संगठन की "पुरुष" और "महिला" संस्कृति की विशेषताएं

अनिश्चितता परिहार

उच्च एवं निम्न स्तर वाली फसलों की विशेषताएँ

संस्कृति पैरामीटर	कम अनिश्चितता से बचने की संस्कृति	उच्च अनिश्चितता परिहार संस्कृति
समय के प्रति दृष्टिकोण	कर्मचारी वर्तमान समय में जीने की इच्छा रखते हैं	कर्मचारी भविष्य को लेकर काफी चिंतित हैं
पसंदीदा संगठन का आकार	कार्यकर्ता छोटे संगठन को प्राथमिकता देते हैं	कर्मचारी बड़े संगठनों को प्राथमिकता देते हैं
मध्य प्रबंधकों की आयु	युवा	मध्य और वृद्ध
किसी लक्ष्य को प्राप्त करने की प्रेरणा	टिकाऊ	कम
सफलता के प्रति दृष्टिकोण	सफलता की आशा है	विफलता का भय
जोखिम लेने की इच्छा	बड़ा	कमज़ोर
पसंदीदा कैरियर प्रकार	विशेषज्ञ कैरियर की अपेक्षा प्रबंधकीय कैरियर को प्राथमिकता	प्रबंधकीय कैरियर की अपेक्षा विशेषज्ञ कैरियर को प्राथमिकता
प्रबंधक की योग्यता	प्रबंधक कोई प्रबंधन विशेषज्ञ नहीं है	प्रबंधक को प्रबंधन के क्षेत्र में विशेषज्ञ, विशेषज्ञ होना चाहिए
संघर्षों के प्रति रवैया	किसी संगठन में संघर्ष को एक स्वाभाविक स्थिति के रूप में देखा जाता है	संगठन में संघर्ष अवांछनीय है
श्रमिकों के बीच प्रतिस्पर्धा	सामान्य और उत्पादक घटना	प्रतिस्पर्धा का स्वागत नहीं है
विरोधियों से समझौता करने की इच्छा	उच्च	कम
कार्यस्थल पर अनिश्चितता का सामना करने की इच्छा	उच्च	कम

« पुरुषत्व-स्त्रीत्व।"जी. हॉफस्टेड परिभाषित करते हैं पुरुषवाद(पुरुषत्व) वह डिग्री है जिसके द्वारा किसी समाज में प्रमुख मूल्यों पर विचार किया जाता है दृढ़ता(दृढ़ता, दृढ़ता), धन प्राप्त करना और चीजें प्राप्त करना (भौतिकवाद) और लोगों की देखभाल को अधिक महत्व नहीं देता है। वह नारीवाद को उस डिग्री के रूप में परिभाषित करते हैं जिस हद तक किसी समाज में प्रमुख मूल्य लोगों के बीच संबंध, दूसरों की देखभाल और जीवन की समग्र गुणवत्ता हैं।

जी. हॉफस्टेड के शोध के अनुसार, पुरुषवादी समाज नारीवादी समाजों की तुलना में लिंग भूमिकाओं को अधिक सख्ती से परिभाषित करते हैं। उदाहरण के लिए, नारीवादी समाज में महिलाओं के लिए ट्रक चलाना या वकील बनना और पुरुषों के लिए बैले डांसर बनना या घर का काम करना आसान है।

कार्यस्थल में प्रेरणा के तरीकों को निर्धारित करने, सबसे कठिन समस्याओं को हल करने का तरीका चुनने और संघर्षों को हल करने के लिए "पुरुषत्व - स्त्रीत्व" को मापना महत्वपूर्ण है।

तालिका 9.

संस्कृति पैरामीटर	संगठन की "पुरुष" संस्कृति	संगठन की "महिला" संस्कृति
पुरुषों और महिलाओं की भूमिका	एक पुरुष को पैसा कमाना चाहिए, एक महिला को बच्चे पैदा करने चाहिए।	एक आदमी को जीविका कमाने की ज़रूरत नहीं है; वह बच्चों का पालन-पोषण कर सकता है
प्रभुत्व	मनुष्य को हर परिस्थिति में हावी रहना चाहिए	लिंगों के बीच का अंतर सत्ता के पदों पर कब्जे को प्रभावित नहीं करता है
मुख्य मूल्य	सफलता ही एकमात्र ऐसी चीज है जो जीवन में मायने रखती है	जीवन स्तर
जीवन और काम	काम करने के लिए जियो	मैं जीने के लिए काम करता हूं
क्या महत्वपूर्ण है	धन और अच्छी भौतिक स्थिति	पुरुष और पर्यावरण
काम	हमेशा सर्वश्रेष्ठ रहो	समानता पर ध्यान दें, दूसरों से बेहतर दिखने की कोशिश न करें
स्वतंत्रता के प्रति दृष्टिकोण	आज़ादी	एकजुटता
अनुभूति	उन लोगों का सम्मान करें जिन्होंने सफलता हासिल की है	हारने वालों के प्रति सहानुभूति
निर्णय लेना	लॉजिक्स	अंतर्ज्ञान

टी. डेल और ए. कैनेडी की टाइपोलॉजी।

1. उच्च जोखिम, तेजी से प्रतिक्रिया संस्कृति। मनमौजी लोगों की दुनिया जो लगातार जोखिम लेते हैं लेकिन तुरंत प्रतिक्रिया प्राप्त करते हैं चाहे उनके कार्य सही हों या गलत (मनोरंजन उद्योग, पुलिस, सेना, निर्माण, प्रबंधन परामर्श, विज्ञापन)।

2. कम जोखिम और त्वरित प्रतिक्रिया संस्कृति। कर्मचारी कम जोखिम लेते हैं और उन्हें अपेक्षाकृत कम जोखिम वाली गहन गतिविधियों में शामिल होने के लिए प्रोत्साहित किया जाता है। सभी कार्यों पर त्वरित प्रतिक्रिया प्राप्त होती है। ग्राहक ही प्रभुत्व रखता है और सब कुछ निर्धारित करता है। ग्राहक सेवा, खुश करने की इच्छा, इस संस्कृति का सार है। यह टीम है जो मायने रखती है, न कि व्यक्ति (बिक्री संगठन, खुदरा स्टोर, कंप्यूटर कंपनियां, उच्च प्रौद्योगिकी, मैकडॉनल्ड्स जैसे उपभोक्ता सामान बड़े पैमाने पर खुदरा विक्रेता, जीवन बीमा कंपनियां)।

3. उच्च जोखिम, धीमी प्रतिक्रिया संस्कृति। भारी जोखिम। अत्यधिक उच्च निवेश, धीमी प्रतिक्रिया, लंबी निर्णय लेने की प्रक्रिया, लचीलापन और दीर्घकालिक परिप्रेक्ष्य इस प्रकार की संगठनात्मक संस्कृति वाले उद्यमों की विशिष्ट विशेषताएं हैं। निर्णय लेने के चक्र में अक्सर वर्षों लग जाते हैं। यहां नारा है "हर कीमत पर कार्रवाई" (तेल कंपनियां, वास्तुकला फर्म, पूंजीगत सामान निर्माता, एयरलाइन कंपनियां, उपयोगिताओं) के बजाय "जानबूझकर काम करना" और "सही काम करना"।

4. कम जोखिम, धीमी प्रतिक्रिया संस्कृति। कम जोखिम, धीमी प्रतिक्रिया, कर्मचारियों और प्रबंधन का ध्यान तकनीकी उत्कृष्टता, जोखिम की गणना, विवरण पर केंद्रित है। फीडबैक गैप के कारण कर्मचारी अपनी ऊर्जा इस पर केंद्रित करते हैं कि वे क्या करते हैं इसके बजाय वे काम कैसे करते हैं। मेमो, फाइलिंग और फाइलिंग, रिकॉर्ड और तकनीकी सुधार पर ध्यान दिया जाता है। स्टेटस सिंबल साफ नजर आ रहे हैं. ऐसी फर्म का नारा हो सकता है "अपने काम में तकनीकी उत्कृष्टता के लिए प्रयास करें" (बीमा, बैंकिंग, वित्तीय सेवाएं, बिल्डिंग सोसायटी, सरकारी विभाग)।

इन मापदंडों के विभिन्न संयोजनों के आधार पर, जी. हॉफस्टेड ने दुनिया भर के कई देशों में संगठनों का सांस्कृतिक मानचित्रण किया।

उदाहरण के लिए, "शक्ति दूरी" और "व्यक्तिवाद - सामूहिकता" मापदंडों के अनुसार, यह पता चला कि कनाडा, अमेरिका, ग्रेट ब्रिटेन, नीदरलैंड, नॉर्वे, स्वीडन, डेनमार्क, ऑस्ट्रेलिया में कम बिजली दूरी/व्यक्तिवाद की संस्कृति प्रकार है। ;

स्पेन, फ्रांस, इटली, बेल्जियम - उच्च शक्ति दूरी/व्यक्तिवाद।

पाकिस्तान, तुर्की, ताइवान, कोलंबिया, वेनेजुएला, पुर्तगाल, मैक्सिको, ग्रीस, यूगोस्लाविया, भारत, जापान जैसे देशों में प्रमुख संस्कृति उच्च शक्ति दूरी/सामूहिकता है।

किसी देश और संगठन की अग्रणी प्रकार की संस्कृति का ज्ञान हमें दुनिया के विभिन्न देशों की संस्कृतियों की अनुकूलता का आकलन करने, उनकी बातचीत के विकास की भविष्यवाणी करने और विवादास्पद मुद्दों को विनियमित करने की अनुमति देता है।

टी.ई. डेल और ए.ए. कैनेडी कॉर्पोरेट संस्कृति के चार मुख्य प्रकारों की पहचान करते हैं। उन्होंने विश्लेषण किए जाने वाले मापदंडों के रूप में जोखिम के स्तर और प्रतिक्रिया प्राप्त करने की गति को चुना। इन मापदंडों के संयोजन के आधार पर, निम्नलिखित प्रकार की संगठनात्मक संस्कृति की पहचान की गई।

