала

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации -- их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа адаптации», так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе введение в должность и ориентацию.

Стандартная программа адаптации работников включает три основных этапа:

1. Введение в организацию . Это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процесс введения в организацию должен способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников необходимой информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о потенциальных возможностях, предоставляемых сотрудникам. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, об организационной структуре, порядке работы, расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и др. В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.

2. Введение в подразделение обеспечивает руководитель подразделения. Нового сотрудника знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Иногда руководитель назначает одного из работников в качестве куратора новичка на время адаптации.

3. Введение в должность . Непосредственный руководитель нового работника начинает общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Непосредственный руководитель отвечает за ознакомление нового работника с работой и его ролью в подразделении. Руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад он может внести в общий успех подразделения и организации в целом. При введении в должность необходимо уделить внимание следующим вопросам:

Коллеги нового работника и их задачи;

Общий тип заданий на ближайший период;

Требования, предъявляемые к работе (производительность, качество и др.), степень ответственности за результаты работы и значение его работы для успеха подразделения;

Ответственный за обучение работника в подразделении (наставник);

Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены;

Дата выдачи заработной платы;

Место хранения личных вещей.

1. Работнику дается возможность задать вопросы, которые возникли у него в

ходе рабочего дня.

2. Подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать

новому работнику любую необходимую помощь.

3. Помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу.

Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют:

Отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства

неуверенности, страха перед новой работой;

Овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для

Соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям

руководства и коллег.

Немного по-другому представляют себе авторы учебного пособия «Управление персоналом» Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. Управление персоналом/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М., 1998. - С. 237-242. Они предлагают процесс адаптации разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация . Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование . Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1--1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией. Если говорить о конкретных мерах или этапах адаптации, то следует четко разграничивать функции непосредственного руководителя и менеджера по персоналу. Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации:

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		Выполняет
Объяснение задач и требований к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

Как мы видим, значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе . Это подчеркивается в ряде учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах -- от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

При индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации». Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, стр. 237-242.

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором -- оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем -- смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

2. Анализ программы адаптации новых сотрудников в ООО «Форисс »

2.1 Характеристика деятельности ООО «Форисс»

ООО «Форисс» является одним из структурных подразделений Группы Компаний «СпортМастер», которая включает в себя различные подразделения (Дивизионы, Управления, Департаменты, Службы, Отделы и Группы). У каждого из подразделений свои цели и задачи, свой участок работы. Но при этом, все они функционируют для достижения единого результата в общих интересах Компании.

В рамках дивизиональной структуры (в соответствии с Приказом по Компании №71 от 29 июля 2005 года) выделены Управляющая компания (УК) и семь Дивизионов: Дистрибутивный дивизион, Розничный дивизион, Дивизион O ` STIN , Дивизион Недвижимости, Дивизион Логистики, Украинский Филиал, Белорусский филиал.

В структуру Дивизиона Логистики входит ООО «Форисс» (склад) и ООО «СтиларСервис» (транспортные услуги).

Основные положения стратегии Группы Компаний «СпортМастер», а, следовательно, и ООО «Форисс» как одной из компаний группы:

· Повышение производительности труда.

«Производительность труда должна стать основной ценностью и основной философией, по которой каждый из менеджеров Компании обязан принимать решения в своей повседневной деятельности».

· Переход на новый технологический уровень:

ь внедрение передовых розничных технологий

ь автоматизация (выбор IT-решения для поддержки изменений).

· Повышение эффективности бизнесов Группы Компаний:

ь повышение продаж на существующей базе

ь повышение эффективности системы логистики

«Логистика несет в себе основу будущих серьезных масштабных экономий ресурсов, в том числе и в области производительности труда» .

· Повышение конкурентности предложения:

ь активизация работ по Privat Labels (PL)

ь разработка новых форматов

ь повышение качества товарно-ассортиментного портфеля и управления им

· Повышение управляемости бизнесов.

· Модернизация системы работы с товаром:

ь централизация управления цепью поставок (SCM - Supply Chain Management);

ь автоматизация изменений процессов и структуры управления (IT поддержка).

Модернизация системы работы с товаром проходила с 2005 по 2006 год в четыре этапа:

Автоматизация Зоны приемки и Зоны хранения по коробам мелкогабаритных

Автоматизация Зоны паллетного хранения мелкогабаритных товаров и спортинвентаря (МГТ / СПИ)

Автоматизация Зоны хранения крупногабаритных товаров (КГТ)

Автоматизация Зоны отборки мелкогабаритных товаров и спортинвентаря (МГТ / СПИ) Корпоративная газета ГК «СпортМастер». - №1 (8) май 2006. Тема номера "Стратегическая конференция"

ООО «Форисс» достиг таких успехов в распределении и транспортировке благодаря тому, что руководство компании рассматривает эти виды деятельности как источник конкурентных преимуществ, а не как второстепенные функции. И они поддерживают эти виды деятельности необходимыми капиталовложениями.