1. उच्च जोखिम, तेजी से प्रतिक्रिया संस्कृति।मनमौजी लोगों की दुनिया जो लगातार जोखिम लेते हैं लेकिन तुरंत प्रतिक्रिया प्राप्त करते हैं चाहे उनके कार्य सही हों या गलत (मनोरंजन उद्योग, पुलिस, सेना, निर्माण, प्रबंधन परामर्श, विज्ञापन)।

2. कम जोखिम और त्वरित प्रतिक्रिया संस्कृति।कर्मचारी कम जोखिम लेते हैं और उन्हें अपेक्षाकृत कम जोखिम वाली गहन गतिविधियों में शामिल होने के लिए प्रोत्साहित किया जाता है। सभी कार्यों पर त्वरित प्रतिक्रिया प्राप्त होती है। ग्राहक ही प्रभुत्व रखता है और सब कुछ निर्धारित करता है। ग्राहक सेवा, खुश करने की इच्छा, इस संस्कृति का सार है। यह टीम है जो मायने रखती है, न कि व्यक्ति (बिक्री संगठन, खुदरा स्टोर, कंप्यूटर कंपनियां, उच्च प्रौद्योगिकी, मैकडॉनल्ड्स जैसे उपभोक्ता सामान बड़े पैमाने पर खुदरा विक्रेता, जीवन बीमा कंपनियां)।

3. उच्च जोखिम, धीमी प्रतिक्रिया संस्कृति।उच्च जोखिम, अत्यधिक उच्च निवेश, धीमी प्रतिक्रिया, लंबी निर्णय लेने की प्रक्रिया, लचीलापन और दीर्घकालिक परिप्रेक्ष्य इस प्रकार की संगठनात्मक संस्कृति वाले उद्यमों की विशिष्ट विशेषताएं हैं। निर्णय लेने के चक्र में अक्सर वर्षों लग जाते हैं। यहां नारा है "हर कीमत पर कार्रवाई" (तेल कंपनियां, वास्तुकला फर्म, पूंजीगत सामान निर्माता, एयरलाइन कंपनियां, उपयोगिताओं) के बजाय "जानबूझकर काम करना" और "सही काम करना"।

4. कम जोखिम, धीमी प्रतिक्रिया संस्कृति।कम जोखिम, धीमी प्रतिक्रिया, कर्मचारियों और प्रबंधन का ध्यान तकनीकी उत्कृष्टता, जोखिम की गणना, विवरण पर केंद्रित है। फीडबैक गैप के कारण कर्मचारी अपनी ऊर्जा इस पर केंद्रित करते हैं कि वे क्या करते हैं इसके बजाय वे काम कैसे करते हैं। मेमो, फाइलिंग और फाइलिंग, रिकॉर्ड और तकनीकी सुधार पर ध्यान दिया जाता है। स्टेटस सिंबल साफ नजर आ रहे हैं. ऐसी फर्म का नारा हो सकता है "अपने काम में तकनीकी उत्कृष्टता के लिए प्रयास करें" (बीमा, बैंकिंग, वित्तीय सेवाएं, बिल्डिंग सोसायटी, सरकारी विभाग)।

आर. एकॉफ़ की टाइपोलॉजी।आर. एकॉफ ने किसी समूह या संगठन में शक्ति संबंधों के रूप में संगठनों की संस्कृति का विश्लेषण किया। अध्ययन के लिए, उन्होंने दो मापदंडों की पहचान की: समूह/संगठन में लक्ष्य निर्धारित करने में कर्मचारियों की भागीदारी की डिग्री और लक्ष्यों को प्राप्त करने के साधन चुनने में कर्मचारियों की भागीदारी की डिग्री। इन मापदंडों की तुलना के आधार पर, विशिष्ट शक्ति संबंधों के साथ चार प्रकार की संगठनात्मक संस्कृति की पहचान की गई।

1. कॉर्पोरेट प्रकार की संस्कृति।लक्ष्य निर्धारित करने में कर्मचारियों की कम भागीदारी, निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने के साधन चुनने में कर्मचारियों की कम भागीदारी। निरंकुशता के संबंध (एक केंद्रीकृत संरचना के साथ पारंपरिक रूप से प्रबंधित निगम)।

2. परामर्शात्मक प्रकार की संस्कृति।लक्ष्य निर्धारित करने में कर्मचारियों की उच्च स्तर की भागीदारी, निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने के साधन चुनने में कर्मचारियों की कम भागीदारी। डॉक्टर-रोगी संबंध (सामाजिक और अन्य सेवाओं के संस्थान, चिकित्सा और शैक्षणिक संस्थान)।

3. "पक्षपातपूर्ण" प्रकार की संस्कृति।लक्ष्य निर्धारित करने में कर्मचारियों की कम भागीदारी, निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने के साधन चुनने में कर्मचारियों की उच्च स्तर की भागीदारी। स्वायत्तता संबंध (सहकारिताएं, रचनात्मक संघ, क्लब)।

4. उद्यमशील प्रकार की संस्कृति।लक्ष्य निर्धारित करने में कर्मचारियों की उच्च स्तर की भागीदारी, निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने के साधन चुनने में कर्मचारियों की उच्च स्तर की भागीदारी। लोकतंत्र संबंध ("लक्ष्य" या "परिणाम" द्वारा प्रबंधित समूह और संगठन, "उल्टे पिरामिड" संरचना वाली कंपनियां)।

एम. बर्क द्वारा टाइपोलॉजी।इस वैज्ञानिक ने आठ प्रकार की संगठनात्मक संस्कृति की पहचान की। विश्लेषण के लिए पैरामीटर:

· बाहरी वातावरण के साथ बातचीत;

· संगठन का आकार और संरचना;

· स्टाफ प्रेरणा.

प्रशिक्षण और वेबिनार में, प्रतिभागी अक्सर पूछते हैं:"मेरे उद्देश्यों को कैसे समझें?", "मुझे क्या प्रेरित करता है या मेरे निर्णयों का स्रोत क्या है?""। कार्य हमेशा मूल्यों पर आधारित होते हैं, और मूल्य समाज के सांस्कृतिक कोड या सामूहिक दिमाग को दर्शाते हैं। हालांकि, उच्च स्तर के व्यक्तिवाद के साथ, एक व्यक्ति, इसके विपरीत, स्वयं बनने का प्रयास करता है। लेकिन यह हमेशा नहीं होता है इसका मतलब है कि वह हर किसी के खिलाफ जाता है.

परीक्षण लें और अपने कार्यों के उद्देश्यों का पता लगाएं

परीक्षण का उपयोग कैसे करें यह समझने के लिए 49 सेकंड के निर्देश देखें।

परीक्षण परिणामों का अर्थ और आप निष्कर्षों को कैसे लागू कर सकते हैं

आपके द्वारा अभी लिया गया परीक्षण राष्ट्रीय संस्कृतियों के बीच अंतर का आकलन करने के लिए जी. हॉफस्टेड की पद्धति में उपयोग किया जाता है। इस तकनीक के विचारों का अनुप्रयोग बहुत व्यापक है। विज्ञापन संदेश विकसित करते समय, परिवर्तन प्रस्तुत करते समय, मॉडल और विधियाँ बनाते समय। व्यक्तिगत प्राथमिकताओं और उद्देश्यों को समझना। आप यह समझने में सक्षम होंगे कि किसी टीम में संचार को बेहतर ढंग से कैसे स्थापित किया जाए ताकि टीम के परिणाम बेहतर हों।

जब मैं परामर्श परियोजनाएं शुरू करता हूं, तो संगठन के सांस्कृतिक कोड को समझने से मुझे परिवर्तन लागू करने के लिए सर्वोत्तम दृष्टिकोण विकसित करने की अनुमति मिलती है। आख़िरकार, संस्कृति एक सामूहिक मन है। एक प्रकार का प्रिज्म जिसके माध्यम से लोग अपने निर्णयों को समझते हैं और अपने मूल्यों के अनुसार कार्य करते हैं।

कार्यप्रणाली का मुख्य विचार यह है कि लोगों के व्यवहार में अंतर उस वातावरण के मूल्य कोड पर निर्भर करता है जहां व्यक्ति स्थित है। एक मूल्य कोड 5 परस्पर जुड़े पहलू हैं जो एक व्यक्ति, एक संगठन या पूरे राष्ट्र की विशेषता बताते हैं।

इन पहलुओं में शामिल हैं:

• शक्ति (समानता बनाम असमानता)
• सामूहिकता – व्यक्तिवाद
• अनिश्चितता से बचाव (बनाम अनिश्चितता सहनशीलता)
• प्रतिस्पर्धात्मकता ("पुरुष" प्रकार बनाम "महिला")
• रणनीतिक अभिविन्यास (अल्पकालिक भोग बनाम दीर्घकालिक संयम)

हॉफस्टेड ने अपने अध्ययन में प्रत्येक पहलू को 1 से 120 के पैमाने पर मूल्यांकित किया।

अपने परिणामों की व्याख्या करने के लिए, एक दिशा या किसी अन्य में संकेतक मान की गंभीरता का मूल्यांकन करें। इसके अलावा, सभी पहलुओं पर लगातार विचार किया जाना चाहिए और बड़ी तस्वीर को समझने के बाद निष्कर्ष निकाला जाना चाहिए।

बिजली दूरी

यह सूचक समाज या व्यक्ति द्वारा शक्ति की धारणा को दर्शाता है। सूचक के उच्च मूल्य का अर्थ है कि कम शक्ति वाले समाज के सदस्य अपना स्थान स्वीकार करते हैं और शक्ति वितरण की असमानता से सहमत होते हैं। सरल शब्दों में, किसी भी पदानुक्रम के शीर्ष पर लिए गए निर्णयों पर चर्चा नहीं की जाती है। संदेह से अधिक विश्वास. इसके विपरीत, सत्ता से दूरी का निम्न स्तर लोकतांत्रिक दृष्टिकोण को दर्शाता है। पदानुक्रमित स्तर स्वयं को समुदाय के समान सदस्य के रूप में समझते हैं।

कुछ संस्कृतियों में, मजबूत अधिकारियों के हस्तक्षेप को व्यक्ति के अधिकारों के उल्लंघन के रूप में देखा जाता है। दूसरों में, इसके विपरीत, एक लाभ के रूप में, एक "मजबूत हाथ" के रूप में, सुरक्षा और सहायता।

उच्च विद्युत दूरी वाले देश रूस, सीआईएस देश, फिलीपींस, वेनेजुएला और भारत हैं। उत्तरी यूरोप, डेनमार्क, इज़राइल, इंग्लैंड में कम बिजली दूरी सूचकांक। अमेरिका में यह औसत से नीचे है।

तालिका 1. बिजली दूरी के उच्च और निम्न स्तर वाली संस्कृतियों की विशेषताएं

उच्च शक्ति दूरी संस्कृति	कम बिजली दूरी की संस्कृति
अधीनस्थ व्यावहारिक रूप से अपनी असहमति व्यक्त नहीं करते हैं	अधीनस्थ अक्सर अपनी असहमति व्यक्त करते हैं
पसंदीदा प्रबंधन शैली निर्देशात्मक है	पसंदीदा प्रबंधन शैली लोकतांत्रिक है
लोगों की असमानता	भूमिका असमानता
अधीनस्थ अपने नेताओं को "अलग" लोगों के रूप में देखते हैं, खुद से अलग	अधीनस्थ प्रबंधन को समान रूप से देखते हैं
वरिष्ठ प्रबंधन अनुपलब्ध	वरिष्ठ प्रबंधन उपलब्ध
आदेशों की चर्चा नहीं की जाती, अधिकार से अधिक महत्वपूर्ण है पराक्रम	शक्ति पर अधिकार की विजय होती है
संगठनात्मक संरचना - केंद्रीकरण की ओर बहुस्तरीय प्रवृत्ति	संगठन संरचना - विकेन्द्रीकरण की ओर सपाट प्रवृत्ति
बड़ी संख्या में प्रबंधन और पर्यवेक्षी कर्मचारी	प्रबंधन टीम छोटी है
वेतन में बड़ा अंतर	वेतन में थोड़ा अंतर
निम्न स्तर के श्रमिकों की कम योग्यता	उच्च योग्य निम्न-स्तर के कार्यकर्ता
सफेदपोश श्रमिकों को उच्च दर्जा प्राप्त है	श्रमिकों को कर्मचारियों के समान दर्जा प्राप्त है
माता-पिता बच्चों की अवज्ञा को कम महत्व देते हैं	माता-पिता बच्चों की आज्ञाकारिता को बहुत महत्व देते हैं
छात्र स्वतंत्रता को अत्यधिक महत्व देते हैं	छात्र आराम को अत्यधिक महत्व देते हैं
कंपनी के भीतर कर्मचारी विकास - भागीदारी, लाभों के बारे में जागरूकता और संगठन के विकास में योगदान	जिम्मेदारी का सीमित क्षेत्र. आपको काम पसंद नहीं है, आपको बस उसे करना है।
समाज में "धन" और "शक्ति" शब्द सम्मान उत्पन्न करते हैं	समाज में "धन" और "शक्ति" शब्द नकारात्मक प्रतिक्रिया का कारण बनते हैं

मामले का अध्ययन

कंपनियों या व्यापार मालिकों का सामान्य प्रबंधन अक्सर टीम निर्माण या प्रबंधन कौशल के विकास पर प्रशिक्षण का आदेश देता है, जिसके साथ उनका अनुरोध निम्नलिखित समस्या के साथ होता है: मैं चाहता हूं कि लोग अधिक सक्रिय हों, ताकि वे समाधान के लिए मेरे पास न दौड़ें, बल्कि कई विकल्प पेश करें और चुनाव की प्रभावशीलता पर बहस करें।

ऐसे मामलों में, यह प्रश्नावली बहुत बढ़िया काम करती है. पूरी कंपनी के आंकड़ों के साथ, प्रबंधन तक पहुंचना और सामूहिक दिमाग को बदलने की प्रक्रिया में उन्हें शामिल करना पहले से ही संभव है। यह अनुरोध की उपस्थिति है: "आप उन्हें सिखाएंगे, ताकि मैं इसमें भाग न लूं" जो सटीक रूप से दूरी के उच्च संकेतक को दर्शाता है। यहां मुख्य बात यह है कि गलती न करें और अपनी समझ को प्रबंधन पर न थोपें। सांस्कृतिक संहिता को बदलना तभी उचित है जब असंतुलन को पहचाना जाए और समस्या को सामान्य निदेशक के मुंह से सुना जाए। यदि कंपनी अधिनायकवादी प्रबंधन के तहत प्रभावी है, तो उसे बदलने की कोई आवश्यकता नहीं है। फिर भी हमारा देश लोकतांत्रिक सिद्धांतों से अभी भी कोसों दूर है।

विपरीत स्थिति भी होती है. जब एक महत्वाकांक्षी उद्यमी समान विचारधारा वाले लोगों की एक टीम की भर्ती करता है। उनका सांस्कृतिक कोड कम बिजली दूरी वाला होता है, और नई टीम के सदस्य मजबूत-हाथ उन्मुख होते हैं। उद्यमी एक खुला वातावरण बनाने का प्रयास कर रहा है, लेकिन यह कर्मचारियों को हतोत्साहित करता है। इसका मतलब यह नहीं है कि आपको सत्तावादी बनने की जरूरत है। यह केवल उन लोगों के साथ काम करने लायक है जिनके निर्णय और कार्यों को धारणा के समान चश्मे से पारित किया जाएगा।

अनिश्चितता परिहार

या अनिश्चितता के प्रति सहिष्णुता. यह आयाम अनिश्चितता के प्रति समाज की प्रतिक्रिया को दर्शाता है। उच्च अनिश्चितता सूचकांक वाली संस्कृतियाँ हर संभावित स्थिति को प्रबंधित करने के लिए बड़ी संख्या में नियम और कानून स्थापित करके चिंता से बचती हैं। कम अनिश्चितता वाले समाज घटनाओं के विकास के लिए परिवर्तनों और विकल्पों के लिए अधिक खुले हैं। ऐसी प्रणालियों के कानून अधिक लचीले और कम सख्त होते हैं। जैसे-जैसे आप एक निश्चित दिशा में आगे बढ़ते हैं, नियम निर्धारित होते जाते हैं।

महत्वपूर्ण सूचना!!अनिश्चितता और जोखिम को भ्रमित न करें। जोखिम भय से जुड़ा है, और अनिश्चितता चिंता से जुड़ी है। जोखिम हमेशा किसी निश्चित घटना या वस्तु से जुड़ा होता है, यानी हानि या लाभ की संभावना का अनुमान लगाया जा सकता है। अनिश्चितता का कोई स्रोत नहीं है, यह हवा में किसी पदार्थ की सांद्रता की तरह है। अनिश्चितता और चिंता से बचने के लिए लोग कभी-कभी जोखिम उठाते हैं।

उच्च स्तर की अनिश्चितता से बचाव वाली संस्कृतियों में: सरकारी अधिकारियों के प्रति नकारात्मक दृष्टिकोण; राष्ट्रवाद की अभिव्यक्ति; युवाओं के प्रति रवैया नकारात्मक है और पदोन्नति एक निश्चित उम्र के बाद ही की जा सकती है; सामान्य ज्ञान और व्यक्तिगत अनुभव के बजाय विशेषज्ञों और "पितृभूमि में पैगम्बरों" की राय पर भरोसा करने की बहुमत की प्रवृत्ति।

कम अनिश्चितता बचाव स्कोर वाले देश इंग्लैंड, स्कैंडिनेवियाई देश (फिनलैंड को छोड़कर), डेनमार्क, अमेरिका, सिंगापुर हैं। विपरीत ध्रुव जर्मनी, बेल्जियम, ऑस्ट्रिया, दक्षिण-पश्चिमी यूरोप के देश, जापान, पुर्तगाल, ग्रीस हैं।

रूस अब एक दिलचस्प संक्रमणकालीन स्थिति में है। सदियों से, रूस उच्च स्तर की अनिश्चितता से बचने की ओर अग्रसर रहा है। और युवा पीढ़ी अपनी बदली हुई सोच के साथ धीरे-धीरे अपनी स्थापित स्थिति को बदल रही है।

तालिका 2. अनिश्चितता से बचाव के उच्च और निम्न स्तर वाली संस्कृतियों की विशेषताएं

कम अनिश्चितता से बचने की संस्कृति	उच्च अनिश्चितता परिहार संस्कृति
लोगों की वर्तमान समय में जीने की इच्छा	भविष्य को लेकर अत्यधिक चिंता. कार्रवाइयों का उद्देश्य संभवतः भविष्य की समस्याओं से बचना है।
लोग छोटे संगठनों में काम करना पसंद करते हैं	बड़े संगठनों में काम करना बेहतर रहेगा
मध्य प्रबंधकों की आयु - युवा (व्यावसायिकता या प्रदर्शन के लिए चयनित)	मध्य प्रबंधकों की आयु - मध्य और वृद्ध (उम्र के अनुसार चयनित)
लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए सतत प्रेरणा	लक्ष्य प्राप्त करने के लिए कम प्रेरणा
सफलता की आशा है	हार से डर लगता है
उच्च जोखिम सहनशीलता	कम जोखिम उठाने की क्षमता
विशेषज्ञ करियर की तुलना में प्रबंधकीय करियर बेहतर होता है	प्रबंधक को उस क्षेत्र का सर्वश्रेष्ठ विशेषज्ञ होना चाहिए जहां वह नेतृत्व करता है
संघर्षों को विकास की स्वाभाविक और आवश्यक स्थिति माना जाता है	संघर्ष अवांछनीय हैं. संघर्षों में, टालने की स्थिति (दिखावा करते हुए कि सब कुछ ठीक है)
सहयोग और सहयोग का उच्च स्तर	सहयोग एवं सहयोग का निम्न स्तर
अवसरों पर ध्यान दें	प्रक्रिया उन्मुख
तनाव से रुग्णता की कम घटना	तनाव-संबंधी रुग्णता की उच्च घटना
बदलाव को बहुत आसानी से स्वीकार कर लिया जाता है	परिवर्तन का प्रबल प्रतिरोध
नियोक्ता के प्रति वफादारी महत्वपूर्ण नहीं है	नियोक्ता के प्रति वफादारी एक गुण माना जाता है
लक्ष्यों और मूल्यों द्वारा प्रबंधन	कड़े नियंत्रण के साथ विस्तृत आवश्यकताओं को प्रबंधित करें
व्यक्तिगत उपलब्धियों का मूल्य	सामूहिक उपलब्धियों का मूल्य

और इस जानकारी का क्या करें?