Размеры складской зоны составляют более 30 000 кв.м. Ежедневно на складе обслуживается несколько тысяч единиц товара. От сотрудников организации, независимо от должности, требуется высокая подготовка к исполнению своих должностных обязанностей, т.к. весь процесс управления товарным запасом автоматизирован.

На предприятии работает более тысячи человек. Структура организации включает в себя такие подразделения, как Администрация, Бухгалтерия, Планово-экономический отдел, Распределительный центр №2, Автоматизированная складская зона, Автоматизированная зона отбора и отгрузки товаров, Группа отгрузки товаров, Склад крупногабаритного товара, Группа предпродажной подготовки, Административно-хозяйственный отдел, Служба эксплуатации, Вспомогательные склады и группа экспертизы, Ремонтно-восстановительный отдел, Служба персонала, Контрольно-ревизионный отдел, Контролерская служба, Технологический отдел, Отдел поддержки цепи поставок, Отдел программного обеспечения.

Основной деятельностью организации является обслуживание товара, начиная от поступления товара на склад, сканирование с занесением товара в базу данных, складирование, обеспечение грамотного, качественного хранения, перемещения, предпродажная подготовка товара, формирование заказа по запросам, заканчивая этот цикл отпуском товара со клада.

Каждый участок специфичен, высокотехнологичен и имеет свои тонкости и нюансы. Следовательно, организация не может себе позволить иметь малограмотных, невнимательных сотрудников. Отсюда следует, что есть острая необходимость в обучении и адаптации новых сотрудников.

2. 2 Программ ы наставничества и адаптации новых сотрудников ООО «Форисс»

2. 2 . 1 Общие положения

«Программа адаптации новых сотрудников» предназначена для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях Дивизиона «Логистика».

Процедура адаптации направлена:

- на обеспечение быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с новыми условиями труда, уменьшение дискомфорта;

На оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока;

- снижение текучести кадров и, как следствие, снижение экономических потерь, связанных с подбором и обучением персонала;

- получение «обратной связи» от нового сотрудника: вхождение в коллектив, впечатление от работы и т.п.

Данную программу должны знать и использовать в своей работе:

Руководители структурных подразделений;

Наставники;

Сотрудники службы персонала.

Данная процедура предполагает формирование общего представления о Группе компаний «Спортмастер» и Дивизионе «Логистик», его основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений организации и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п.

Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-ти этапов:

I этап - Вводное ориентационное собеседование. Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о Группе компаний «Спортмастер» и Дивизионе «Логистика», оказываемых услугах и особенностях трудовых взаимоотношений. Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы. Проводит собеседование начальник службы персонала или сотрудник службы по его поручению. Для кандидатов, принимаемых на ключевые позиции, возможно проведение данного собеседования с руководителем структурного подразделения, Генеральным директором.

Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании:

Компания на рынке:

Основные направления деятельности Компании.

Позиция компании на рынке.

Ближайшие и долгосрочные цели.

Формы и методы работы.

Компания изнутри:

История развития;

Основные подразделения и содержание их деятельности;

Руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений.

II этап - Оформление на работу. Данная процедура осуществляется согласно « Инструкции по постановке и ведению кадрового делопроизводства», утвержденной приказом по ДЛ №60 от 24.09.2007 г.

В случае если должность предполагает обучение в группе, а затем сдачу выпускных экзаменов в учебном центре Дивизиона «Логистика», оформление осуществляется после успешного завершения обучения (оператор склада).

При оформлении в службе персонала сотруднику выдается Памятка нового сотрудника, помогающая в первые дни ориентироваться в организации:

Памятка для сотрудников Департамента внешней логистики Дивизиона «Логистика» (Приложение № 1) ;

III этап - Личное ознакомление со структурным подразделением и его сотрудниками. После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу структурного подразделения и показ основных помещений офиса. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель или другой сотрудник по его поручению, а также сотрудник службы персонала.

В течение 3-х дней сотрудник службы персонала посредством внутренней электронной рассылки сообщает руководителям структурных подразделений Дивизиона Логистики, а также сотрудникам, взаимодействующим с новым сотрудником, согласно служебным обязанностям, фамилию, имя, отчество, должность, название подразделения и внутренний телефон нового специалиста.

IV этап - Ознакомление с рабочим местом.