आवेदन करना। उदाहरण के लिए, एक विज्ञापन अभियान विकसित करते समय। यदि लक्षित दर्शक अनिश्चितता से बचना चाहते हैं, तो सुरक्षा और विश्वसनीयता के लाभों पर ध्यान देना उचित है। कार कंपनियाँ यह कैसे करती हैं? वोक्सवैगन के विज्ञापन का प्रत्येक देश में एक अलग स्वर होता है जहां वह संचालित होता है। जर्मनी में कार की विश्वसनीयता और टिकाऊपन पर जोर दिया जाता है। इंग्लैंड में - सुरक्षा के लिए. और स्वीडन में, जहां स्त्रीत्व का स्तर ऊंचा है (नारीवाद), विज्ञापन अक्सर एक महिला को चित्रित करते हैं।

निर्णय निर्माताओं के साथ बातचीत. एक वेबसाइट, पहले प्रबंधक के साथ एक साक्षात्कार, या खुले स्रोतों से कोई भी जानकारी कंपनी के सांस्कृतिक कोड में अंतर्दृष्टि प्रदान करती है। यदि आप अवसर की भाषा बोलेंगे तो अनिश्चितता को सहन करने वाली कंपनियाँ आपको बेहतर ढंग से सुनेंगी। यदि आप अपने प्रस्ताव का विवरण दिखाते हैं और अपनी कंपनी की स्थिरता दर्शाते हैं तो विरोधी अधिकारी आप पर भरोसा करेंगे।

व्यक्तिवादी समष्टिवाद

यहां हम किसी समाज की समूह बनाने की प्रवृत्ति का आकलन करते हैं। व्यक्तिवाद का एक उच्च संकेतक व्यक्तिगत उपलब्धियों के महत्व और सबसे पहले अपने और अपने परिवार के लिए चिंता को इंगित करता है। सामूहिकता में, लोग मजबूत और एकजुट समूहों से संबंधित होते हैं। ये समूह बिना शर्त वफादारी के बदले जीवन भर "अपनों" की देखभाल और सुरक्षा करते हैं। एक व्यक्ति जो सामूहिकतावादी होता है वह समुदाय के सदस्यों से देखभाल और भागीदारी की अपेक्षा करता है। लेखिका ऐन रैंड ("एटलस श्रग्ड," "द फाउंटेनहेड," आदि) अपनी सभी पुस्तकों में व्यक्तिवाद की पूजा करती हैं और स्वार्थ को रचनात्मकता और उद्देश्य की प्राप्ति की सर्वोच्च अभिव्यक्ति मानती हैं। उसकी किताबें अवश्य पढ़ें।

व्यक्तिवाद के स्तर का धन के स्तर से गहरा संबंध है। यह दोनों देशों और कंपनियों पर लागू होता है। सामान्य तौर पर, किसी भी संगठन में। अमेरिका, ब्रिटेन और नीदरलैंड जैसे देशों में व्यक्तिवाद का स्तर उच्च है। कोलंबिया, पाकिस्तान, स्पेन, पुर्तगाल, ग्रीस, ऑस्ट्रिया - निम्न। जापान में सामूहिकता की अधिकतम डिग्री।

व्यक्तिवाद को कैसे पहचानें: लोग खुलेआम दूसरों की आलोचना व्यक्त करते हैं; कैरियर का विकास केवल व्यक्ति, उसकी खूबियों और उपलब्धियों से जुड़ा होता है; हर कोई व्यक्तिगत सफलता और करियर पर केंद्रित है; समाज का उच्च जीवन स्तर और मध्यम वर्ग का एक बड़ा वर्ग; पत्रकारिता की स्वतंत्रता।

तालिका 3. व्यक्तिवादी और सामूहिक संस्कृति की विशेषताएँ

व्यक्तिवादी संस्कृति	सामूहिकतावादी संस्कृति
प्रबंधन कर्मचारियों के निजी जीवन में हस्तक्षेप नहीं करता	कर्मचारी अपेक्षा करते हैं कि संगठन व्यक्तिगत मामलों को सुलझाने में भाग लेगा
लोगों का मानना ​​है कि उन्हें अपने हितों की रक्षा स्वयं करनी चाहिए	लोग उम्मीद करते हैं कि संगठन उनके हितों की रक्षा करेगा
संगठन के भीतर या बाहर योग्यता-आधारित करियर	केवल सेवा की अवधि (वफादारी की अवधि) के अनुसार संगठन के भीतर कैरियर
व्यक्तिगत स्तर पर प्रेरणा	सामूहिक प्रेरणा
सामाजिक संबंधों में - दूरी	एकजुटता
प्रबंधक नेतृत्व और विविधता के लिए प्रयास करते हैं	प्रबंधक आज्ञाकारिता और व्यवस्था के लिए प्रयास करते हैं
व्यक्तिगत पहल को समाज द्वारा प्रोत्साहित किया जाता है	व्यक्तिगत पहल की समाज द्वारा निंदा की जाती है
जीवन लक्ष्य और मूल्य - सुख, इच्छाएँ और सुरक्षा	जीवन लक्ष्य एवं मूल्य-कर्तव्य, अनुभव एवं प्रतिष्ठा
दूसरों की परवाह किए बिना अपने लक्ष्य हासिल करना सामाजिक रूप से स्वीकार्य है	दूसरों की परवाह किए बिना अपने लक्ष्य हासिल करना सामाजिक रूप से स्वीकार्य नहीं है।

तुलना करके प्रोफाइल को देखना दिलचस्प है। कंपनी भर में माप लें और आकलन करें कि आपकी प्रबंधन प्रोफ़ाइल संगठन के सांस्कृतिक कोड से कैसे संबंधित है। एक पहलू के लिए मूल्यों में बड़ा अंतर एक संघर्ष क्षेत्र को दर्शाता है। और, सबसे अधिक संभावना है, यह कंपनी में समस्याओं का स्रोत है। समस्या को जानने से आप समीपस्थ विकास का क्षेत्र निर्धारित कर सकते हैं और सही बिंदुओं पर ध्यान केंद्रित कर सकते हैं।

पुरुषत्व - स्त्रीत्व

इस सूचक का उपयोग समाज में प्रचलित मूल्यों का मूल्यांकन करने के लिए किया जाता है। पुरुषवादी समाज की विशेषताएँ हैं: मुखरता, महत्वाकांक्षा, शक्ति की इच्छा और भौतिकवाद। महिलाओं की संस्कृति की विशेषता मानवीय रिश्तों का महत्व, दूसरों के प्रति चिंता और जीवन की समग्र गुणवत्ता है। लक्ष्यों को प्राप्त करने में प्रतिस्पर्धा बनाम रिश्तों का मूल्य।

पुरुष प्रधान समाजों में, भौतिक कल्याण सफलता का एक महत्वपूर्ण मानदंड है। "एक असली आदमी" एक तारीफ है जो महत्वाकांक्षी, दृढ़निश्चयी और सख्त लोगों की विशेषता है। प्रचलित मूल्य काम करने के लिए जीना है, न कि जीने के लिए काम करना। स्त्री समुदायों में, वे "बड़े" की बजाय "आरामदायक" को प्राथमिकता देती हैं। रिश्ते नतीजों से ज्यादा महत्वपूर्ण होते हैं. नेता टीम में गैर-संघर्ष और सामंजस्यपूर्ण संबंधों को महत्व देते हैं,

स्कैंडिनेवियाई देशों, डेनमार्क और हॉलैंड में स्त्री संस्कृतियाँ। संयुक्त राज्य अमेरिका, जापान, ऑस्ट्रिया, स्विट्जरलैंड, इंग्लैंड, आयरलैंड, जर्मनी, इटली, रूस और सीआईएस देश पुरुषत्व की ओर आकर्षित हैं।

तालिका 4. "पुरुष" और "महिला" संस्कृतियों की विशेषताएं

"पुरुष" संस्कृति	"महिला" संस्कृति
एक पुरुष को पैसा कमाना चाहिए, एक महिला को बच्चों का पालन-पोषण करना चाहिए	इंसान को पैसा कमाना नहीं पड़ता, वह बच्चों का पालन-पोषण कर सकता है
इंसान हर परिस्थिति में हावी रहता है	सत्ता के पदों पर कब्ज़ा करना लिंग पर निर्भर नहीं करता है
जीवन में सफलता सबसे महत्वपूर्ण चीज है	जीवन की गुणवत्ता सबसे महत्वपूर्ण है
काम करने के लिए जियो	जीने के लिए काम करो
हमेशा दूसरों से बेहतर बनने का प्रयास करें	समानता के लिए प्रयास करें
स्वतंत्रता और स्वाधीनता की चाहत	स्वतंत्रता को एकजुटता के रूप में माना जाता है
उन लोगों का सम्मान जिन्होंने सफलता हासिल की है	उन लोगों के लिए करुणा और सहानुभूति जो गुणवत्तापूर्ण जीवन नहीं जी सकते
निर्णय लेना - तर्क और गणना	निर्णय लेना - अंतर्ज्ञान

मैंने तिब्बत में स्त्री और पुरुष दो संस्कृतियों का टकराव स्पष्ट रूप से देखा। चीन, अपनी प्रेरणा और दबाव के साथ, और तिब्बत, करुणा और प्रेम पर आधारित अपने मूल्यों को जी रहा है। एक टकराव जो 50 से अधिक वर्षों तक चला है और इसकी जड़ें सदियों पुरानी हैं।