а) Общее ознакомление с рабочим местом проводит непосредственный руководитель или наставник. Для специалистов и менеджеров руководителем структурного подразделения совместно со специалистом по работе с персоналом назначается наставник из числа сотрудников, которые отработали более 1 года и обладают следующими качествами:

Высокий уровень профессиональной компетенции;

Способность и готовность делиться своим опытом;

Лояльность к компании: преданность делу компании, поддержание ее стандартов и правил работы;

Коммуникативные навыки, гибкость в общении, организованность, тактичность.

Функции наставника может взять на себя непосредственный руководитель.

Для операторов склада с небольшим опытом работы в должности (или без опыта работы) назначается наставник согласно «Положению о наставничестве сотрудников Распределительного Центра Дивизиона Логистики», утвержденному приказом № 40 от 18.05.2007 г.

Наставник либо непосредственный руководитель проводят индивидуальное обучение нового сотрудника по следующим направлениям:

Получение пакета документов, помогающих новому сотруднику более комфортно и качественно входить в должность (должностную инструкцию, положение о подразделении, список служебных телефонов);

Изучение требований к рабочему месту, знакомство с инструкцией по технологии собственной работы и работы отдела;

Изучение инструкций, связанных с взаимодействием структурных подразделений, а также по внутреннему и внешнему документообороту Дивизиона «Логистика».

Новый сотрудник должен быть обеспечен рабочим местом (стол, канц.товары, оснащение места хранения документов, методическая литература, др.рабочие материалы общего пользования);

б) Инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер) проводит руководитель ОТО УИТ (или его сотрудник). Регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети Компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами. Для работы с электронной программой Lotus Notes новому сотруднику выдается Памятка пользователя программы Lotus Notes

2.2 . 2.2 Инд ивидуальная программа адаптации

Индивидуальная программа адаптации ориентирована на всех новых сотрудников. Программа составляется непосредственным руководителем, согласуется с руководителем структурного подразделения и начальником службы персонала.

В зависимости от занимаемой должности программа составляется согласно следующим приложениям:

Индивидуальный план адаптации менеджеров и специалистов Дивизиона Логистики (Приложение № 2 );

Индивидуальный план адаптации технического персонала и водителей Дивизиона Логистики.

Программа адаптации операторов склада регламентируется «Положением о наставничестве сотрудников Распределительного Центра Дивизиона Логистики», утвержденным приказом №40 от 18.05.2007 года.

Индивидуальная программа адаптации делится на части:

- Вхождение в должность (первый месяц). План вхождения в должность закрепляется в первой части Индивидуального плана прохождения испытательного срока, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, ведение внутренней документации и т.п.), хорошую ориентацию в деятельности и структуре ДЛ и в структурном подразделении.

Подобные документы

Профессиональная ориентация и адаптация работника в коллективе. Сущность и цели трудовой адаптации. Программа и проблемы адаптации сотрудников. Процесс адаптации на зарубежных и украинских предприятиях на примере компании "Эрнест энд Янг" и ООО "Форисс".

курсовая работа , добавлен 01.03.2012


Характеристика и сущность программы адаптации в Ярославском филиале МЭСИ. Методика и принципы организации эффективного управления адаптацией. Анализ адаптации в отделе кадров при приеме на работу. Пути повышения эффективности работы по адаптации.

курсовая работа , добавлен 07.12.2011


Теоретические аспекты процесса управления персоналом. Изучение опыта в проблеме адаптации и анализ литературы. Цели и виды производственной адаптации, определения и этапы знакомства с особенностями организации. Программа адаптации новых сотрудников.

курсовая работа , добавлен 03.06.2009


Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации, его основные цели и задачи. Характеристика видов адаптации. Сравнительный анализ методик профессиональной адаптации персонала. Организация процесса адаптации в организации.

курсовая работа , добавлен 22.04.2014


Социально-экономическая характеристика ОАО "Промсвязь". Анализ кадров и фактического состояния процесса адаптации и закрепления работников в организации, оценка его эффективности. Пути совешенствования системы управления адаптацией новых сотрудников.

курсовая работа , добавлен 09.03.2012


Теоретико-методологические основы исследования адаптации персонала. Эмпирическое исследование адаптации новых сотрудников в ООО "Петрос". Краткая характеристика особенностей управления адаптацией. Анкета для персонала. Интервью с менеджером предприятия.

курсовая работа , добавлен 27.11.2017


Адаптация персонала: сущность и основные виды. Эффективная адаптация новых сотрудников, её важность для организации. План (программа) и организация процесса адаптации сотрудников. Этапы проведения адаптации; алгоритм действий менеджера по персоналу.