स्त्री-उन्मुखीकरण, उच्च स्तर के व्यक्तिवाद के साथ मिलकर, किसी व्यक्ति की भलाई के लिए आंतरिक स्वतंत्रता का व्युत्पन्न है, न कि विरोध में। और मर्दाना दृष्टिकोण के साथ व्यक्तिवाद की डिग्री बढ़ने से रणनीति विकसित करते समय सहजता की डिग्री बढ़ जाती है।

सामरिक अभिविन्यास

मीटर किसी समाज या व्यक्ति के समय क्षितिज को दर्शाता है। किसी व्यक्ति या कंपनी का झुकाव किस ओर है - साहसिकता या स्थिरता? लक्ष्यों को प्राप्त करने में स्थिरता बनाम एक बार की उपलब्धि। रणनीतिक अभिविन्यास के कम मूल्य के साथ लिए गए निर्णय पारंपरिक तरीकों, मितव्ययिता और सिद्ध तरीकों का पालन करने पर आधारित होते हैं। दीर्घकालिक अभिविन्यास के साथ, समय को एक वेक्टर के रूप में देखा जाता है, और लोग वर्तमान में रुचि रखने और अतीत को याद करने की तुलना में भविष्य की ओर अधिक ध्यान देते हैं। एक समाज भविष्य के लक्ष्यों और परिणामों पर केंद्रित है।

परीक्षण परिणामों में पैटर्न देखने का प्रयास करें, न कि शुद्ध टाइपोलॉजी। असुविधा के स्रोतों को देखें और, किसी भी स्थिति में, स्वयं बने रहें। रचनात्मक स्वार्थ बेहतर उत्पाद और सेवाएँ उत्पन्न करता है जिससे एक से अधिक पीढ़ी के लोगों को लाभ होता है। बनाएं! सिर्फ इसलिए नहीं कि किसी और की तुलना में ठंडे रहें, बल्कि इसलिए कि जो मूल्यवान है वह बढ़े और गहराई तक पहुंचे।

पी.एस.सवाल उठ खड़े हुए हैं. उनसे टिप्पणियों में पूछें. मैं अवश्य उत्तर दूँगा।

बैंक के तर्कसंगत संचालन के एक महत्वपूर्ण घटक के रूप में जोखिम संस्कृति

कुडोयारोव लियोनिद व्लादिस्लावॉविच
मॉस्को टेक्नोलॉजिकल यूनिवर्सिटी
नवोन्मेषी प्रौद्योगिकी एवं लोक प्रशासन संस्थान

टिप्पणी
जोखिम संस्कृति बैंकिंग संस्थानों के प्रगतिशील विकास के मुख्य घटकों में से एक है। जोखिम संस्कृति लगातार विकसित हो रही है और इससे एक संतुलित जोखिम संस्कृति का निर्माण हुआ है।

बैंक के तर्कसंगत संचालन के एक महत्वपूर्ण घटक के रूप में जोखिम-संस्कृति

कुडोयारोव लियोनिद व्लादिस्लावॉविच
मास्को प्रौद्योगिकी विश्वविद्यालय
नवोन्मेषी प्रौद्योगिकी एवं लोक प्रशासन संस्थान

अमूर्त
जोखिम संस्कृति बैंकिंग संस्थानों के प्रगतिशील विकास के मुख्य घटकों में से एक है। जोखिम संस्कृति लगातार विकसित हो रही है और इससे एक संतुलित जोखिम संस्कृति का निर्माण हुआ है।

हाल ही में, अधिक से अधिक वित्तीय संगठन अपनी आंतरिक संरचना में "जोखिम संस्कृति" जैसी अवधारणा के लिए कुछ दृष्टिकोण विकसित कर रहे हैं या विकसित करने का प्रयास कर रहे हैं।

बैंकिंग संस्थान में जोखिम संस्कृति लाभ को अधिकतम करने और घाटे को कम करने के लिए संगठन के सभी कर्मचारियों की ओर से जोखिम प्रबंधन के प्रति सावधानीपूर्वक रवैया है। जोखिम संस्कृति - जोखिम प्रबंधन के क्षेत्र में मूल्य, विश्वास, समझ और ज्ञान, सभी स्तरों पर संगठन के कर्मचारियों द्वारा साझा और लागू किया जाता है।

जोखिम संस्कृति विकसित हो रही है और आज इस अवधारणा का निर्माण हुआ है संतुलित जोखिम संस्कृति.

विकास के निम्नलिखित चरणों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है:

1. 1990 के दशक से पहले: नियामक आवश्यकताओं का अनुपालन - जोखिमों पर केवल नियामक आवश्यकताओं के अनुपालन के संदर्भ में विचार किया जाता था;

2. 1990 का दशक: राजस्व/बाज़ार हिस्सेदारी को अधिकतम करना - जोखिमों को नियंत्रण के कार्यों और व्यवसाय और वरिष्ठ प्रबंधन के लिए एक बाधा के रूप में देखा गया;

3. 2000 का दशक: लाभ अधिकतमीकरण - जोखिमों को बैंक के खर्चों का हिस्सा माना जाता था;

4. 2008 के बाद: एक संतुलित संस्कृति - व्यवसाय और जोखिम विभागों को प्राप्त करने के लिए सामान्य लक्ष्य हैं, और जोखिम और लाभप्रदता का एक इष्टतम संतुलन बनाया गया है।

1. शीर्ष पर सही रवैया: पर्यवेक्षी बोर्ड और शीर्ष प्रबंधन ने जोखिम के प्रति सही रवैये और संगठन के मूल मूल्यों के पालन का उदाहरण स्थापित किया है।
2. जवाबदेही: सभी स्तरों पर कर्मचारी जोखिम प्रबंधन के मूल मूल्यों और दृष्टिकोण को स्वीकार करते हैं, अपने कार्यों के लिए जिम्मेदारी के बारे में जानते हैं और जोखिम की उपेक्षा करते हैं।
3. वृहद वातावरण में परिवर्तन के लिए प्रभावी प्रतिक्रिया: आंतरिक वातावरण आपको बाहरी चुनौतियों के जवाब में प्रभावी निर्णय लेने की अनुमति देता है और खुले और रचनात्मक संवाद को बढ़ावा देता है।
4. प्रोत्साहन: वित्तीय और गैर-वित्तीय प्रोत्साहन का उपयोग सभी स्तरों पर किया जाता है।

बेसल उच्च जोखिम संस्कृति के तीन प्रमुख तत्वों की पहचान करता है:

1. जोखिम प्रबंधन प्रणाली: जोखिम प्रबंधन में पर्यवेक्षी बोर्ड की एक महत्वपूर्ण भूमिका, एक एकीकृत जोखिम प्रबंधन पद्धति, एक "रक्षा की तीन पंक्तियाँ" प्रणाली लागू की गई है और प्रभावी ढंग से काम कर रही है, महत्वपूर्ण संसाधन, स्वतंत्रता और जोखिम विभागों का योगदान और आंतरिक लेखापरीक्षा जोखिम प्रबंधन।
2. जोखिम की भूख: जोखिम की संस्कृति को बैंक का रणनीतिक लाभ माना जाता है, जोखिम की भूख प्रभावी रूप से परिचालन सीमा में आ जाती है, बैंक की विकास रणनीति और व्यावसायिक योजनाएं जोखिम की भूख से जुड़ी होती हैं।
3. मुआवजा प्रणाली: जोखिम संस्कृति नियमों और आर्थिक प्रोत्साहनों में परिलक्षित होती है, सामग्री प्रेरणा जोखिम संस्कृति के विकास के स्तर को ध्यान में रखती है।

बैंकों में, जोखिम प्रबंधन पर अक्सर औपचारिक प्रक्रियाओं या अनौपचारिक सिद्धांतों और विश्वासों का वर्चस्व होता है। सबसे सफल वित्तीय कंपनियाँ अपने काम में निम्नलिखित विशेषताओं को प्राप्त करते हुए, दोनों का विकास करती हैं:

जोखिम संस्कृति संगठन में व्याप्त है और कर्मचारियों के कार्यों को निर्धारित करती है;

व्यावसायिक इकाइयों का जोखिम-विवेकपूर्ण व्यवहार;

जोखिम विभागों के कार्यप्रणाली और विशेषज्ञ कार्य को मजबूत करना;

संचार के माध्यम से प्रभाव.

लेकिन जोखिम प्रबंधन के वैश्विक विकास के बावजूद, कई संगठनों ने अभी भी एक संतुलित जोखिम संस्कृति नहीं बनाई है।

निम्नलिखित प्रकार की जोखिम संस्कृतियाँ प्रासंगिक बनी हुई हैं:

1. मात्रा और आय पर ध्यान दें;

2. लाभप्रदता पर ध्यान दें (जेपी मॉर्गन, एचएसबीसी);

3. किसी भी कीमत पर नुकसान से बचना;

4. "रेत में सिर";

5. संतुलित संस्कृति (गोल्डमैन सैक्स)।

जोखिम संस्कृति संगठन के आरंभिक साझेदारी स्वरूप पर आधारित है और लक्षित प्रबंधन निर्णयों और कार्यों के माध्यम से इसे मजबूत किया जाता है:

1. बाजार मूल्य मार्क-टू-मार्केट पर बैलेंस शीट में परिसंपत्तियों और देनदारियों का प्रतिबिंब। आपको जोखिमों को शीघ्रता से प्रबंधित करने और "बाज़ार संबंधी निर्णय" लेने की अनुमति देता है।
2. एक मजबूत जोखिम संस्कृति का आधार संगठनात्मक संरचना है। प्रबंधन समितियाँ उचित अवसरों पर मुद्दों को वरिष्ठ प्रबंधन तक पहुँचाती हैं, और प्रबंधन निर्णयों का दैनिक आधार पर पूरी तरह से मूल्यांकन किया जाता है।
3. जोखिम संस्कृति की नींव साझेदारी की विचारधारा में रखी गई है। प्री-आईपीओ ने कंपनी के प्रदर्शन के बारे में प्रबंधन और कर्मचारियों के बीच स्वामित्व की मजबूत भावना पैदा की।

विकसित जोखिम संस्कृति के सर्वोत्तम अभ्यास का एक उदाहरण गोल्डमैन सैक्स संगठन है।

मूल बातें	कार्यान्वयन
	जोखिम मेट्रिक्स का उपयोग और नियंत्रण सभी स्तरों पर किया जाता है, यह एक उच्च गुणवत्ता वाली जोखिम रिपोर्टिंग प्रणाली है
	- व्यवसाय इकाई प्रदर्शन परिणामों के लिए जिम्मेदार है, बैंक के कॉलेजियम निकाय जोखिमों के आकलन और प्रबंधन के लिए सामूहिक रूप से जिम्मेदार हैं गतिविधि का पैमाना पारिश्रमिक का आधार है
	- सीईओ या शीर्ष प्रबंधक - प्रमुख जोखिम समितियों के सदस्य व्यवसाय और जोखिम विभागों के बीच कर्मचारियों और प्रबंधन का रोटेशन नियंत्रण इकाइयों की स्थिति, प्रतिष्ठा और मुआवज़ा व्यावसायिक इकाइयों के समान ही होता है
	- जोखिम मूल्यांकन प्रणालियों और प्रक्रियाओं में निरंतर सुधार जोखिम समितियाँ प्रतिदिन सर्वोच्च कॉलेजियम निकाय को रिपोर्ट करती हैं

नकारात्मक जोखिम संस्कृति अभ्यास का एक उदाहरण बियर स्टर्न्स (बीएस) है। गोल्डमैन सैक्स (जीएस) के समान साझेदारी प्रणाली के बावजूद, बीएस की संगठनात्मक संरचना अलग-अलग "बंद" ब्लॉकों से बनाई गई थी। कंपनी की गतिविधियों में जोखिमों की समग्रता, उनकी संरचना और परिमाण की कोई स्पष्ट समझ नहीं थी, और मुख्य जोखिम समिति के लक्ष्यों, उद्देश्यों और शक्तियों की भी कोई समझ नहीं थी। एक और अंतर यह था कि जोखिम फ़ंक्शन का उद्देश्य जोखिमों का आकलन और प्रबंधन करने के बजाय धोखाधड़ी की पहचान करना था, और जोखिम प्रबंधन प्रक्रियाओं का उपयोग गंभीर रूप से सीमित था। बीएस फ्रंट ऑफिस ने सौदे करने से पहले सही जोखिम मूल्यांकन नहीं किया।

इसकी मूल बातें और कार्यान्वयन के उदाहरण इस प्रकार हैं:

मूल बातें	कार्यान्वयन
सभी स्तरों पर जोखिम विश्लेषण	- पुराने या गलत मॉडल का इस्तेमाल किया गया जोखिम विश्लेषण मूल्य सत्यापन, जोखिम रिपोर्टिंग की निम्न गुणवत्ता तक सीमित था
नियमों और प्रोत्साहनों का उद्देश्य जोखिम के स्तर को बनाए रखना है	- सीमा प्रणाली और निर्णय लेने के स्तर के बीच स्पष्ट संबंध का अभाव, बिजनेस यूनिट द्वारा सीमाएँ निर्धारित की गईं और बार-बार संशोधित की गईं; निर्णय जोखिम स्तर और सीमा के अनुरूप नहीं हैं
व्यवहार की शैली "ऊपर से" निर्धारित की जाती है, जोखिम विभागों की राय में महत्व और सम्मान होता है	- निर्णय लेने में जोखिमों की राय का कम महत्व; वरिष्ठ प्रबंधन निकायों में जोखिम विभागों का प्रतिनिधित्व नहीं किया गया; जोखिम विभागों के कार्यों को निगरानी और नियंत्रण तक सीमित कर दिया गया मुआवज़े का स्तर, साथ ही स्थिति, फ्रंट ऑफिस की तुलना में काफी कम है
समग्र व्यावसायिक रणनीति को प्रभावित करना, रणनीतिक जोखिमों का संचार करना	- जोखिम उठाने की क्षमता औपचारिक नहीं है अप्रभावी प्रबंधन रिपोर्टिंग और कॉलेजियम निकाय संरचना ने रणनीतिक जोखिम विश्लेषण और निर्णय लेने की प्रक्रियाओं का समर्थन नहीं किया

जोखिम प्रबंधन में सुरक्षा प्रणाली के निर्माण के मॉडल के संबंध में, मुख्य भूमिका पहली पंक्ति को सौंपी गई है। योजनाबद्ध रूप से, सिस्टम इस तरह दिखना चाहिए (रक्षा की तीन पंक्तियाँ):

1. रक्षा की पहली पंक्ति - व्यवसाय:

व्यावसायिक प्रक्रियाओं में निर्मित जोखिम प्रबंधन प्रक्रियाओं को सचेत रूप से और बिना किसी अपवाद के लागू किया जाता है

जोखिम और लाभप्रदता के अनुकूलन को ध्यान में रखते हुए निर्णय लेना

जोखिम उठाने की क्षमता, सीमा और संसाधन प्रतिबंधों का अनुपालन

जोखिम उठाने की जिम्मेदारी.

उदाहरण:खुदरा ऋण में उधारकर्ता का दृश्य मूल्यांकन।

कॉर्पोरेट ऋण देने में - सर्वोत्तम जोखिम प्रोफ़ाइल वाले उधारकर्ताओं की खोज करें, उधारकर्ता/लेन-देन जोखिमों की पूरी पहचान करें।

2. रक्षा की दूसरी पंक्ति - जोखिम:

निर्माण प्रक्रियाएँ, मॉडल, उपकरण

बैंकों द्वारा स्वीकार किए गए जोखिमों की स्वतंत्र जांच

शिक्षा

3. रक्षा की तीसरी पंक्ति - लेखापरीक्षा:

चयनित जोखिम समूहों के लिए प्रबंधन प्रणालियों का व्यापक ऑडिट।

उच्च स्तर की जोखिम संस्कृति को प्राप्त करने के लिए तर्कसंगत दृष्टिकोण की शुरूआत के परिणामस्वरूप, निम्नलिखित होता है:

1. व्यावसायिक इकाइयाँ लेन-देन में वास्तविक जोखिमों की पहचान करने और उन्हें कम करने के लिए पर्याप्त उपाय पेश करने से नहीं डरती हैं। बिजनेस ब्लॉक और रिस्क ब्लॉक के बीच बातचीत साझेदारी के माहौल में होती है।
2. व्यावसायिक इकाइयाँ वास्तविक जोखिम की पहचान में रुचि रखती हैं और जोखिम इकाइयों को जोखिम मॉडल स्थापित करने में मदद करती हैं।

व्यवसाय और जोखिम विभाग अपनी गलतियाँ स्वीकार करने से डरते नहीं हैं और बातचीत के लिए प्रतिबद्ध हैं।

2007 के बंधक संकट से पहले बियर्स स्टर्न्स संयुक्त राज्य अमेरिका में पांचवां सबसे बड़ा निवेश बैंक था। मार्च 2008 में, इसने खुद को दिवालियेपन से पहले की स्थिति में पाया और जेपी मॉर्गन चेज़ द्वारा इसमें समाहित कर लिया गया।

विकल्प संस्कृति	उच्च स्तरीय संस्कृति बिजली दूरी	निम्न स्तर की संस्कृति बिजली दूरी
अधीनस्थों द्वारा अपनी असहमति व्यक्त करने की आवृत्ति
प्रबंधन शैली प्राथमिकता	आदेश	लोकतांत्रिक
धारणा असमानता	लोगों की असमानता	भूमिका असमानता
के प्रति दृष्टिकोण प्रबंधकों	अधीनस्थ अपने नेताओं को "अन्य" लोगों के रूप में देखते हैं, अपने से भिन्न लोगों के रूप में	अधीनस्थ अपने वरिष्ठ प्रबंधन को उनके जैसे ही लोगों के रूप में देखते हैं
उपलब्धता नियमावली	वरिष्ठ प्रबंधन अनुपलब्ध	वरिष्ठ अधिकारी उपलब्ध हैं
कानून के प्रति दृष्टिकोण	आदेशों पर चर्चा नहीं की गई है: सही से पहले हो सकता है	किसी संगठन में अधिकार को बल की अपेक्षा प्राथमिकता दी जाती है।
संरचना संगठनों	बहुस्तरीय, केन्द्रीकरण की ओर प्रवृत्ति	सपाट, विकेन्द्रीकरण की ओर प्रवृत्ति
प्रबंधन का आकार	बड़ी संख्या में प्रबंधन और पर्यवेक्षी कर्मचारी	प्रबंधन टीम छोटी है
वेतन भेदभाव		काफी छोटा
निचले स्तर के श्रमिकों की योग्यताएँ
श्रमिकों एवं कर्मचारियों की स्थिति	नीले कॉलर वाले श्रमिकों की तुलना में सफेदपोश श्रमिकों का दर्जा ऊंचा होता है	श्रमिकों को कर्मचारियों के समान दर्जा प्राप्त है

3. अनिश्चितता से बचने की इच्छा . किसी दिए गए देश में लोग किस हद तक असंरचित स्थितियों के विपरीत संरचित स्थितियों को प्राथमिकता देते हैं। संरचित स्थितियाँ व्यवहार करने के स्पष्ट और सटीक नियमों वाली स्थितियाँ हैं। इन नियमों को परंपराओं द्वारा औपचारिक या समर्थित किया जा सकता है। उच्च स्तर की अनिश्चितता से बचाव वाले देशों में, लोग अत्यधिक चिंता और चिंता, बुखार से भरा काम या "आपातकाल" प्रदर्शित करते हैं।

उच्च स्तर की अनिश्चितता से बचाव वाले संगठनों में, प्रबंधक विशिष्ट मुद्दों और विवरणों पर ध्यान केंद्रित करते हैं, कार्य-उन्मुख होते हैं, और जोखिम भरे निर्णय लेना और जिम्मेदारी लेना पसंद नहीं करते हैं। अनिश्चितता से बचने की उच्च इच्छा वाले देशों में, प्रचलित राय यह है कि "हमारा नहीं और असामान्य" सब कुछ खतरनाक है।