курсовая работа , добавлен 13.04.2012


Сущность, цели и виды адаптации персонала организации. Особенности управления процесса адаптации молодых сотрудников. Анализ деятельности предприятия "Укрставинвест". Оценка системы управления на нем и направления повышения уровня адаптации сотрудников.

дипломная работа , добавлен 19.04.2011


Основные направления, виды и технологии адаптации. Эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании. Этапы и процедура адаптации новых сотрудников. Приспособления потребностей, ценностей и профессиональных компетенций.

курсовая работа , добавлен 17.05.2014


Сущность и цели адаптации сотрудников. Этапы адаптационного процесса персонала. Обучение методом наставничества в России. Роль наставника в адаптации молодых сотрудников, начавших свою трудовую деятельность впервые. Знакомство с коллегами и руководителем.

Чтобы адаптация новых сотрудников в коллективе прошла быстро и безболезненно, разработайте план-программу адаптации вхождения в должность, который может быть рассчитан на разное количество времени – все зависит от размеров вашего салона или клиники.

Деятельность любого салона красоты или клиники предполагает слаженную командную работу. Коммуникативные навыки нового сотрудника стоит оценивать на собеседовании, чтобы точно знать, с кем вам и вашим коллегам придется иметь дело. Интервью лучше проводить в присутствии будущих руководителей сотрудника, то есть обязательно с присутствием директора салона, а не только управляющего, так в дальнейшем работник всегда будет знать, к кому обратиться с вопросом или за советом.

Чтобы человек перед вами раскрылся и не чувствовал себя скованно, стоит создать комфортную атмосферу: индивидуальное приветствие кандидата в зоне приема гостей, возможность выпить кофе, ожидая своей очереди и другое.

В первый рабочий день директор или управляющий салона должен провести для сотрудника экскурсию: познакомить с коллегами, показать, где что находится, рассказать, какие существуют локально-нормативные акты компании - это снимет множество вопросов.

План (программа) адаптации нового сотрудника на примере клиники

Для нового сотрудника можно разработать план адаптации - программу вхождения в должность (пример ниже), который может быть рассчитан на разное количество времени - все зависит от размеров вашего салона или клиники. Документ поможет структурировать первые недели работы сотрудника.

Введение в должность

				Ответственный
Первый рабочий день			Знакомство с главным врачом клиники	Администратор клиники
			Инструктаж по технике безопасности	Специалист по безопасности
Основной блок (продолжительность до трех месяцев)			Знакомство с основными должностными обязанностями, правилами и стандартами клиники
			Обучение работе с косметическими продуктами клиники	Руководитель/наставник/коллеги
Дополнительный блок			Базовый семинар для новых сотрудников	Управляющий

Поэтапный процесс адаптации новых сотрудников в коллективе

Как составляющая плана адаптации нового сотрудника, еще один эффективный способ безболезненного вхождения новичка в должность - процесс, который состоит из трех этапов.

Первый этап включает в себя оформление сотрудника и проведение с ним ориентировочной беседы . Основная ее задача - предоставление новичку сведений о компании: ее традициях, правилах делового этикета, корпоративных стандартах, дресс-коде (обязательное ношение бейджа, если речь идет о клинике, недопустимо нахождение работников в одежде спортивного стиля, вызывающе открытых платьях, майках) и другое.

Второй этап полностью посвящен освоению сотрудником должностных обязанностей , изучению структуры компании и ее деятельности. Новичку дается задание на испытательный срок, согласованное с его непосредственным руководителем (образец ниже).

Задание на испытательный срок

Должность________________Администратор салона____________________________

Испытательный срок с ___________2014 г. по _____________2014г.

		Критерий оценки	Результат выполнения (%)
	Изучение телефонного справочника салона красоты	Телефонный справочник изучен
	Информационное обслуживание сотрудников салона	Своевременное информационное обслуживание салона
	Продажа продукции клиентам	Продажа происходит планово, жалоб от клиентов нет.
	Информационное обслуживание клиентов салона	Информирование клиентов происходит оперативно и своевременно

К концу испытательного срока, на третьем этапе, происходит оценка работы нового сотрудника. Новичок пишет отчет о проделанной им работе, а затем проходит профессиональное тестирование . Уже по его итогам руководитель принимает решение о результатах прохождения испытательного срока: либо в пользу сотрудника, либо нет.

Важно упомянуть о проведении специального адаптационного семинара, на котором сотрудники могут познакомиться, послушать презентации о деятельности салона, поучаствовать в веселой интерактивной игре.