टेबल तीन

अनिश्चितता से बचाव के उच्च और निम्न स्तर वाली संस्कृतियों की विशेषताएं

विकल्प संस्कृति	निम्न स्तर की संस्कृति अनिश्चितता परिहार	उच्च स्तरीय संस्कृति अनिश्चितता परिहार
समय के प्रति दृष्टिकोण	कर्मचारी वर्तमान समय में जीने की इच्छा रखते हैं	कर्मचारी भविष्य को लेकर काफी चिंतित हैं
पसंदीदा संगठन का आकार	श्रमिक छोटे संगठन पसंद करते हैं	कर्मचारी बड़े संगठनों को प्राथमिकता देते हैं
मध्य प्रबंधकों की आयु	युवा	मध्य और वृद्ध
लक्ष्य प्राप्त करने की प्रेरणा	टिकाऊ
सफलता के प्रति दृष्टिकोण	सफलता की आशा है	विफलता का भय
जोखिम लेने की इच्छा
पसंदीदा कैरियर प्रकार	विशेषज्ञ कैरियर की अपेक्षा प्रबंधकीय कैरियर को प्राथमिकता	प्रबंधकीय कैरियर की अपेक्षा विशेषज्ञ कैरियर को प्राथमिकता देना
योग्यता सिर	प्रबंधक कोई प्रबंधन विशेषज्ञ नहीं है	प्रबंधक को प्रबंधन के क्षेत्र में विशेषज्ञ, विशेषज्ञ होना चाहिए
के प्रति दृष्टिकोण संघर्ष	किसी संगठन में संघर्ष को एक स्वाभाविक स्थिति के रूप में देखा जाता है	संगठन में संघर्ष अवांछनीय
श्रमिकों के बीच प्रतिस्पर्धा	सामान्य और उत्पादक घटना	प्रतिस्पर्धा का स्वागत नहीं है
विरोधियों से समझौता करने की इच्छा
कार्यस्थल पर अनिश्चितता के लिए तैयारी

4. "पुरुषत्व - स्त्रीत्व" . जी. हॉफस्टेड मर्दवाद (पुरुषत्व) को उस डिग्री के रूप में परिभाषित करते हैं जिस तक समाज में प्रमुख मूल्य दृढ़ता, मुखरता, पैसा कमाना और चीजें प्राप्त करना (भौतिकवाद) हैं और लोगों की देखभाल को अधिक महत्व नहीं देते हैं। यह नारीवाद को उस डिग्री के रूप में परिभाषित करता है जिसमें लोगों के बीच संबंध, दूसरों की देखभाल और जीवन की समग्र गुणवत्ता को समाज में प्रमुख मूल्य माना जाता है।

ओमारोवा ज़िम्फिरा नसरुतदीनोव्ना, एनोवो "मॉस्को यूनिवर्सिटी ऑफ़ ह्यूमैनिटीज़ एंड इकोनॉमिक्स" उत्तरी शाखा, कोर्याज़्मा के वरिष्ठ व्याख्याता [ईमेल सुरक्षित]

एक मजबूत जोखिम संस्कृति विकसित करने की अवधारणा

सार। एक एकीकृत जोखिम प्रबंधन प्रणाली के अभिन्न अंग के रूप में जोखिम संस्कृति विकसित करने के महत्व को प्रमाणित किया गया है। एक जोखिम संस्कृति के विकास के लिए एक अवधारणा विकसित की गई है जो संगठनों की वित्तीय स्थिरता और प्रतिस्पर्धात्मकता में सुधार करने में मदद करती है। कॉर्पोरेट जोखिम संस्कृति के स्तर निर्धारित किए गए हैं। जोखिम संस्कृति के उच्च और निम्न स्तर के अनुरूप प्रमुख तत्वों की पहचान की गई है। घरेलू संगठनों की एक मजबूत जोखिम संस्कृति को बढ़ाने और विकसित करने के लिए सिफारिशें दी गई हैं: मुख्य शब्द: जोखिम प्रबंधन, जोखिम संस्कृति, जोखिम संस्कृति का स्तर, विकास अवधारणा, मजबूत जोखिम संस्कृति।

आर्थिक दक्षता और व्यावसायिक स्थिरता बढ़ाने के लिए जोखिम प्रबंधन वर्तमान में दुनिया भर में सबसे महत्वपूर्ण उपकरणों में से एक बन रहा है। आधुनिक आर्थिक परिस्थितियों में घरेलू कंपनियों को गतिविधि के विभिन्न क्षेत्रों में जोखिमों को तुरंत रोकने, पहचानने और प्रबंधित करने की आवश्यकता होती है। हम आधुनिक तरीकों के बारे में बहुत बात करते हैं। कंपनियों में जोखिम प्रबंधन के लिए नए उपकरण और फैशनेबल दृष्टिकोण। लेकिन हम जोखिम प्रबंधन के एक बहुत ही महत्वपूर्ण और अभिन्न तत्व - जोखिम प्रबंधन संस्कृति - पर ध्यान नहीं देते हैं। सभी जोखिम प्रबंधन दृष्टिकोण इस हद तक प्रभावी होते हैं कि संगठन में जोखिम प्रबंधन संस्कृति विकसित होती है और किसी कंपनी को लगातार बदलते परिवेश में सफलतापूर्वक विकसित करने के लिए जोखिम प्रबंधक इस संस्कृति के विकास में महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं जोखिम प्रबंधन प्रणाली में लगातार सुधार करना और एक मजबूत जोखिम संस्कृति के सिद्धांतों के अनुसार कार्य करना आवश्यक है।

जोखिम संस्कृति विकसित करने की समस्या ऊपर से, कंपनी प्रबंधन की ओर से जोखिम प्रबंधन के कमजोर समर्थन में निहित है। प्रबंधन कार्यान्वयन के महत्व को समझ सकता है, लेकिन हर कोई यह नहीं समझता है कि प्रक्रिया को लगातार समर्थन, संसाधनों, ऊर्जा और वित्त से पोषित करने की आवश्यकता है।

कंपनी के लाइन मैनेजर जोखिमों के बारे में जानकारी साझा करने में बहुत रुचि नहीं रखते हैं। जोखिम प्रबंधकों को ऐसी जानकारी का खुलासा करने के लिए कर्मचारियों की अनिच्छा को दूर करना होगा, क्योंकि "जोखिम" शब्द को कई लोगों द्वारा नकारात्मक रूप से माना जाता है और यदि यह जोखिम स्वयं प्रकट होता है तो वे जिम्मेदारी लेने से डरते हैं। एक और समस्या इस तथ्य से संबंधित है कि जोखिम को अलग तरह से माना जाता है प्रत्येक व्यक्ति द्वारा: जोखिमों की कोई समान शब्दावली और वर्गीकरण नहीं है। सभी को एक ही भाषा बोलना शुरू करने के लिए हमें एक लंबा रास्ता तय करना होगा। एक जोखिम प्रबंधन संस्कृति विकसित की जा सकती है और होनी भी चाहिए। प्रभावी जोखिम प्रबंधन का मार्ग एक मजबूत जोखिम संस्कृति के निर्माण से होकर गुजरता है। एक विकसित जोखिम संस्कृति आज किसी संगठन की व्यावसायिक सफलता के प्रमुख कारकों में से एक है। संस्कृति को पूरे संगठन में व्याप्त होना चाहिए - जोखिम प्रबंधन में संगठन में सभी को शामिल करना चाहिए। जोखिम संस्कृति क्या है? जोखिम संस्कृति जोखिम प्रबंधन के क्षेत्र में मूल्यों, विश्वासों, सिद्धांतों और ज्ञान की एक प्रणाली है, जिसे संगठन के सभी कर्मचारियों द्वारा पदानुक्रम के सभी स्तरों पर साझा किया जाता है। जोखिम संस्कृति का विकास एक बहुत ही महत्वपूर्ण, लंबा और जटिल मार्ग है। जोखिम संस्कृति के विकास की अवधारणा में कार्य के 5 क्षेत्र शामिल हैं (तालिका 1) एक मजबूत जोखिम संस्कृति के विकास की अवधारणा

दृष्टिकोण कार्य की दिशा निदान जोखिम संस्कृति के वर्तमान स्तर का आकलन करना, जोखिम संस्कृति के कमजोर विकास के कारणों की पहचान करना, एक मजबूत जोखिम संस्कृति के तत्व जोखिम संस्कृति के उच्च और निम्न स्तर के अनुरूप तत्वों का निर्धारण करना

जोखिम संस्कृति विकास कार्यक्रम जोखिम संस्कृति के विकास के लिए सिफारिशें, जोखिम सिद्धांत और व्यवहार मॉडल में कर्मचारियों को प्रशिक्षण देना जो जोखिम संस्कृति के दृष्टिकोण से उनकी स्थिति की परवाह किए बिना सभी कर्मचारियों के लिए लक्षित हैं, संगठन की एक मजबूत प्रबंधन संस्कृति का परिचय। जोखिम संस्कृति के स्तर में परिवर्तन की निगरानी के लिए एक प्रणाली

कार्यान्वयन के परिणाम कंपनी की गतिविधियों में एक मजबूत जोखिम संस्कृति विकसित करने की अवधारणा का एकीकरण