Подготовка коллектива к приходу новичка

Так же в пример советуем включить в план адаптации нового сотрудника еще одну очень эффективную меру - рассылку по корпоративной почте письма, уведомляющего всех работников о новом сотруднике. Сообщите имя, фамилию, должность новичка, попросите оказать ему максимальную поддержку. Если вы практикуете план вхождения в должность, то его стоит разослать всем сотрудникам, с которыми будет сотрудничать новый работник, а также администратору.

Либо просто перед выходом нового сотрудника соберите коллектив и расскажите о порядке взаимодействия с новым работником, назначьте кого-нибудь, кто будет помогать ему с адаптацией и с теми вопросами, которые у него возникнут. Пусть это даже будет официальный наставник, чтобы все вопросы, касающиеся работы, решались на месте и под руководством человека «в теме».

Отдельно стоит поработать с «ветеранами» — мотивировать их к сотрудничеству: показать насколько они опытны, отметить, что они могут стать настоящими наставниками для нового товарища по работе. В клинике целесообразно подчеркивать престижность наставничества, позиционировать его как ступень карьерного роста. «Дедовщина» ни в коем случае недопустима, она приводит к убыткам, снижает имидж компании.

Налаживание отношений между сотрудниками разных поколений

Возраст сотрудника в адаптации играет свою роль: представители молодого поколения быстрее вливаются в коллектив, нежели люди постарше.

На сегодняшний день во многих салонах красоты управленцы моложе своих подчиненных. В таком случае руководитель должен осознать, что подчиненные - уже сформировавшиеся профессионалы, и выстраивать партнерские отношения нужно исходя из такого определения.

Для директора также важно четко указывать общую цель , чтобы сотрудники уделяли ей максимум времени, а не выясняли отношения.

Важен также личный пример. Показывайте сотрудникам, что вы поощряете только хорошие отношения в коллективе, относитесь ко всем одинаково вежливо и с уважением. Все конфликты разруливайте на месте. Старшие работники смогут перенять ваш стиль руководства и станут гуру для новичка.

Бывает, что причиной конфликта между сотрудниками становится новый работник. Его стиль общения и манера поведения не устраивают, даже оскорбляют «бывалых». Здесь стоит найти компромисс: поговорить с «новобранцем» о проблеме, попросить корректировать свое поведение исходя из ситуации; и также поговорить с работниками, объяснить им, что не стоит давить на сотрудника только из-за того, что он сразу же не вписался в коллектив. Не забывайте про факт «переноса» модели поведения. Например, сотрудник ведет себя фамильярно в общении с коллегами: сразу переходит на «ты», с клиентами и сотрудниками общается в довольно жесткой манере. Не спешите принимать крайние меры, вполне возможно, что такая модель поведения была принята на его предыдущей работе. Проведите беседу с сотрудником, расскажите о том, что у вас в компании принят деловой стиль общения и уважительное отношение ко всем подчиненным.

За процесс адаптации нового сотрудника ответственны все работники организации, от мала до велика. Поэтому первый день сотрудника в компании должен стать для него праздником.

Для того, чтобы новый сотрудник быстро и эффективно стал полноценной частью коллектива, необходимо проведение определенных действий и мероприятий. Оптимальным вариантом становится создание программы адаптации персонала в организации. Она включает в себя основные шаги, которые предпринимаются для вовлечения работника в процесс. Приоритет при этом ставится не только на его трудовых обязанностях и нормах выработки, но и на психологическом и социальном аспекте. Это обусловлено тем, что интеграция в коллектив является немаловажной, а иногда и определяющей, частью освоения.

Какой может быть программа адаптации персонала на предприятии

Программа адаптации персонала на предприятии составляется обычно на основе соответствующего положения. Последнее предписывает общий порядок действий и регулирует основные стороны данного вопроса. Программа же создается для отдельного случая, то есть становится практическим воплощением положения.

Возможен вариант, когда компания не имеет положения об адаптации персонала . Однако это не означает, что не может быть составлен соответствующий документ. В этой ситуации составлять его сложнее, чем при наличии базовой части. Есть три основных аспекта, на которые необходимо обратить внимание при составлении:

• четкое структурирование и последовательность действий;
• ясные для понимания формулировки;
• определение роли и ответственности каждого из участников.

То есть для того, чтобы программа адаптации новых сотрудников на предприятии была действующей и практически полезной, следует составить соответствующую программу. Специалисты указывают, что составляется такой документ в две части.

Первая содержит в себе общие аспекты и сходна с указанным положением. Вторая указывает на определенные планы, которые выполняются для достижения поставленных задач. В совокупности такое предписание рассчитывается на срок в несколько месяцев.

Некоторые утверждают, что полноценная интеграция нового сотрудника осуществляется в течение года. Указывается при этом, что хорошо составленное планирование помогает сократить данный период до полугода. Однако на практике в расчет берется обычно только испытательный срок.

Социальная программа адаптации персонала

Разрабатывается программа адаптации персонала исходя из должностных обязанностей нового работника. Учитывается при этом его первичная или вторичная интеграция. В первом случае приходит вовлекать сотрудника практически с нуля.

В отношении рабочего процесса главным приоритетом интеграции становится достижение нормы выработки полноценного сотрудника. Для этого составляется план, который предполагает поэтапное повышение текущих показателей, а также методы поощрения и мотивации работника.

Отдельным аспектом становится социальная программа адаптации персонала на предприятии. Налаживание контактов и связей с коллективом играет важную роль. Чем лучше сотрудник чувствует себя на работе, тем меньше шансов, что он с нее уйдет. Для социализации работника могут предприниматься следующие шаги:

• схема наставничества, при которой сотрудник вводится в общую систему;
• взаимопомощь и поддержка группы или отдельных кураторов;
• поручение определенных заданий, которые связаны с коллективом;
• проведение совместных мероприятий, как внутри рабочего процесса, так и за его пределами.

Такими методами предполагается создать условия для максимального комфорта новоприбывшего работника. Их достижение является не менее приоритетным, чем профессиональный рост сотрудника.

Специальная программа адаптации персонала

Специальная программа адаптации персонала на предприятии охватывает индивидуальную подготовку работника. То есть, после того как был проведен общий план, может быть задействован специальный. Чаще всего он охватывает следующие вопросы:

• определение функциональности подразделения и самого работника для его понимания своей роли в достижении общих целей;
• указание на нормативы и обязанности, а также ответственность, которая следует за нарушение определенных предписаний;
• составление отчетности согласно текущей выработке;
• социальные предписания и правила поведения в данном коллективе.

В случае, если программа адаптации сотрудников завершена, а результат в полной мере не достигнут, может возникнуть необходимость в специальных мерах. Обычно это касается необходимости подтянуть работника в определенных вопросах - провести дополнительный тренинг для повышения профессионализма или собеседование для преодоления социальной отстраненности.

Программа адаптации персонала на примере компании

План адаптационной интеграции нового сотрудника на предприятии лучше всего рассмотреть на поэтапном примере:

• первый этап является подготовительным и предшествует выходу сотрудника на работу - отдел кадров созванивается с ним и уточняет необходимые вопросы, подготавливается рабочее место, соответствующая документация для ознакомления;
• на втором этапе работник впервые выходит в свою должность - здесь производится знакомство с основными условиями работы, с непосредственным начальником, коллективом, обо всех вопросах предоставляется полная информация;
• в течение первой недели происходит третий этап интеграции - за это время составляется оценка компетентности новоприбывшего, составляется персональный план по профессиональной подготовке, налаживаются основные контакты в рамках рабочего процесса;
• четвертый этап можно считать завершающим - производится анкетирование сотрудника, оценка его профессиональных способностей и социализации, при необходимости принимаются дополнительные меры для достижения нормативов.

Такой процесс интеграции требует соответствующего отношения от всех его участников. Поэтому требуется четкое указание на ответственность, без нее будет сложно реализовать план на практике быстро и эффективно.

Что такое адаптация персонала в организации?

С необходимостью адаптироваться в коллективе сталкивался практически каждый. Особенно данный процесс ярко выявляется при устройстве…

Способы мотивации персонала

Давно было замечено, что наибольшую производительность труда показывают именно те работники, которые с удовольствием выполняют…

Договор аутстаффинга персонала - образец

Аутстаффинг - современный термин, который обозначает вывод собственных сотрудников за штат компании. Трудовые договоры у сотрудников…

Положение об адаптации новых работников в организации

Набор новых сотрудников в компанию является трудоемким процессом, рассчитанным на поэтапное включение работников в процесс.…

Какие методы могут применяться для адаптации персонала?

Необходимость адаптировать новых сотрудников к условиям труда и коллективу является неотъемлемой составной для роста любой…

Posted On 02.11.2017

Регулярная адаптация для новых сотрудников нередко помогает работодателям как можно быстрее ввести нового члена в коллектив, а также обучить его всем необходимым тонкостям работы.

Существующие адаптационные программы, помимо профессионального обучения нового работника, включают в себя и психологическую поддержку, помощь во время «вливания» в коллектив и т.д.

Основные цели мероприятий

Можно уверенно сказать, что адаптация находится в интересах обеих сторон трудовых отношений - как работодателя, так и его нового сотрудника. Первый заинтересован в скорейшем получении результатов, в то время как второму действительно нужна помощь в привыкании к новому месту работы.