एक मजबूत जोखिम संस्कृति विकसित करने की प्रस्तुत अवधारणा का उद्देश्य, सबसे पहले, बिना किसी अपवाद के किसी भी क्षेत्र में किसी भी संगठन के सभी कर्मचारियों की सोच को मौलिक रूप से बदलना है। जैसे ही प्रत्येक कर्मचारी (एक सामान्य कर्मचारी से लेकर किसी भी स्तर के प्रबंधक तक) यह समझना शुरू कर देता है कि यह वह है जो संगठन को जोखिमों से बचाता है और जोखिम का कुल स्तर उसके द्वारा लिए गए निर्णयों पर निर्भर करता है, ये संगठन अजेय हैं - वे किसी भी झटके या धमकी से नहीं डरते। प्रत्येक संगठन में जोखिम संस्कृति के विभिन्न स्तर होते हैं। कॉर्पोरेट जोखिम संस्कृति के 2 स्तरों के बीच अंतर करना आवश्यक है: उच्च और निम्न। जैसा कि हाल के अध्ययनों से पता चलता है, घरेलू कंपनियों के केवल 6% सर्वेक्षण किए गए कर्मचारी कॉर्पोरेट जोखिम संस्कृति के स्तर को उच्च मानते हैं, अधिकतम स्कोर को ध्यान में रखते हुए, 80% उत्तरदाता अपनी कंपनी में जोखिम संस्कृति के विकास के स्तर को "मजबूत संस्कृति" मानते हैं संगठन के मुख्य (मूल) मूल्यों की विशेषता, जिनका गहन समर्थन किया जाता है, स्पष्ट रूप से परिभाषित और व्यापक रूप से वितरित किए जाते हैं। किसी संगठन के जितने अधिक सदस्य इन मूल मूल्यों को साझा करते हैं, उनके महत्व को पहचानते हैं और उनके प्रति प्रतिबद्ध होते हैं, संस्कृति उतनी ही मजबूत होती है। अपने सदस्यों के बीच विचारों (अवधारणाओं) के निरंतर आदान-प्रदान की विशेषता वाले युवा संगठनों या संगठनों की संस्कृति कमजोर होती है। ऐसे संगठनों के सदस्यों के पास आम तौर पर स्वीकृत मूल्यों को बनाने के लिए पर्याप्त साझा अनुभव नहीं होता है। हालाँकि, स्थिर कार्यबल वाले सभी परिपक्व संगठनों में एक मजबूत संस्कृति की विशेषता नहीं होती है: संगठन के मूल मूल्यों को लगातार बनाए रखा जाना चाहिए। चित्र 1 उच्च स्तर की जोखिम संस्कृति के अनुरूप प्रमुख तत्वों को दर्शाता है। उच्च जोखिम संस्कृति के 4 प्रमुख तत्व हैं: सम्मान, जोखिम के मुद्दों पर प्रभावी ढंग से और खुले तौर पर सहयोग करने की क्षमता; जो सही है उसे जानने और करने की जागरूकता। जोखिम के दृष्टिकोण;व्यवस्थित रूप से प्रतिक्रिया देना और उभरते खतरों और जोखिमों पर ध्यान देना;जोखिमों के बारे में जानकारी और विचारों का स्वतंत्र रूप से और शीघ्रता से आदान-प्रदान करने में पारदर्शिता।

चित्र 1 कॉर्पोरेट जोखिम संस्कृति का उच्च स्तर

व्यवहार में, उच्च स्तर की जोखिम संस्कृति वाले संगठनों में, जोखिम प्रबंधन हर चीज में व्याप्त है: प्रक्रियाएं, सिस्टम, प्रबंधन निर्णय, मॉडल, आदि। साथ ही, प्रत्येक सामान्य कर्मचारी प्रत्येक प्रकार के जोखिम के लिए जोखिम प्रबंधन में अपनी भूमिका समझता है; जोखिम परिणामों के मॉडलिंग के लिए उचित जोखिम प्रबंधन विधियों और प्रौद्योगिकियों का उपयोग किया जाता है, कर्मचारी उभरते जोखिमों पर खुले तौर पर चर्चा करने से डरते नहीं हैं, संगठन जिन मुख्य जोखिमों के संपर्क में है, उनकी सामूहिक समझ बनाए रखी जाती है और निगरानी की जाती है, और यहां तक ​​कि जोखिमों से संबंधित किसी भी स्थिति की रिपोर्ट भी की जाती है। यदि यह महत्वहीन लगता है, क्योंकि संभावित समस्याओं का समय पर पता लगाना या त्रुटियों की पहचान हमें संभावित नकारात्मक परिणामों को कम करने की अनुमति देती है, तो कंपनी की एक मजबूत जोखिम संस्कृति का गठन कर्मचारियों के कार्यों के क्रम और उनकी दैनिक गतिविधियों में कुछ निर्णयों को अपनाने को निर्धारित करता है मौजूदा जोखिमों को ध्यान में रखते हुए, उच्च स्तर की जोखिम संस्कृति वाले संगठनों में संरचनात्मक इकाइयां जोखिमों की मालिक हैं और जोखिमों के स्तर को पहचानने, विश्लेषण करने, प्रबंधन करने, कम करने और प्रमुख जोखिमों पर रिपोर्ट तैयार करने के लिए जिम्मेदार हैं।

एक मजबूत संस्कृति कर्मचारी व्यवहार की स्थिरता निर्धारित करती है। कर्मचारी स्पष्ट रूप से जानते हैं कि उन्हें किस व्यवहार का पालन करना चाहिए। संगठन में गतिविधियों की पूर्वानुमेयता, सुव्यवस्था और निरंतरता उच्च औपचारिकता के माध्यम से बनती है। एक मजबूत संस्कृति बिना किसी दस्तावेज़ीकरण या वितरण के समान परिणाम प्राप्त करती है। इसके अलावा, एक मजबूत संस्कृति किसी भी औपचारिक संरचनात्मक नियंत्रण से अधिक प्रभावी हो सकती है। किसी संगठन की संस्कृति जितनी मजबूत होगी, कर्मचारियों के व्यवहार को नियंत्रित करने के लिए औपचारिक नियमों और विनियमों को विकसित करने के लिए प्रबंधन को उतना ही कम ध्यान देने की आवश्यकता होगी। यह सब उस कर्मचारी के अवचेतन में होगा जो संगठन की संस्कृति को स्वीकार करता है कम जोखिम संस्कृति निम्नलिखित तत्वों से मेल खाती है (चित्र 2): इनकार - जोखिम के मुद्दों पर संचार का निम्न स्तर; प्रेरणा की कमी - खराब समझ। संगठनात्मक पदानुक्रम के सभी स्तरों पर जोखिमों का; प्रतिरोध - बुरी खबर का डर, जोखिम प्रबंधन के क्षेत्र में गलतियाँ करना;अलगाव - धीमापन, उदासीनता, अप्रभावी जोखिम नियंत्रण प्रणाली।

चित्र 2 कॉर्पोरेट जोखिम संस्कृति का निम्न स्तर

निम्न स्तर की जोखिम संस्कृति वाले संगठनों में, जोखिम प्रबंधन को जोखिम प्रबंधकों के औपचारिक निष्कर्षों और सिफारिशों तक सीमित कर दिया जाता है, जिन्हें अक्सर व्यावसायिक निर्णय लेने में वोट देने का अधिकार नहीं होता है, ऐसे संगठनों में, एक नियम के रूप में, निम्न स्तर होता है जोखिम प्रबंधन प्रक्रिया में कर्मचारियों की भागीदारी के कारण, संरचनात्मक इकाइयाँ भाग लेने और जिम्मेदारी लेने के लिए निष्क्रिय या अनिच्छुक हैं या जोखिम प्रबंधन में अपनी भूमिका को पूरी तरह से नहीं समझती हैं, एक नियम के रूप में, जोखिम प्रबंधन की जिम्मेदारी एक अलग कार्यात्मक सेवा को हस्तांतरित की जाती है, और अन्य व्यावसायिक इकाइयाँ इस कार्य को त्याग देती हैं, इस संबंध में, कुछ जोखिम अनिवार्य रूप से दृष्टि से ओझल हो जाते हैं, जिसके विनाशकारी परिणाम हो सकते हैं। एक मजबूत जोखिम संस्कृति विकसित करने के लिए, निम्नलिखित सिफारिशों को लागू करना आवश्यक है:  कर्मचारियों में ऐसा व्यवहार विकसित करें जिसमें वे खुले तौर पर शामिल हों मौजूदा और संभावित जोखिमों पर चर्चा करना और उनका जवाब देना; दूसरों के जोखिमों और जोखिम भरे व्यवहार को अनदेखा करना और उनके प्रति असहिष्णुता का आंतरिक रवैया बनाना; जोखिम प्रबंधन के लिए पद्धतिगत दृष्टिकोण का विकास और कार्यान्वयन; जोखिम के क्षेत्र में कंपनी के कार्यों का समन्वय; प्रबंधन; जोखिम प्रबंधन मुद्दों पर कंपनी के प्रभागों का परामर्श और पद्धतिगत समर्थन; जोखिम प्रबंधन मुद्दों पर कर्मचारियों का प्रशिक्षण; जोखिम प्रबंधन कार्य योजना के संरचनात्मक प्रभागों के कार्यान्वयन की निगरानी; आंतरिक लेखापरीक्षा सेवा; जोखिम प्रबंधन प्रणाली में सुधार के लिए उपायों का विकास और कार्यान्वयन। संक्षेप में, हम निम्नलिखित निष्कर्ष निकाल सकते हैं, जोखिम प्रबंधन संस्कृति का विषय आज जोखिम प्रबंधन में शायद सबसे महत्वपूर्ण है। जोखिम संस्कृति एकीकृत जोखिम प्रबंधन प्रणाली का एक अभिन्न अंग है। एक मजबूत जोखिम प्रबंधन संस्कृति कंपनियों की मौजूदा और भविष्य के जोखिमों की पहचान करने, विश्लेषण करने, खुले तौर पर चर्चा करने और प्रतिक्रिया देने की सामूहिक क्षमता का निर्माण करती है।

यह स्पष्ट है कि जोखिम संस्कृति विकसित करने के लिए, कार्य संस्कृति के सिद्धांतों को उद्देश्यपूर्ण ढंग से बदलना और उन्हें सक्रिय रूप से लागू करना आवश्यक है, साथ ही जोखिम प्रबंधन के क्षेत्र में कार्यों और जिम्मेदारियों के संदर्भ में जिम्मेदारी को मजबूत करना आवश्यक है। यदि किसी संगठन में एक मजबूत जोखिम संस्कृति है, तो उसके कर्मचारी उन मुद्दों और समस्याओं को उठाने से डरते नहीं हैं जिनका वे हर दिन सामना करते हैं। ऐसी संस्कृति के भीतर, यह समझ होती है कि कर्मचारी अपनी गलतियों से लाभ उठा सकता है, जो अक्सर अपना काम अधिक नवीन या रचनात्मक तरीके से करने की कोशिश का परिणाम हो सकता है।

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