Общая система адаптационных мероприятий включает в себя благоприятное влияние на следующие сферы работы:

• минимизация затрат на обучение сотрудника;
• быстрое определение максимально эффективной роли работника в конкретной организации;
• снижение текучести кадров посредством качественного обучения каждого работника и проявления к нему максимально благоприятного отношения;
• создание положительной атмосферы в коллективе, исключение возможных конфликтных ситуаций, споров и т.д.;
• создание сплоченности коллектива, формирование у опытных сотрудников максимально положительного отношения к новичкам.

Кто может быть ответственен за проведение адаптационных мероприятий

Как правило, ответственность за адаптацию возлагается на специалистов из кадровой службы. Но принимать участие в данной процедуре могут и иные дополнительные лица, например, сам руководитель, начальник отдела, сотрудники лаборатории и т.д.

Если организация является крупной, в ней может быть введена отдельная должность специалиста по адаптации персонала.

Создание плана мероприятий

Как правило, план адаптации составляется индивидуально для каждого предприятия. Но в большинстве случаев он включает в себя следующие основные этапы:

1. Предварительный сбор всей необходимой информации о кандидатах на конкретную должность.
2. Изучение определенных заведений, из которых могут быть выпущены подходящие молодые специалисты.
3. Анализ текущей системы адаптации. При необходимости, на данном этапе в существующую схему вносятся все требуемые корректировки и изменения, которые должны привести к более высоким показателям эффективности.
4. Проверка и анализ всех документов, на основании которых компания проводит необходимые адаптационные мероприятия. К таким документам относятся внутренние положения и соглашения компании, которые также могут быть откорректированы и изменены.
5. Разработка материалов для предварительных проверок и тестирования кандидатов на те или иные должности в организации. Сюда можно отнести создание подходящих тестов, разработку специальных анкет и иных материалов для отбора кандидатов.
6. Установление четких критериев отбора сотрудников, включая требования к необходимому образованию, квалификационным навыкам, особым признакам характера и т.д.
7. Непосредственное знакомство с претендентом, устное интервью, которое, как правило, проводит руководитель.
8. Применение всех действующих положений на практике - проведение необходимых адаптационных мероприятий.

Состав адаптационных программ

Адаптационная программа разрабатывается ответственными лицами предприятия. Она должна содержать в себе всю необходимую информацию, например, о применяемых методах, об оценках и критериях отбора, о допустимых формах воздействия и т.д.

При составлении индивидуальной программы адаптации для каждого сотрудника в расчет принимаются и такие важные обстоятельства, как: его текущий опыт работы, возраст, состояние здоровья, отзывы с предыдущих мест работы и т.д.

При этом существует несколько обязательных пунктов, которые применяются в отношении каждого нового сотрудника, например:

• предварительное знакомство с потенциальным кандидатом. Это может быть как устная беседа с ответственным лицом компании, так и заполнение специально разработанной анкеты и т.д.;
• знакомство со всеми внутренними документами компании, которые будут иметь непосредственное отношение к дальнейшей профессиональной деятельности сотрудника - должностной инструкцией, соглашением о материальной ответственности, положением о заработной плате и т.д.;
• рассказ о действующей в организации технике безопасности. Особенно это касается тех предприятий, на которых были зафиксированы особые либо опасные условия труда;
• непосредственное знакомство нового сотрудника с остальным коллективом. Это может быть знакомство как со всеми членами организации, так и с отдельным структурным подразделением, к которому будет прикреплен сотрудник;
• окончательная оценка умений и навыков сотрудника, например, после прохождения обязательного испытательного срока.

Дополнительные мероприятия также могут включать в себя:

1. Постоянный контакт с сотрудником с целью выяснения его достижений за определенный период, например, за неделю.

   Такой способ обратной связи очень эффективен, так как именно он позволяет осуществлять максимально четкое наблюдение за успехами новичка. Помимо этого, сам сотрудник всегда сможет задать интересующие его вопросы по работе.

2. Осуществление знакомства нового сотрудника с коллективом посредством организации особой процедуры, например, церемонии представления, небольшого собрания, создания благоприятной и непринужденной обстановки во время знакомства.
3. Максимальная помощь в организации новичку комфортного места работы - осуществление необходимой перестановки, выдача новых материалов, знакомство с особенностями работы техники и т.д.
4. Организация дополнительных тренингов, игр, корпоративных мероприятий, которые помогут сотруднику как можно скорее установить взаимную связь и общение с коллективом.
5. Постоянное увеличение предъявляемых требований, четкое разъяснение поставленных задач, для того чтобы работник успевал понимать, что именно от него хотят.
6. Организация дополнительного обучения в том случае, если в отдельной области работы сотруднику требуется максимальная помощь и поддержка.

Перед тем как утверждать адаптационную программу, следует проверить наличие следующих, наиболее важных, критериев, например:

• сотруднику действительно было подробно рассказано о будущем рабочем графике, а также об иных важнейших нюансах;
• работнику были четко разъяснены положения существующей техники безопасности;
• новичка официально представили коллективу;
• большое внимание было уделено возможным спорам и конфликтам с новичком, а также способам их скорейшего разрешения.

Следует помнить о том, что индивидуальная адаптационная программа действительно должна соответствовать особым чертам и признакам характера человека. Только в этом случае она сможет принести максимально положительные и высокие результаты. Не лишним будет узнать о таких важных моментах, как основные черты характера новичка, наличие амбиций, степень общительности, особенности мышления, семейное положение и т.д. Особое внимание также можно уделить и предыдущему опыту работы - причинам увольнения, особенностям общения с прошлым руководителем.

Пример составленной адаптационной программы

В отношении сотрудника магазина

1-й день

Знакомство работника с самой компанией, а также с особенностями ее работы. Здесь можно рассказать об истории появления организации, об установившихся в ней традициях. Далее идет разъяснение о текущем графике работы, о возможности выхода в сверхурочные смены и т.д.

2-7 дни

Знакомство с текущим ассортиментом магазина, рассказ об особых наименованиях продукции, а также о том, как добиться максимального успеха в сфере продаж.

8-10 дни

Инструктаж по разрешению конфликтных ситуаций, особенностям поведения и общения с посетителями, навыки ответов на провокационные вопросы.

11-14 дни

Начало стажировки, переход от теоретической части к практической. Обслуживание клиентов под руководством назначенного наставника.

15-20 дни

Попытки самостоятельной работы под наблюдением наставника. Выяснение интересующих новичка вопросов в ходе беседы с руководителем. Отработка психологических приемов и навыков в общении с клиентами.

21-30 дни

Осуществление самостоятельной работы в соответствии с установленным графиком и требованиями. Постановка оценки по окончанию осуществления предварительной трудовой деятельности. Соответствующие выводы руководства и ответственного лица о возможности либо невозможности дальнейшего трудоустройства.

Адаптация работника радиостанции

1 неделя

Знакомство членов организации с новым сотрудником. Организация небольшой встречи в рабочее время в непринужденной обстановке. Рассказ об истории появления и формирования радиостанции, информирование об интересных фактах и внутренних секретах компании. Первичное знакомство с оборудованием, на котором в будущем будет работать новый сотрудник.

Озвучивание дальнейших перспектив и критериев, которые оказывают непосредственное влияние на дальнейший карьерный рост.

2 неделя

Знакомство с действующими внутренними документами организации, включая должностную инструкцию сотрудника. Представление информации о действующей трудовой дисциплине, об особенностях организации перерывов, об общих принципах распределения рабочего времени и т.д.

3 неделя

Организация совместных игр и досуга, составление мотивационных программ, творческие задания и создание сценок разрешения конфликтных ситуаций.

4 неделя

Создание сотрудником индивидуального проекта под руководством прикрепленного наставника.

Подведение промежуточных итогов с оценкой текущих достижений, а также с внесением небольших корректировок в работу новичка, если это необходимо.

5-8 неделя

Самостоятельное исполнение всех обязанностей, которые были возложены на новичка в соответствии с положениями трудового договора, а также действующей должностной инструкции. Создание еще одного авторского проекта на основании представленных руководителем требований.

Беседы с иными сотрудниками, сбор отзывов о результативности и эффективности проведенной новичком работы. Просмотр всех зафиксированных достижений за прошлое время и подведение итогов.

Принятие окончательного решения о том, будет ли сотрудничество нового сотрудника и работодателя в дальнейшем продолжено.

Вышеуказанные примеры наглядно подтверждают тот факт, что любая адаптационная программа должна иметь четкие сроки.

План адаптации персонала: все самое необходимое

Только в этом случае она действительно сможет принести желаемые результаты.

Не лишним будет и постоянное подведение предварительных итогов. Этот совет особенно актуален в том случае, если адаптационный период достаточно долгий. В результате, ответственное лицо может просто забыть о некоторых достижениях новичка, а также об иных важных нюансах.

Именно поэтому небольшое подведение итогов лучше производить достаточно часто, например, каждую неделю.

Безусловно, адаптация уже давно стала неотъемлемой частью функционирования практически любой организации. При внимательном отношении к данной процедуре, она действительно поможет повысить эффективность труда в достаточно короткие сроки, одновременно снижая затраты.